Analys av Transnationella projekt

Analys av Transnationella projekt inom LEADER+ JUNI 2007

Innehållsförteckning 1. INLEDNING...3 1.1. UPPDRAGET...3 1.2. METOD...3 1.3. OM TRANSNATIONELLA PROJEKT I LEADER+...4 2. ÖVERGRIPANDE ANALYS AV DE TRANSNATIONELLA PROJEKTEN...6 2.1. EN ÖVERSIKT AV TRANSNATIONELLA PROJEKT INOM LEADER+...6 2.2. KATEGORISERING AV PROJEKTEN EFTER UPPGIFT OCH METOD...7 2.3. EN BILD AV PROJEKTENS STRUKTUR OCH UTSEENDE...9 2.4. EN BILD AV PROJEKTENS UPPLÄGG OCH GENOMFÖRANDE...10 2.5. EN BILD AV PROJEKTENS RESULTAT OCH MERVÄRDEN...15 3. FÖRDJUPNINGSSTUDIER AV ÅTTA TRANSNATIONELLA SAMARBETEN.20 3.1. NETWORK OF LOCAL DEVELOPMENT...22 3.2. JAZZFESTIVALER I SAMVERKAN...25 3.3. IN TO X-CHANGE...29 3.4. INTERNATIONAL YOUTH MEDIA PROJECT...32 3.5. SISU 2 SMALL ISLANDS FOR SURVIVAL AND UNDERSTANDING...35 3.6. SNAP...38 3.7. MÖJLIGHETER MED LÖVTRÄ...42 3.8. LANDBYGDSFÖRETAGANDE VID LÅGPRISFLYG...44 4. SAMLAD ANALYS OCH SLUTSATSER...48 4.1. TRANSNATIONELLT ARBETE - MELLAN MÖJLIGHET OCH TVÅNG...49 4.2. INSPIRERANDE MÖTEN OCH VARDAGENS KRAV...50 4.3. RESEBYRÅ, TITTSKÅP ELLER VERKSTAD?...51 4.4. FÖRANKRING SOM GÖR SKILLNAD!...51 BILAGA 1. KATEGORISERING AV TRANSNATIONELLA PROJEKT...53 2

1. Inledning 1.1. Uppdraget Svenska Nätverket för Leader+ har i uppdrag att dokumentera erfarenheterna från Leaderarbetet i landet. En viss del av Leaderarbetets budget är öronmärkt för samarbetsprojekt i vad som benämns Åtgärdsområde 2. Dessa samarbetsprojekt kan antingen genomföras med andra Leadergrupper i Sverige eller med grupper i andra medlemsstater. I det senare fallet kallas dessa för transnationella samarbeten. Genom denna studie har Nätverket specifikt velat belysa genomförandet av de transnationella projekten i Sverige. Syftet har varit att få en sammantagen bild av de transnationella projekten, samtidigt som man genom att få ett urval projekt belysta mer på djupet önskar bidra med en vidare förståelse för de transnationella projektens karaktär, genomförande och resultat. Ett mål har varit att studien ska kunna förmedla i vilken utsträckning projekten vid sidan av de direkta mål som funnits, också bidrar till andra mervärden och effekter i området och för medverkande aktörer. Studien har genomförts av under våren 2007. 1.2. Metod Rapporten är metodmässigt uppdelad i två huvuddelar: Portföljanalys Fallstudier Portföljanalysen syftar till att skapa en samlad bild och analys av de transnationella projekten inom Leader+. Portföljanalysen används också som grund för urval av projekt för fallstudierna. För att skapa den samlade bilden har vi dels utgått från den information och de projektbeskrivningar som funnits att tillgå på hemsidan för Svenska nätverket för Leader+, dels har representanter intervjuats för de flesta Leaderområdena och de flesta transnationella projekten. Analysen gav en matriskategorisering av de transnationella projekten baserad på dimensionerna Uppgift (vad) och Metod (hur). Projekten återfanns inom åtta olika kategorier där vi sedan valt ut ett projekt inom vardera kategori till fallstudierna. Valet av projekt har gjorts utifrån vissa kriterier, men med det huvudsakliga syftet att få en god spridning av olika projekttyper för att illustrera den bredd som finns representerad inom ramen för de transnationella samarbetena. För varje fallstudie har ett antal 3

personer intervjuats med motivet att få projekten speglade ur flera synvinklar och aktörsperspektiv (offentligt, privat, ideellt). I rapportens sista kapitel görs en samlad analys med slutsatser som baseras på våra sammantagna intryck av de transnationella projekten. 1.3. Om transnationella projekt i Leader+ Detta avsnitt ger en kort inledning till Leader+ och syftet med det transnationella samarbetet för den läsare som inte är så bevandrad i EU:s programflora. EU:s gemenskapsinitiativ Leader gick in i en ny programperiod år 2000 under namnet Leader+ och som pågått fram till och med 2006. Liksom föregångaren Leader II handlar Leader+ om landsbygdsutveckling utifrån lokala förutsättningar och lokala initiativ. Den metod som etablerats och som ska vara en utgångspunkt för alla projekt inom Leader+ bygger på följande delar: * Partnerskap mellan ideell, privat och offentlig sektor * Lokal förankring * Underifrånperspektiv * Nytänkande * Överförbarhet * Nätverkande * Geografisk avgränsning Syftet med programmet är att stödja hittills oprövade och innovativa utvecklingsstrategier som rör landsbygdens utveckling. Verksamheten bedrivs av tolv LAGgrupper (lokala aktionsgrupper) i landet som är beslutande om vilka projekt de vill stödja. Just LAG-gruppernas beslutsrätt har i ett svenskt sammanhang karaktäriserats som unik för Leader-metoden. Ingen annanstans flyttas besluten om offentliga medels användning så nära medborgarna som i Leader-modellen. Ett av gemenskapsinitiativens syften är att utveckla och förstärka samarbetet mellan olika regioner och länder inom EU. I Leader+ finns en särskild pott pengar avsatt till samarbete med regioner utanför Leaderområdets gränser, såväl inom som utanför landet. Denna del av programmet kallas för Åtgärdsområde 2 och enligt den svenska programskrivningen ska 7,5 procent av tillgängliga medel användas för projekt inom insatsområdet. Det är däremot inte bestämt hur stor del som ska gå till s.k. Transnationella projekt. Det som kan konstateras är att arbetet med insatsområde 2 allmänt sett kommit igång sent i programmet. De första transnationella projekten kom i gång först under 2003. En orsak anses ha varit att direktiv och rutiner för hur denna typ av samverkan ska gå till har dröjt men skälet kan också ses i att man i programskrivningen höjt kraven för de transnationella utby- 4

tena. Programmet trycker på att den transnationella samverkan (i högre grad än vad som var fallet under LeaderII) ska vara konkret och långsiktig och bidra till reella mervärden till projektet, vilket innebär att enklare former av samarbeten mellan länder i form av studieresor eller rena erfarenhetsutbyten inte ska prioriteras i Leader+. Några av de erfarenheter som drogs från den föregående programperioden avseende transnationella samarbeten pekade på flera tröskelhinder i arbetet. Det uppfattandes ofta att det var relativt besvärligt att genomföra de transnationella projekten. Det tog lång tid att sätta sig in i regelverk för arbetssätt och ekonomi. En erfarenhet var också att det ofta var svårt att visa på den lokala nyttan och att skapa projekt som uppfattades vara lokalt förankrade. I de transnationella projekten (till skillnad från andra leaderprojekt) är det alltid LAG-grupperna som står som formell projektägare även om utförandet ofta drivs av andra aktörer. Detta bidrar också till att flera projekt drivs och genomförs på LAG-nivån. Men transnationella projekt kan också utvecklas som en fortsättning på avslutade nationella projekt och givetvis också utifrån helt nya projektidéer. Det är också vanligt att transnationella projekt utvecklas som en extra dimension i pågående nationella projekt. De målsättningar som sätts upp för de transnationella projekten ska ligga i linje med det egna LAG-områdets planmål och även följa LAG-gruppens val av övergripande tema. I praktiken anses dock inte valt tema ha styrt projekten i så stor utsträckning. Som framgår nedan är LAG-gruppernas tematiska inriktningsval relativt vida. Användning av ny kunskap och teknologi för att göra landsbygdsprodukter och tjänster, mer konkurrenskraftiga - E-bygd i Gränsland (Blekinge) Öka värdet i lokala produkter och tjänster, särskilt genom att i samverkan underlätta för mindre företag att få tillgång till marknaden - Carpe Mare - Leader+ Gotland - Kärnan i Västra Götaland - Smålandsgruppen Förbättring av livskvaliteten på landsbygden - Astrids Lindgrens hembygd - Sjuhäradsbygden - Våg 21 Att på bästa sätt utnyttja natur- och kulturresurser, inklusive naturområden som i enlighet med Natura 2000 är av intresse för hela EU - Intryck Hälsingland - Kustlandet - Nedre Dalälven - Sommenbygd 5

2. Övergripande analys av de transnationella projekten 2.1. En översikt av transnationella projekt inom Leader+ Under programperioden 2000-2006 har ett 40-tal transnationella projekt inletts. I jämförelse med det totala antalet projekt inom Leader+ uppgår det till cirka tre procent. Nästan samtliga LAG-grupper driver något eget transnationellt projekt och alla medverkar i projekt som leds av andra. Mest flitiga har Våg 21 i Sörmland och Intryck Hälsingland varit med åtta respektive fem egna transnationella projekt. Figur 1 visar projektens fördelning över leaderområdena. Figur 1: Transnationella projekt fördelat på leaderområden i Sverige 5 3 2 1 4 2 3 8 4 3 3 Storleksmässigt uppgår de sammantagna beslutade medlen hos projekten till omkring 40 miljoner kronor. Ett par projekt ligger i storleksordningen runt fyra miljoner och ungefär hälften av projekten har en budget som överstiger en miljon. En- 6

dast ett fåtal projekt är riktigt små. Detta tyder sammantaget på att man i rätt hög grad lyckats undvika satsningar på alltför korta och avgränsade projekt. En majoritet av projekten har svenska leaderområden som initiativtagare och projektägare. Samarbetena med andra leaderområden i Europa har en tydlig geografisk koncentration till Norden, övriga länder kring Östersjön, samt de engelskspråkiga länderna, England, Irland, Skottland och Wales. I enstaka fall finns samarbeten med länder i de södra och östra delarna av Europa som Spanien och Ungern. En majoritet av projekten består också av ett samarbete uppbyggt kring fler än två länder, medan endast 13 projekt är bilaterala. Det framgår tydligt att man kommit igång relativt sent med de transnationella projekten i landet. Omkring två tredjedelar startade först under 2004 och hela 20 procent av projekten under programmets sista år 2006. En klar majoritet (75 procent) av projekten har en längd på över 18 månader så ur aspekten att man skulle prioritera längre projekt har man lyckats relativt väl. Endast något enstaka projekt är påtagligt kortare och kan delvis förklaras av att de kom igång tidigt under programperioden när direktiven för hur de transnationella projekten skulle se ut inte var helt klara. Endast dryga hälften av de 38 projekten har avslutats vid tiden för denna rapport. 2.2. Kategorisering av projekten efter uppgift och metod Vid en analys av alla projektbeskrivningar framkommer lätt en något spretig bild av projekten med en stor bredd och variation av projektinriktningar, målsättningar, målgrupper, strategier och metoder för genomföranden. Det finns ofta en tendens att försöka få med så många buzz words som möjligt för att sälja in idén, istället för att på ett tydligt sätt förklara vad det är man vill uppnå genom projektet och hur det ska uppnås. Exempel på sådana ord är nätverk, lokal förankring, praktiker, långsiktighet, engagemang och involvera. Mål och indikatorer följer i stort de riktlinjer som finns uppställda för Leader+ vilket innebär att de i stor utsträckning handlar om nyckelbegreppen: antal skapade nya nätverk, antal skapade möten, nya produkter eller marknader, öka turismen, öka antal nya arbetstillfällen, utbildningstillfällen eller informationsinsatser etc. Genom intervjuer med huvuddelen av projekten framkommer dock en något mer sammanhållen bild av projektens egentliga målsättning och metoder. För att ge förståelse för komplexa mönster är det ibland en styrka att förenkla och kategorisera. För oss har en väsentlig del i arbetet med att utvärdera de transnationella projekten bestått i två huvudsakliga uppgifter att förstå vad man gör inom projekten och att förstå hur man arbetar för att åstadkomma detta. För att skapa en struktur och sammanhang av de transnationella projekten har vi därför kategoriserat projekten efter två huvudaxlar: Uppgift och Metod. 7

Med Uppgift avser vi vad projekten haft som huvudsaklig uppgift eller syfte att utveckla. Detta är inte alltid helt enkelt att göra i praktiken eftersom projekt kan ha över- och underordnade uppgifter och syften. Exempelvis kan ett projekt som avser att stödja ungdomars utveckling på orten också ha som mål att utveckla turismnäringen på orten. Vi har dock sett fem övergripande huvuduppgifter hos de 38 projekten: Metod och utvecklingsprojekt Naturvård/Kulturutveckling Företags- och branschutveckling Besöksnäring och turismutveckling Stödja ungdomars situation och utveckling Med Metod avser vi den huvudsaklig strategi som projektet använder för att genomföra uppgiften. Övergripande anser vi att man kan se tre typer av metodik i projekten. Plattformar för projekt förstudier och ramprojekt Ett sätt för flera Leaderområden i landet att komma igång och säkra ett genomförande av den transnationella delen har varit att bygga upp en egen plattform på hemmaplan för transnationella projekt. Särskilda resurser kan då läggas på förberedelsefasen med sondering, kontaktresor, förstudier etc för att skapa en bas som sedan kan leda fram till väl förberedda och förankrade transnationella projekt. Lärande utbyten I lärande utbyten har vi dels placerat projekt som byggt på kortare eller mer avgränsade utbyten, dels projekt som övervägande haft karaktären av erfarenhetsutbyten, lärresor, bench-marking etc. I många fall har dessa projekt byggt på att se och lära av varandra genom utbytena för att sedan ta med sig erfarenheterna för att kunna utveckla själv på hemmaplan. Handlingsinriktade utbyten Till de handlingsinriktade utbytena har vi fört projekt som vi anser byggt mer av ett långsiktigt processinriktat eller integrerat utbyte, där syftet ofta varit att göra saker tillsammans genom utbytet. Det finns ofta ett gemensamt mål som man önskar uppnå genom samverkan och gemensamt arbete. Det är viktigt att notera att det inte ligger någon värdering i indelningen som skulle innebära att det är bättre per se att tillhöra en specifik kategori. De olika kategorierna fyller olika funktioner i en samverkan mellan områdena. Exempel på goda och mindre goda projekt och samarbeten kan finnas i alla rutor. 8

2.3. En bild av projektens struktur och utseende Med stöd av dessa två axlar - uppgift och metod - har de transnationella projekten kategoriserats med följande fördelning. Figur 2: Transnationella projekt fördelat efter Uppgift och Metod Metod Uppgift Kultur / Natur - vård och utveckling Metod- och utvecklingsprojekt Företagsoch branschutveckling Turism och besöksnäring Stödja Ungdomars utveckling Plattform -Ramprojekt -Förstudier 10 (10) Lärande utbyten -Kortare sikt / avgränsade aktiviteter (erfarenhetsutbyten/ Lärresor / utbildning) 3 2 6 (11) Handlingsinriktade utbyten -Längre sikt /process (gemensamt arbete och resultat) 5 2 4 6 (17) (15) (5) (4) (8) (6) (38) Som framgår är den klart vanligaste inriktningen på Uppgifter s.k. metod- och utvecklingsprojekt vilka står för 15 av de 38 projekten. Dessa handlar i huvudsak om att säkra och stärka Leaderområdets genomförande av transnationella projekt samt att förbättra Leadermetoden generellt i samverkan med andra länder. Därefter är det ett bra hopp ner till de näst vanligast förekommande projektinriktningarna som handlar om att utveckla turismen och om att stödja ungdomars utveckling och situation på landsbygden. Ser man till fördelningen efter Metod utgörs de flesta projekten av s.k. Handlingsinriktade utbyten medan Plattform och Lärande utbyten förekommer i något mindre utsträckning. Det är intressant att notera att så många som vart fjärde projekt (10 av 38) utgörs av metod- och utvecklingsprojekt med tydlig plattformskaraktär. Dessa projekt som ofta drivs på LAG-nivå syftar till att lägga grunden för framtagandet av väl förberedda transnationella projekt. Arbetet kan vara inriktat på att kartlägga intresse för transnationellt samarbete genom att LAG-gruppen söker partners utomlands och upprättar samarbeten med andra transnationella Leaderområden. Support, projektbedömning, sonderingsresor, medel till förstudier etc är viktiga i plattformsarbetet. Målen inom denna projektkategori räknas ofta i form av skapade kontakter med andra Leaderområden, antal genomförda förstudier, antal godkända projektansökningar och antal påbörjade transnationella projekt. 9

Samtliga företagsprojekt återfinns inom metodkategorin Handlingsinriktade utbyten medan samtliga ungdomsprojekt kategoriseras som Lärande utbyten. Anledningen till detta är att företagsprojekten ofta haft en tydligare process- och handlingsinriktad prägel som byggt på långsiktighet, medan ungdomsprojekten oftare haft karaktären av mer avgränsade utbyten, kurser och lärresor. Kostnadsvolymen följer inte automatiskt antalet projekt inom en kategori (figur 3). Exempelvis är företags- och branschutvecklingsprojekten jämförelsevis klart större (budgetmässigt) medan ungdomsprojekten är jämförelsevis små. De handlingsinriktade utbytena står för drygt 40 procent av projekten men har nästan 60 procent av medlen. Denna fördelning kan i stor utsträckning förklaras av utbytenas olika karaktär, där dessa projekt kännetecknas av flera och återkommande aktiviteter ofta i samband med återkommande resor. Figur 3: Totala kostnaden (beslutade medel) för projekt inom olika kategorier Metod Uppgift Kultur / Natur - vård och utveckling Metod- och utvecklingsprojekt Företagsoch branschutveckling Turism och besöksnäring Stödja Ungdomars utveckling Plattform -Ramprojekt -Förstudier 9 Mkr 9 Mkr Lärande utbyten -Kortare sikt / avgränsade aktiviteter (erfarenhetsutbyten/ Lärresor / utbildning) 0,6 Mkr 2,3 Mkr 4 Mkr 6,9 Mkr Handlingsinriktade utbyten -Längre sikt /process (gemensamt arbete och resultat) 3,2 Mkr 3,2 Mkr 7,9 Mkr 9,2 Mkr 23,5 Mkr 12 Mkr 3,8 Mkr 7,9 Mkr 11,5 Mkr 4 Mkr 40 Mkr 2.4. En bild av projektens upplägg och genomförande En slutsats av den övergripande analysen är att projekten är väldigt olika varandra till karaktären. Även om de har samma övergripande uppgift och metod finns det ändå stor variation i praktiken i vad man gör, och hur man gör det, vilket i sin tur ofta har att göra med vem som gör det. Det finns således många varianter på transnationella samarbeten i landet, vilket delvis följer naturligt av Leaderprogrammets metod att projekten ska växa fram underifrån. Detta är givetvis en slutsats i sig samtidigt som olikheterna kan vara något frustrerande om ambitionen är att försöka skapa en mer allmän förståelse inte bara för hur projekten ser ut och fungerar, utan 10

också varför olika projekt fungerar som de gör. En effekt av projektens stora variation i upplägg, samverkan och genomförande är bl a att det inte går att se att någon uppgiftinriktning eller vald metodik har fungerat uppenbart bättre eller sämre med sitt genomförande och resultat än någon annan. En annan är att de stora individuella olikheterna hos projekten också i många fall gör att det till och med blir svårt att finna tydliga gemensamma nämnare inom de enskilda uppgiftskategorierna. Störst likheter och gemensam struktur anser vi att metod och utvecklingsprojekten har och dessa är också de som till sin karaktär skiljer sig mest från de övriga genom att de oftast drivs på LAG-nivå och genom utbyten mellan LAG-grupper. De övriga drivs vanligtvis underifrån med starka inslag från den ideella sektorn genom föreningar m fl. I det följande belyses några mer generella slutsatser av projektens upplägg och genomförande och därefter (i avsnitt 2.5) behandlas resultat och mervärden med utgångspunkt av projektens huvudsakliga metodik (plattform, lärande utbyten, handlingsinriktade utbyten) Projektens bakgrund och tillkomst Eftersom LAG-områdena står som projektägare är det naturligt att de har en aktiv del i projekten, men det behöver inte betyda att projekten utgår från dem. Det vanligaste är dock att de transnationella projekten initieras från LAG-gruppen eller i nära samspel med dem. Detta är nästan uteslutande fallet för de metod- och utvecklingsinriktade projekten. I de fall de uppstår helt utifrån kommer initiativet ofta från den ideella sektorn och i vissa fall också i samspel med andra offentliga aktörer. Näringslivet får anses ha en sammantaget undanskymd roll i skapandet av transnationella projekt. I de fall de förekommer är det oftast via föreningar och större projektgrupper där näringsliv och företag finns representerade. Detta gäller faktiskt även i viss mån för företags- och branschprojekten. Det är också intressant att notera hur vanligt det är att projekten har en tidigare historia och antingen är en direkt fortsättning på ett nationellt projekt eller en utlöpare från ett pågående projekt. Det förekommer givetvis också att projekt skapas utifrån helt nya idéer som man sedan söker lämpliga samarbetspartners till. Ibland har utgångspunkten till projekten varit en befintlig internationell kontakt, antingen på det personliga planet eller genom tidigare samarbete mellan LAG-grupperna, där man sedan försökt hitta en matchande projektidé. I merparten av projekten har svenska Leader-områden varit initiativtagare. Metoden för att hitta sin samverkanspartner varierar, men handlar huvudsakligen om tre olika sätt: o via nya kontakter som skapats från olika internationella konferenser eller aktörsresor som ordnas mellan LAG-områden, o via nya kontakter som skapats via Leaders egna partnersöksdatabas 11

o via gamla kontakter som är etablerade mellan LAG-områden eller personligt. I flera fall är bilden att samarbetena tillkommer mycket av tillfälligheter och genom personliga kontakter, mer än på en grundad analys att samarbete med vissa länder skulle vara bättre för projektet. En princip som dock varit väldigt tydlig för de transnationella samarbetena är den om språklig och kulturell samhörighet. Samarbetena med de nordiska och anglosaxiska länderna är i mycket stor majoritet. I flera fall har det också påtalats att kulturella och språkliga skillnader utgjort ett tydligt hinder eller skapat svårigheter i samarbetet i projekten. Trepartnerskapets betydelse i projekten De flesta anser att trepartnerskapet är en självklar utgångspunkt i projekten och finns med naturligt med motivet att LAG-grupperna har en så framskjuten roll i de transnationella projekten. Vid själva genomförandet varierar dock medverkan betydligt mer. Förutom vid de rena metodprojekten som oftast LAG-grupperna driver är det främst den ideella sektorn som är den drivande parten, med samverkan från offentliga aktörer och näringsliv i varierande grad. Näringslivet har påfallande ofta en mycket tillbakadragen roll i projekten. En anledning är att det är ganska få projekt där näringslivet spelar en huvudroll, men även inom dessa är medverkan ofta mindre framskjuten vilket ofta beror på att projekten snarare handlar om att förbättra infrastrukturen för företagen (att gynna förutsättningar för branscher, turistföretag etc), än av direkt affärsutveckling för det enskilda företaget. Företag har helt enkelt oftast inte tid att medverka operativt även om de anser att projektet är viktigt för branschen och står bakom satsningen. Detta gör sammantaget att de ideella krafterna får en mycket framträdande roll i projekten. Ett konstaterande som vi gör är också att det ofta är en rätt begränsad grupp individer som är direkt involverade i projektets operativa genomförande, medan den huvusakliga målgruppen i form av näringsliv och turistaktörer, invånare m.fl. kan ha en rätt undanskymd roll. Projekten kan ur den aspekten i många fall ses som aktörsdrivna snarare än målgruppsdrivna trots att trepartnerskapet finns tydligt representerat. Projektens uppgift och syfte med transnationell samverkan Vi har redan konstaterat att det finns stora olikheter och variationer hos projekten. De övergripande uppgifterna och syftena med att inleda ett transnationellt utbyte går dock att fånga upp ganska väl genom den indelning av projekten som gjorts i fem uppgiftsområden. Metod- och utvecklingsprojekt har haft som huvudsakligt syfte att säkra och stärka Leaderområdet genomförande av transnationella projekt samt förbättra Leadermetoden generellt genom samverkan med andra länder. Flera av de plattformsinriktade projekten handlar om att utveckla metoder och arbetssätt på hemmaplan och 12

har därför ingen uttalad samverkan inbyggd i projekten. De handlingsinriktade utbytena har dock en tydlig utgångspunkt i utbyte och samarbetet både för att lära av varandra och att utveckla tillsammans. Natur och kulturprojekten som syftar till att utveckla olika natur- och kulturaspekter i landsbygdsområdena handlar ofta om konkreta utbyten, men innehåller också projekt som bygger mer på bench-markingprincipen om ett lärande utbyte för att kunna utveckla förutsättningarna på hemmaplan. Här återfinns långsiktiga satsningar på utvecklad landskapsvård och genomförande av korta kulturevenemang. Företags- och branschutvecklingsprojekten syftar övergripande till att utveckla förutsättningar för näringslivet lokalt i området antingen det handlar om livsmedel, träindustri eller tovningsteknik. Intressant med de företagsorienterade projekten är att ömsesidigheten i utbytet i jämförelse med andra inte utgår från att man ska jämföra eller göra samma saker. Det är istället det egna behovet av att öka exporten, utveckla kompetens eller testa nya produkter på nya marknader som står i förgrunden och att man utifrån detta väljer att samarbeta med länder som är intressanta genom sin marknad eller kompetens. Detta är tydligt i de bägge träindustriprojekten Möjligheter med Lövträ och Knock on Wood. Besöksnäring och turismutveckling syftar ibland till rena erfarenhetsutbyten med andra länder genom att lära av varandra om arbetsformer, strategier för marknadsföring och produktutveckling. Men det finns också flera projekt med tydliga ambitioner att använda samarbetena för att tillsammans skapa turistiska utbyten mellan regionerna och strategier för detta. Projekten uppvisar därför en stor variation i allt från övergripande strategier och landsbygdsutveckling vid lågprisflyg till insatser för att utveckla pilgrimsleder i Hälsingland och sportfisketurism i Sjuhärad. Projekten med inriktning mot att stödja Ungdomars utveckling och situation på landsbygden är i huvudsak mycket konkreta och bygger på ungdomarnas fritidsintressen där ofta utbytet också utgör projektets kärna. Projekten har ett lärande perspektiv i grunden och handlar exempelvis om att lära sig göra film, lära sig mer om teknik, eller entreprenörskap. Utbildning och kurser i samband med utbytet har också varit vanligt i ungdomsprojekten, här i form av ridutbildning och utbildning till fiskeguider etc. Det transnationella utbytet har också använts som medel för att utveckla ungdomars färdigheter mentalt och socialt genom att de får möta andra kulturer och samtidigt ges möjlighet att öva engelska. Ungdomsutbytena är nästan uteslutande inriktade mot engelskspråkiga länder. En anledning till att det är förhållandevis många ungdomsprojekt bland de transnationella projekten kan ses utifrån perspektivet att det är relativt okomplicerade projekt även om de också kräver sin tid i förberedelse och genomförande. Målgruppen finns klart definierad och målet med utbytet utgår från intresseområdet och dessutom har ungdomar till skillnad från exempelvis företagen ofta tiden att medverka. 13

Den transnationella dimensionens betydelse i projekten För de transnationella projekten har den transnationella dimensionen en rätt varierande betydelse för genomförandet. De allra flesta anser att den transnationella dimensionen är tydlig och direkt avgörande för projektets genomförande och måluppfyllelse. I vissa fall är det dock avgörande snarare p g a att hela projektet är uppbyggt just kring utbytet i form av en resa än att utbytet gav viktiga mervärden för ett fortsatt arbete. Till övervägande del är dock uppfattningen att utbytena har gett en ytterligare dimension till projektet - kompetensmässigt eller erfarenhetsmässigt - som inte hade varit möjligt att uppnå genom utbyten nationellt. Vi tycker oss dock kunna se att det även finns en del projekt som bygger på strategier för utveckling på hemmaplan där olika erfarenhetsutbyten troligen hade fungerat lika väl med nationella partners. Den transnationella komponenten i projekten ligger just i att man här får jämförelser mellan länder. Det är inte ovanligt med konstateranden från projekten att utbytena har gett mycket eftersom det visar på de stora skillnaderna som finns mellan länderna, medan det i andra fall varit bra då det visat på de stora likheterna som finns. I bägge fallen finns exempel som visar på hur svårt det är att gå från dessa konstateranden till att vända lärdomen till en konkret nytta i ett fortsatt arbete. I några enstaka fall anser vi att den transnationella dimensionen varit mer konstruerad antingen därför att den ej var nödvändig för projektet, eller för att samarbetslandet inte var rätt. Av de flesta projekten framgår att hur väl samarbetet fungerat med partnerländerna har varit direkt avgörande för hur väl man anser att projekten som helhet fungerat. Utbytet måste bygga på en ömsesidighet där parterna har antingen gemensamma mål eller åtminstone intressen som är förenliga med varandra inom ramen för projektets genomförande. En viktig slutsats är att den extra tid som kan läggas ner inför starten av ett transnationellt projekt ofta ger flerfalt tillbaka senare vid genomförandet. Det är ofta partnerskapet som upplevs som det kritiska momentet, inte främst i meningen att hitta partners utan att de ska kunna fungera tillsammans och arbeta efter en gemensam agenda. Språk och kulturella skillnader gör ofta att samarbetet blir svårare vilket också är en anledning till varför så många samarbeten utgår från länder nära oss själva språkligt och kulturellt. Ett konstaterande är också att det ofta är det land som initierat projektidén och därmed ofta har det tydligaste målet med projektet också lätt blir den part som får dra det tyngsta lasset i genomförandet. Att arbeta fram projektplaner i nära samspel med partnerländerna är därför ett viktigt sätt att bygga in en större ömsesidighet och gemensam agenda redan från början. Att ha möjlighet att göra förstudier är också ett ypperligt sätt att studera förutsättningarna för ett samarbete innan man inleder ett större transnationellt samarbete. 14

2.5. En bild av projektens resultat och mervärden Plattformsprojekt De transnationella projekten i Leader+ har av många upplevts som mer komplicerade och krävt betydligt mer av förberedande arbete än de nationella projekten. Projekten har också genomgående kommit igång betydligt senare än övriga delar i programmet. En metod för flera leaderområden att komma igång och säkra ett genomförande av den transnationella delen har därför varit att bygga upp en egen plattform på hemmaplan för transnationella projekt. Dessa mer förutsättningsskapande projekt är oftast knutna till LAG-gruppen och i vissa fall till enskilda personer som anställts med uppdrag att koordinera förberedelsearbetet för transnationella projekt. Genomförandet är mycket inriktat på att kartlägga intresse för transnationellt samarbete genom att LAG-gruppen söker partners utomlands och upprättar samarbeten med andra transnationella Leaderområden. Support, projektbedömning, sonderingsresor, medel till förstudier etc är viktiga medel i plattformsarbetet. Målen i denna typ av projekt räknas ofta i form av skapade kontakter och allianser för samverkan med andra Leaderområden, antal genomförda förstudier antal påbörjade transnationella projekt etc. Resultaten har ofta legat i att LAG-gruppen etablerar kontakter med liknande områden i EU för erfarenhetsutbyten. Detta skapar i bästa fall grunden för nya samarbeten, förstudier, ansökningar, projekt etc. De leaderområden som arbetat med denna metodik anser ofta att det varit ett nödvändigt och effektivt sätt att från början skapa en grund för det transnationella utförandet. Vanliga synpunkter är att ett stort antal kontakter tagits som på sikt kan ge resultat i form av nya projekt. Startsträckan för transnationella projekt har dock ofta varit längre än man tänkt sig och flera noterar att det är ett tidskrävande arbete som det kan vara svårt att i förväg veta utgången av. Risken anses generellt större vid transnationella samarbeten att man sätter igång kostsamma satsningar som inte visar sig fungera och som sedan kan vara svåra att avsluta. Att kunna ge stöd till förstudier och sonderingsresor har därför ofta varit ett viktig steg innan man sätter i gång större transnationella projekt. I Hälsingland har exempelvis Idéverkstad Plus fungerat som ett ramprojekt som ansetts varit viktigt för LAG-gruppen för att få igång arbetet. En särskild resurs anställdes tidigt för sätta sig in i regelsystem, skapa kontakter och stimulera framkomst av projekt genom förstudier etc. Kustlandet har också ett ram-projekt Transnationell Resurs som anses ha varit viktigt för att komma igång och setts som en investering för genomförandet. Ett exempel på en förstudie eller plattformsskapande projekt är Network of Local Development som syftade till att öka närheten mellan forskare och praktiker inom lokal utveckling. Målet var att projektet skulle utgöra en förstudie för en större ansökan till 7:e ramprogrammet. Det 15

ursprungliga målet fick man överge men samarbetet har stärkts med en något modifierad inriktning och med ökat antal deltagande länder som resultat. Lärande utbyten En knapp tredjedel av projekten har vi ansett haft ett lärande som huvudsaklig metod och syfte med utbytet. En övervägande del av dessa projekt har haft karaktären av kunskapsresor och erfarenhetsutbyten och många har också byggt på kortare och mer avgränsade utbyten. Samtliga projekt med syfte att stödja ungdomars utveckling och situation på landsbygden har vi kategoriserat som lärande utbyten med motivet att de kan ses som utpräglade kunskapsutbyten som också är relativt avgränsade i tid och innehåll. Målet och resultatet hos projekten har ofta varit mer inriktade på genomförande av själva utbytet. Utförandet av aktiviteten blir i många fall projektets resultat. Det har handlat om att om att lära sig göra film, att gå en rid- eller fiskeguideutbildning, att lära ungdomar mer om teknik, entreprenörskap etc. Flera av ungdomsprojekten skulle troligtvis kunna genomföras nationellt men det ligger också i dessa projekts syfte att ungdomar ska lära sig av andra kulturer och utvecklas genom samspel med ungdomar från andra länder. I huvuddelen av projekten anses de övergripande målen ha uppnåtts (eller går enligt plan i de fall de inte avslutats). Effekter och viktiga mervärden i dessa projekt ligger tydligt på individnivå i form av ökad kunskap, självkänsla och lärande om kulturer, språk och nya kontakter. Det noteras också att utbytena i vissa fall bidragit till fler besök och utbyten utanför projektet vilket bl a varit fallet inom projektet Junior Sailing and Icesailing som fortsätter att ordna resor efter avslutat projekt. Projekten International Youth Media Project med inriktning mot filmskapande och TänkNik med teknik och kreativt skapande som inriktning anses också ha fungerat mycket väl och gett många mervärden. I dessa projekt förs också diskussioner för hur projekten ska kunna säkra en fortsättning av projektet eller samarbetet i någon form även efter projektet avslutas. Bland övriga lärande utbyten finns även tre projekt med huvuduppgift att stärka kulturen på olika vis, samt ett par projekt med uppgift att utveckla turism- och besöksnäring. Två av de kulturinriktade projekten Kulturdag Regna och Kulturväv byggde på tidigare kontakter och projekt med länder i Östersjöregionen. Kulturväv var ett sätt att öka intresset och kunskapen om och mellan Östersjöländerna genom en kulturfestival och Kulturdag var en mindre aktivitet i samband med Vingåkers kulturfestival Kulturväv. Det tredje projektet Jazz-festivaler i samverkan byggde på ett intresse att skapa ett utbyte och lärande mellan två jazzföreningar, Hälleviks Tradjazz Festival i Blekinge och en motsvarande förening i Finland. Det gemensamma övergripande syftet med dessa projekt är att utveckla intresset för kultur och musik inom och mellan länderna. Alla har en utgångspunkt i lärande och utbyte av erfarenheter. Kulturväv och Kulturdag Regna ansågs sammantaget som 16

lyckade evenemang, men kan inte sägas ha varit inriktade på att skapa långsiktiga effekter. Projekten kom igång tidigt under perioden och skulle troligen inte ha beviljats stöd om ansökan kommit in senare när strukturen för de transnationella projektens genomförande var tydligare fastställd. Jazzfestivaler i samverkan kan också ses som ett mycket avgränsat projekt men har en tydlig utgångspunkt i ett ömsesidigt behov och en långsiktig nytta hos de deltagande parterna. Två av de åtta turismprojekten anser vi också höra till lärande utbyten. Både det gotländska projektet Aktiviteter och landsbygdsturism och småländska In To X-Change har haft en inriktning att ta del av andra länders erfarenheter avseende arbetsformer, struktur och strategier för marknadsföring. In To X-Change är intressant främst ur aspekten att projektet bytt fokus under projektets gång då man lämnade tanken på att utveckla en gemensam turismmarknadsföring som inte ansågs vara effektiv och har istället byggt upp ett samarbete med IKEA som handlar om att marknadsföra regionen och företagen på IKEA-varuhus i andra länder. Projektet bedöms ha en mycket stor potential att skapa direkta lokala effekter och mervärden för regionen och medverkande företag. Däremot är den ursprungliga transnationella samarbetsaspekten i projektet i det närmaste helt borta. Gemensamt för flera av dessa projekt är att genomförandet och utbytet är rätt avgränsat i tiden. De är ofta fokuserade på det konkreta utbytet men bygger också mycket på bench-marking med fokus på att se-och-lära av varandra för att kunna utveckla vidare på hemmaplan. I vissa fall anses projekten kanske ha varit väl korta och avgränsade för att stämma mot de uttalade önskemål om långsiktighet som finns för programmet. Handlingsinriktade utbyten Nästan hälften av samtliga projekt har enligt oss haft en övergripande metod som byggt mer på en gemensam handlingsinriktad utgångspunkt. Dessa projekt finns inom alla uppgiftskategorier utom de ungdomsinriktade projekten. Samtliga företags- och branschinriktade projekt och huvuddelen av turismprojekten bygger på handlingsinriktade utbyten. Gemensamt för huvuddelen av projekten är att de bygger mer på ett långsiktigt och processinriktat utbyte där ofta syftet är att utveckla nya metoder eller produkter tillsammans i projektet genom utbytena. Syftet är således inte endast att se-och-lära och ta med sig erfarenheter hem igen. Både avseende genomförande och resultat anser vi att de metod- och utvecklingsinriktade projekten som oftast drivs av LAG-grupperna skiljer sig mest från de övriga uppgiftsområdena. Fokus sätts ofta på gemensamma strategiska frågor kring landsbygdens förutsättningar och även på Leadermetoden som verktyg för att driva lokal utveckling. Det går att se flera närrelaterade syften i dessa projekt. Övergripande syftar de ofta till att stärka Leaderarbetet både genom erfarenhetsutbyte och metodutveckling med länder som har en liknande situation. Samarbete är van- 17

ligast med nordiska länder och därigenom finns också mål att stärka den nordiska dimensionen inom EU:s landsbygdsutveckling. Som en effekt av det fördjupade samarbetet ses också möjligheten att utveckla nya projektidéer, men detta är oftast inte det primära syftet. I vissa delar syftar arbetet även till att skapa nätverk hos lokala aktörer för att stödja framtagandet av nya projekt. Gemensamma aktiviteter utförs bl a genom seminarier, lärresor, jämförande studier av tillämpningar av Leader, utveckling av Leadermetoden etc. Flertalet av projekten har ännu inte kommit så långt i genomförandet. De direkta resultaten under projekttiden består främst i en ökad insikt och kunskap om lokalt utvecklingsarbete med Leadermetoden som verktyg, samt att man genom projektet stärker kontakterna och samarbetet mellan Leaderområdena som i vissa fall bidragit till utveckling av nya utbyten och projekt, bl a i form av ungdomsutbyten, musikutbyten och turistsamarbeten. Eftersom projekten drivs av LAG-gruppen ses också styrkan med projekten att man därigenom har skapat en grund för också för kommande samarbeten i följande programperiod. De övriga handlingsinriktade projekten drivs däremot oftast utifrån en mer lokalt och intressentbaserad perspektiv, där främst föreningar men också kommuner och lokalt näringsliv har en mer aktiv roll. LAG-gruppens direkta medverkan varierar i högre grad. De företags- och branschinriktade projekten utgår ofta från ett tydligt identifierat behov och ett konkret utförande och utbyte. Det innebär dock inte att de för den delen är enklare att genomföra, snarare tvärtom. Det är ofta ett mycket långsiktigt och komplext arbete som ligger bakom att utveckla nya produkter, att öka exporten eller att förbättra kompetensen. Samarbeten söks dock i dessa fall mycket medvetet med områden som har kompetensen eller marknaden. Bara ett av projekten är avslutat, Möjligheter med Lövträ, som utgått från ett nationellt leaderprojekt där de för den transnationella delen undersökt förutsättningar för att utveckla en exportmarknad i Danmark för svenska lövträprodukter. De handlingsinriktade turismprojekten handlar bl a om att genom utbytet utveckla arbetsformer, strategier för turismutveckling och marknadsföring. Även här bygger de relativt ofta på samarbeten mellan länder där det finns direkta ambitioner att utveckla turistiska utbyten. Exempel på sådana projekt är utveckling av sportfisketurism i samspel med Tyskland, turismutveckling mot Finland eller turismsamarbete med Italien. Med något undantag anses turismprojekten ha uppfyllt stora delar av sina mål, men i vissa avseenden har målen varit för högt ställda. Det finns ofta en ambition att man genom utbytena mellan länderna ska kunna utveckla gemensam marknadsföring och öka trafiken mellan regionerna, vilket givetvis är mycket svårt att påverka inom ramen för enskilda projekt. Det har också ofta varit svårt att få turistföretag att ta sig tid och delta aktivt i de mer marknadsförings- och strategiinriktade projekten, vilket gör att utbytena lätt blir aktörsdrivna. 18

De handlingsinriktade kultur/naturprojekten Grazeland och SNAP skiljer sig mycket från varandra. SNAP handlar om ett konkret musikutbyte där ungdomar och pedagoger från tre länder gemensamt både utvecklar ny musik och utbyter erfarenheter kring folkmusik och utbildning. Samarbetet har både gett effekter på det mer strukturella planet genom påverkan på utbildningar och ökade satsningar på folkmusik i Hälsingland, men också mycket på det individuella planet genom att ungdomar utvecklas genom utbytet. Projektet Grazeland syftar till att i ett samarbete mellan Finland och Sverige utveckla nya metoder för landskapsvård genom betesskötsel. Målen är både att öka kunskapen genom erfarenhetsutbyte men det finns också tydliga kommersiella intressen genom att exempelvis få lantbrukare att utveckla nya produkter och tjänster. Projektet är mitt i sitt genomförande och har ännu inte givit några mer konkreta resultat eller effekter. Vi kan konstatera att de handlingsinriktade utbytena i många fall är mer komplexa och har mer omfattande ambitioner än de ofta mer avgränsade projekten som bygger mer på ett lärande utbyte. Detta gör möjligen också att dessa mer processinriktade projekt i många fall haft något svårare att påvisa mer konkreta resultat under projekttiden. Resultaten är ofta i termer av att kontakter byggts upp och att en grund för fortsatt arbete skapats. Det är därför också i många fall ännu för tidigt att utröna effekterna och den direkta påverkan av projekten. 19

3. Fördjupningsstudier av åtta transnationella samarbeten Ett konstaterande av den övergripande analysen är det inte varit helt enkelt att ge en tydlig bild av vad projektens egentliga genomförande och resultat består av. Många projekt är ännu inte avslutade vilket begränsar möjligheten att redan nu bedöma resultat och effekter, men även då de är avslutade har det ofta varit svårt att se mer påtagliga effekter och mervärden i området eller hos aktörer som en följd av genomförandet. Genom att göra antal fallstudier där vi kunnat belysa projekten från fler aktörsvinklar och utgångspunkter hoppas vi därför kunna ge en djupare bild och förståelse för de transnationella projekten och dess genomförande och resultat. Vi har valt att ta ett exempel från varje projektkategori för att förmedla något av den bredd som finns inom de transnationella projekten. Projekten är inte valda utifrån best practice men däremot fungerande projekt där det kan finnas något att lära och där samarbetena kan ha bidragit till olika mervärden och effekter. Som framgått av redovisningen är det fortfarande en stor andel projekt som pågår och som därför inte hunnit påvisa så tydliga resultat och effekter. Vi har därför också försökt välja avslutade projekt eller projekt som är inne i ett avslutande skede. Valet av projekt för fördjupningsstudier framgår nedan. Figur 4: Val av projekt för fördjupningsstudier Metod Uppgift Kultur / Natur - vård och utveckling Metod- och utvecklingsprojekt Företagsoch branschutveckling Turism och besöksnäring Stödja Ungdomars utveckling Plattform -Ramprojekt -Förstudier Network of Local Development (10) Lärande utbyten -Kort sikt /avgränsade aktiviteter (erfarenhetsutbyten/ Lärresor/utbildning Transnational Youth Media Project (11) Handlingsinriktade nätverk -Längre sikt (gemensamt arbete och resultat) SISU 2 SNAP Möjligheter med Lövträ Landsbygds- Företagande vid lågprisflyg (17) (15) (5) (4) (8) (6) (38) Genom urvalet ingår också minst ett projekt per metodområde: ett Plattformsprojekt, tre Lärande utbyten och fyra Handlingsinriktade utbyten vilket också speglar 20

den sammantagna projektfördelningen rätt väl. Sex Leaderområden är representerade genom urvalet av projekt. Fyra projekt är avslutade medan fyra pågår varav två fått förlängning. Fallstudierna är skrivna som fristående betraktelser som behandlar projektens bakgrund, genomförande, resultat och effekter samt lärdomar och erfarenheter. De presenteras efter projektens huvudsakliga metod: först ges ett exempel på ett Plattformsprojekt, därefter tre exempel på Lärande utbyten och avslutningsvis fyra exempel på Handlingsinriktade utbyten. 21

3.1. Network of Local Development Projektkategori: Laggrupp: VÅG 21 Metod: Plattform förstudie Eget projekt: Irland koordinator Uppgift: Metod- och utvecklingsprojekt Partnerländer: Irland, Wales, Ungern Budget: 420 Tkr, (156 Tkr) Längd: 26 mån (förlängt) Projektets bakgrund och syfte Projektet har sin bakgrund i som man upplevde bristande kontakter mellan forskare och praktiker inom lokal utveckling och landsbygdsutveckling. Kontakterna togs ursprungligen från Wales och Irland och i Sverige var det Örebro Universitet som var drivande inledningsvis. Syftet var att öka närheten mellan akademiker och praktiker. Utgångspunkten var att Leader-modellen väckt mycket uppmärksamhet och mötts av stort intresse från båda dessa grupper forskarna tilltalas av Leader för att det utmanar traditionella beslutsstrukturer och kan ses som ett praktiskt exempel på governance och partnerskap som formaliserade styrformer samtidigt som praktikerna tilltalas av enkelheten och närheten för att snabbt nå resultat. Samtidigt, vilket var en av projektets utgångspunkter, så ser Leaderimplementeringen väldigt olika ut i olika delar av Europa. Nästan varje land har sin modell för vilket hur man organiserar och bedriver LEADER. Det betyder att när vi talar om Leader-modellen och dess för- och nackdelar så menar vi olika saker i olika länder. För att studera detta vidare var tanken ursprungligen att man inom projektets ram skulle utveckla en ansökan till det 7e ramprogrammet. Denna idé kom dock aldrig att genomföras, då deltagarna successivt ansåg att en sådan ansökan var allt för komplicerad och att det innebar för mycket arbete med alltför stor osäkerhet om utgången. Istället har arbetet fortsatt med annan finansiering. Ett delsyfte, som successivt förefaller ha vuxit fram till det främsta syftet, är att utveckla en modell för lärande över gränser en modell som skall hjälpa transnationella Leaderprojekt i sitt arbete. Modellen utgår från de svårigheter man ofta stöter på i transnationella projekt, nämligen att lärandet ofta begränsas av de radikalt olika kontexter olika verksamheter drivs inom. I projektet finns också ambitionen att låta arbetet bli ett mer allmänt samarbete mellan forskare och praktiker omkring Leader som metod. Genomförande och aktiviteter Hittills har gruppen träffats fyra gånger, två på Irland och en gång vardera i Wales och Sverige. Nästa möte äger rum i Finland, som har anslutit sig till projektet nyligen, i september i år. 22

I början arbetade man med att förbereda ansökan till 7e ramprogrammet, en ansträngning som dock som nämnts övergavs efter ett tag. Under senare träffar har man testat och vidareutvecklat den transnationella lärandemodellen. Modellen syftar till att komma förbi det hinder som skiftande samhällelig kontext utgör för transnationellt lärande. Modellen kan sägas bygga på fyra olika steg i samband med att man besöker pågående projekt: steg 1 är ett inläsningssteg där deltagarna läser in sig på de projekt som skall besökas; steg 2 innebär en presentation av projekten för varandra i grupp; steg 3 är själva besöket och avslutningsvis i steg 4 sammanställs erfarenheterna av besöket i en rapport. Både vid den senaste nätverksträffen och nu inför träffen i september prövas modellen i praktiken. Arbetet förbereds, leds och studeras av forskarna i projektet, men det är även lokala utvecklingsaktörer som aktivt deltar i modellens utveckling i samband med träffarna. Projektets resultat och effekter Det främsta resultatet med projektet är i första hand den modell för transnationellt lärande som kan sägas vara inbyggt i projektet. Modellen kommer att presenteras i en särskild handbok som beräknas publiceras i början av 2008. Vidare menar man naturligtvis att det forsknings- och praktikersamarbete som etablerats som en följd av projektet också i sig är ett viktigt resultat. Genom detta samarbete får vi nu för första gången en gemensam dialog för forskare och praktiker omkring vad lokal utveckling enligt Leader-konceptet innebär i olika delar av Europa. Det kan dock vara svårare att finna mer konkreta resultat för praktikerna omkring vad projektet har betytt, i vad man skulle kunna kalla ett meta-projekt som detta. Bland de resultat som ändå nämns är just värdet av en modell för att hantera och planera framtida transnationella projekt. Forskningsmässigt hoppas de deltagande forskarna på att projektet skall leda till flera publikationer. Det borde även finnas ett intresse för denna typ av metod- och konceptutveckling kring EU:s utvecklingspolitik, centralt från Bryssel. Detta har dock egentligen inte prövats i projektet, men borde vara en naturlig fortsättning. Några erfarenheter och reflektioner Projektet är ett i stor utsträckning teoretiskt orienterat projekt som hämtar sitt ursprung ur själva Leader-modellen för lokal utveckling. Utifrån det har man sedan sökt etablera ett nätverk för att samla såväl forskare som praktiker kring en vidareutveckling av hur det transnationella arbetet inom Leader kan bedrivas. Många transnationella projekt syftar just till lokalt gränsöverskridande lärande kopplat till handling och förändring. Utgångspunkten för projektet har varit att ett sådant lärande ofta begränsas av att verksamheten bedrivs i så vitt skilda samhällskontexter. Detta minskar möjligheterna att överföra kunskap och erfarenhet från ett land till ett annat och riskerar därmed att låta projekten stanna vid ett se bli förundrad skede. 23