UTBILDNINGSDEPARTEMENTETS SKRIFTSERIE RAPPORT 4. Lärande ledare. Ledarskap för dagens och framtidens skola

UTBILDNINGSDEPARTEMENTETS SKRIFTSERIE RAPPORT 4 Lärande ledare Ledarskap för dagens och framtidens skola

Lärande ledare Ledarskap för dagens och framtidens skola UTBILDNINGSDEPARTEMENTETS SKRIFTSERIE RAPPORT 4 LÄRANDE LEDARE 1

Denna rapport kan beställas från Utbildningsdepartementet på fax: 08-723 11 92, e-post: info.order@education.ministry.se Rapporten har nr 4 i Utbildningsdepartementets skriftserie, ISSN 1650-3317 Grafisk design: Jupiter Reklam AB Original: Informationsfunktionen, Utbildningsdepartementet Foto omslag: Anna Skoog Illustrationer: Burhan Misirli Papper: Scandia 2000 Tryck: Bulls tryckeri AB, augusti 2001. 2 LÄRANDE LEDARE

Förord Inom Utbildningsdepartementet inrättades i december 1999 en expertgrupp kring skolledarfrågor (U2000:A). Arbetsgruppen var föranledd av att skolledarnas arbetssituation och förändrade arbetsuppgifter under långt tid varit föremål för uppmärksamhet från olika håll. Bl.a. hade Statens skolverk genomfört en kvalitetsgranskning av rektor som styrfunktion i en decentraliserad skolorganisation. Granskningsrapporten överlämnades till regeringen i januari 1999. Rapporten visade att skolledare på vissa håll inte har tillräckligt goda förutsättningar att leda det pedagogiska arbetet. Granskningsrapporten konstaterade att åtgärder behöver vidtas på både lokal och statlig nivå. Expertgruppen har arbetat utåtriktat och öppet. Vi har eftersträvat dialog med så många som möjligt verksamma inom skolans område. Under vårt arbete har vi mött över 2000 personer och diskuterat synen på dagens och det framtida ledarskapet med ett stort antal rektorer, förvaltningschefer och förtroendevalda nämndledamöter i kommunerna. Detta har skett bl.a. vid ett stort antal konferenser, seminarier och liknande där vi fått ta emot många värdefulla synpunkter på rektorernas arbete och arbetssituation. Expertgruppen har valt att fokusera på rektor som ledare i en lärande organisation. Det ledarskap som expertgruppen förordar får konsekvenser i olika avseenden när det gäller ledning, styrning och organisation i kommunerna. Expertgruppen redovisar vissa konsekvensbeskrivningar av det ledarskap vi förordar och utgår i övrigt ifrån att innehållet i rapporten kommer att ligga till grund för diskussion och åtgärder på både nationell och kommunal nivå. Vi menar att alla verksamma inom skolans område, på alla nivåer, i högre grad än nu måste göras delaktiga i arbetet med att utveckla skolan. Här behövs ett ständigt fortgående samtal som bl.a. berör samhällssyn, människosyn och kunskapssyn och har bäring rakt in i det nationella uppdraget. En gemensam syn ger förutsättningar för att uppdraget till rektor blir tydligt och användbart. Det bör också till en större förståelse om behovet av mer tid för dialog och lärande mellan medarbetare, rektor, förvaltningsledning och förtroendevalda nämndledamöter. Det lokala stödet relaterat till uppdraget behöver ökas. Expertgruppens skrivelse är ett förslag till hur rektorsskapet för skolans verksamhet kan förbättras. Det är inget färdigt och enkelt verktyg som i en hast löser frågan om ledarskapet. Förslaget kräver för att förverkligas att parterna för skolans verksamhet, stat, kommunerna och de fackliga organisationerna samlas till en fortgående dialog om skolans ledarskap. I detta sammanhang är vår skrivelse ett bidrag och underlag för sådana samtal. Expertgruppen svarar själv för innehållet i rapporten. Slutligen vill jag tacka mina medarbetare i expertgruppen och alla kommuner som vi fört diskussioner med för ett spännande, lärorikt och roligt arbete. Stockholm i augusti 2001 Nils-Erik Söderqvist Riksdagsledamot (s) och ordförande i gruppen LÄRANDE LEDARE 3

Innehåll Förord...3 Inledning...5 Tänk dig en skola som...5 Bakgrund...8 Rektor som styrfunktion i en decentraliserad skolorganisation Skolverkets kvalitetsgranskning 1998...8 Expertgrupp tillsätts... 9 Expertgruppens sammansättning...9 Rapportens innehåll...10 Ett demokratiskt, lärande och kommunikativt ledarskap...11 Det demokratiska ledarskapet...11 Det lärande ledarskapet...12 Det kommunikativa ledarskapet...12 Skolans uppdrag...14 Samhällsuppdraget...14 Läroplans- och kursplaneuppdraget...16 Rektorsuppdraget...16 Rektorsuppdraget idag...16 Rektorsuppdragets komplexitet...17 Läraruppdraget idag...18 Mål- och resultatstyrningen hur var det tänkt och hur blev det?...19 Kvalitetsutveckling av den egna verksamheten...21 Ett ledarskap grundat på förståelse och värderingar...22 Rektor och värdegrunden...23 Skolan som lärande organisation...26 Den lärande organisationen...27 Förståelse...27 Reflektion...27 Dialog...28 Arbetet i en lärande organisation...28 Lärares lärande...28 Rektors lärande...29 Kompetensutveckling...30 Uppföljning, utvärdering...30 Lärkultur kräver samarbete...31 Lärande ledare ledarskap för dagens och framtidens skola...32 Att styra genom uppdrag...33 Rektor som chef och ledare...33 Rektors omvärld det demokratiska, lärande och kommunikativa ledarskapet...35 Rektor som den lärande ledaren...35 Den lärande ledaren möter sina lärare...37 Den lärande ledaren möter eleverna och föräldrarna...38 Den lärande ledaren möter sitt lokala stöd...38 Utbildning, kompetensutveckling och rekrytering av rektorer...40 Utbildning av rektorer...40 Kompetensutveckling av rektorer...42 Rekrytering av rektorer...43 Slutord...44 Bilaga 1...45 Bilaga 2...47 Bilaga 3...48 4 LÄRANDE LEDARE

Inledning Expertgruppens vision om dagens och framtidens ledarskap presenteras inledningsvis. Visionen omfattar rektorer och andra ledare inom förskola, fritidshem, skola och vuxenutbildning. Tänk dig en skola som Tänk dig en skola som antagit de utmaningar som utvecklingen i vår omvärld och senare års utbildningsreformer kräver. En sådan skola styrs av en lokal styrelse i vilken många olika intressenter ingår. Där finns lärare, elever, föräldrar, förtroendevalda, representanter för allmänheten i skolans upptagningsområde och givetvis rektor. I en ständig dialog samtalar rektor med den lokala styrelsen om vad som sker på skolan, om framgång med olika utvecklingsprojekt likväl som om de problem som finns. Den lokala styrelsen lämnar sina synpunkter och fattar de övergripande viktiga besluten som sedan förs vidare till alla verksamma vid skolan genom direkt dialog och i olika former av möten och webbaserad kommunikation. Återkopplingen sker snabbt och alla berörda vet vad som gäller. Den lokala styrelsen har ett gott samarbete med skolans medarbetare och deltar i upplägg av uppföljningar och utvärderingar. Resultaten analyseras gemensamt och åtgärdsplaner upprättas. Ett kännetecken är att även misstag och motgångar ses som tillfällen till lärdom och leder till förändring. Styrelsen har också en viktig roll när det gäller rekryteringen av ny personal. En anställningsgrupp tillsätts inför varje nyanställning och diskussioner om vilken kompetensprofil den nye medarbetaren ska ha vägs noga mot den personal som redan finns. Speciellt noga är anställningsgruppen när det gäller de sökandes värdegrund. Har den sökande tänkt och reflekterat kring begreppet skolans värdegrund? Hur tänker den sökande kring lärande? Hur ser den sökande på sitt uppdrag? Vi har besökt en sådan skola. Redan i entrén till skolan kan varje besökare läsa fyra punktsatser, som är en sammanfattning av skolans värdegrund. Denna upprepas sedan på olika ställen i skolan i form av tavlor på väggarna. Vi arbetar för att alla ska visa hänsyn och respekt för varandra. Vi arbetar för att ge alla en god arbetsmiljö med ett positivt klimat för lärande. Vi arbetar för och månar om allas integritet och självförtroende. Vi arbetar för att alla ska uppleva trygghet och ha goda relationer till samtliga vid skolan. En besökare märker snabbt att dessa mål är viktiga för alla i skolan. I ett av rummen ser vi elever som sitter vid datorer och skriver. De arbetar i grupp med en uppgift. Andra försöker beskriva vad de upplevt vid ett studiebesök på kommunens äldrecenter genom att uttrycka sina känslor efter besöket i olika bilder. Det är först då, efter några minuter i rummet, som vi upptäcker att det inte finns någon lärare eller annan vuxen närvarande. Läraren har tillfälligt följt en tredje grupp till arbete i skolans bibliotek. Alla verkar respektera varandra och är fångade i sitt lärande som de planerat tillsammans med läraren. Efter en kort stund på skolan inser vi att värdegrunden verkligen lever i vardagen. Personalens förhållningssätt visar på en genomtänkt syn som tydligt är förankrad i skolans värdegrund. Undervisningen är individuellt anpassad och tar sin utgångspunkt i elevernas förförståelse. Det märks också att alla elever är LÄRANDE LEDARE 5

lika mycket värda och att alla respekteras. Vi ser att alla elever får stöd att växa i sitt eget lärande. Stödet skiftar beroende på de olika förutsättningar och behov som eleverna har. Känslan som sprider sig är att på denna skola ses alla som medarbetare, såväl personal som elever. Det blir särskilt uppenbart när vi ser en elev förklara för läraren hur man kan hitta genvägar på webben. Personalen visar dock mycket tydligt sitt vuxenansvar och agerar alltid så att det framgår att eleverna är i centrum för verksamheten. Det ger en härlig känsla i maggropen, när vi återigen ser en elev som delger sina kunskaper om fåglar till en lärare och sina kamrater. Det syns hur miljön tillåter dialog och eleven växer när hon berättar om den tidiga morgonen ute vid fågelsjön. Kunskap och färdigheter är något eleverna är stolta över, men framför allt är de mycket nyfikna och de frågar hela tiden om olika saker. De intresserar sig också mycket för vilka som besöker deras skola. Vi får frågor och de av oss som ger de intressantaste svaren får följdfrågor. Det känns att vi är i en skola som har lyckats sätta lärandet i centrum. Alla som verkar i skolan har insett att lärande sker överallt, i skolan, på rasten, på fritiden samt även genom tillfälliga besökare vid skolan. En annan känsla får vi när vi tar del av en konflikt som ytterst handlar om förtroende. Vi bevittnar en diskussion mellan en lärare och en elev om en skriftlig uppgift som eleven har lämnat in. Läraren menar att eleven har hämtat innehållet från Internet utan att ange källan. Eleven hävdar att han hämtat sina kunskaper från flera olika källor och att han inte har skrivit av direkt från Internet. Upprörda känslor vittnar om att det kommer att krävas såväl tid, mod som engagemang för att de inblandade ska ta itu med detta dilemma. Det finns en ambition att lära av det som har hänt. Det är eleverna som visar oss runt när vi vandrar genom skolan på den traditionella rundturen till alla lokaler. Vi, som har rektor i vår grupp, ser hur rektor hälsar på alla och ofta säger något uppmuntrande. Eleverna vill visa oss vissa företeelser och rektor betonar att det är viktigt att vi besöker alla grupperna. Det finns nämligen få arbetsgrupper som vi kan kalla klasser i den traditionella meningen. Vi ser lärare som arbetar på ett mycket varierat och anpassat sätt med eleverna. Lärarna säger att deras huvuduppgift är att ge eleverna inspiration och handledning i deras sökande efter kunskap dvs. att underlätta elevernas framgång i lärandet. Denna uppgift kan också beskrivas som ett ledarskap att vara ledare för elevernas lärande. Lärarna säger till oss att det innebär en tyngdpunktsförskjutning från traditionell kunskapsförmedling till att skapa lärande situationer för eleverna. Vi ser lärare som är ämnesexperter, föreläsare, mentorer, handledare, examinatorer, utvärderare, metodutvecklare, sektorsansvariga, medmänniskor, projektledare, ansvariga för särskilt stöd till elever som för tillfället är i behov av extra stöd samt alla andra roller. Vad ligger bakom den här skolans framgång? En förklaring är troligen att rektor och lärare har ett stort engagemang för sitt uppdrag. Rektor förklarar sin idé om ledarskapet för oss. Det är viktigt med ett ledarskap som stöder medarbetarna samtidigt som medarbetarnas föreställningar om lärande och undervisning ständigt utmanas. Det är en svår balansgång som hela tiden kräver att rektor själv är lärande i relation till skolans uppdrag och de utmaningar som följer av uppdraget. Rektor vill vara en förebild för sina medarbetares lärande och menar att i en lärande organisation sker en ständig utveckling av verksamheten. Det är viktigt för utvecklingen, menar rektor, att alla medarbetare tar ett kvalitetsansvar, kommunicerar och reflekterar med varandra om handlingsutrymmet för arbetet. Målstyrningen som ledningsstrategi är på väg mot en lärande organisation. Vi är inte där än, säger rektor, men vi är på väg mot något nytt! Rektor menar att det är viktigt att utveckla och tillämpa vad rektor 6 LÄRANDE LEDARE

kallar ett demokratiskt, lärande och kommunikativt ledarskap. Vi får klart för oss att ledaren och medarbetarna på skolan vi besöker har en djup kunskap om och förståelse av uppdraget. Rektor bedriver ett tydligt och aktivt ledarskap. Rektor uttrycker höga förväntningar på och har stor tilltro och tillit till sina medarbetare och deras kunskap och kompetens. Förväntningar är, till skillnad från krav, oftast av positiv karaktär och utmanar till förbättring. Rektor påpekar vid flera tillfällen att, för att lyckas leda och utveckla en skola som vilar på demokratins grund, måste det vara klart för alla medarbetare att rektor identifierar sig med och är bärare av läroplanernas värdegrund samt ser till att värdegrundens perspektiv och dimensioner tydligt genomsyrar arbetet med skolans verksamhet. Rektor säger att det allt oftare uppstår situationer där värdekonflikter uppkommer. Vi följer rektor på ett möte med ledarna i de olika arbetslagen, som rektor i stället benämner lärlag, för att på så sätt markera att skolan är på väg mot en lärande organisation. Eleverna utgör den gemensamma basen för lärlagens organisation. Lärlagen är införstådda med skolans vision och utgör på så sätt en viktig kugge i den lärande organisationen. Ledarna för lärlagen redogör för den senaste veckans arbete. De första tre lärlagen har bara framgång i arbetet att redovisa. Rektor uppmuntrar och det märks att det finns en vana i att ta emot en värdering av uträttat arbete. Den fjärde ledaren har dock svårigheter att få lärlaget att arbeta på ett sätt som gynnar skolutvecklingen. Av beskrivningen framgår att personalen traditionellt delar upp arbetet mellan sig samt att arbetet inte alltid har ett målorienterat perspektiv. Rektor lyssnar uppmärksamt och betonar att nu har samtliga i verksamheten ett problem. Den diskussion som följer fokuserar och reflekterar kring tidigare erfarenheter av motstånd som funnits vid skolan och frågorna kring situationen är många fler än svaren på hur den ska lösas. Vi har hamnat mitt i ett vardagligt lärande där inget facit finns och där synsättet är att de berörda tillsammans måste diskutera sig fram till en lösning. När mötet är över säger rektor till oss att rektor aldrig får överge det självstyrande lärlaget utan hela tiden finnas närvarande för att stödja och utmana. Ledarskapet måste alltid vara ett stöd för att utveckla arbetslaget till ett lärlag som ska välja att gå utvecklingsvägen i stället för att fungera som en schemaläggande organisation. Under vårt besök på skolan dyker en annan grupp personer upp som verkar vara välkända. De möts av personalen på ett mycket välkomnande sätt. Det visar sig vara skolans kontaktpolitiker som kommer tillsammans med skolchefen. Vi frågar en lärare hur han ser på deras besök. Han uttrycker uppskattning över besöket och säger att de ofta kommer till skolan som grupp eller var för sig. Han menar att deras diskussioner både lett till en bättre förståelse hos de förtroendevalda av skolans utmaningar och indirekt till bättre beslut men även en större medvetenhet hos personalen om vilka frågor som beslutas av den politiska nämnden och vilka som skolan själv beslutar om. Vi märker hur viktigt det är att ta medarbetarnas erfarenhetskunskaper på allvar och låta dem vara en kraft i utvecklingsarbetet. Kompetensutvecklingen vid denna skola består därför till en del av ett lärande i vardagsarbetet som tar sin utgångspunkt i möjligheter och svårigheter som man möter i arbetet med att förverkliga skolans visioner. Rektor påpekar när vi lämnar skolan att det är betydelsefullt att tillsammans med medarbetarna kunna spegla sin praktik mot erfarenheter, pedagogisk debatt och ny kunskap samt kunna utveckla ett lärande och reflekterande förhållningssätt till sin yrkesutövning. Alla har ett ansvar när det gäller att visa på alternativa synsätt och färdriktningar mot det nationella uppdraget. LÄRANDE LEDARE 7

Bakgrund Mycket av den skoldebatt som fördes under slutet av 1990-talet belyste skolans ledarskap. Utgångspunkten för debatten var ofta de förändringar som samhället och skolan genomgått och som på ett genomgripande sätt förändrat förutsättningarna för rektors arbete. Även den kvalitetsgranskning som Statens skolverk genomförde på regeringens uppdrag Rektor som styrfunktion i en decentraliserad skolorganisation (Skolverkets rapport nr 160 Nationella kvalitetsgranskningar 1998), synliggjorde problem och utmaningar i skolans ledarskap. Som en reaktion på debatten och granskningsrapporten beslutade skolministern att tillsätta en expertgrupp kring skolledarskapets förutsättningar. Rektor som styrfunktion i en decentraliserad skolorganisation Skolverkets kvalitetsgranskning 1998 Den förändrade rollen som rektor och ledare för skolans verksamhet tillsammans med rapporter om rektorernas arbetssituation och arbetsmiljö låg bakom regeringens beslut i december 1997 att uppdra åt Statens skolverk att genomföra en kvalitetsgranskning av rektor som styrfunktion i en decentraliserad skolverksamhet. Med utgångspunkt i regeringsdirektivets frågeställningar redovisades huvudresultaten av granskningen. Frågeställningarna var: Vilka förutsättningar har rektor för att fullgöra sitt uppdrag? Hur styr och leder rektor skolan? Vilka blir resultaten i relation till de nationella målen och riktlinjerna för uppdraget och utbildningen? I granskningsrapporten konstateras att den rektorsroll som är under utveckling ställer helt andra krav på innehavaren än tidigare. Kompetensen att arbeta med förändringar är betydligt viktigare i dag. Möjligheterna och behoven att värdera rektors arbetsinsatser och resultatansvar är nu också betydligt större än i det förra, av staten mer detaljreglerade, systemet. Enligt granskningen ges rektor inte tillräckligt goda förutsättningar för att genomföra uppdraget i en mål- och resultatstyrd skola och för att leda det pedagogiska arbetet. Granskningsrapporten konstaterar bl.a. att organisationen för mål- och resultatstyrningen behöver utvecklas på både kommun- och skolnivå. Skolans organisation har inte utvecklats på det sätt som borde vara naturligt med hänsyn till samhällsförändringarna och de nya styrdokumenten för skolan. När det gäller förutsättningarna för rektors arbete konstateras i granskningsrapporten bl.a. att skolorna har en ledningsorganisation med ansvar för alltför många medarbetare och att det finns brister i den kommunala organisationen för mål- och resultatstyrning. Den administrativa bördan på skolnivån är enligt rapporten för stor och förvaltningens och styrelsens stöd till rektorn ger inte rektor tillräckliga möjligheter att utveckla skolan. För att nå uppdragets mål behöver mål- och resultatstyrningen som metod utvecklas i kommunen. Att styrkedjan mål planering genomförande uppföljning utvärdering måste medvetandegöras i skolorna anförs i rapporten. Ledarskapet behöver utvecklas och rektorerna bör utforma en ledardeklaration med sin vision om skolan. Granskningsrapporten betonar att rektor behöver prioritera arbetet med skolornas huvudprocess lärandet, och att kommuner och skolor behöver stärka sina rutiner för ett systematiskt kvalitetsarbete. 8 LÄRANDE LEDARE

I granskningsrapporten sägs vidare att en helhetssyn på elevernas utbildning kräver en ökad grad av samarbete mellan lärare och att arbetslagsutbildning behövs. I granskningsrapporten anförs att det finns behov av att diskutera nya arbetsformer och att det finns en potential för att pröva andra mer nyskapande lösningar i vad avser arbets- och ledningsorganisation och tidsanvändning än vad granskningsrapporten funnit. De åtgärder som föreslås berör i stor utsträckning den lokala nivån, men kräver i viss mån också analyser och insatser från statens sida. På lokal nivå handlar åtgärderna främst om samspelet mellan rektorn och den överordnade ledningsfunktionen, såväl som mellan rektorn och skolans personal. Det krävs tydligare ansvarsvägar, uttalade krav och förväntningar samt uppföljning av resultaten. En översyn av de nationella bestämmelserna föreslås, liksom en bred satsning på kompetensutveckling avseende ledarskapet i skolan. Expertgrupp tillsätts I december 1999 beslutade skolminister Ingegerd Wärnersson att tillkalla en expertgrupp för att diskutera frågor kring skolledarnas roll som ansvariga för den pedagogiska verksamheten. Skälet att inrätta en expertgrupp var bl.a. Skolverkets ovan nämnda rapport om rektors uppdrag i en decentraliserad skolorganisation. Expertgruppens direktiv, se bilaga 1. Expertgruppen kring skolledarfrågor har arbetat sedan mars 2000 och till sommaren samma år enades arbetsgruppen om en ledningsfilosofi. Den formulerades mycket kortfattat i en PM (se bilaga 2) som har varit underlag för diskussioner med rektorer, förvaltningschefer och politiker. I olika grupperingar har arbetsgruppens ledamöter, under perioden september 2000 mars 2001, medverkat i konferenser, seminarier, möten eller liknande för att få dialog kring ledningsfilosofin. Tillsammans har arbetsgruppen vid dessa tillfällen träffat mer än 2000 personer och de har gett ett värdefullt tillskott till arbetet med skolledarfrågorna. De representanter från kommunerna som expertgruppen träffat har efterlyst en bred diskussion i kommunerna om skolans och rektorns uppdrag, bl.a. som pedagogisk ledare, samt om målstyrningen. Betydelsen av att det finns en idé, en vision om skolans verksamhet och utveckling som uttalas och förs fram i den enskilda skolan har betonats. Expertgruppens ledningsfilosofi har upplevts som ett stöd för att klargöra uppdraget och för att kunna samlas kring en vision för skolan. Kommunrepresentanterna har betonat betydelsen av ledarlag i skolan och att detta utvecklas och sprids. Deltagarna vid seminarierna har uttalat att det är viktigt att tydliggöra handlingsutrymmet för både rektorer och lärare och underlätta för dessa att arbeta med pedagogisk förnyelse. Flera deltagare vid de seminarier expertgruppen medverkat i har uttalat att det ömsesidiga samtalet/dialogen är en förutsättning för en lärande organisation och en organisation i utveckling. Under arbetets gång har expertgruppen kring skolledarfrågor haft kontakter med andra kommittéer/ grupper såsom Skollagskommittén och arbetsgruppen för översyn av läroplanen som styrdokument. Expertgruppens sammansättning Riksdagsledamoten Nils-Erik Söderqvist har varit ordförande i expertgruppen. Övriga ledamöter har varit Bengt Andréasson, ordförande t.o.m. den 31 december 2000 i Sveriges Skolledarförbund, Gabriella Ekström, rektor vid Stordammens skola i Uppsala kommun, Olof Johansson, chef för rektorsutbildningen vid Umeå universitet, Agneta Kristensson, rektor vid Afzeliiskolan i Alingsås kommun, Lennart Linde, Skolverket, Lena Lindgren, Svenska Kommunförbundet, Nina Andersson, Elevorganisationen i Sverige, t.o.m. maj 2000, Andreas Malm, Elevorganisationen i Sverige, fr.o.m. juni LÄRANDE LEDARE 9

2000, Hans-Åke Scherp, forskare vid Karlstads universitet, Christina Sjöberg, Skolledarföreningen i Lärarförbundet, Eva Stormgaard, rektor vid den fristående gymnasieskolan Vackstanäs i Södertälje kommun, Per Uppman, förvaltningschef i Karlstads kommun, Ann- Katrin Wirén, Utbildningsdepartementet och Thord Österberg, Utbildningsdepartementet. Rapportens innehåll I kapitel 1 presenteras ett demokratiskt, lärande och kommunikativt ledarskap. Expertgruppen menar att dagens och framtidens skola behöver ett sådant ledarskap och att detta ger de bästa förutsättningarna för skolan att fullgöra sitt uppdrag med att nå uppsatta mål för elevernas lärande och personliga utveckling. Kapitel 2 beskriver skolans uppdrag och redovisar skolans roll i samhället och att uppdraget återfinns i läroplaner och kursplaner. Rektorers och lärares uppdrag och de förändringar som dessa yrkesgrupper genomgått under det senaste decenniet redovisas samt vad detta har inneburit i fråga om krav på professionerna. Kapitlet behandlar också mål- och resultatstyrningen och vikten av att granska och utvärdera den egna verksamheten som grund för lärande och utveckling. Kapitel 3 behandlar värderingars, attityders och beteendens betydelse för skolkulturen. I kapitlet betonas att det demokratiska, lärande och kommunikativa ledarskapet är ett förståelse- och värdegrundat ledarskap som tar sin utgångspunkt i läroplanernas värdegrund och skolans demokratiska uppdrag. Kapitel 4 beskriver expertgruppens syn på skolan som en lärande organisation där grundprincipen är att alla medarbetare ska agera utifrån sin egen bedömning och har frihet att välja det bästa i den aktuella situationen. Detta förutsätter gemensam fördjupad förståelse av uppdraget. Det kontinuerliga lärandet samt dialog och samverkan i arbetet är i fokus. Att granska den egna verksamheten kontinuerligt som grund för lärande, omprövning och förändring är naturliga inslag. I kapitel 5 summerar expertgruppen sin syn på ledarskapet i skolan och sin bedömning av vilka åtgärder och insatser som enligt gruppens mening behöver komma till stånd för att uppnå detta ledarskap som en förutsättning för fortsatt skolutveckling. Kapitel 6 behandlar frågor om grundutbildning och kompetensutveckling av rektorer och andra skolledare samt rekrytering av rektorer. Att på ett naturligt sätt lämna ett ledarskap efter ett antal år för att fortsätta ett arbete som kanske inte innebär att vara ledare diskuteras också. I rapporten används begreppen rektor, lärare, medarbetare, skola och elev. Med rektor avses förutom rektorer befattningshavare med ledningsansvar inom förskola, skola, fritidshem och godkända fristående skolor. Med lärare avses även förskollärare och fritidspedagoger. Begreppet medarbetare avser all personal. Med skola avses institutioner som omfattas av ovan nämnda verksamheter och som utgör den lokala organisation som finns för elevers lärande. Med elev avses barn, ungdomar och vuxna studerande inom alla de nämnda verksamheterna. Som bilagor finns direktiv för expertgruppens arbete (bilaga 1), en PM med expertgruppens ledningsdeklaration (bilaga 2) samt en förteckning över referenslitteratur (bilaga 3). 10 LÄRANDE LEDARE

Ett demokratiskt, lärande och kommunikativt ledarskap För att rektorer ska ha en möjlighet att framgångsrikt leda och utveckla sina skolor krävs enligt expertgruppens uppfattning ett demokratiskt, lärande och kommunikativt ledarskap. Expertgruppen anser att skolan behöver utvecklas till en lärande organisation där rektorers och lärares pedagogiska ledning står i fokus och koncentreras på skolornas huvudprocess elevernas lärande. Reflektionen och sökandet efter ny kunskap är betydelsefulla i den lärande organisationen. Ledarskapet utövas i en skolorganisation där demokrati- och värdegrundsmålen är levande i verksamheten, där det kontinuerliga lärandet hos alla verksamma, såväl rektorer, elever, som medarbetare är primära, och där organisationen präglas av öppenhet, delaktighet och samverkan. Det kommunikativa ledarskapet innebär ett ansvar för rektor att skapa möjligheter för dialog om skolans uppdrag och rektors vision om skolans utveckling. Dialogen blir en form där vision och uppdrag ömsesidigt kommuniceras och utformas. Samhällets och arbetslivets omvandling ställer nya krav på både kunskaper och färdigheter. Fortsatta ansträngningar måste göras av skolan för att ge de bästa förutsättningar för elevernas utveckling och lärande. Detta måste i huvudsak ske på skolorna med rektorerna och medarbetarna som drivkrafter och i samverkan med hemmen. Men det förutsätter också uppslutning från den politiska nivån, såväl den statliga som den kommunala. Expertgruppen argumenterar för en grundsyn på ledarskapet i skolan som gruppen benämner ett demokratiskt, lärande och kommunikativt ledarskap. Genomsyras alla nivåer i organisationen av ett sådant ledarskap innebär det en förändrad rektorsroll och en förändrad syn på relationer och förhållningssätt mellan ledare och medarbetare i hela skolorganisationen, från förtroendevalda till elever. Enligt expertgruppen krävs det ett sådant utvecklande och utmanande ledarskap för att leda en lärande organisation där elevers lärande är i fokus. Det demokratiska ledarskapet Grunden för ledarskapet är att rektor och övriga ledare, såväl på de förtroendevaldas nivå som på tjänstemannanivå, omfattar läroplanernas värdegrund och därmed skolans demokratiska uppdrag. Att föra samtal om läroplanernas värdegrund och det demokratiska uppdraget är nödvändigt för att få läroplanernas värde- och normstruktur att genomsyra skolans verksamhet. En betydelsefull del i det demokratiska ledarskapet är därför dialogen, det ömsesidiga samtalet, ett samtal där man talar med och lyssnar till varandra, tar till sig argument, och respekterar andras tankar. I dialogen finns inga givna sanningar. Det blir ett sätt att utifrån olika perspektiv tillsammans finna lösningar. Rektor behöver ha förmåga att föra djupa och konfliktladdade samtal på sin skola. Rektor behöver ha en gedigen värdegrund att stå på, en grund som vilar på en egen etisk hållning förankrad i den demokratiska värdegrunden och som rektor känner sig trygg i. Rektor behöver också ha insikt om att denna typ av djupa samtal syftar till ökad kunskap om och djupare förståelse av uppdraget och därmed kan påverka och förändra attityder och värderingar. Rektors förmåga att bearbeta och hantera konflikter och se dessa som ett LÄRANDE LEDARE 11

led i utvecklingen och lärandet är väsentligt för det demokratiska ledarskapet. En demokratisk rektor är aktiv och sätter dagordningen för utvecklingsdiskussionerna. Det betyder att rektor tar initiativet när det gäller vilka pedagogiska debatter och diskussioner som förs på skolan och i vilket syfte de förs. Samtidigt är den demokratiska rektorn i sin dialog med medarbetarna lyssnande, tar till sig andras argument och tankar, låter alla komma till tals och är i den meningen en likvärdig part i det ömsesidiga samtalet. Rektorn är i samtalet tydlig i sin kommunikation, med sin egen etiska hållning samt med sin vision för hur verksamheten ska utvecklas. Den demokratiska rektorn sätter också gränser för åsikter och handlingar som bryter mot skolans värdegrund och det demokratiska uppdraget. Detta är en del av rektors roll som myndighetsföreträdare och garant för en likvärdig utbildning. Hur rektor uppfattar sitt uppdrag är inte enbart en fråga om en personlig tolkning utan handlar också om politisk tydlighet, dvs. om styrning från de förtroendevaldas sida. I de kommuner där det klart framgår var ansvaret ligger för att genomföra, följa upp och utvärdera de politiska besluten har rektor de förtroendevaldas stöd och därmed legitimitet att genomföra kommunala beslut. I de kommuner där det finns en gemensam tolkning av skolans uppdrag finns också en tydlighet från de förtroendevaldas sida då det gäller de politiska intentionerna och en förmåga att kunna kommunicera dessa. Det lärande ledarskapet Den lärande rektorn inser betydelsen av sitt eget lärande i relation till uppdraget och förstår hur organisationen och medarbetarna i denna lär. Rektor ser som sin primära uppgift att leda lärandet om uppdraget och därigenom bli en förebild för medarbetarnas ledning av elevernas lärande. Rektor förstår hur nya kunskaper och erfarenheter kan utmana medarbetarnas traditionella erfarenheter och föreställningar om lärande och utveckling. Erfarenhetslärande innebär en mötesplats mellan skilda perspektiv där förmågan att väva samman praktisk erfarenhet med beprövad erfarenhet och ny kunskap är central. Rektors lärande om hur medarbetarna lär och medarbetarnas lärande om hur elever lär blir väsentligt när det gäller att påverka traditionella föreställningar och blir därigenom en drivkraft för utvecklingsarbetet i verksamheten. Detta gynnas av reflektion, tanke- och erfarenhetsutbyte tillsammans med andra ledare t.ex. i ledningsgrupp, i nätverk och i mentorskap. En arbetsorganisation som möjliggör reflektion enskilt och tillsammans med andra samt utbyte av tankar och erfarenheter är betydelsefullt för utvecklingsarbetet. Ledarskap i en lärande organisation får konsekvenser inte bara för hur rektor leder lärandet i verksamheten utan också för hur rektor leder arbetet med att följa upp och utvärdera vad som sker. För rektor innebär det att studera och analysera både elevernas och medarbetarnas lärande och relationen mellan elevers och medarbetares lärande. En utvärdering som ligger i linje med en lärande organisation söker och analyserar samband mellan å ena sidan vad som görs och å andra sidan de resultat som uppnås. Syftet är att lära mer om hur man kan agera annorlunda för att få ett bättre resultat. Det kommunikativa ledarskapet En viktig förutsättning för att rektor ska ha möjlighet att utveckla ledarskapet är att kommunen genomsyras av en vision om vad man vill med skolan. Rektor utformar och kommunicerar en egen ledardeklaration med sin vision om skolans utveckling. Att rektor får återkoppling på sin ledardeklaration av både ledning och medarbetare är av största vikt för ett framgångsrikt 12 LÄRANDE LEDARE

ledarskap. Ambitionen är att nå en gemensam förståelse av både vision och uppdrag samt nå en överenskommelse om hur verksamheten ska formas och utvecklas för att åstadkomma en så god måluppfyllelse som möjligt. Vision och uppdrag måste kommuniceras mellan ledning och styrelse och mellan förvaltningschef och rektorer samt alla medarbetare och elever. Det kräver ett tydligt ledarskap på alla nivåer för att undvika att strukturella hinder motverkar visionens förverkligande och därmed bidrar till att kvaliteten på verksamheten inte blir tillräckligt hög. Strukturella hinder kan vara otydlighet i delegation, motverkande policy eller processer inom förvaltningen. I rektors uppgift att fördjupa förståelsen av och kommunicera uppdraget ingår att leda arbetet med den gemensamma uttolkningen av målen. Det innebär bl.a. att rektor skapar förutsättningar för samt initierar det goda samtalet om verksamheten. Det är samtal som rektor för på olika organisatoriska nivåer, med sina medarbetare, med sin chef, med föräldrar och elever samt med förtroendevalda. Utgångspunkten för samtalet är den verklighet som medarbetarna lever och arbetar i. Syftet med samtalen är att åstadkomma ett lärande om hur man kan förverkliga skolans uppdrag. Därmed är en grundläggande frågeställning för dessa samtal hur förutsättningar kan skapas för att främja alla elevers utveckling och lärande. En viktig uppgift i det kommunikativa ledarskapet är att skapa förutsättningar för möten där utrymme ges för samtal och lärande samt för egna och gemensamma reflektioner. Det måste finnas mötesplatser där skolans personal, elever och föräldrar, kommunens förtroendevalda och tjänstemän får möjligheter att träffas och tala om skolan. Öppna diskussioner, som förs i en anda av ömsesidig vilja att förstå varandras utgångspunkter och olika roller, bidrar till att öka förtroendet och minska avståndet mellan aktörerna på olika nivåer i organisationen. Det kommunikativa ledarskapet har även en annan dimension. Det handlar om rektors förmåga att på ett pedagogiskt sätt tydliggöra och förklara skolans verksamhet och dess resultat för såväl elever och medarbetare som föräldrar, förvaltning, förtroendevalda och allmänhet. En aspekt av detta är att rektor med olika intressenter, och kanske framför allt med skolans förtroendevalda, kommunicerar verksamhetens villkor och hävdar dess behov. LÄRANDE LEDARE 13

Skolans uppdrag Skolan verkar i ett samhälle som kännetecknas av ett högt tempo, en intensiv kommunikation och rörlighet samt en växande informationsmängd. Skolan förbereder för ett samhälle som förändras. Tolkningen och förståelsen av skolans samhällsuppdrag behöver ständigt stå på dagordningen för skoldebatten. Styrdokumenten för skolan avspeglar samhällsuppdraget. Läroplaner tillsammans med kursplaner och betygskriterier bildar tillsammans en helhet. Det är först när kursplanerna analyseras i relation till läroplanen som helheten framträder. I ett system med mål- och resultatstyrning ska rektor tillsammans med medarbetare avgöra hur de mål som satts upp för verksamheten ska nås. Rektor har tillsammans med sina medarbetare ett särskilt ansvar att följa upp och utvärdera skolans resultat. Elever och föräldrar ska ha inflytande över verksamheten. Kvalitetsutveckling är det yttersta syftet med uppföljning och utvärdering av verksamheten. Samhällsförändringarna innebär att individens lärande behöver ses som ett livslångt projekt. Skolan förändras från att vara en i huvudsak kunskapsförmedlande institution till att bli en lärande och värdebärande institution. Rektor har ansvar och uppgifter som utgår från såväl nationella som lokala styrdokument. Rektor har en nyckelroll när det gäller att förverkliga en nationellt likvärdig skola av hög kvalitet. Samhällsuppdraget Skolan verkar i ett samhälle som kännetecknas av ett högt tempo, en intensiv kommunikation och rörlighet samt en växande informationsmängd. Nya årskullar av elever möter förskola och skola. De är bärare av värderingar och attityder formade av det samhälle de lever i. Skolan är förmedlare av samhällets kulturarv som värden, traditioner, språk och kunskaper och ska förbereda eleverna för att leva och verka i samhället. De pågående samhällsförändringarna som bl.a. innebär ökad internationalisering och kulturell mångfald samt arbetslivets förändring och informationsteknologins utveckling påverkar arbetet i skolan. Tolkningen och förståelsen av skolans uppdrag behöver ständigt stå på dagordningen för skoldebatten både i samhället och vid de enskilda skolorna. Skolans samhällsuppdrag framgår av olika nationella styrdokument såsom skollag, skolformsförordningar, läroplaner och kursplaner. I skollagens s. k. portalparagraf (1985:1100) 1 kap. 2 formuleras likvärdighetskravet, de övergripande målen för utbildningen samt den värdegrund som verksamheten i skolan ska vila på. Ett oavvisligt krav som ställs i skollagen är att skolans verksamhet ska utformas i överensstämmelse med grundläggande demokratiska värderingar. Redan i betänkandet från 1946 års skolkommission uttrycktes mycket klart idéerna om en demokratisk skola. Samma innebörd som i följande citat finns, om än i annan språkdräkt, i nu gällande läroplaner. Demokratin bygger på alla medborgares fria samverkan. En sådan samverkan måste i sin tur bygga på fria personligheter. Skolans främsta uppgift blir att fostra demokratiska människor... 14 LÄRANDE LEDARE

Demokratins skola måste vara en miljö för barnens fria växt. Den enskilde elevens individualitet och personliga förutsättningar bör i skolan inte endast uppmärksammas och respekteras utan vara själva utgångspunkten för uppläggningen av fostran och undervisning. Skolans arbete bör inriktas på att befrämja en fri och harmonisk utveckling av alla sidor av elevens personlighet, men dessutom tillgodose och utveckla det för honom egenartade och speciella. Den demokratiska skolans uppgift är således att utveckla fria människor, för vilka samarbetet är ett behov och en glädje. (1946 års Skolkommissions betänkande, s 3-4). I dag medför globala förändringar och migration andra förutsättningar för hur kulturell identitet växer fram. Skolan står inför uppgiften att finna en avvägning mellan att bidra till kulturell samhörighet och samtidigt öka förmågan hos det uppväxande släktet att leva med en kulturell mångfald. Medvetenhet och delaktighet ger en trygg identitet som är viktig att utveckla tillsammans med förmågan att förstå och leva sig in i andras villkor och värderingar. Skolan har ett ansvar att skapa mötesplatser mellan elever från olika miljöer och kulturer. Skolan är samhällets viktigaste verktyg för att ge en gemensam värde- och kunskapsbas för att överbrygga klyftor mellan människor med skilda livsvillkor och från olika kulturer. Att uppmuntra lärande om kulturerfarenheter, konstnärliga uttryckssätt och kulturmöten blir en uppgift för rektor. Fantasi och skapande utgör själva grunden för varje kreativ aktivitet och estetiska kunskaper är angelägna för att de utvecklar förmågan att omgestalta det redan välkända. Betydelsen av kultur, konst och estetik förändras när samhället omdanas. Visionen för ett hållbart samhälle är en värld där människor fattar väl genomtänkta beslut i sina hem, sitt samhällsliv, arbetsliv och på sin fritid. En värld där människor förstår och tar ansvar för den inverkan som hållbar utveckling har på livskvaliteten för andra människor, lokalt och globalt. Rektor måste vara ledare i ett utbildningssystem som främjar att kunskaper om hållbar utveckling når nästa generation. Samhällets utveckling innebär nya villkor för människors livssituation. Förändringarna ställer oss inför ständiga val och alternativ. Det gäller inte minst individens möjligheter. Det finns ingen anledning att tro att samhällets förändringstakt ska minska. Tvärtom pekar alla tecken på att framtiden kommer att innebära att individen ställs inför fler alternativ och kommer att uppleva allt tätare förändringar. Därmed ställs också nya och större krav på kunskaper och utbildning. Skolan är en av samhällets viktigaste institutioner för kunskap och utbildning i det livslånga lärandet. Samhällsförändringarna kräver ett förnyat utbildningspolitiskt synsätt där individens lärande ses som ett livslångt projekt. Lärande sker inte enbart i formella utbildningssammanhang utan i all mänsklig aktivitet. Människan lär sig under hela sitt liv och hon lär sig inom livets alla områden. Det är nödvändigt för individen att uppdatera sina kunskaper och att lära nytt. Utbildning kan inte begränsas till ungdomsåren utan individen måste ha reell möjlighet att lära under hela livet. Utbildningssystemet utmanas av en mångfald av lärmiljöer, aktörer och huvudmän. Detta kan komma att innebära att begreppet skolan, där lärande traditionellt sker, kommer att få en annan innebörd. Människan lär sig under hela sitt liv och hon lär sig inom livets alla områden. Samhällsutvecklingen ställer krav på skolan att förändras från att vara en i huvudsak kunskapsförmedlande institution till att bli en lärande och värdebärande institution. Vad krävs av rektor som ledare för en lärande och värdebärande institution? LÄRANDE LEDARE 15

Läroplans- och kursplaneuppdraget Med nuvarande läroplaner anger regering och riksdag de grundläggande värden som ska prägla skolans verksamhet och de mål och riktlinjer som ska gälla för den. Kursplanerna uttrycker de krav som staten ställer för utbildningen i olika ämnen. Skolan har stor frihet att välja innehåll och arbetssätt för att nå de mål som staten satt upp. Skolorna, kommunerna och staten följer på olika sätt upp och utvärderar verksamheten för att se i vilken utsträckning målen verkligen nås. Nuvarande läroplaner bildar tillsammans med kursplaner och betygskriterier en helhet. Strävan har varit att läroplanernas värdegrund ska genomsyra kursplanerna. Det är först när kursplanerna analyseras i relation till läroplanen som helheten framträder. Att koppla ihop läroplan med kursplanerna är nödvändigt för att kunna skapa en helhet i verksamheten, organisera undervisningen, samordna arbetet mellan ämnena och välja arbetssätt. I kursplanens inledande text, ämnets syfte och roll i utbildningen, tydliggörs hur ämnet bidrar till att målen i läroplanen uppfylls samt hur ämnet motiveras utifrån olika samhälls- och medborgarbehov. Läroplanens värdegrund finns formulerad både i dess allmänna inledningstext och i målen under rubriken Normer och Värden. Att göra länkningar till kursplanerna är inte så enkelt som att enbart söka efter samma formuleringar och begrepp som finns i läroplanens mål. Det handlar om att kontinuerligt analysera och reflektera över vilka innebörder texterna i kursplanerna har i ett värdegrundsperspektiv. I skollagen slås fast att det offentliga skolväsendet vilar på demokratins grund. Där står också att människolivets okränkbarhet, individens frihet och integritet, alla människors lika värde, jämställdhet mellan kvinnor och män samt solidaritet med svaga och utsatta är de värden som skolan ska gestalta och förmedla. I läroplanens mål konkretiseras värdegrunden. Kursplanerna bidrar på olika sätt utifrån de olika ämnenas karaktär och särart till att denna värdegrund utvecklas hos eleverna. Rektorsuppdraget Rektorsuppdraget idag Rektors arbetssituation förändrades då det detaljerade statliga regelverket byttes ut mot ett målstyrt system med resultatansvar till följd av förändringen av ansvarsfördelningen mellan stat och kommun år 1991. Förutom decentralisering av ansvar och befogenheter beträffande skolans verksamhet innebär reformen att rektor ska fullgöra sitt nationella uppdrag i ett vidare kommunalt sammanhang än tidigare. Förändringarna är en följd av ändrade förutsättningar för skolans arbete frammanade av samhällsutvecklingen och nya styrdokument för skolan. Decentralisering, fördelning av befogenheter, målstyrning och lokalt genomförandeansvar påverkar rektorsuppdraget och öppnar för diskussioner om handlingsutrymme, tolkningsföreträde och pedagogisk utveckling både på central och lokal nivå i kommunen. De senaste avtalen på skolområdet ger rektor en tydligare chefsroll, bl.a. genom att ansvaret för lönediskussionerna numera ligger på rektor. För rektorer, och även för lärare, har utvecklingen inneburit förändrade yrkesroller både i vad avser innehåll i arbetet och funktion. Rektorer och lärare fattar de pedagogiska besluten på professionella grunder och ansvarar för elevers lärande. För ledningen av utbildningen i en skola ska det enligt skollagen finnas en rektor. Rektors ansvar och uppdrag i den mål- och resultatstyrda skolan preciseras i läroplanerna. Det övergripande ansvaret för rektor är att i enlighet med skollag och läroplan leda och utveckla verksamheten inom en skola. I detta ligger att å ena sidan leda, stödja, inspirera och utmana medarbetarna att utveckla verksamheten i riktning mot allt bättre måluppfyllelse, samt att å andra sidan an- 16 LÄRANDE LEDARE

svara för att verksamheten följer lagar och förordningar och kommunala direktiv för att garantera elevs rätt och en likvärdig utbildning. Skolans ledarskap i dag är i allt högre grad inriktat mot att skapa handlingsutrymme för lokal skolutveckling. Kompetens att arbeta med förändringar är viktigare i dag än tidigare på grund av minskad regelstyrning. Lärare såväl som elever och föräldrar ställer krav på inflytande för att kunna påverka undervisning och skolverksamheten i övrigt. Det lokala genomförandeansvaret vilar på rektor. Det innebär ansvar för såväl ekonomi och arbetsorganisation som för pedagogisk utveckling och kvalitetsutveckling. Ett exempel på hur rektors ansvar har utvidgats är integreringen av förskola och skola. Denna förändring har inneburit att befattningens rekryteringsbas har breddats till att omfatta ledare från både förskolan och grundskolan. I denna omstrukturering ligger utmaningen att olika traditioner från förskola och skola ska mötas och utvecklas. Med läroplan för förskolan, Lpfö 98, och den reviderade Lpo 94, läroplan för det obligatoriska skolväsendet, förskoleklass och fritidshem, har förutsättningar skapats för kontinuitet och progression i arbetet med barn från 0 år till 16 år. Dessutom har det gällt att kulturellt integrera yrkesgrupper med olika utbildning, traditioner, lön och arbetsvillkor. Rektor är även representant för sin skola i kommunen och delaktig i den kommunala skolpolitiken genom att utifrån sin kunskap om verksamheten föra dialog om skolans uppgift och behov tillsammans med både politiker och förvaltningschef. Med kunskap om kommunens organisation och dess villkor ska rektor kunna omvandla kommunala resurser till stöd för lärande och utveckling. Att i tal och skrift kunna redogöra för uppdrag, process och resultat har blivit en central del av rektorskompetensen. Rektorsuppdragets komplexitet Kommunerna är organisationer med både politisk styrning och professionell ledning. Att vara ledare i en politiskt styrd organisation ställer vissa andra krav jämfört med att vara ledare inom t.ex. näringslivet. Rektor har att hantera olika dilemman som exempelvis lojaliteter mellan politiker och medborgare, elever och den egna personalen. Rektor ingår i en helhet som chef i en kommun. Det innebär bl.a. att delta i planeringsprocesser, följa mål och policydokument samt delta i möten och utvecklingsprocesser tillsammans med andra kommunala chefer. Rektor ställs också inför skiftande krav och förväntningar från olika intressegrupper i samhället. En skillnad mot t.ex. näringslivet är att verksamheten med få undantag inte syftar till ekonomisk lönsamhet utan har som mål att tillfredsställa behov både hos samhället och den enskilde medborgaren. Även offentlighetsprincipen ställer särskilda krav på den kommunala ledaren. Allt ska ske öppet och måste i varje ögonblick kunna förklaras inför allmänheten. Detta är naturligtvis en tillgång för medborgaren, men kan i vissa situationer vara problematisk för ledaren. Den demokratiska beslutsprocessen kan innebära att beslutsfattandet upplevs som långsamt och mera komplext. Chefsrollen inom offentlig sektor innebär att politiska beslut ska förverkligas och att lojalitet och objektivitet förväntas gentemot besluten. I dagens allt mer decentraliserade samhälle överlåts många beslut på tjänstemännen inom offentlig sektor. Detta påverkar chefernas villkor eftersom de ska verkställa politiska beslut och fatta egna beslut inom angivna ramar. I arbetet som rektor ingår också myndighetsutövning och ansvar för beslut som påverkar enskilda elevers rättigheter i olika avseenden. Många rektorer ger uttryck för en kluvenhet i förhållande till skolutvecklingen efter senare års föränd- LÄRANDE LEDARE 17

ringar och besparingar. Kluvenheten rör bl.a. relationen mellan effektivisering och kunskapssyn, massutbildning och kunskapsstandard, elev- och lärarinflytande, föräldraengagemang och föräldrakrav samt demokratisering och svårigheten att styra skolan. Studier av rektors vardagsarbete visar att deras arbetsdag är fragmentarisk och karaktäriseras av många korta möten som dessutom ofta blir avbrutna. Det är inga förhållanden som gynnar ett utvecklingsbefrämjande ledarskap. Samtidigt visar både forskning och erfarenheter på att rektorer är olika framgångsrika trots att arbetssituationen åtminstone till det yttre ter sig liknande. Detta innebär att det inte framför allt är omfattningen av ledningsresursen som är avgörande utan hur den används. Samtidigt som undersökningar visar att rektorerna inte haft möjlighet att fullt ut ta sitt pedagogiska ledningsansvar, visar forskning på att deras insatser är väsentliga för att skolutveckling och förbättring ska äga rum. Skolverkets granskningsrapport om rektorsrollen visar att rektorn på flertalet skolor i alltför hög grad ägnar sig åt okvalificerade administrativa sysslor och alltför litet åt ledning av den pedagogiska verksamheten. I en del kommuner begränsas rektors möjligheter till ansvarstagande genom att man på kommunnivå inte är tydlig med mål och ramar, utan ofta detaljstyr både skolor och rektorer. Även om rektorer arbetar engagerat och med god insikt om skolans mål, är den miljö rektorerna arbetar i många gånger otillfredsställande. Rektor arbetar ofta i en harmonikultur som försvårar skolans utveckling. Det kan vara skillnader i medarbetarnas elevsyn och kunskapssyn eller skillnader mellan privata värderingar och de värderingar som medarbetarna förväntas ha i sin professionella roll. Detta kan förklara varför en del uppgifter och handlingar prioriteras framför andra och varför vissa områden aldrig diskuteras därför att då störs skolans harmonikultur. I alla organisationer särskilt sådana som är kunskapsintensiva och verkar i en föränderlig miljö fordras ett kontinuerligt, långsiktigt utvecklingsarbete. Således har även skolan behov av organisationsutveckling, metodutveckling osv. Granskningsrapporten konstaterar att i många kommuner och skolor finns det för litet av naturlig koppling mellan kunskap om skolans resultat och initiativ till att ompröva och utveckla verksamheten. Detta får givetvis konsekvenser för rektors möjligheter att bedriva ett utvecklande ledarskap. Läraruppdraget idag I arbetet med att utveckla skolan är lärarna tillsammans med rektorerna skolans viktigaste resurs. Det är i elevernas möte med de professionella pedagogerna och i en verksamhet som organiserats för att stimulera läroprocesserna som kunskapen tar gestalt. Lärarnas arbete och utveckling av lärarrollen är central för skolutvecklingen. Lärarnas roll har blivit mer av handledande och stödjande för eleven i kunskapsbildningen. Ledarskapet i lärandeprocessen har blivit tydligare. Från traditionell kunskapsförmedling har lärarens arbete alltmer kommit att handla om att utforma miljöer för lärande och samtidigt vara en motor i utvecklingen och förnyelsen av pedagogik och undervisning, en ledare i läroprocesserna. Kunskapsförmedlingen behöver kompletteras med handledning och stöd i elevernas kunskapssökande. Förutom de krav som traditionellt ställs på lärarna innebär den nya lärarrollen dessutom större och delvis annorlunda kompetenskrav. För att undervisningen ska kunna anpassas till elevernas behov är lärarnas förmåga att skapa förtroendefulla relationer en förutsättning. Skolan ska kunna främja elevens hela utveckling och fungera som en arena för elevernas kunskapssökande. Skolan är ingen värdeneutral plats utan ska stödja, värna och utveckla vårt 18 LÄRANDE LEDARE

samhälles demokratiska värderingar. Dagens och morgondagens lärare kan inte bäras upp av en auktoritär struktur. I stället måste auktoritet och legitimitet förtjänas som ett personligt och professionellt förtroende i ett ständigt möte med eleverna. Föräldrarna vill och bör få allt större insyn och delaktighet i sina barns skolgång. Föräldrar är en resurs som skolan bättre bör utnyttja. Den nya lärarrollen kräver en vidgad didaktisk kompetens. Lärare måste utveckla sin förmåga att problematisera i undervisningen och tillsammans med sina kollegor reflektera över sitt arbete, utvärdera sin verksamhet och ompröva sin undervisning. Den ökade friheten för läraren att tillsammans med eleverna själva lägga upp undervisningen kräver också vana och kunnande i att välja lärostoff och knyta samman olika arbetsområden till en helhet. Samverkan mellan förskola, fritidshem, förskoleklass och skola och reell integration mellan dessa verksamheter liksom samverkan mellan grundskola och gymnasieskola kräver att värderingar förändras och nya arbetsformer utvecklas. En sådan förändring ställer ytterligare krav på att utveckla den didaktiska kompetensen, där alla lärare berörs av dessa kompetenskrav. Vidare förutsätter förändringen möten mellan de olika kompetenserna och deras pedagogiska traditioner. Lärare behöver förutom gedigna ämneskunskaper tillägna sig en djupare teoretisk kompetens avseende uppdraget. Många lärare har av tradition arbetat ensamma. Lärarens arbete i dag måste bedrivas i samverkan om intentionerna och målen i läroplaner och kursplaner ska uppnås. Större krav ställs på teoretiskt arbete, dvs. att kunna formulera sig skriftligt och att reflektera ensam och tillsammans med andra. De nya kursplanerna och betygssystemet ställer större krav på lärarens förmåga att analysera skolans och undervisningens resultat, att argumentera för och verbalisera sina omdömen. Utrymme för diskussion, reflektion och värdering av läroprocesserna måste skapas. Många skolor har under 1990-talet arbetat med minskade resurser. Samtidigt finns de nationella kraven att alla elever ska uppnå vissa mål i skolan. I ett spänningsfält mellan ambitioner och realiteter måste en dialog kunna föras mellan lärare och skolledning och mellan skolans personal, föräldrar, förvaltningschef och kommunens skolpolitiker om svårigheter och möjligheter att nå de nationella målen. Utvärderingar som Skolverket låtit genomföra visar att många lärare inte har förtroende för sin skolledning och ännu mindre förtroende för de kommunala skolpolitikerna. Detta är en förtroendeklyfta som alla har ett ansvar att överbrygga. Genom kvalitetsredovisningarna på både nationell och lokal nivå finns instrument att använda i en konstruktiv och förtroendeskapande dialog mellan skolans personal och ansvariga skolmyndigheter och skolpolitiker på olika nivåer. Samsyn och beslut om gemensamma åtgärder underlättar utvecklingsarbete och måluppfyllelse i skolan. Mål- och resultatstyrningen hur var det tänkt och hur blev det? Genom beslutet om ansvaret för skolan (prop. 1990/ 91:18 Ansvaret för skolan) lades principerna för en måloch resultatorienterad styrning av skolan fast. Staten formulerar mål och följer upp om de nås. Kommuner och andra huvudmän ska genomföra och utveckla skolverksamheten i enlighet med statens mål och tillföra de nödvändiga resurserna. De har också ansvaret att följa upp och utvärdera att målen uppfylls. En viktig del i det gemensamma ansvarstagandet är en kontinuerlig dialog mellan stat och kommun och mellan förtroendevalda och rektorerna och deras medarbetare. Motiven för en förändrad styrning av skolverksamheten till en mål- och resultatstyrning var både LÄRANDE LEDARE 19