Västsvenska inspel till nyindustrialiseringsstrategin Inledning Västsvenska Handelskammaren har aktivt förespråkat att Sverige, i likhet med andra framstående industrinationer, bör ha en strategi för nyindustrialisering. Inför valet 2014 publicerade vi en rapport om industrins villkor i Västsverige, baserad på intervjuer med 200 ledare på våra medlemsföretag verksamma inom industrin. Där var den kanske viktigaste slutsatsen att det bör finnas en strategi med offensivt satta mål för Sveriges roll som industrination i framtiden. Mot bakgrund av detta, ser vi mycket positivt på att regeringen nu tar fram en sådan strategi. I processen för strategins framtagande, är vår utgångspunkt att industrins representanter själva får komma till tals i så stor utsträckning som möjligt. Vi har därför genomfört djupintervjuer med ett 20-tal industriledare på medlemsföretag runt om i Västsverige och bett dem kommentera strategins utgångspunkter, med fokus på vision, mål och prioriterade områden. I följande skrivelse har vi sammanställt medlemmarnas synpunkter. Vi lämnar också utifrån dessa synpunkter våra slutsatser och rekommendationer. Med mer spets i visionen, ökad tydlighet i målformuleringen och större delaktighet för industrins SME i processen har strategin goda möjligheter att bana väg för en framgångsrik nyindustrialisering av Sverige. Inspel kring strategins utgångspunkter Vision Visionen att Sverige ska vara världsledande inom modern och hållbar industriell produktion väcker blandade reaktioner hos våra medlemmar. Å enda sidan är det flera som känner igen sig i visionen och menar att svensk industri i mångt och mycket redan befinner sig i en världsledande position. Denna ståndpunkt speglas i följande citat: Det är just det här Sverige kan bli bra på. Vi är redan riktigt bra på att ha en hög automationsnivå. Vi är världsbäst på att göra saker på ett smartare sätt, vara flexibla och resurseffektiva. Jämför vi med Indien eller Kina, som kan hysta ur sig tusentals fler ingenjörer än vi, så lyckas vi ändå göra mer med de resurser vi har. De fem punkter som står under visionen är utomordentligt bra. Vara och tjänst integrerade till exempel, det är kort och kärnfullt, och det är precis så vi försöker tänka. Vi är också duktiga på automation och att använda digitalisering. g. Det är mycket vettiga punkter allihop. Å andra sidan finns det flera som upplever visionen som lite för självklar. De punkter som omnämns under visionen upplevs av många som rena hygienfaktorer. Att vi är bättre i Europa än andra delar av världen, det är överspelat. Ska vi vara världsledande behöver vi göra mer än detta. Det här gör redan alla. Flera ger också uttryck för att de saknar ambitionsnivå och spets i visionen: Vad är bortvalt? Var är spetsen? Vad gör den unik, var är USP:en? Vad skiljer vår vision jämfört med t ex Tyskland eller Kina? Vad är det som gör att Sverige kan vara bra på detta?
De bästa visionerna är de som man kommer ihåg utan att läsa i pappret. Denna vision skapar ingen bild i huvudet på någon. Vissa betraktar visionen som rent av tillbakablickande. Mitt första intryck är att det är en vision som drömmer tillbaka till 70- och 80-talen. Den bygger på teorin att någon skulle vilja lägga produktion i Sverige för att vi har bättre produktions- kapacitet här än någon annanstans. Det är en tankevurpa. Sverige ligger geografiskt offside, har en mycket liten hemmamarknad, har ingen fördelaktig kostnadsstruktur med avseende på skatter och lönekostnader och har inte heller en fördelaktig arbetsmarknad när det gäller rörlighet och flexibilitet. Jag får en känsla av att både formulering och tanke bottnar i gamla mönster och frågor som har sitt ursprung i klassiska fackliga drivkrafter, till exempel att inte konkurrera med löner. Jag saknar det faktum att Sverige faktiskt växer, med företag som är lönsamma och innovativa. Jag saknar också begreppet välstånd och menar att riktningen på visionen ska ge en bild av en växande industri som skapar jobb, är resurseffektiv och lönsam. Det är alltså en tudelad bild som framträder när vi provtrycker visionen på våra medlemmar. Å ena sidan hög igenkänningsfaktor, å andra sidan bristande ambitionsnivå. Kännetecken för produktion Under visionsformuleringen anges fem punkter som kännetecknande ecknande för svensk produktion, som ska: Vara smart, flexibel och resurseffektiv. Ligga längst framme i användning av digitaliseringens möjligheter. Ha hög automationsnivå. Möta komplexa kundkrav och efterfrågemönster. Låta vara och tjänst bli integrerade. Samtliga dessa punkter är viktiga, men för att skapa en tydligare känsla för vilka delar av visionen som framstår som mest relevanta för våra medlemmar, bad vi dem att spontant rangordna punkterna. Den punkt som rankas allra högst, är en produktion som är smart, flexibel och resurseffektiv. På denna punkt upplever våra medlemmar att Sverige redan är i världsklass. På andra plats rankas en produktion som möter komplexa kundkrav och efterfrågemönster. På tredje plats hamnar en produktion som har hög automationsnivå. De två punkter som överlag rankas lägst av våra medlemmar är vara och tjänst integrerade, samt att ligga längst framme i användningen av digitaliseringens möjligheter. Dessa båda punkter upplevs båda vara mer abstrakta än de övriga. Punkter som saknas i visionen När vi frågar våra medlemmar vilka punkter de saknar i visionen, framträder en mångfacetterad bild. Värt att nämna i sammanhanget, är att intervjuerna koncentrerades på vision, mål och den översiktliga bilden av prioriterade områden. De bilder som tar upp tidsplan, process och bakgrund till l visionen ingick inte i intervjuunderlaget och inte heller de fördjupade bilderna om respektive prioriterat område.
Nedan följer ett axplock av det som medlemmarna saknar i visionen. Innovationsklimatet Sverige måste vara bra på att tillvarata innovationer. oner. Det måste vara lätt att starta och driva företag. En av orsakerna till att vi har så många startups och att vi rankas som mer kreativa än Silicon Valley, handlar om vårt innovationsklimat. Det är OK att komma med galna idéer i Sverige. Det är en av fördelarna med det fria samhälle vi har. Innovationsklimatet är med andra ord något som borde omfattas av visionen. Kompetensförsörjning Rätt kompetens saknas ofta. Det är speciellt viktigt för oss i Sverige som ligger lite off att vi hittar rätt kompetens. Jag saknar fokus på kompetensförsörjningen med tätare samverkan mellan skolan och arbetslivet redan från tidig grundskola. Det borde ges mer tid för lärare och elever att besöka och få en positiv bild av vad en modern industri innebär. Jag ser gärna att man utvecklar både Teknikcollege och lärlingskonceptet så det även passar mindre bolag. Samspelet mellan skola och arbetsliv måste prioriteras. Produktutveckling och produktägarskap Jag saknar produktionsanpassad produktutveckling. För att kunna automatisera produktionen behöver produkten vara anpassad för automation. Detta är en av Sveriges främsta konkurrensfördelar och det finns inte med i visionen. Sverige kan utveckla hur mycket modern, hållbar och digitaliserad produktion vi vill. Ytterst få företag kommer att välja Sverige om det inte finns en koppling till produktägande med ursprung i Sverige. Framgångsrika produktbolag som har en tillväxt globalt ger potential till världsledande produktion, inte tvärtom. Kostnadsläget Visionen är OK men stämmer inte med handling. Arbetsmarknadens regler är inte flexibla och vi har höga lönekostnader i förhållande till omvärlden. Visionen säger ingenting om detta. Som det är nu skickar vi produkter kors och tvärs över jorden med bara hänsyn till transportkostnader. Kommer miljöperspektivet in tydligare kommer det att förändra kostnadsbilden och då kanske vi skulle göra annorlunda. Mål och uppföljning Där visionen spontant väcker flera igenkännande reaktioner, reagerar merparten av våra medlemmar mycket frågande till målet. För det första är det flera som reagerar på formuleringen de högkvalificerade delarna av de globala värdekedjorna. Jag gillar inte alls denna formulering. Om man tittar på de företag som är framgångsrika i Sverige och ekonomiskt hållbara över flera konjunkturcykler, så är det de som har hela kedjan, från R&D, produktutveckling, produktion, logistik och marknad. Det är inte alltid så lätt att tala om vad som är högkvalificerade delar av värdekedjan. Det blir lätt hänt att man tolkar det som att R&D är högkvalificerat, eftersom det kräver hög utbildning att utföra, men det är inte alls säkert att det är där som mest värde adderas.
Under en ganska lång period talades det om att vi skulle producera tjänster och sedan skulle andra länder ta hand om varuproduktionen. Vi skulle vara högre upp i värdekedjorna sa man. Hela det resonemanget känns absurt. Vilka länder vill inte vara långt upp i värdekedjorna? Flera uttrycker också att begreppet högkvalificerade riskerar att vara diskvalificerande för många befintliga tillverkningsindustrier. Några svarar till och med nej på frågan om de anser att företaget ingår i de högkvalificerade delarna av de globala värdekedjorna. Jag känner mig inte träffad när jag läser det här målet. De högkvalificerade delarna av globala värdekedjor känns som en högtidlig formulering som inte gäller mig och vår verksamhet. Vi har en traditionell tillverkning med hela kedjan, men jag vet inte om det skulle anses som högkvalificerat. Det känns som en exkluderande formulering. För det andra är det många som hänger upp sig på formuleringen ett aggregerat mål. De ställer sig frågande till vad som överhuvudtaget avses. Den i särklass mest förekommande frasen i djupintervjuerna är vad menar de med ett aggregerat gregerat mål? Här har vi blivit svaret skyldiga våra medlemmar, som då har påpekat att detta begrepp måste förtydligas. Därmed ser vi också med viss tvekan på de exempel på uppföljning av målet som anges i underlaget. Hur avser man följa antalet jobb och värdeskapande i Sverige som ingår i globala värdekedjor när inte ens företagen själva är säkra på definitionen och än mindre för statistik på detta? Och är antalet jobb det mest relevanta mätetalet? Med ökad digitalisering och högre automationsgrad tenderar antalet jobb i produktionen snarare att minska. Prioriteringar för en smart industri För att underlätta industrins strukturomvandling så att Sverige kan ta en tätposition i utvecklingen, pekar strategin ut fyra prioriterade områden: Den digitala utvecklingen i industrin. Resurseffektivitet och miljöhänsyn för värdeskapande och konkurrenskraft. Kunskap och kompetens i industrin för framtiden. Forskning, innovation och samverkan för nyindustrialisering. Precis som med punkterna under visionen, bad vi våra medlemmar att rangordna de fyra utpekade områdena. Även här finns insikten att samtliga områden är viktiga, men vi ville ändå få en känsla för vilket område som ligger högst upp på våra medlemmars agendor. Det område som prioriteras högst bland medlemmarna, är forskning, innovation och samverkan. Tätt därefter rankas det nära sammankopplade området kunskap och kompetens. Det är med ett starkt innovationsklimat, framstående forskning och utveckling samt ett högt kunskapsinnehåll som svensk industri ska klara strukturomvandlingen. På tredje plats rankas resurseffektivitet och miljöhänsyn. Flera av de intervjuade påpekar dock att man kan lägga lite olika innebörd i begreppet resurseffektivitet och inte nödvändigtvis koppla ihop det med miljöhänsyn. Jag skulle egentligen vilja lägga en lite annan betydelse i ordet resurseffektivitet, nämligen att få ut max av de ganska snåla resurser vi har. Om det var betydelsen, skulle jag sätta det först, men eftersom de slår samman det med miljöhänsyn, tror jag att de har en annan definition. Resurseffektivitet går ofta hand i hand med ekonomi, medan miljöhänsyn ofta går stick i stäv med ekonomi. Jag ser de två orden som skilda punkter.
Som tidigare redan nämnts, gick vi i intervjuerna inte in på de delar av underlaget som förtydligar respektive område och anger potentiella utmaningar. Där talas det om livscykelperspektiv, giftfria kretslopp och omställning till en cirkulär ekonomi, vilket tyder på att man i strategin gör en tydligare koppling till miljöhänsyn än vad våra medlemmar spontant gör när de talar om resurseffektivitet. Det område som ligger längst ned på våra medlemmars spontana prioriteringslista, är den digitala utvecklingen. Fler än hälften av de intervjuade rankar denna punkt sist. Här finns därför en stor potential att få fler industriföretag att bättre utnyttja digitaliseringens möjligheter, oavsett sektor, företagsstorlek och geografisk lokalisering, precis som strategin pekar ut som en utmaning. Slutsatser och rekommendationer Mot bakgrund av de synpunkter som framkommit i djupintervjuerna samt i tidigare samtal med våra medlemsföretag i industrin, drar Västsvenska Handelskammaren följande slutsatser och ger följande rekommendationer. Om strategin Spetsa till strategin och gör den unik Vi vill att strategin ska blicka framåt och skapa nytt inte bara bevara. Vi tror att möten mellan kunskap, produktion och kapital är viktigt. Vi vill se en strategi där hackers får möta hantverk och pengar får möta pneumatik. Som visionen nu är formulerad, väcker den igenkänning men inte wow-känsla. Jämför med till exempel Tyskland, där Industrie 4.0 har blivit ett begrepp som direkt skapar bilder av vad strategin innehåller och innebär. En svensk nyindustrialiseringsstrategi bör tydligt signalera vad vi vill ska vara unikt med just svensk industri. Omformulera och förtydliga mål och uppföljning När vi diskuterar mål med våra medlemmar rent generellt, kommer ofta begreppet SMARTA mål upp i diskussionen. Mål bör upplevas som Specifika, Mätbara, Accepterade, Realistiska, Tidsbundna och Attraktiva. Nuvarande målformulering uppfyller knappast något av dessa kriterier. Våra medlemmar är väl införstådda i och kan beskriva den del av värdekedjan som man själv är aktiv inom. Vad som däremot anses vara högkvalificerade delar av globala värdekedjor råder det en stor ovisshet kring. Denna ovisshet blir ännu större när vi talar i termer av ett aggregerat mål. Målet måste därför omformuleras och förtydligas för att upplevas som smart och därmed vinna gehör hos våra medlemmar. Öka stringensen mellan vision, mål och prioriterade områden I visionen siktar man på att vara världsledande inom modern och hållbar industriell produktion. I målet avser man öka sin konkurrenskraft och sitt deltagande främst i de högkvalificerade delarna av de globala värdekedjorna. I de möjliga prioriteringarna talas det om en smart industri, där fokus för strategin är att underlätta industrins strukturomvandling. Med så många olika buzz words i formuleringarna, blir det svårt att urskilja den röda tråden mellan vision, mål och prioriterade områden för att nå dit. Strategin skulle därför tjäna på att tvättas från buzz words och göras mer stingent. Förtydliga kopplingen mellan FoU, produktutveckling och produktion Nyindustrialisering handlar, som vi ser det, om att skapa förutsättningar för industrin att både utveckla, tillverka och ta nya produkter till marknaden med hjälp av den nya tekniken. Där finns framtiden och den kommer att skapa nya varor och tjänster, nya företag och nya jobb både i produktionen och i produktutvecklingen.
Därför bör inte strategin för ensidigt koncentreras på själva tillverkningsmomentet, utan även tydligt omfatta både de tidiga och sena faserna i värdekedjan, samt både de primära och stödjande aktiviteterna. Att vara världsledande inom FoU och produktutveckling är nog så viktigt som att vara det inom modern och hållbar industriell produktion. Om den fortsatta processen Öka delaktigheten för industrins SME i nyindustrialiseringen Storindustrin tar ofta själv initiativ för att ligga i framkant. En viktig del av strategin bör därför ligga på att underlätta för SME att vara med och förnya och vitalisera hela den svenska tillverkningsindustrin. En viktig utmaning för dessa är att ta till sig innovationer som andra aktörer på marknaden driver fram. Regeringens arbete bör därför särskilt behandla hur det ska bli enklare för små och medelstora företag att utvecklas, ta till sig innovationer och på så sätt ta plats i fler globala värdekedjor eller utveckla och tillverka mer avancerade ancerade produkter. Träffa fler industrirepresentanter i deras egen verklighet Hittills har inspel till nyindustrialiseringsstrategin i huvudsak kommit genom industrisamtalen, där arbetsmarknadens parter och branschorganisationer har tung representation, utöver Näringsdepartementets egna deltagare. Endast fyra av 23 deltagare i industrisamtalen är renodlade företagsrepresentanter. Tillkommer gör de fyra industrirådgivare som tillsattes i somras, helt i enlighet med Västsvenska Handelskammarens tidigare rekommendationer. Vi menar dock att direktkontakten med industrins ns enskilda företagare och ledare bör öka. Och den direktkontakten bör i större utsträckning ske ute i industriföretagarnas egen verksamhet. Vi på Västsvenska Handelskammaren bistår gärna till att sådana möten blir verklighet. Säkra strategins långsiktiga överlevnad En strategi och vision är per definition långsiktig till sin karaktär. Om vi ska lyckas nyindustrialisera svensk industri krävs ett ihärdigt arbete över tid. Och industrin behöver långsiktiga spelregler. Om politiska beslut rivs upp, ändras eller styrs om, skapar det osäkerhet som i sin tur kan leda till att nödvändiga investeringar och åtgärder för att effektivisera industrin inte görs. Kalkylerna går inte ihop för företagen om tiden för omställning blir för kort mellan olika politiska inriktningsbeslut. Ska strategin vara långsiktig måste den också kunna leva längre än en mandatperiod. Betydelsen av en nyindustrialisering måste därför förankras över blockgränserna. Inta rollen som facilitator och låt industrin själv göra jobbet Att regeringen nu tar fram en nyindustrialiseringsstrategi är ett lovvärt initiativ, som mottas väl bland våra medlemsföretag. Och det är industrin själv som ska göra jobbet, inte politiken. Regeringens roll är att t vara facilitator och skapa långsiktiga spelregler, inte att genomföra nyindustrialiseringen. Därför är det av största vikt att industrin kopplas in ännu tydligare när strategins konkreta handlingsplaner ska tas fram. Här står de västsvenska industriföretagen redo att kavla upp ärmarna i det fortsatta arbetet med att nyindustrialisera Sverige. Göteborg 2015-11-13 Johan Trouvé, Vd, Västsvenska Handelskammaren Kajsa Dahlsten, Industripolitisk talesperson, Västsvenska Handelskammaren
Bilaga 1. Medverkande medlemsföretag Representanter från följande medlemsföretag medverkade i djupintervjuerna: Autoliv Sverige AB Borealis AB CPAC Systems AB Ericsson AB Fredrik Mogensen AB Fröjdia AB IMI Hydronic Engineering AB Jaba Group AB Kanvan AB Nexans Sweden AB Preemraff Lysekil RUAG Space AB SCA Hygiene Products AB SKF Sverige AB Sveba-Dahlén AB Svenska Brandslangfabriken AB Svebab Termoventiler i Ulricehamn AB Tooltec Trestad AB Vargön Alloys AB VBG Group AB Villeroy & Boch Gustavsberg AB Volvo Car Corporation