Anförande av VD Leif Östling vid Scanias bolagsstämma den 4 maj 2006 Först av allt vill jag som vd i företaget hälsa både nytillkomna och gamla aktieägare hjärtligt välkomna till årsstämman 2006. Och ett särskilt välkommen till Ainax gamla aktieägare, när ni nu har skiftat över från Ainax till Scania. Jag hoppas att ni som direktägare i Scania ska bli nöjda med Scania-aktiens utveckling. Scania är ett starkt fokuserat företag, och vi finns med våra lastbilar i många viktiga områden. Ni ser dem ofta ute på vägarna här i Sverige. Kanske är ni inte alltid så glada åt det när ni ska köra förbi, men de fyller en viktig uppgift i samhället. Det är faktiskt så att all tillväxt av godsflödet och transportarbetet de senaste 30 åren har gått till vägtransporter med lastbil. Det är glädjande för oss, men det innebär också att vi måste ta ett stort ansvar för våra produkter, och även för de förare som kör dem ute på vägarna. Det är viktigt att både de och våra produkter uppträder på ett sätt som gör god reklam för branschen. Scania har också stadsbussar och bussar för regionala persontransporter. Persontransporter på lite längre sträckor 50 mil eller så håller faktiskt på att tas över mer och mer av buss. Mycket av transportarbetet flyttar över från järnväg. Även här gäller samma sak: De som kör våra bussar i trafik är goda reklampelare för produkten. I vår produktporfölj har vi också Industri- och marinmotorer, en affär som Scania bedrivit i över 100 år. 2005 var ett bra år i Scanias utveckling. Vi fick ut mer volym, intäkterna växte med 12 procent och nettoresultatet påverkades också positivt, även om det inte ökade lika mycket som intäkterna, vilket har flera förklaringar. De huvudsakliga förklaringarna är valutautvecklingen i Sydamerika och kostnader för omställningen till P- och R-serierna, samt att vi fick väsentligt högre råmaterialkostnader under 2005 jämfört med 2004, då de fördubblade stålpriserna slog igenom fullt ut. Första kvartalet i år blev ett bra kvartal. Orderingången har ökat bra och vi har hållit en hög produktionsnivå, och det innebär att intäkterna är de bästa vi någonsin har haft i bolaget ett första kvartal. Vi nådde ett bra nettoresultat, en ökning med 25 procent, och en rörelsemarginal på 12,3 procent. Vinsten per aktie stiger. Om vi ska se tillbaka och jämföra rörelseresultatet kvartal för kvartal, kan vi se att 2006 har börjat väldigt bra, det bästa resultat vi någonsin har haft i ett första kvartal. Vi är i en uppåtgående cykel, och jag tror att detta kommer att hålla i sig ett antal år till. Det är en väldigt bra underliggande efterfrågan på transportmedel över världen i dag. Orderingången har också legat på rekordnivå. Första kvartalet har kommit ut väldigt väl i jämförelse med vad vi har sett tidigare. Nu innehåller orderingången i början av detta år vi kommer också att se det på siffrorna för andra kvartalet ett tidigareläggande av investeringar i tunga lastbilar. Det hänger samman med att man kommer att introducera nya miljöbestämmelser, eller emissionsnivåer, för lastbilar och bussar i Europa i oktober i år, och det finns ett antal kunder som köper på sig de lite billigare produkter som finns i dag, som är mindre tekniskt avancerade och inte lika miljövänliga som de som kommer i oktober. Till viss del är det alltså en effekt av förköp som vi ser i de goda orderingångssiffrorna just 1
nu. Hur stor den är vet vi inte. Det ska bli mycket intressant att följa hur orderingången kommer att utvecklas efter semestrarna i år. Om vi ser på marknadsutvecklingen kan vi, för att börja i Europa, se hur de nya ekonomierna kommit i gång. Det är stor byggnadsaktivitet, export av råvaror, mineraler, olja och gas från Ryssland till exempel. Europeiska unionen har utvidgats. Det innebär att många aktiviteter har kommit i gång i dessa länder, och det ställer krav på transportutrustning. Samtidigt flyttar en hel del arbetstillfällen, framför allt i tillverkningsindustrin, från högkostnadsländerna i Västeuropa till de nya medlemsländerna vilket också skapar transportarbete. I Europa har vi totalt sett, om vi går härifrån till Uralbergen och över det västsibiriska låglandet öster om Ural, där mycket av gas- och oljefyndigheterna finns, en väldigt god efterfrågan på både nya och begagnade fordon. Det är faktiskt så att för Scanias vidkommande har vi en viss brist på begagnade fordon. Det har jag inte varit med om under alla de år som jag har varit i den här industrin. För bussar ser vi i Europa en något svagare efterfrågan i inledningen av året jämfört med den starka efterfrågan föregående år. Vi är inte riktigt på det klara med vad det beror på, men vi vet att ett antal stora bussoperatörer Connex, för att nämna ett exempel inte har varit så aktiva ute på marknaden i år som de var förra året. Vi får se hur det utvecklar sig under året. Vi har också en mycket god efterfrågan på industri- och marinmotorer faktiskt på rekordnivå. Vi har aldrig sett en så hög efterfrågan, inte bara i Europa utan även i andra delar av världen, som vi just nu gör. Väldigt mycket av detta beror på den starka tillväxten i Central- och Östeuropa. Det behövs många generatoraggregat och dylik utrustning. Latinamerika då? Där går det alltid upp och ned. Under en tioårsperiod har man fyra fem bra år, som sedan följs av ett par tre problemår. Vi hoppas att den typen av beteende på denna kontinent tillhör historien, men man kan aldrig vara säker. Just nu är det en väldigt bra efterfrågan generellt sett i Sydamerika. Det hänger samman med export av råvaror av olika slag mineraler, järnmalm men också med en stark efterfrågan på jordbruksprodukter ute i världen, och kontinenten är en stor exportör av jordbruksprodukter. Det gör att det finns pengar i de flesta av länderna. Vi har sett en väldigt god marknadsutveckling i alla länder, med undantag för Brasilien, som hade ett svagt andra halvår 2005. Lite bättre tror vi att det blir under 2006, som är ett valår. Bussmarknaden har varit bra utanför Brasilien; att den inte varit bra i Brasilien hänger också det samman med valår. Däremot ser vi en stark efterfrågan på våra industri- och marinmotorer i området. När det gäller Asien och Oceanien ser vi hur efterfrågan har förbättrats i Sydkorea och Taiwan där vi har funnits i mer än 25 år. Vi jobbar med att utveckla försäljnings- och servicenätet i Kina. De marknadsnischer som vi kan vara inne på med våra högteknologiska produkter med hög prestanda sådant som containertransporter, 2
transporter av kemikalier till processindustri, stålindustri, massa- och petrokemisk industri ökar hela tiden nu. Så vi bör kunna se en rätt gynnsam marknadsutveckling för den typ av produkter som vi har. I Japan utvecklar vi långsamt samarbetet med Hino. Det kommer in order på ett par hundra bilar per år. Jag har nyligen sagt att Indien är en intressant marknad. Vi har följt Indien länge. Vi har ett antal affärsbekanta där borta som under ett antal år har försökt intressera oss för att gå in där, men vi har inte sett att det funnits en marknad för den typ av produkter som vi har. Det kan vi följa på det antal bilar som Volvo, vår kollega och konkurrent, avsätter på den indiska marknaden. Men nu tycker vi att det börjar hända saker i Indien som är intressant för oss. Det gäller utbyggnad av infrastruktur som motorvägsnät, och man börjar komma in i en logistikhantering som ganska mycket påminner om den vi har i Europa. Indiska företag exporterar i dag mycket produkter till olika marknader i världen. Därför har jag sagt att vi ska ta en ordentlig titt på det här. Jag får komma tillbaka vid en senare bolagsstämma och rapportera hur det går. Mellanöstern och Afrika är gamla marknader för Scania, vi har funnits i Mellanöstern sedan 1950-talet, och vi ser där en oerhört bra efterfrågan. Turkiet går från klarhet till klarhet, efterfrågan ökar hela tiden. Även i gulfstaterna går det mycket bra, Saudiarabien likaså. Men vi ser också en bra efterfrågan på lastbilar och bussar i östra Afrika, i länder som Etiopien, Kenya och Sudan. Från Victoriasjön och söderut, mot Tanzania och Sydafrika, ser vi hur marknaden hela tiden växer. Vi har i dag en bra struktur och en bra organisation där, och bra marknadsandelar. Det gäller både lastbilar och bussar, och vi ser att det investeras också på industri- och marinmotorsidan, framför allt i generatoraggregat och vattenpumpar av olika slag. Hur ser tillväxten ut för Scania? Vi har vuxit med ungefär 5 6 procent per år. Kurvan hackar till ungefär vart tionde år. Just nu är vi inne i en tillväxtperiod mitt emellan två hack. Hur hacken ser ut framåt i tiden har väldigt mycket att göra med hur stabil den ekonomiska tillväxten är i de nya ekonomierna som kommer in i den globala marknaden. Scania behöver den tillväxten, av två skäl. Vi behöver den för att kunna fortsätta att utveckla våra produkter. Går vi tillbaka till våra produktutvecklingskostnader från början av 1970-talet så kan jag konstatera att vi över de här årtiondena stadigt har spenderat ungefär 4 procent per omsatt krona, för att kunna vara konkurrenskraftiga ute på marknaderna och även för att kunna ta till oss nya marknader och marknadsavsnitt. Framåt i tiden innebär det att vi måste växa 5 6 procent på intäktssidan. Vår försäljningstillväxt skapar en vagnpark, en marknad för våra serviceprodukter. Vid millennieskiftet hade vi ca 400 000 fordon aktiva ute på de olika marknaderna, och de fordonen behöver reservdelar, underhåll och service. Det gäller att få in de fordonen i vår organisation så att vi kan tjäna pengar på detta. Vi har ett mål att till omkring år 2010 vara uppe i 100 000 nya fordon. Jag tror inte det kommer att bli så, men vi strävar i alla fall upp mot 90 000 100 000 inom en inte alltför 3
avlägsen framtid. Vagnparken av rullande Scaniafordon växer till på ett intressant sätt, och det ger ju en fin affärsmöjlighet för oss på de olika marknaderna under förutsättning att vi med en kompetent och vass serviceorganisation kan ta hand om detta på ett stringent och effektivt sätt. Det betyder att vi under senare år har ökat fokus på tjänsteproduktionen i bolaget. Andelen anställda inom försäljnings- och serviceverksamheten som vi har är i dag ca 40 procent, jämfört med ca 10 procent år 1990, och av våra totala anläggningstillgångar, exklusive kundfinansieringen, ligger i dag ca 50 procent inom denna verksamhet jämfört med 20 procent för 15 år sedan. Det innebär att Scania har skiftat fokus, från att ha varit en renodlad fordonstillverkare till att bli en kombinerad fordons- och serviceleverantör till kunderna. Personligen tror jag att denna glidning närmare kunden som vi är på väg i är en process som inte kommer att stoppa vid den här relationen, utan att vi kommer att få se en ytterligare tillväxt inom det här området framöver. Det finns ett antal faktorer som trycker på i den riktningen. Tjänsteproduktionen drar också med sig en hel del reservdelsförsäljning, och det är en väldigt lönsam del av Scanias totala affär. Vad vi gör här är att satsa på en större serviceaffär och fokusera mer av uppmärksamheten på detta. Därför har vi ändrat struktur inom vår försäljningsorganisation, både på central nivå och ute på de lokala ländernivåerna, för att få betydligt effektivare och vassare organisationer. Från att ha tagit hand om chassiservicen går vi till att ta hand om servicen på hela transportflottor, det vi kallar för fleet management. Ny struktur för den kommersiella verksamheten innebär att vi samlar ihop alla egenägda försäljningsbolag och serviceverkstäder runt om i världen i en organisatorisk enhet för att kunna dra nytta av skalfördelar när det gäller central administration, viss gemensam marknadsföring mot stora kunder med stora flottor och gemensamma IS/IT-system och strukturer. Samordningen gör vi också för att dra nytta av en gemensam administration och när det gäller byggande och upprättande av serviceverkstäder på ett standardiserat sätt. Detta så att vi vet att de fungerar bra och ger en effektiv hantering och reparation av våra produkter. Vi kan också centralisera en hel del av inköp, som i dag görs lokalt ute i varje servicebolag. På det sättet kan vi pressa leverantörerna till priseftergifter, genom att vi tar större volymer. Här kommer jag in på vad vi brukar kalla Scanias ledarskap. Det är ju alltid människor det rör sig om i en sådan här organisation. Alla investeringar i maskiner och utrustning till trots, hänger det på människorna. Det är ju de som gör att allt fungerar och att vi får en bra avkastning på det kapital som är investerat. I gruppen har vi särskilda ledarskapsprinciper som vi jobbar med. Vi måste alltid samordna oss men vi måste samtidigt jobba självständigt. Det kan låta som en paradox, men det är nödvändigt. Självständighet innebär att man äger frågor och att man tar ansvar, och att alla i organisationen känner att de inte bara ska ta ansvar utan att de också kan och får ta ansvar. Framgång i en sådan här organisation hänger alltid på detaljerna. Man kan säga att 4
framgången är detaljernas förbannelse. Utan att jobba med detaljerna på ett disciplinerat sätt når man ingen framgång men man måste förstå det sammanhang som man jobbar i för att kunna sköta detaljarbetet på ett för helheten effektivt och bra sätt. Vi säger till medarbetarna: Agera nu! Ser du någonting som du anser att du måste åtgärda så gör det, stå inte och vänta på en order från en överordnad! Ta initiativ! Jobba på! Men tänk långsiktigt när du agerar! Kunskap är oerhört viktigt. I en sådan här organisation är det anrikningen av kunskap som ger produktivitetsförbättringen. Det når man bara genom att ha en hög stabilitet hos personalen och jobba med kontinuerligt lärande. Vi kan vi stimulera till engagemang genom att göra alla människor i organisationen delaktiga i det arbete som vederbörande utför, oberoende av var i hierarkin arbetsuppgifterna ligger. Vi har kunnat se hur antalet tillverkade fordon per anställd i produktionsorganisationen undan för undan blir fler. Här räknar vi in alla anställda, inklusive Per Hallberg som är chef för alltihop. Från ungefär 2,5 fordon per anställd år 1990 är vi uppe i 5,6 år 2005, och vi kommer att ligga en bit över 6 fordon det här året. Det är på det här sättet vi räknar produktivitetsökning. Och om vi kan jobba med våra ledarskapsprinciper, med de system, metoder och modeller vi har i organisationen kommer denna utveckling att fortsätta vi ser ingen gräns uppåt. Lärande organisation har enbart att göra med ledarskap. Ett motiverande ledarskap är det vi behöver för att kunna få människor att hela tiden lära nytt och hela tiden komma med förbättringar i detaljarbetet, i det dagliga jobbet, i organisationen. Den lärande organisationen står för större delen av den produktivitetsförbättring som jag visade tidigare, från 2,5 till 6 enheter. Ungefär två tredjedelar har med mänskliga faktorer att göra, lärandet och de metoder som vi jobbar med i organisationen. Sedan kommer de andra bitarna in, som har att göra med investeringar och med omstruktureringar. Vi har tagit ut en hel del strukturella kostnader ur Scania under årens lopp. Genom att krympa antalet produktionsenheter under 90-talet tog vi upp komponenttillverkning från Holland till Oskarshamn och Falun. Vi tänkte sätta i gång med komponenttillverkning i Frankrike också, men det gjorde vi aldrig. Vi gjorde en stor förändring när vi stängde bussfabriken i Katrineholm och flyttade över all verksamhet hit till Södertälje. Nu är vi inne i en smärtsam process till nämligen att föra ihop växellådstillverkningen och axeltillverkningen till ett enda ställe, Södertälje, samtidigt som vi gör en outsourcing av ett antal komponenter som vi i dag tillverkar men som inte är kritiska för produktkvaliteten, till nya underleverantörer. Det är en smärtsam process. Det har också betytt att personalen har blivit besviken, framför allt i Falun, vilket fick uttryck i att arbetstakten under tre fyra veckor gick ned ordentligt och vi nu har en eftersläpning i våra leveransplaner på ungefär en vecka. Nu har vi, anställda och företagets ledning, börjat nå samförstånd om att detta måste genomföras, och sedan påsk löper produktionen väldigt bra i Falun. Vi börjar fylla igen det vi har tappat i våra buffertar, och under maj juni ska vi ta igen den eftersläpning som vi har. Det här visar än en gång, i en så pressad situation, vilken underbar uppställning och 5
uppslutning som ändå finns i vår organisation, också när vi har besvärliga beslut att tackla och genomföra. Jag är djupt imponerad av alla anställdas lojalitet, framför allt i Falun och Sibbhult, under den här mycket svåra perioden, och att de inte har tappat gnistan. När det gäller produktutveckling har vi lanserat nya bussar, och vi har en hel del nytt på lastbilssidan. Men det som är mest aktuellt just nu i produktutvecklingssammanhang är motorer för de nya miljönormer som kommer. Av våra forsknings- och utvecklingspengar är i dag ungefär 60 procent relaterat till miljöfrågorna. Vi har gått igenom en rätt tung period, och vi har en rätt tung period framför oss under de kommande två åren. Det är förklaringen, ifall ni tycker er se relativt höga utvecklingskostnader. Ändå är de inte högre än vad de historiskt har varit de brukar ligga på ungefär 4 procent. Vi sätter föraren i fokus, den absolut viktigaste faktorn för oss. Rätt använd innebär en välutbildad förare att transportkostnaden sjunker med 20 procent för transportören jämfört med en förare som hanterar sitt fordon på ett vårdslöst sätt. Det gäller kostnader för bränsle, reparationer och underhåll. Så mycket skiljer det faktiskt mellan en riktigt bra och en riktigt dålig förare. Därför måste vi göra allt vad vi kan för att hjälpa transportörer i utbildning av förarna på våra produkter. En Scania är bra, men den blir faktiskt inte bättre än vad föraren gör den till. Vi fortsätter med förartävlingen Young European Truck Driver, som vi genomförde 2003 och 2005. 2007 ska vi göra detta till en global tävling. Syftet är att ge lite spänning till förarna och samtidigt uppmärksamma dem på att de är viktiga, att de har status och att vi erkänner att de betyder mycket inte bara för transportekonomin för transportören utan att de också är goda reklampelare för transportnäringen generellt och för våra produkter ute på vägarna. Vi lever i ett partnerskap, mellan kunden och oss som leverantör. I det partnerskapet är det ofta väldigt gamla relationer. Kundtroheten hos oss på alla marknader är mellan 75 och 80 procent. I så många av de affärer vi gör kommer kunden tillbaka till oss. Det betyder att vi har ett väl etablerat partnerskap med kunden. Jag vill, innan jag avslutar, tacka alla kunder för det förtroende ni visar vår organisation. Vi är tacksamma att jobba ihop med er. Jag vill också passa på och rikta ett tack till alla anställda inom Scaniaorganisationen, som är den andra delen av partnerskapet, för en väldigt fin insats inom försäljning, service, produktutveckling och produktion. Tack för fin insats under 2005! Vi kommer säkerligen att få jobba på under 2006 också! 6