Från teori till praktik

Ekonomihögskolan, Växjö Från teori till praktik -En fallstudie av balanserad styrning på Handikappförvaltningen i Karlskrona kommun Författare: Erica Isacsson Marthina Johannesson Examinator: Lars-Göran Aidemark Kurs: 4Fe03E, Examensarbete, Controller Datum: 2011-05-27

Förord Att skriva ett examensarbete är inte helt enkelt. Vi har haft turen att omge oss med personer som har hjälpt oss på olika sätt. Hjälpen har bestått av allt från kommentarer och kritisk granskning till att sitta med vid en lunch och fått oss att tänka på något helt annat. Först och främst vill vi tacka alla de medarbetare på Handikappförvaltningen som har ställt upp med tid och engagemang för intervjuer. Ett extra tack till vår kontaktperson, Claes Wiridén, som har ställt upp med tid, information och alltid varit uppmuntrande till vår närvaro. Vi har under arbetets gång haft stor hjälp av vår examinator Lars-Göran Aidemark. Ett extra stort tack skänkes självklart till vår handledare Elin Funck som har varit ett nyttigt och nödvändigt bollplank för oss. Vi känner oss privilegierade att ha fått hjälp av två så framstående personer inom ämnet. De har båda med kritiska ögon granskat och haft synpunkter på studien vilka har varit mycket uppskattade. Vi vill tacka våra nära och kära i form av familj, vänner och pojkvänner som under ett halvårs tid stått ut med både skratt och tårar. Ni har stått vid vår sida i både uppgång och nedgång. Det har betytt otroligt mycket för oss att ha er vid vår sida då ni utan klagomål har lyssnat på våra diskussioner fram och tillbaka för att sedan komma med peppande kommentarer. Till sist vill vi tacka varandra för många och långa givande diskussioner. Arbetet har fungerat över förväntan och vi har under tiden byggt på vårt samarbete och kompletterar numera varandra på ett bra sätt. Vi hade aldrig klarat av att genomföra det här utan varandra.... Erica Isacsson... Marthina Johannesson 2

Sammanfattning Titel: Från teori till praktik - En fallstudie av balanserad styrning på Handikappförvaltningen Karlskrona kommun Författare: Erica Isacsson och Marthina Johannesson Handledare: Elin K. Funck Examinator: Lars-Göran Aidemark Kontaktperson Handikappförvaltningen Karlskrona Kommun: Claes Wiridén, Verksamhetschef Skola: Ekonomihögskolan, Linnéuniversitetet, Växjö Kurs: 4Fe03E, Examensarbete Controller Civilekonomexamen, 30 hp Datum: 2011-05-27 Syfte: Syftet med studien är att beskriva och förklara hur Handikappförvaltningen tänker att det balanserade styrkortet ska användas, nämligen vilken som är den planerade användningen. Vi ska även beskriva och förklara hur det balanserade styrkortet faktiskt används. Metod: Vi har gjort en abduktiv, kvalitativ fallstudie. Det empiriska materialet har samlats in med hjälp av intervjuer, observationer samt internt och externt skrivet material. Den teoretiska referensramen bygger på publicerade texter i form av böcker, vetenskapliga artiklar och avhandlingar. För att säkerställa studiens resultat har vi förhållit oss till kvalitetskriterierna: begreppsvaliditet, intern validitet, extern validitet samt reliabilitet. Resultat: Det balanserade styrkortet var tänkt att förbättra kvaliteten i den operativa verksamheten. Det skulle även förbättra kommunikationen gentemot nämnden. På team- och arbetsgruppsnivå tror man att syftet med att införa balanserad styrning var att kommunicera mål och strategier ner till den operativa verksamheten för att skapa en tydlig röd tråd genom förvaltningen. Vissa medarbetare har svårt att se någon som helst anledning med att implementera balanserad styrning. På ingen verksamhetsnivå anses det att det balanserade styrkortet har påverkat deras vardag. De uttrycker att det balanserade styrkortet inte används i någon större utsträckning. Trots detta har det identifierats några områden inom vilka styrkorten används. Dessa områden är diskussionsmall, beslutsunderlag, kontroll och ansvarsfördelning. Det finns inte en enskild anledning till varför de balanserade styrkorten inte används. Det beror på en sammanslagning av faktorerna: information, inställning, feedback, tid, utformningen, särkoppling samt att många medarbetare har haft svårt att förstå syftet med att implementera balanserad styrning. 3

Abstract Title: From Theory to Practice - A case study of Balanced Scorecard at the disability management in the municipality of Karlskrona Authors: Erica Isacsson and Marthina Johannesson Supervisor: Elin K. Funck Examiner: Lars-Göran Aidemark Contact person at the disability management in the municipality of Karlskrona: Claes Wiridén, Director School: School of Business and Economics, Linnaeus University, Växjö Course: 4Fe03E, Thesis, 30 ECTS credits. Date: 2011-05-27 Purpose: The purpose of this study is to describe and explain how the Disability Management thinks that their Balanced Scorecard will be used, namely what is the planned use. We will also describe and explain how the balanced scorecard is actually used. Methodology: We have conducted an abductive, qualitative case study. The empirical material is collected through interviews, observations internal as well as external written material. The theoretical framework is based on the published texts in books, scholarly articles and dissertations. To ensure the results of this study, they have been discussed around different quality criteria. Results: The Balanced Scorecard was designed to provide an improved quality of operational activities. It would also communicate performed activities more effectively to the board. For the team and working group level, it is believed that the purpose of introducing Balanced Scorecard was to communicate goals and strategies down to operational level in order to create consistency among the activities through the administration. Some people though, cannot see any reason at all to implement Balanced Scorecard. No level of the organization considers their daily work to be affected by the Balanced Scorecard. The employees expressed that the Balanced Scorecard is not used to any great extent. However, it has been identified some areas where scorecards actually are used. These areas are as a model for discussion, to ease the decision making process, as a control system and as accountability. There is no single reason why the Balanced Scorecards are not used. It depends on a combination of factors such as: information, attitude, feedback, time, design, decoupling and the fact that many employees had difficulty understanding the purpose of implementing the Balanced Scorecard. 4

Innehållsförteckning 1. Inledning... 8 1.1 Bakgrund... 9 1.2 Problemdiskussion... 10 1.3 Problemformulering... 12 1.4 Syfte... 12 2. Metod... 13 2.1 Varför vi valde ämnet... 13 2.2 Inriktning på problemet... 14 2.3 Fallstudien som forskningsmetod... 14 2.4 Fallstudien som en del av en kvalitativ ansats... 15 2.5 Insamling av empirisk data... 16 2.5.1 Samtal som insamlingsmetod... 16 2.5.2 Observationer som insamlingsmetod... 19 2.5.3 Dokument som insamlingsmetod... 20 2.6 Ursprung till den teoretiska referensramen... 21 2.7 Kvalitetskriterier vid kvalitativ forskning... 21 2.7.1 Begreppsvaliditet... 21 2.7.2 Intern validitet... 22 2.7.3 Extern validitet... 22 2.7.4 Reliabilitet... 23 2.8 Källkritik... 23 2.9 Disposition... 24 3. Teoretisk referensram... 25 3.1 Ekonomistyrning... 25 3.1.1 Att styra en offentlig verksamhet... 25 3.1.2 Den förlorade relevansen... 26 3.2 Balanserad styrning... 26 3.3 Tillsammans kan vi göra mer... 29 3.4 Ett balanserat styrkorts funktion... 32 3.4.1 Balanserad styrnings avsedda funktion... 32 3.4.1.1 Beslutsunderlag... 33 3.4.1.2 Kontrollinstrument... 33 3.4.1.3 Ansvarsfördelning... 34 3.4.2 Balanserad styrnings tilldelade funktion... 34 3.4.2.1 Kommunikationsinstrument... 34 3.4.2.2 Kvalitetsinstrument... 35 3.4.2.3 Skapa identitet... 36 5

3.4.2.4 Myter... 36 3.4.2.5 Makt... 36 3.4.2.6 Konflikter... 37 3.5 Den slingriga vägen att gå - från teori till praktik... 37 3.5.1 Praktiska nyckelfaktorer... 37 3.5.1.1 Styrkortens spridning på olika verksamhetsnivåer... 37 3.5.1.2 Representativ utformningsgrupp... 38 3.5.1.3 Balanserad styrning som projekt... 39 3.5.1.4 Kommunicera och informera... 39 3.5.1.5 Kompletterande verktyg... 40 3.5.1.6 Legitimitet... 40 3.5.2 Psykologiska nyckelfaktorer... 42 3.5.2.1 Inställning till förändringar... 42 3.5.2.2 Motivering... 43 3.6 Sammanfattning av teoretisk referensram... 44 4. Empiri... 46 4.1 Organisationsbeskrivning... 46 4.2 Otydligt, kortsiktigt, felfokuserat och motstridigt... 48 4.3 Implementering av balanserat styrkort... 49 4.3.1 Tillräckligt med information En svår balansgång... 49 4.3.2 Utformning av styrkorten Ett steg i taget... 53 4.3.3 Inställning... 55 4.4 Den planerade användningen... 58 4.5 Den faktiska användningen... 59 4.5.1 Rapportering... 60 4.5.2 Uppföljning och Feedback... 62 4.6 Sammanfattning av empirin... 63 5. Analys... 64 5.1 Tidigare styrsätt och dess problem... 64 5.2 Kvalitet och kommunikation... 65 5.2.1 Tydlighet... 66 5.2.2 Tydlighet och konflikt... 66 5.3 Användning... 67 5.3.1 Mall för diskussion... 67 5.3.2 Beslutsunderlag, kontrollinstrument och ansvarsfördelning... 68 5.4 Innebörden av balanserad styrning... 70 5.5 Inställning... 71 5.6 Nedbrytning... 74 6

5.7 Kommunikation och Information... 75 5.8 Utformningsgrupp... 77 5.9 De balanserade styrkortens innehåll... 78 5.9.1 Strategi... 78 5.9.2 Perspektiv... 79 5.9.3 Målsättningar... 80 5.9.4 Aktiviteter... 80 5.9.5 Nyckeltal... 81 5.9.6 Handlingsplan... 82 5.10 Komplement... 83 5.11 Motivation... 84 5.12 Eldsjälar... 85 5.13 Lös koppling och Särkoppling... 86 5.14 Sammanfattning av analys... 88 6. Slutsats... 89 6.1 Resultat... 89 6.2 Rekommendationer till fortsatt forskning... 90 Referenslista... 91 7

Figurförteckning Figur 1 - Disposition (Egenkonstruerad)... 24 Figur 2 - Övergripande bild på uppbyggnad av ett balanserat styrkort (Egenkonstruerad)... 27 Figur 3 - Orsak-verkan samband enligt Kaplan och Norton (Egenkonstruerad)... 28 Figur 4 - Strategins utbredning på affärsenheter (Egenkonstruerad)... 30 Figur 5 - Nedbrytning av styrkort (Egenkonstruerad med inspiration av Niven, 2006, s.203).31 Figur 6 - Reaktioner vid nya styrsystem (Egenkonstruerad)... 41 Figur 7 - Illustration av de fyra rummen (Egenkonstruerad med inspiration från Janssen, 1996)... 42 Figur 8 - Modell för kommunal ekonomistyrning (Egenkonstruerad med inspiration från Sanderberg och Sturesson, 1996, s.56)... 46 Figur 9 - Organisationsbeskrivning (Egenkonstruerad)... 47 Figur 10 - Förklaring av begrepp (informationsmaterial Karlskrona kommun)... 50 Figur 11 - Empirisk sammanfattning... 63 Figur 12 - Tidslinje 1 (Egenkonstruerad)... 65 Figur 13 - Den planerade användningen (Egenkonstruerad)... 65 Figur 14 - Tidslinje 2 (Egenkonstruerad)... 67 Figur 15 - Tidslinje 3 (Egenkonstruerad)... 68 Figur 16 - Tidslinje 4 (Egenkonstruerad)... 70 Figur 17 - Tidslinje 5 (Egenkonstruerad)... 74 Figur 18 - Tidslinje 6 (Egenkonstruerad)... 75 Figur 19 - Tidslinje 7 (Egenkonstruerad)... 77 Figur 20 - Tidslinje 8 (Egenkonstruerad)... 83 Figur 21 - Tidslinje 9 (Egenkonstruerad)... 84 Figur 22 - Tidslinje 10 (Egenkonstruerad)... 85 Figur 23 - Tidslinje 11 (Egenkonstruerad)... 88 Figur 24 - Tidslinje 12 (Egenkonstruerad)... 88 8

-Inledning- 1. Inledning I det inledande kapitlet presenteras bakgrunden till balanserad styrning och dess utveckling mot att ingå i en verksamhets styrningskultur. Sedan följer en beskrivning av hur teorin om balanserad styrning kan kopplas till offentlig verksamhet och även studiens fallföretag. Bakgrunden leder till en problemdiskussion vilken mynnar ut i en problemformulering. Till sist beskriver syftet vad som har uppnåtts med studien. I den här uppsatsen har vi studerat arbetet med att få ett balanserat styrkort att fungera i en verksamhet. Vi har utfört en fallstudie på Handikappförvaltningen i Karlskrona kommun. Där ledningen under två års tid har arbetat med implementering av ett balanserat styrkort. Nu är de igång och använder det i verksamheten. De står nu inför utmaningen att skapa ett gemensamt engagemang hos varje medarbetare angående arbetet med balanserade styrkort. Vi har i denna studie fokuserat på hur arbetet med det balanserade styrkortet har gått från teori till praktik och hur det har använts under våren 2011. Detta har gjorts genom att vi studerat och analyserat vilken funktion det balanserade styrkortet var planerad att få samt vilken funktion den faktiskt har kommit att få av medarbetarna i Handikappförvaltningen. Vi har även analyserat anledningarna till den faktiska användningen på de olika verksamhetsnivåerna. 1.1 Bakgrund Enligt Johnson och Kaplan (1987) är syftet med ett ekonomistyrningssystem att skapa beslutsunderlag vilket ska underlätta för beslutsfattarna att ta rätt beslut vid rätt tidpunkt. I slutet på 1980-talet startades diskussionen om dåvarande ekonomistyrningssystemens problem med att uppfylla sitt syfte. Den information som ekonomisystemen genererade ansågs ha tappat sin relevans i och med att den var för sen, för aggregerad och förvrängd. Ekonomisystemen lade för stor vikt vid finansiella styrtal vilket ledde till att informationen blev ensidig och uppmuntrade till kortsiktiga beslut. Strax efter att problemen uppdagades togs en ny ekonomistyrningsmodell form, nämligen Balanced Scorecard. Modellen togs fram för att lösa ovan nämnda problem. I följande studie kommer Balanced Scorecard benämnas som den svenska översättningen balanserat styrkort. Syftet med ett balanserat styrkort är att skapa långsiktig finansiell framgång genom att styra efter både finansiella och ickefinansiella, interna och externa samt kort- och långsiktiga aspekter. Balanserat styrkort är en modell för att mäta, följa upp och styra en verksamhets prestationer med nyckeltal som utgår ifrån företagets vision och strategi (Kaplan och Norton, 1992; 1996). På senare tid har balanserat styrkorts

-Inledning- utveckling skett i riktning mot arbetet med att få varje affärsenhet och varje medarbetare med på tåget och arbeta i linje med varandra. Den valda företagsstrategin ska genomsyra hela organisationen och detta ökade fokus på att organisationens alla delar och dess prestationer ska ligga i linje med strategin kallas för den tredje generationens balanserat styrkort (Kaplan och Norton, 2006; 2008; Lawrie och Cobbold, 2004). Ett företags olika affärsenheter arbetar ofta efter egna, underliggande strategier som är anpassade till just deras område. De presterar vanligtvis bra individuellt men om affärsenheterna arbetar tillsammans mot samma strategi kan de skapa ett högre värde för företaget än vad de gör genom individuella affärsenheters ackumulerade prestationer (Kaplan och Norton, 2006). För att ett balanserat styrkort ska fungera och ingå i verksamhetens styrning krävs det att medarbetarna på de olika nivåerna i verksamheten har samma syn på systemet och använder det på samma sätt. Innan implementering finns det en anledning med att välja just balanserat styrkort som nytt styrsystem. Det finns ett mål man vill uppnå med hjälp av det balanserade styrkortet. Detta mål bör också uppfyllas i användningen av styrkorten för att implementeringen av det balanserade styrkortet ska anses lyckad (Niven, 2006). Handikappförvaltningen i Karlskrona kommun har nyligen bytt styrsystem då de var missnöjda med det föregående systemet. Styrningen handlade tidigare om budget och kostnader snarare än om människorna som arbetar och lever i verksamheten. Hösten 2009 uppkom tankarna med att ändra styrsystem till balanserad styrning och januari 2011 fanns färdiga styrkort på varje verksamhetsnivå. Förvaltningsledningen har sedan starten arbetat med att implementera styrkortet som det nya styrsystemet. Arbetet fortgår nu med att använda det och skapa ett gemensamt engagemang hos varje medarbetare. Det balanserade styrkortet ska sitta i väggarna (Verksamhetschef, 2010-03-29). Handikappförvaltningen (Handikappförvaltningen 1) har uttryckt att det av styrsystemet ska framgå vilka styrdokument som finns i kommunen och hur de är relaterade till styrprocessen. Styrningen ska leda till att samtliga inblandade; nämnder, förvaltningar, team, arbetsgrupper och individer, kontinuerligt arbetar med att förverkliga kommunens vision och övergripande mål. 1.2 Problemdiskussion Handikappförvaltningen i Karlskrona kommun har nyligen förändrat sitt styrsystem och implementerat balanserad styrning i sin verksamhet. Förändringar i organisationer kan tas emot 10

-Inledning- både positivt och negativt. Vilken reaktion som medarbetarna kommer att uppvisa kan bero på flera olika faktorer (Angelöw, 2010). När förändringens vindar blåser bygger en del vindskydd, medan andra bygger väderkvarnar. (Japanskt ordspråk, Angelöw, 2010 s.11) För att få alla medarbetare att arbeta i linje med strategin är det ledningens uppgift att uppmuntra dem att bygga väderkvarnar och dra nytta förändringarna snarare än att bygga vindskydd och motsätta sig dem. Idag finns, i Handikappförvaltningen, färdiga styrkort framställda på samtliga tre verksamhetsnivåer nämligen förvaltningsnivå, teamnivå och arbetsgruppsnivå (se figur 9 - Organisationsbeskrivning av Handikappförvaltningen Karlskrona kommun) och arbetet med dem är igång. Utvecklingschefen anser att en förändring av den här storleken kräver lång tid innan arbetet med styrkort har ingått i företagskulturen och satt sig i väggarna. Frågan är hur lång tid som krävs och vad man ska göra under tiden? Det finns ingen direkt mall att följa när företag utformar, implementerar och arbetar med sina balanserade styrkort. Alla organisationer ger sina styrkort unika utseenden och användning. Det finns flera olika teorier och rekommendationer gällande balanserad styrning. De bör dock enligt Olve m.fl. (1999) ses endast som rekommendationer snarare än en mall att kopiera. Detta innebär att varje organisation måste anpassa modellen så att den på bästa sätt passar just sin verksamhet. Genom att anpassa modellen för balanserad styrning till den egna verksamheten kan det leda till en förenklad implementeringsprocess. Utvecklingschefen menar att det är lättare för medarbetare att ta till sig en ny modell om de känner ett samband med den. Om en organisation endast kopierar en färdig modell finns det risk för att medarbetarna fokuserar på modellen snarare än på dess innehåll. Verksamhetschefen menar att det är viktigt att alla känner sig delaktiga i arbetet med balanserad styrning. För att Handikappförvaltningens nya styrsystem ska tilltala samtliga medarbetare måste det finnas möjlighet för varje medarbetare att utvecklas och uppnå personliga mål. Dessa mål ska ligga i linje med verksamhetens mål. Balanserad styrning måste enligt både Kaplan och Norton (2006) och Niven (2006) brytas ner på flera olika nivåer i organisationen för att uppnå de högsta resultaten. Genom att låta medarbetarna på varje nivå i organisationen få utforma sitt egna styrkort som är anpassat till just deras verksamhet ökas motivationen och arbetet med att få styrkortet att ingå som en del i företagskulturen kan lättare uppnås. Då Handikappförvaltningen redan har utfört en sådan nedbrytning på olika verksamhetsnivåer skulle man kunna tro att arbetet med att få det balanserade styrkortet att ingå i verksamhetens kultur redan är klart och att varje medarbetare har följt med på tåget. Det har dock uppmärksammats 11

-Inledning- tendenser till skilda åsikter bland medarbetarna. Vissa anser att balanserad styrning underlättar förståelsen för syftet med deras arbete. Andra menar att det är krångligt och onödigt och att balanserad styrning enbart innebär att sätta ett nytt namn på samma sak. Frågor som har uppkommit hos ledningen i Handikappförvaltningen är om de lyckades förmedla vikten av, nyttan med och anledningen till byte av styrsystem? Niven (2006) menar att ett balanserat styrkort kan användas till olika syften i olika företag och även användas på olika sätt av individer inom samma företag. Studier har visat att det balanserade styrkortet kan användas till flera olika användningsområden (Kaplan och Norton, 1996; 2006; Mellemvik m.fl, 1988; Niven, 2006). Saker och ting blir inte alltid som man tänkt sig. Ett första steg blir därför att fundera ut vad man faktiskt har tänkt sig med sitt balanserade styrkort. Vilken är den planerade användningen? När initiativtagarna till införandet av balanserad styrning har bestämt sig för vad styrsystemet är tänkt att ge tas nästa steg, nämligen att gå från teori till praktik. De finns flera olika faktorer i denna fas som kan påverka hur de balanserade styrkorten kommer att användas. Vilka faktorer kan det röra sig om? Hur har det påverkat den faktiska användningen? Till sist måste man även besvara frågan om hur de balanserade styrkorten faktiskt används? 1.3 Problemformulering Utifrån ovanstående problemdiskussion har vi kommit fram till följande frågor: Hur är det balanserade styrkortet tänkt att användas i Handikappförvaltningen i Karlskrona kommun och hur används det på de olika verksamhetsnivåerna? Vilka är anledningarna till styrkortets användning? 1.4 Syfte Syftet med studien är att beskriva och förklara hur Handikappförvaltningen tänker att det balanserade styrkortet ska användas, nämligen vilken som är den planerade användningen. Vi ska även beskriva och förklara hur det balanserade styrkortet faktiskt används. 12

-Metod- 2. Metod Vi har gjort en abduktiv, kvalitativ fallstudie. I kapitlet förklaras dessa begrepp samt hur vi har förhållit oss till problematiken med denna typ av forskning. Här beskrivs de olika val och ställningstaganden som har tagits under studien. Slutligen diskuteras kvalitetskriterier som hör samman med en fallstudie. 2.1 Varför vi valde ämnet Balanserad styrning har på senare tid slagit stort både bland företag och inom akademin (Malmi, 2001). Vi fick redan under tredje året på vår utbildning till Civilekonomer höra talas om balanserad styrning som ett nytt sätt att se på ekonomistyrning och verksamhetsstyrning. När det var dags att skriva det ämnesfördjupande arbetet i ekonomistyrning bestämde vi oss tidigt för att vi ville skriva om balanserat styrkort. Modellen lämpar sig bra för offentlig verksamhet som verkar utan att ha vinst som huvudsyfte (Ericsson och Gripne, 2004). Vi valde därmed att inrikta oss på balanserad styrning i offentlig verksamhet. Studien syftade till att studera utformning av ett balanserat styrkort på verksamhetsnivå i Handikappförvaltningen i Karlskrona kommun. Nu, ett år efter den förra studien, är själva utformningen av de fysiska styrkorten på samtliga tre verksamhetsnivåer klara och arbetet fortgår med att skapa ett gemensamt engagemang kring styrkorten och att få alla medarbetare med på tåget. Vi kände att vi efter förra arbetet lämnade Handikappförvaltningen i ett läge där de var mitt uppe i implementeringsprocessen. Tankarna kring hur de borde gå vidare har sedan dess funnits i våra bakhuvuden. Vi ville färdigställa det vi påbörjat och såg det som intressant att under en längre tid studera hur arbetet fortskrider i verksamheten. Kaplan och Norton (2008) beskriver arbetet med balanserat styrkort som en process med sex steg (se bilaga 1 - Utvecklingsstegen) nämligen 1. Utveckla en strategi 2. Planera strategin 3. Få med hela organisationen 4. Planera verksamheten 5. Övervaka och lär 6. Testa och anpassa. Förra studien fokuserade på utformningsprocessen det vill säga steg 2. Det är endast ett steg i processen att få det balanserade styrkortet att sitta i väggarna och ingå i företagskulturen. Processen är inte helt linjär utan stegen överlappar varandra och en verksamhet som arbetar med balanserad styrning kan röra sig mellan stegen fram och tillbaka. På grund av detta kommer vi i denna studie se till hela processen och inte utesluta något. Kaplan och Norton (2008) menar vidare att en strategi håller i cirka fem år och måste sedan uppdateras. I samband med detta börjar hela processen om igen och kan därmed ses som cykel.

-Metod- 2.2 Inriktning på problemet När vi kontaktade Handikappförvaltningen med en förfrågan om att utföra ytterligare en studie på deras verksamhet hade vi två förslag på inriktningar. Som ena alternativ kunde vi inrikta oss på hur den praktiska uppföljningen och mätningen av de olika nyckeltalen bör gå till. Som andra alternativ tänkte vi rikta in oss på hur medarbetarna hade tagit emot införandet av det balanserade styrkortet och på vilket sätt det används som styrsystem. Vi diskuterade de olika alternativen tillsammans verksamhetschefen, tillika vår kontaktperson, på Handikappförvaltningen för att se vad de upplevde att de hade för behov av att få hjälp med. Vi lät honom tala först för att undvika risken med att styra honom i en viss riktning. Det visade sig då att även de hade uppmärksammat precis dessa två områden. För att få kontroll på mätnings- och uppföljningsproblemen hade de redan startat upp ett projekt med att förändra uppföljningsrutinen. Det var inga problem att låta oss delta i det här projektet om intresse från vår sida fanns. Diskussionen kring huruvida medarbetarna verkligen hade tagit till sig tanken med balanserad styrning var något som de hade uppmärksammat men inte tagit tag i. Det har upplevts svårt för ledningsgruppen att undersöka medarbetarnas intryck och uppfattningar då medarbetarna står i beroendeställning gentemot sina chefer. Det finns därmed en risk att svaren som presenteras i så fall skulle bli vinklade och inte helt sanna. Denna risk finns även när det är vi som frågar men vi tror att den är mindre i vårt fall. På grund av att arbetet med mätnings- och uppföljningsproblemen redan har påbörjats samt att det finns svårigheter för ledningsgruppen att över huvudtaget göra något åt det andra uppmärksammade området har vi valt att fokusera på det sistnämnda. Vi tror att vi inom detta område kommer att kunna göra mest nytta för Handikappförvaltningen. Frågan är även aktuell inom den akademiska diskussionen där forskare har uppmärksammat att ett balanserat styrkort kan ha flera olika funktioner på olika verksamhetsnivåer vilket enligt Kaplan och Norton (2008) inte är önskvärt vid användning av ett styrkort. Vår studie får därför teoretisk relevans i form av att den bidrar till kunskap genom att lyfta fram empiriskt grundade resultat. Studien får samtidigt praktisk relevans i form av att dels Handikappförvaltningen och dels andra liknande verksamheter kan dra nytta av de resultat som presenteras. 2.3 Fallstudien som forskningsmetod Då vi bygger vidare på det tidigare ämnesfördjupande arbetet med inriktning mot samma fallföretag har även denna studie varit utförd som en fallstudie. Yin (2007) poängterar fördelen med att utföra en fallstudie i de fall där syftet är att studera ett eller ett fåtal fall på djupet med stor detaljrikedom. 14

-Metod- Exempel på sådana fall är: ett visst beslut, en individ, en organisation eller ett projekt. En viktig aspekt med fallstudier är den starka betoningen på kontexten som omger fallet. Det antas att fallets kontext har stor betydelse på de förutsättningar som påverkar organisationens verksamhet. Genom att en fallstudie till skillnad från många andra forskningsmetoder tar hänsyn till detta ges en mer holistisk bild av verksamheten som ofta uppfattas som mer verklighetstrogen. Yin (2007) beskriver flera situationer där en fallstudie lämpar sig som metod. I vår studie har vi fokuserat på det representativa fallet då det finns stora likheter i hur en kommunal verksamhet såsom Handikappförvaltningen styrs. Karlskrona kommun är en medelstor kommun vilkas förutsättningar kan jämföras med flera andra kommuner. Yin (2007) benämner även det longitudinella fallet som en anledning till att utföra en fallstudie. Då vi redan en gång tidigare har studerat just detta fall i en annan del av processen kan det till viss del ses som ett longitudinellt fall. Vi har därmed kunnat använda oss av den information och de resultat vi fick fram under förra studien som grund till denna studie. 2.4 Fallstudien som en del av en kvalitativ ansats Kvalitativa forskningsmetoder används vanligen i studier som fokuserar på sociologi, psykologi och sociala kulturer (Yates, 2004). Då detta är en fallstudie klassificeras den som kvalitativ med fokus på att studera människors beteende i en förändring på arbetsplatsen. Både Yates (2004) och Bryman (2004) definierar forskning av kvalitativ karaktär som en forskningsmetod med fokus på ord och meningar snarare än på kvantifiering av data. Vår studie har fokuserat på kommunal verksamhet, närmare bestämt Handikappförvaltningen i Karlskrona kommun, vilken påverkas stort av sin kommunala kontext. Påverkan beror till stor del på finansieringen av verksamheten vilken sker genom statliga medel. Handikappförvaltningen tilldelas medel utifrån en budget som sedan ska hållas under verksamhetsåret. Handikappförvaltningen har inget vinstsyfte vilket skiljer en kommunal verksamhet gentemot ett privat företag. Kaplan och Norton (1992; 1996) har ursprungligen utvecklat teorin om balanserad styrning först och främst för det privata näringslivet. Därför blir det intressant att studera hur teorin om balanserad styrning anpassas till en offentlig verksamhet. Hernes (2005) menar att det i offentliga verksamheter uppstår problem på grund av att de har dubbla funktioner för samhället. Å ena sidan ska de bedriva sin verksamhet på ett resurseffektivt sätt. Å andra sidan ska de tillhandahålla service av högsta kvalitet till den enskilda individen. Detta påverkar självklart verksamhetens uppbyggnad och kan få konsekvenser för hur ett nytt styrsystem tas emot och används av medarbetare. Vid fallstudier är det vanligt att författare använder sig av abduktion, vilket innebär att forskaren rör sig fram och tillbaka mellan teori och empiri där arbetet successivt växer fram. Det finns därmed 15

-Metod- ingen absolut definierad startpunkt att utgå från, varken från teori eller empiri, utan forskaren startar där det för forskningen faller sig bäst. Metoden har därför drag av både induktiv och deduktiv ansats och har influerats av dem båda men är för den skull ingen sammanslagning av dem (Alvesson och Sköldberg, 2008). Vi har utfört vår fallstudie på ett abduktivt sätt där vi under arbetets gång har samlat på oss och analyserat teori och empiri parallellt. I takt med att vi har utökat vår kunskap antingen teoretiskt eller empiriskt har det lett till att vi har fått nya infallsvinklar och studien har utvecklats åt nya håll. Det hela har varit en process där vi successivt har ackumulerat vår kunskap. 2.5 Insamling av empirisk data Det finns flera olika sätt för en forskare att samla in kvalitativ empirisk data (Yin, 2007). Vi har valt att samla in vår data från intervjuer, observationer och diverse aktuella dokument. Att bygga en studie med hjälp av flera olika insamlingsmetoder brukar kallas för triangulering. Även användandet av flera olika informationskällor kan ibland klassas under samma begrepp. När triangulering används anses det att forskningen blir mer tillförlitlig då dess data står på bred bas med ursprung från flera källor. Inom kvalitativ forskning brukar detta te sig genom att observationer kontrolleras med intervjuer, och vice versa, för att försäkra att inga missförstånd har uppstått (Bryman, 2004). Kvalitativa forskare har ofta stora mängder data till sitt förfogande vilket kan vara problematiskt vid analysstadiet då det är svårt att veta vad som faktiskt tillhör forskningen och hur det ska kunna brytas ut från annan, oväsentlig data (Trost, 2010). Vi har försökt undvika detta problem genom att samla vår empiriska data i ett dokument och behålla studien i ett annat. På så sätt har vi kunnat sålla bort den data som inte anses vara relevant för studien. 2.5.1 Samtal som insamlingsmetod I studien har vi använt oss av vad Yin (2007) kallar för samtalsstyrda intervjuer. En samtalsstyrd intervju är en öppen intervju med styrda samtal snarare än en strikt intervjuordning med enkla och ibland förutbestämda svar. Vi valde att använda samtalsstyrda intervjuer för att ge respondenten utrymme för personliga och utvidgade svar samtidigt som han/hon då har fått möjlighet att beskriva både fakta om det som hänt och åsikter och egna reflektioner om detta. På så sätt har vi fått en mer verklighetstrogen helhetsbild av deras uppfattningar. Trost (2010) menar att det finns två typer av intervjuer vid en fallstudie, standardiserad intervju och strukturerad intervju. Den standardiserade intervjun innebär att varje respondent får samma frågor och har givna svarsalternativ att välja på. Den strukturerade intervjun däremot innebär att ämnet som diskuteras är strukturerat och genererar öppna svar. Om vi valt att använda oss av standardiserade intervjuer hade risken varit stor att vi hade fått alltför innehållsfattiga svar men 16

-Metod- genom strukturerade intervjuer kunde vi anpassa frågorna till intervjupersonen. Vi fick även mer öppna, ärliga och personliga svar då det inte fanns några förutbestämda svarsalternativ. Vi ville veta vilka medarbetarnas åsikter om balanserad styrning var, vilken funktion den fått och varför den fått funktionen vilket vi förmodligen inte hade fått om vi hade haft en och samma frågemall med förutbestämda svarsalternativ. Samtidigt som intervjuerna inte har blivit styrda av en strikt mall har de heller inte varit helt utan styrning då vi har använt oss av teman och vissa förutbestämda frågor som vi utgått ifrån vid samtalstillfällena. De teman som vi använt oss av är: personen, information, utformning, inställning och användning (för en mer utförlig bild av frågorna se bilaga 2 - Intervjufrågor). Accessproblem anses som ett av de svåraste problemen en kvalitativ forskare ställs inför. Accessproblem kan bestå antingen av att forskaren blir nekad samarbete redan i ingångsstadiet eller så kan det ha ingåtts en överenskommelse men organisationen är restriktiva med att ge ut intern företagsinformation till utomstående (Bryman, 1989). Av verksamhetsledningen fick vi till en början intrycket av att accessproblem inte skulle uppstå i detta fall. Ledningsgruppen är angelägen om att studien genererar ett bra resultat som kan hjälpa deras verksamhet och är därför tillmötesgående och öppna med information. Vi har inte heller uppmärksammat någon form av ovilja att ge ut information. Däremot har vi uppmärksammat att flera medarbetare på operativ nivå gärna avstår från att medverka under intervjuer. Några menar att det beror på tidsbrist, att de inte hinner förbereda sig inför intervjun. Vi har försökt avdramatisera intervjuerna genom att förmedla att de inte ska behöva förbereda sig alls utan vi endast vill genomföra ett samtal med de berörda. Andra menar i stället att de inte är särskilt intresserade av sånt där och inte vill ställa upp på ett möte för den skull. Vi anser att det måste finnas ett visst mått av ömsesidig vilja att genomföra samtalet eller intervjun och har därmed inte pressat de medarbetare som tydligt tackat nej till deltagande. Vi har fokuserat på att prata med de medarbetare som ställer sig positiva till att hjälpa till och bidra med information. Det bör dock nämnas att majoriteten av medarbetarna är positiva till att delta i studien och det är endast ett fåtal som har tackat nej. Då Handikappförvaltningen är en verksamhet som arbetar med människor har vi skrivit på ett avtal om tystnadsplikt som skyddar dem från att någon ska bli kränkt. Den information som kräver tystnadsplikt är sådan som i första hand inte tillhör studien och tystnadsplikten kommer därmed inte att utgöra något hinder för studiens gång utan snarare öka förtroendet för oss som intervjuare och observatörer. En annan aspekt gällande access är att vi har erbjudit medarbetarna möjlighet att vara anonyma i intervjuer så att de ska våga berätta för oss hur de tänker och känner. Respondenten 17

-Metod- kommer inte att vara anonym gentemot oss som intervjuare dock kommer vi erbjuda möjligheten att vara anonym i texten som sedan ska presenteras för förvaltningen. Varje respondent är därmed anonym till sitt namn och vilken arbetsgrupp den tillhör. För att beskriva skillnader mellan olika verksamhetsnivåer har vi däremot skrivit ut på vilken nivå respondenten arbetar. Det är ett känsligt ämne för en medarbetare att till en utomstående berätta om sina åsikter över sin arbetssituation särskilt då ledningen kommer att ta del av resultatet. Möjligheten till anonymitet tror vi har gynnat oss i att överbrygga delar av accessproblematiken. Vi har använt oss av de intervjuer som utfördes vid den föregående studien. Vi har utifrån dem kunnat använda oss av information gällande hur ledningen har gått tillväga och vilka tankar som låg bakom utformandet av förvaltningens styrkort. Vi har även kunnat använda oss av de tidigare gjorda intervjuerna för information gällande bakgrunden till implementering av balanserat styrkort i Handikappförvaltningen och vad det var ledningen ville uppnå med hjälp av styrsystemet. Vi kunde även utifrån den tidigare studien dra nytta av information gällande Handikappförvaltningens uppbyggnad. Vi har inte haft möjlighet att studera samtliga områden inom vilka Handikappförvaltningen verkar, då det hade varit allt för resurskrävande. Handikappförvaltningen består utav tre verksamhetsnivåer nämligen förvaltningsnivå, teamnivå och arbetsgruppnivå (se figur 9 Organisationsbeskrivning av Handikappförvaltningen Karlskrona kommun). Eftersom studiens frågeställning kräver att vi tittar på Handikappförvaltningens olika verksamhetsnivåer har vi därför intervjuat medarbetare på samtliga nivåer i verksamheten. Det medför även en bredare och djupare bild av problemet. Förvaltningsnivån ansvarar för verksamheten som helhet. På teamnivå däremot delas förvaltningen in i fem team med olika arbetsområden såsom, administration och stödenheter, specialister, psykiatri, traditionell handikappomsorg och assistans. För att få en så verklighetstrogen bild som möjligt har vi varit noga med att intervjua representanter från varje team så att alla verksamhetens olika ansvarsområden blir representerade. Vi har även valt att prata med både kvinnor och män och försökt att få med olika åldrar för att ytterligare kunna öka trovärdigheten. Vi vill med detta även kunna urskilja huruvida det föreligger skillnader i form av attityd, intresse, kunskap med mera som kan förklaras med hjälp av ålder. Verksamhetschefen var en given informationskälla då han har en ledande roll i arbetet med det nya styrsystemet och fungerar som länken mellan oss och förvaltningen. Vi har haft kontinuerlig kontakt med honom via personliga möten, telefon och e-mail och vi har fått tillgång till värdefull information vid varje samtal. För ytterligare breddning av information från ledningsnivå har vi samtalat med utvecklingschefen som har en aktiv roll i arbetet med balanserat styrkort. Inom varje team finns 18

-Metod- områdeschefer som ansvarar för sina respektive arbetsgrupper. Ett flertal områdeschefer har intervjuats och de har fått representera sina kollegor på teamnivå. Genom kontakt med områdescheferna fick vi även tips på arbetsgrupper som kunde vara intressanta att studera. Vid samtliga intervjutillfällen på team och arbetsgruppsnivå har vi valt att besöka deras respektive arbetsplatser för att skapa en så avdramatiserad och bekväm miljö som möjligt för respondenterna. Till en början hade vi tänkt spela in alla intervjuerna med hjälp av en diktafon för att på så sätt vara helt säker på att inte missa någon information. Att ord för ord bli inspelad kan dock uppfattas som stressande och skapa nervositet vilket i sin tur kan leda till att respondenten sluter sig och svarar återhållsamt. Därför valde vi till slut att inte använda diktafon och utgick från våra anteckningar i stället. Intervjuerna har varit mellan 45-60 minuter långa vilket har inneburit gott om tid att utveckla sina svar. Under varje intervju har vi båda antecknat och därmed fått två liknande versioner av samma intervju. På detta sätt har vi arbetat för att minska risken för att tappa information. Efter intervjun läste vi igenom bådas anteckningar och sorterade dem efter frågorna. Till slut fanns därmed ett eget dokument med frågorna som rubriker under vilka vi hade samlat varje medarbetares svar på varje specifik fråga. Detta förenklade strukturen av den empiriska datan avsevärt. Även observationer dokumenterades under lämplig rubrik. Detta dokument som innehöll allt vårt empiriska råmaterial användes sedan som utgångspunkt för att bygga studiens empiriska kapitel. 2.5.2 Observationer som insamlingsmetod Observationer kan enligt Bryman (2004) vara antigen öppna eller dolda observationer av människor i en viss kontext. Bryman (2004) menar vidare att en anledning till att använda sig av observationer är att forskaren ges möjlighet att studera även det som inte sägs i form av kroppsspråk, tonfall, gruppinteraktion med mera. Vi har genomfört öppna observationer som ett komplement till intervjuerna för att få en mer verklighetstrogen bild av användningen av de balanserade styrkorten. Vi har, för att få en inblick i hur balanserat styrkort används på teamnivå medverkat under ett så kallat samordningsmöte där alla områdeschefer medverkar tillsammans med verksamhetschefen. Syftet med observationen var att se hur användningen av det balanserade styrkortet på teamverksamhetsnivå gick till, hur ofta och på vilket sätt det diskuterades samt vad som rapporterades och hur. Under observationen höll vi en tillbakadragen roll och hade sedan tidigare meddelat vår önskan om att mötet skulle vara så opåverkat av vår närvaro som möjligt. Eftersom vi hela tiden har varit öppna med vår roll som observatörer kan vi inte utesluta att vår närvaro har påverkat de 19

-Metod- medverkande i viss mån men vi har försökt avdramatisera vår närvaro så mycket som möjligt och mötet fortlöpte enligt tillfrågade områdeschefer i relativt vanlig ordning. Vi har även observerat några APT (arbetsplatsträff - möten där samtliga medarbetare i en arbetsgrupp träffas tillsammans med sin områdeschef). Av samma anledning som på samordningsmötena, ville vi veta om och hur diskussionerna kring balanserad styrning och dess funktion går till. Vi har närvarat på ett APT möte med arbetsgrupper inom team HO och ytterligare ett inom team assistans. På dessa möten antog vi en passiv roll med syfte att lyssna och studera attityden, intresset och engagemanget samt gruppinteraktionen hos mötesdeltagarna. Under arbetets gång har vi vid flera tillfällen haft telefonkontakt med flera av områdescheferna och några arbetsgrupper. Dessa telefonkontakter har uteslutande berört förfrågningar om huruvida medarbetarna är villiga att ställa upp på intervjuer eller inte. Dessa telefonkontakter har skett helt spontant och samtalet har inte varit styrt i avsikt att få fram information men eftersom ämnet har diskuterats har vi ändå fått möjlighet att observera och samtala en kort stund med varje medarbetare och därmed fått insyn i deras inställning till balanserat styrkort. Varje kontakt vi har haft med Handikappförvaltningen har genererat observationer om verksamheten, dess medarbetare och inte minst medlemmarnas åsikter och inställning till balanserat styrkort som styrsystem. Det är oundvikligt för oss som författare till denna studie att bortse från de observationer som görs även vid dessa ovan nämnda spontankontakter och därmed har även sådan information legat till grund för vårt empiriska material. Vi har valt att exkludera de spontana kontakter som har uppstått ur källförteckningen. Den sammanlagda bilden som presenteras i det empiriska kapitlet visar då till första hand information som kommer från intervjuer och observationer men med inslag av det vi förbihört i korridoren. 2.5.3 Dokument som insamlingsmetod En tredje metod för insamling av empiriskt material har varit informationen vi fått i form av tryckta dokument. Det kan enligt Bryman (1989) vara en bra kvalitativ insamlingsmetod bestående av bland annat budgetar, pm, marknadsundersökningar, pressuttalanden. Vi definierar dokument som internt och externt skrivet material som är utgivna av Handikappförvaltningen eller Karlskrona kommun. De dokument vi har använt oss av har vi antigen fått av förvaltningen vid våra möten med dem eller själva sökt upp via Karlskrona kommuns externa hemsida. Ett viktigt dokument som vi använt oss av både i arbetet men också vid inläsning inför våra intervjuer och observationer har varit Handikappförvaltningens samtliga balanserade styrkort. Det finns ett balanserat styrkort som gäller för verksamheten som helhet. Detta har sedan brutits ner på teamnivå till fem olika styrkort, ett för varje team. Teamens styrkort har sedan legat till grund för arbetsgruppernas styrkort. Vi har studerat 20

-Metod- 50 olika arbetsgruppers styrkort. Detta innebär att vi sammanlagt har studerat 56 olika balanserade styrkort på olika verksamhetsnivåer. Så många styrkort innebär ett stort empiriskt material som har gett oss mycket information om hur de har gått tillväga vid utformningen. Vi har inför intervjutillfällena läst in oss på de styrkort som varit aktuella för respondenten för att kunna ställa frågor om varje del i det balanserade styrkorten. Vi har valt ut några styrkort som exempel på hur de olika delarna kan se ut. Vi har valt att lägga dem i bilagor. Varje styrkort får då representera antingen något som avviker från normen eller visa på något som har uppfattats lika i de olika arbetsgrupperna och teamen. Detta har då förklarats i samband med varje styrkort. Styrkorten finner ni i bilaga 3 Styrkort. 2.6 Ursprung till den teoretiska referensramen Teoretisk information som beskrivs i uppsatsen härstammar från publicerade texter vilka hämtats ur böcker, avhandlingar och artiklar. För informationssökning av böcker har vi främst använt oss av Universitetsbiblioteket i Växjös utbud. Vi har även använt oss av Google Books i de fall där Universitetsbibliotekets utbud har varit otillräckligt. För artiklar använder vi oss av artikeldatabasen ELIN, numera kallad LibHub. Vid informationsökning ur denna databas har följande sökord använts: alignment, Balanced scorecard, control, four rooms of change, function, health care, implementation, Kaplan, Management system, Norton, performance measurement, problems, public sector, public service, purpose, quality, Relevance lost och use of. Dessa sökord har sedan kombinerats på flera olika sätt för att optimera sökträffarna. 2.7 Kvalitetskriterier vid kvalitativ forskning Det finns flera kvalitetskriterier som ska uppnås, följas och tas hänsyn till för att kvalitén på en kvalitativ forskningsstudie ska säkerställas. Vid bedömning av en fallstudies kvalitet har det enligt Yin (2007) varit särskilt fyra kriterier som använts mer flitigt än andra. Dessa fyra kvalitetskriterier som används inom fallstudier är begreppsvaliditet, intern validitet, extern validitet samt reliabilitet. Dessa begrepp samt vårt förhållningsätt till dem beskrivs mer ingående i texten nedan. 2.7.1 Begreppsvaliditet Det är i princip omöjligt för en forskare att inte påverka en studie av sina egna intryck och tankar vilket innebär svårigheter för forskaren att göra en tillräckligt objektiv bedömning (Yates, 2004; Yin, 2007; Bryman, 1989). Vi har i studien arbetat för att öka begreppsvaliditeten och försökt undgå tolkningsproblematiken genom att använda empiriska källor som ger en så bred och djup bild som möjligt. Yin (2007) menar att det framför allt är vid insamlingen av studiens empiriska data som risk 21

-Metod- för subjektivitet ökar. Detta har vi försökt undgå genom att vi har använt oss av triangulering och breddat datan med att intervjua och observera flera olika affärsenheter och flera personer på varje enhet. Detta ger en mer sanningsenig bild och minskar risken för subjektiva bedömningar. Intervjuerna och observationerna har alla varit utformade på liknande sätt vilket gör att vi även här har undvikit subjektiva bedömningar. Att vi alltid har varit två författare närvarande vid samtliga intervju- och observationstillfällen gör att vi tillsammans har kunnat minska risken för subjektivitet då vi först efter intervjun och observationerna sammanställer det som har skrivits. 2.7.2 Intern validitet Intern validitet uppstår när en studies samband och slutsatser är korrekta. Forskaren ska undvika att dra slutsatser som har dåliga belägg. Detta problem syns framförallt vid analys av den insamlade datan (Yin, 2007). För att undvika att skapa falska samband och slutsatser har vi i denna studie byggt upp förklaringarna och diskuterat rivaliserande förklaringar så att båda sidor syns och att sambanden och slutsatserna blir så korrekta som möjligt. 2.7.3 Extern validitet Den externa validiteten är ett vanligt ifrågasatt problem i alla typer av fallstudier. En vanlig fråga som ställs till fallstudieforskare är hur de ska kunna generalisera resultatet? Det är i en fallstudie i princip omöjligt att applicera och generalisera resultatet som studien genererat till en hel population. Yin (2007) menar dock att detta inte är syftet med en fallstudie utan där ligger fokus snarare på vad som kallas för analytisk generalisering. Med analytisk generalisering menas att studien ska resultera i att utveckla och generalisera teorier. Vår förhoppning är att resultatet i denna studie ska kunna skapa ny teori om användning av balanserad styrning i en offentlig verksamhet. Då offentlig verksamhet i Sverige många gånger fungerar på ett liknande sätt och verkar efter liknande förutsättningar finns det även möjlighet för andra förvaltningar att ta inspiration av de resultat vi kommer fram till och anpassa dem till sin specifika verksamhet. Det finns redan idag ett upparbetat samarbete mellan Handikappförvaltningarna i Karlskrona kommun, Kristianstad kommun, Kalmar kommun, Halmstad kommun och även Växjö kommun. Samarbetet kallas för 3KHV och de träffas med jämna mellanrum för att dela erfarenheter och lära av varandra. Att just dessa fem kommuner har valt att samarbeta beror på att de är ungefär lika stora och arbetar efter ungefär lika förutsättningar. På grund av deras redan påbörjade samarbete kan detta vara ett forum där resultaten i vår studie skulle kunna inspirera andra fall inom samma population. Även andra förvaltningar inom kommunen kan dra nytta av Handikappförvaltningens erfarenheter. Som nämnt ovan är det här i så fall en bonus snarare än syftet med studien 22

-Metod- 2.7.4 Reliabilitet Reliabilitet handlar om att andra forskare ska kunna replikera studien och komma fram till samma resultat och slutsats. Syftet med reliabilitet är att minimera fel och skevheter i en undersökning (Yin, 2007). Vi har, för att säkerställa reliabiliteten, varit noga med att dokumentera det vi sett och hört. Vi är alltid två som lyssnar och dokumenterar vilket även det ökar reliabiliteten. För att samma, eller i alla fall så liknande observationer och intervjuer, ska kunna replikeras bifogas de intervjuformulär som använts (se bilaga 2 Intervjufrågor). För att öka accessen har vi öppnat för möjligheten att respondenten får möjlighet att vara anonym vid intervju-/observationstillfället. Detta minskar reliabiliteten då framtida forskare inte vet vilka som tillfrågats men vi har i detta fall valt att prioritera accessen. Den här studien är genomförd i ett skede där Handikappförvaltningen endast har arbetat med sina balanserade styrkort under våren 2011. I takt med att medarbetarna inom Handikappförvaltningen blir mer och mer vana vid att använda de balanserade styrkorten kommer användningen med tiden att förändras. Att då replikera den här studien vid en annan tidpunkt kommer med stor sannolikhet att generera andra resultat. Det är även svårt att säkerställa reliabiliteten då vi inte kan styra över vad intervjupersonerna säger samt vad som görs vid observationstillfällena. Vi har försökt att på bästa sätt redogöra för vad vi gjort så att reliabiliteten blir hög och på så sätt minimera de fel och skevheter som finns men kan inte garantera att det vid en replikering kommer uppstå samma resultat. 2.8 Källkritik Stor del av den teoretiska referensram studien presenterar är tagen från Kaplan och Norton vilka är grundare till teorin om balanserad styrkort. Studiens syfte fokuserar inte enbart på teori om balanserad styrning utan hur en verksamhet tar till sig sättet att styra. Kaplan och Norton är involverade även i denna process men det finns många andra författare som har nått framgång inom området. Ett problem med att ta för mycket inspiration och teori från Kaplan och Norton är att den bild de framställer riskerar att bli något ensidig vilket försvårar möjligheten för oss att förhålla oss kritiska till det som de säger. För att minska risken för att endast se till deras synpunkter har vi valt att ta in andra författare i diskussionen. Teorin om balanserad styrning är ursprungligen utvecklad för vinstdrivande företag. I denna studie studeras offentlig verksamhet där samhället och individens nytta ska maximeras snarare än företagets vinst. Det kan därmed uppstå situationer där teorin inte är bäst lämpad för fallföretaget i 23

-Metod- fråga. Det här har vi löst genom att försöka bredda vår teoretiska referensram med forskning som är specialiserad på offentlig verksamhet och anpassa dessa två till varandra. En annan kritisk diskussion att föra är den om att det är en sak att beskriva optimala tillvägagångssätt i teori men en helt annan att översätta den i praktik. Det finns ingen perfekt styrning i ett perfekt företag. Varje organisation måste se till sitt eget bästa och arbeta för att få så hög nytta som möjligt för minsta möjliga resurser. Vi har i analysarbetet tagit hänsyn till detta och försökt att anpassa teorin till vårt fallföretag snarare än tvärtom. 2.9 Disposition Studien är uppdelad i sex huvudkapitel där den teoretiska referensramen det empiriska kapitlet och analysen är indelad i underliggande delar. Detta för att skapa en tydlig röd tråd genom studien med förhoppning att det ska underlättar för läsaren. Figur 1 - Disposition (Egenkonstruerad) 24

-Teoretisk referensram- 3. Teoretisk referensram I följande kapitel beskrivs balanserad styrning, dess ursprung och utveckling. Kapitlet fortsätter med en genomgång av olika funktioner som ett balanserat styrkort kan få i en organisation. Till sist beskrivs praktiska och psykologiska faktorer som påverkar medarbetarna i hur de reagerar vid förändring vilket i sin tur ger effekter på hur det balanserade styrkortet används i praktiken. Del I Vad är balanserad styrning? 3.1 Ekonomistyrning Det finns flera olika definitioner på vad ekonomistyrning egentligen är. I nationalencyklopedin beskrivs ekonomistyrning som: avsiktlig påverkan på en verksamhet och dess befattningshavare i avsikt att nå vissa ekonomiska mål (www.ne.se 2011-05-22) Ett ekonomisystem beskrivs av Greve (2009) som ett komplext system som innehåller ekonomiska målsättningar, sensorer eller indikatorer som registrerar utfall, jämförelser mellan målsättningar och utfall och till sist återkoppling. Ekonomistyrningen utvecklas hela tiden i takt med omvärlden. På senare tid sker förändringar i omvärlden med ökad takt och företag har mer eller mindre tvingats ändra sin styrfilosofi för att följa med i utvecklingen. Företag som verkar i dagens konkurrenskraftiga miljö måste ägna tid, energi och resurser för att mäta sina prestationer och uppnå sina strategiska målsättningar. Traditionell ekonomistyrning har förlitat sig för mycket på redovisningsinformation och finansiella historiska händelser vilket inte riktigt passar in på dagens sätt att se på styrning av en organisation (Lindvall, 2001). 3.1.1 Att styra en offentlig verksamhet Offentliga verksamheter påverkas av politiska vindar. Vad som ska värderas och prioriteras grundar sig ur de politiska åsikterna. Styrningen i offentliga verksamheter har visat sig bli mer och mer marknadsfokuserad. Offentliga verksamheter påverkar inte sin marknad på samma sätt som privata företag. De kan inte välja sina kunder utan måste erbjuda service till den som är berättigad. Å ena sidan måste offentliga verksamheter anpassa sig till en allt mer konkurrenskraftig miljö å andra sidan är de starkt påverkade av den komplexa politiska miljön som de verkar i. Offentliga verksamheter inspireras mer och mer av styrningsmodeller i den privata företagsvärlden i form av aktiviteter, tekniker och mål (Hartley m.fl., 2008). Fokus har skiftat från ett ex ante perspektiv med fokus på rutiner, processer och input. Numera är det vanligare med ett till ex post perspektiv där man tittar på

-Teoretisk referensram- prestationer kvalitet och output. Det har i offentliga verksamheter blivit ökat fokus på prestationsmätningssystem vilket beror på att politikerna kräver större ansvarstagande från verksamheterna. Det har även blivit ett ökat fokus på effektivitet och kvalitet av de tjänster som erbjuds. Ytterligare en anledning till ett ökat fokus på prestationsmätningssystem är de hårda politiska kraven på att hålla skatterna nere (Lägreid m.fl., 2007). 3.1.2 Den förlorade relevansen Debatten kring den traditionella ekonomistyrningens nackdelar slog igenom med Johnson och Kaplans (1987) bok, Relevance lost. Diskussionen innebar att informationen som erbjöds var för sen, för aggregerad och förvrängd. Med för sen information och med för mycket fokus på ekonomiska styrtal får företagen svårt att hantera den förändrade företagsvärld som vi lever i idag. Lindvall (2001) menar att från den traditionella ekonomistyrningen kom därför behovet av verksamhetsstyrning. Verksamhetsstyrning har som syfte att ge en bättre insyn i verksamheten, att bättre understödja det arbete som utförs samt att engagera och motivera fler än den traditionella ekonomistyrningen gör. Den nya verksamhetsstyrningen ska tillgodose den balans som behövs i ett företag. Balansen ska se till att samhällets, ägarnas och medarbetarnas intressen koordineras. I kommunal verksamhet ser man att verksamhetsstyrning generellt ska integrera verksamhetsidé och mål, motivation och värderingar (Sanderberg och Sturesson, 1996). Utifrån diskussionen om den förlorade relevansen, uppkom i början på 1990-talet balanserat styrkort som en lösning på problemen med den traditionella ekonomistyrningen (Kaplan och Norton, 1992). 3.2 Balanserad styrning Balanserad styrning syftar till att skapa långsiktig finansiell tillväxt i företaget, det vill säga att skapa värde för företagets ägare. Detta uppnås genom att skapa balans mellan företagets långsiktiga och kortsiktiga planer, mellan finansiella och icke-finansiella mål och mått samt mellan externa och interna aspekter (Kaplan och Norton, 1992, 1996). Ytterligare en faktor som skapar långsiktig finansiell tillväxt i företaget är att balanserad styrning översätter företagets vision i en rad taktiska mål och mätbara strategier (Verzola m.fl., 2009). Balanserad styrning är ursprungligen framtagen för privata företag men med tiden har flera författare förespråkat dess användning även inom offentlig sektor och andra organisationer som inte har vinst som sitt huvudsyfte (Olve m.fl., 1999; Ericsson och Gripne, 2004). Olve m.fl. (1999) menar att detta beror på att balanserad styrning fokuserar på mer än finansiella mått vilket breddar styrningen och fokus läggs på fler avgörande faktorer än endast ekonomi. Sanderberg och Sturesson (1996) menar dock att målet med kommunal verksamhet är att samhället och verksamheten ska vara i fokus medan pengar är den resurs som avgör kvaliteten. 26

-Teoretisk referensram- Balanserade styrkort ska genom fyra perspektiv koppla den kortsiktiga verksamhetsstyrningen med den långsiktiga visionen och strategin. De fyra perspektiven är: utveckling- och lärandeperspektivet, interna processperspektivet, kundperspektivet och det finansiella perspektivet (Kaplan och Norton 1992; 1996; Niven, 2006). Ett femte perspektiv har vuxit fram, framför allt i den offentliga sektorn, nämligen medarbetarperspektivet. I offentliga verksamheter har det uppmärksammats ett ökat behov av att lägga fokus på människorna som ingår (Ericsson och Gripne, 2004). Genom att dela upp styrningen i perspektiv kan företag fokusera på ett mindre antal kritiska nyckeltal inom företagets viktigaste målområden. Styrkortet ska förmedla strategin inte bara genom perspektiv utan även i tillhörande mål, aktiviteter och mått. Till styrkortet ska det även finnas en handlingsplan som beskriver ansvarsområden och tidsplaner för varje aktivitet (Olve m.fl., 1999; Kaplan och Norton, 1992; 1996). I bilden nedan visas hur ett balanserat styrkorts bryts ner från visionen i olika beståndsdelar som hänger ihop med varandra. Figur 2 - Övergripande bild på uppbyggnad av ett balanserat styrkort (Egenkonstruerad) I varje perspektiv ska det finnas mål med tillhörande aktiviteter som förmedlar till de anställda på vilket sätt de ska arbeta för att förverkliga företagets strategi (Kaplan och Norton, 1996). Målen bör enligt Olve m.fl. (1999) vara av varierande karaktär. Vissa ska vara lätta att uppnå medan andra ska vara lite svårare. Vissa ska vara tänkta att uppnås efter en kortare period medan andra ska uppnås 27

-Teoretisk referensram- efter en längre period. Om företag använder sig av varierande svårighetsgrad på mål kan motivationen att arbeta med mål hållas uppe. If you can t measure it, you can t manage it (Kaplan och Norton, 1996, s 21) Mål måste mätas dels för att kunna jämföras över tid och mot varandra och dels för att motivera och skapa en vilja att sträva mot förbättring. Utan mått kan de anställda inte utvärdera om de gör bra eller dåligt ifrån sig vilket är en av grundtankarna vid prestationsmätning (Kaplan och Norton, 1996; Ashworth m.fl., 2010). Ett balanserat styrkort innehåller både utfallsmått och drivande mått. De olika måtten kompletterar varandra i form av att utfallsmåtten är rena prestationsmått med syfte att utvärdera utförda prestationer. De drivande måtten däremot syftar till att motivera de anställda och är mer inriktade mot framtida prestationer (Kaplan och Norton, 1996) Ett balanserat styrkort ska innehålla så kallade orsak-verkan samband. Med detta menas att det ska finnas ett kausalt samband både inom och mellan perspektiven. Sambanden börjar i utveckling- och lärandeperspektivet där grunden för företagets framtida utveckling formas. De nya kunskaper som genereras där leder till förbättrade interna processer. Med bra interna processer följer god service vilket leder till nöjdare kunder. Nöjda kunder genererar ett förbättrat finansiellt resultat. Det kausala sambandet kan uppnås även i de fall där inte alla fyra perspektiv ingår. Det viktigaste är dock att alla aktiviteter i slutändan ska leda till förbättrat finansiellt resultat (Kaplan och Norton, 1996; 2006). Figur 3 - Orsak-verkan samband enligt Kaplan och Norton (Egenkonstruerad) Ett verktyg som rekommenderas för att öka integration i och mellan styrkort är strategikartor. En strategikarta är en beskrivning av måtten och perspektivens koppling i form av orsak-verkan samband. Strategikartorna ska visa vad varje enhet kan tillföra för extra värde i företaget som helhets värdeskapande process för att nå den överliggande strategin. Det underlättar för övervakning och benchmarking om strategikartorna och styrkorten hos varje enhet är uppbyggda på liknande sätt. 28

-Teoretisk referensram- Strategikartorna underlättar vid sammanlänkningen av multipla organisationsenheter både vertikalt och horisontellt (Kaplan och Norton, 2004; 2008). Balanserad styrning utvecklades i början på 1990-talet och har sedan dess utvecklats med tiden. Lawrie och Cobbold (2004) identifierar tre så kallade generationer i utvecklingen. Den första generationen handlar om att företag ska förbättra sin prestationsmätning genom att skapa balans mellan finansiella och icke-finansiella mål och mått som representerar företagets olika perspektiv. I andra generationens styrkort utvecklades det till att fokusera på orsak-verkan samband mellan de olika perspektiven, målen och måtten. Till sist har balanserad styrning utvecklats till en tredje generation som fokuserar på arbetet med att skapa en gemensam linje hos varje medarbetare i verksamheten kring arbetet med styrkorten. Del II Användning av balanserade styrkort 3.3 Tillsammans kan vi göra mer Kaplan och Norton (2008) beskriver företag som en roddbåt med flera roddare. Båten når sin topphastighet inte bara när varje roddare maxpresterar utan varje individ måste även vara koordinerad med de andra roddarna. Om de individuella roddarna inte är koordinerade och arbetar individuellt så kommer båten inte att prestera enligt förhoppningarna. Att driva ett företag är en lagsport, något man gör gemensamt. Kaplan och Norton (2006; 2008) menar att de balanserade styrkorten ska fungera som hjälpmedel att skapa teamwork där den valda företagsstrategin ska genomsyra hela organisationen. Många företag är inte koordinerade mellan sina affärsenheter. Enheterna är vanligtvis bra individuellt, de presterar goda resultat och har välutbildade anställda men detta är sällan det bästa för företaget som helhet. Genom att arbeta tillsammans, mot en och samma strategi, och med influenser av varandra kan enheterna skapa ett värde som tillsammans ger ett högre värde än vad de gör vid individuella enheters prestationer (Kaplan och Norton, 2008). All employees must understand the strategy, and they must be motivated to help the company succeed with the strategy. (Kaplan och Norton, 2008, sid 12) Å andra sidan menar Ashworth m.fl. (2010) att offentlig verksamhet i stor utsträckning påverkas av politiska beslut och förändringar. Ashworth m.fl. (2010) ställer frågan huruvida en offentlig verksamhet bör sätta upp tydliga mål och göra detaljerade planer för sin verksamhet eller om de i stället ska arbeta efter lite mer vaga mål och anpassa sig till de politiska svängningarna? 29

-Teoretisk referensram- Om inte alla anställda förstår strategin och är motiverade till att arbeta utefter att uppnå den kommer inte företaget att uppnå sin strategi. Företagets strategi ska avspeglas inom tre områden nämligen: affärsenheter, stödenheter och de anställda. (Kaplan och Norton, 2008; Niven, 2006) Figur 4 - Strategins utbredning på affärsenheter (Egenkonstruerad) Niven (2006) beskriver processen med att få ett balanserat styrkort som en del i företagets kultur i form av nedbrytning. Med nedbrytning menas att företaget ska använda sig av fler än endast ett balanserat styrkort. Företaget bör från början ta fram ett balanserat styrkort med mål och mått som har en nära koppling till företagets strategi som gäller för hela verksamheten, med alla dess enheter. Då ett företag som består av många olika affärsenheter och affärsområden utformar ett styrkort som ska gälla för dem alla tillsammans finns det en risk att detta styrkort blir abstrakt och otydligt. För att sedan få med varje enskild medarbetare på tåget och få dem att arbeta i linje med strategin bör de konkretisera styrkortet genom att bryta ner det på flera nivåer. Både Kaplan och Norton (2006) och Niven (2006) menar att ett styrkort bör brytas ner på affärsenhetsnivå och sedan gruppnivå och i vissa fall även individnivå. Varje nivå bygger sitt egna balanserade styrkort med utgångspunkt från föregående nivås styrkort. Niven (2006) menar att frågan som varje nivå bör ställa sig vid skapandet av sina balanserade styrkort är: Vad kan vi göra på vår nivå för att hjälpa organisationen att uppnå sina mål? På detta sätt ges enheten eller gruppen möjlighet att utforma sitt egna balanserade styrkort med egna mål och mått och ändå skapa ett styrkort som ser till att det blir kongruens mellan verksamhetens aktiviteter och dess strategi. 30

-Teoretisk referensram- Figur 5 - Nedbrytning av styrkort (Egenkonstruerad med inspiration av Niven, 2006, s.203) Niven (2006) menar att som företagsledare bör man vara noga med att inte bara se till att styrkort på de olika nivåerna blir utformade utan de kommer att behöva utvärderas och revideras. Om det inte sker någon utvärdering finns risk för orealistiska mål, avsaknad av vissa mått, och att enheter arbetar emot varandra. Vid utformning samt utvärdering och revidering av de balanserade styrkorten anser Niven (2006) att företag bör titta extra på några punkter, nämligen: Hur stark är länken till ovanstående styrkort? Hur stark är länken till den övergripande verksamhetsstrategin? Har det tagits fram lämpliga mål? Hur pass väl har målen i företagets styrkort blivit täckta av de underliggande nivåernas? För att lyckas med att framgångsrikt implementera ett balanserat styrkort i ett företag menar Kaplan och Norton (1992; 1996; 2008) att det måste finnas en ledare som leder förändringen och som förstår hur viktigt det är att kommunicera företagets vision och strategi till alla anställda. De menar att utan ett sådant ledarskap från toppen kan inte verksamhetsstyrningen få ett genombrott. Författarna menar vidare att det är nödvändigt att det finns ett tydligt ledarskap i processen att utveckla styrkorten och implementera dem. Ingen organisation som har rapporterat ett framgångsrikt arbete med sitt balanserade styrkort har haft oengagerade och passiva ledare. 31

-Teoretisk referensram- När nedbrytningen är genomförd och det finns styrkort framtagna på alla olika verksamhetsnivåer är det många, både ledare och medarbetare, som slår sig till ro, klappar varandra på axeln och anser sig nöjda med sitt nya prestationsmätningssystem. Det kan dock leda till stora problem då de balanserade styrkorten existerar i en föränderlig verksamhet som hela tiden utvecklas. Om styrkorten ska fungera enligt planen måste den utvärderas, uppdateras och bibehållas. Balanserat styrkort är en flexibel modell som kan uppdateras och revideras, i takt med att verksamheten utvecklas. Det rekommenderas att styrkorten ses över ungefär en gång om året. Det är då inget krav att varje enskilt mål och varje mått ska bytas ut utan det är snarare en uppmaning för företagen att årligen se över sina styrkort och utvärdera hur pass väl de är aktuella och fortfarande bidrar till en bra styrning utifrån strategin (Niven, 2006). 3.4 Ett balanserat styrkorts funktion Den teoretiska referensramens del II har hittills fokuserat metoder på att få ett balanserat styrkort att ingå i en verksamhets kultur. Härmed övergår fokus på de olika funktioner ett balanserat styrkort kan fylla i en verksamhet. Ett balanserat styrkorts funktion kan ses, inte enbart som planerad och faktisk användning, utan även vad Mellemvik m.fl. (1988) benämner som avsedd och tilldelad funktion. Enligt Malmi (2001) var balanserad styrning ursprungligen tänkt att fungera som ett system för ledningen att kontrollera verksamheten. Balanserad styrning har sedan dess utvecklats till att innefatta målsättningar, incitament, planering och strategiskt lärande. Numera menar Malmi (2001) att balanserad styrning fungerar i och för sig fortfarande som kontrollinstrument men även för att bestämma både i vilken riktning och vilken hastighet organisationen ska utvecklas. När Mellemvik m.fl. (1988) har studerat användning av redovisning 1 och den information som genereras visar det sig att den kan ha olika funktioner i en organisation. De menar att användningen kan delas in i avsedd och tilldelad funktion. Där avsedd funktion är den som styrningen ursprungligen är tänkt att användas som. Med tilldelad funktion menas däremot den alternativa användningen som redovisningen kan få i en organisation. 3.4.1 Balanserad styrnings avsedda funktion Mellemvik m.fl. (1988) menar att redovisning syftar till att minska osäkerheten i en organisation genom att det används som kontrollinstrument, beslutsunderlag samt som verktyg för att fördela ansvar. 1 Mellemvik m.fl. (1988) talar om redovisning i vid mening. I begreppet inbegrips flera olika tolkningar och har därför fortsättningsvis i studien satts i samband med andra författare som talar om mer specifika delar inom ekonomistyrning och redovisning. 32

-Teoretisk referensram- 3.4.1.1 Beslutsunderlag Johnson och Kaplan (1987) anser att ekonomistyrningens huvudsyfte är att skapa beslutsunderlag som hjälper medarbetarna att ta rätt beslut vid rätt tidpunkt. En av redovisningens användning beskrivs av Mellemvik m.fl., (1988) som beslutsunderlag. Redovisningen ska generera information som kan användas för att ta ekonomiska beslut. De ekonomiska besluten kan exempelvis vara beslut om resursfördelning. Mellemvik m.fl., (1988) för en diskussion om tolkningen av vad som anses som sanna mått. I avseende till beslutsunderlag menas det då att sann redovisningsinformation gör det möjligt att fördela resurser på ett effektivt sätt. we live in a society which is based on the idea that informed decisions are important (Mellemvik m.fl., 1988 s. 107) Stor vikt läggs även vid informationens roll för att minska osäkerhet. Informationen ska med andra ord skapa en tillräckligt bra och säker bild om verksamheten att besluten innehåller en godkänd mängd osäkerhet. 3.4.1.2 Kontrollinstrument Tuomela (2005) menar att det inte alltid är så lätt att engagera personal i nya styrsystem och flera både kontrollerbara och icke kontrollerbara faktorer kan bli en form av barriärer vid implementeringen av ett nytt system. Hur olika personer ser på kontroll och syftet med kontroll kan ha en stor påverkan på hur ett nytt styrsystem, tillexempel balanserat styrkort, tas emot av de anställda. Simons (1995) menar att kontroll kan användas på flera olika sätt varav ett av dem är att inspirera hela organisationen till att hitta nya möjligheter som ligger i linje med företagets strategi och värderingar. Kontroll kan även fungera som gränssättare vilket innebär att man med hjälp av prestationsmätningssystem kontrollerar och reducerar risken med att personal i organisationen beter sig på ett oönskat sätt. Även Falkman och Hedlin (2000) och Tuomela (2005) talar om kontroll som gränssättare och övervakningssystem. I en traditionellt top-down styrd organisation spelar kontroll som övervakningssystem ofta en viktig roll där styrsystemen används med syfte att kontrollera aktiviteter som utförs på operativ nivå (Tuomela 2005). Mellemvik m.fl. (1988) benämner detta som en väckarklocka. Där signaler om oönskade värden kan fångas upp och på så sätt varna företaget om de arbetar i fel riktning. Till sist kan kontroll enligt Simons (1995) även användas som ett interaktivt system. Om organisationer ser kontroll som interaktiva system vill de använda prestationsmätningen till att uppmuntra till innovativt beteende hos sina anställda. 33

-Teoretisk referensram- 3.4.1.3 Ansvarsfördelning Ekonomistyrning kan skapa mer eller mindre tydliga fördelningar av ansvar i ett företag genom att det definierar gruppers eller individers ansvarsområden (Ramberg, 1997). Både Mellemvik m.fl. (1988), Cooper m.fl. (2001) och Hayes (1983) menar att redovisning eller ekonomistyrning kan ses som en karta då den kan vägleda företaget i ansvarsområden, definierar gränser och ger en bild av händelser i företaget. Informationen delar upp och skiljer på relationerna mellan företagets olika avdelningar och individer. Genom att ge en klar bild av vad som förväntas av varje avdelning och individ blir saker gjorda och beslut tagna. Ansvarsfördelningen hjälper till att förmedla en bild av vad som ska och kan förbättras i och omkring företaget. Även Olve m.fl. (1999) diskuterar detta i form av att de poängterar vikten av att ett balanserat styrkort inte ska fokusera endast på mätning och måluppfyllelse utan att det även ska användas för att kommunicera förväntningar på enheter, grupper eller individer. 3.4.2 Balanserad styrnings tilldelade funktion Trots att redovisning har en avsedd användning har det visat sig att det finns andra, alternativa användningar. Olika aktörer kan ha olika bilder av vad redovisning ska ge, det vill säga aktörerna tilldelar den olika funktioner. Människor har olika preferenser och ser olika relevans och syften med redovisning (Mellemvik m.fl., 1988). 3.4.2.1 Kommunikationsinstrument Balanserat styrkort ska enligt Kaplan och Norton (1996) inte ses som något strikt kontrollinstrument utan styrkortet ska vägleda hur strategin ska uppnås genom att fungera som kommunikations-, informations- och lärandesystem. Olve m.fl., (1999) menar att ett av huvudsyftena med balanserad styrning är att skapa en delaktighet och kommunikation kring företagets vision och strategi. Mellemvik m.fl. (1988) håller med om detta och menar att det kan användas som språk, informationskanal och kommunikationskanal. Även Aidemark (2001) kunde i sin studie konstatera att medarbetarna i en organisation såg balanserat styrkort som en möjlighet att ersätta den stora fokuseringen på finansiella styrtal. Det balanserade styrkortet skulle i deras fall istället fungera som en metod för dialog och kommunikation. Olve m.fl. (1999) hävdar att ett balanserat styrkorts viktigaste funktion är den debatt och diskussion som det skapar snarare än själva mätningen som utförs. Som nämnt ovan är balanserad styrning utformad som en top-down modell där strategin definieras av ledningen och sedan bryts ner i verksamheten (Kaplan och Norton, 1992; 1996; 2008). Detta är 34

-Teoretisk referensram- något som Niven (2006) tar för givet när han definierar balanserat styrkort som ett kommunikationssystem i form av möjligheten för ledningen att visualisera orsak-verkan sambanden genom strategikartorna. Aidemark (2001) däremot finner bevis på att det inte alltid behöver vara så strikt top-down utan att det även kan fungera som en bottom-up modell. I organisationer där medarbetarna besitter den praktiska kunskapen kan det balanserade styrkortet på ett tydligt sätt visa vad som faktiskt händer i verksamheten för administrativ personal och politiker som annars har lagt störst vikt vid resultat och budget. Även Hallgårde och Johansson (1999) belyser balanserad styrning som bottom-up modell där medarbetarna är de som bygger upp styrkort för sina avdelningar och dessa styrkort aggregeras sedan uppåt i organisationen till ledningsnivån. Beteckningen strategikarta kan ses som ett svar på varför balanserat styrkort i många företag får funktionen som kommunikationssystem då en karta är något som guidar människor på vägen och visar hur man ska gå tillväga för att ta sig från punkt a till punkt b. Kartan leder människan till den valda destinationen (Niven, 2006). Funck (2009) påpekar i sin avhandling att ett balanserat styrkort kan ses som ett styrinstrument för att kommunicera planer och resultat men även som en kompass i den mening att styrkortet kan plockas upp när som helst under året och då visa hur verksamheten ligger till i förhållande till de uppsatta målen. 3.4.2.2 Kvalitetsinstrument Enligt Funck (2009) används balanserad styrning huvudsakligen i sjukvården som ett kvalitetsinstrument. Med kvalitetsinstrument menas här ett fokus på förbättringar där verksamheten använder sitt balanserade styrkort för att få indikationer på inom vilka områden de inte presterar enligt målsättningen. Genom att få reda på och lyfta upp de områden som har problem får verksamheten en möjlighet att förbättra områdena och öka kvaliteten. Andersen m.fl (2004) menar att länken mellan företagsstrategin och den operativa verksamheten är en kritisk faktor för företag som vill uppnå långsiktiga fördelar på marknaden med hjälp av kvalitetsinitiativ. Deras studie visar hur prestationsmätningssystem i allmänhet och balanserat styrkort i synnerhet kan fungera som hjälpmedel för att uppnå de kvalitetsinitiativ som enligt författarna är så viktiga för långsiktig framgång. Även Sangka och Hussain (2010) menar att balanserad styrning är ett bra hjälpmedel för att förbättra kvaliteten i en verksamhet. Studien har samlat flera möjliga funktioner med grundtanken att det till slut leder till kvalitet som det sista, sammanhängande steget. Detta beskrivs genom att ett balanserat styrkort tar hänsyn till 1. den övergripande strategin, 2. varje individuell enhets prestationer och dess tillförda värde till företaget som helhet samt 3. att ett balanserat styrkort öppnar upp för dialog och 35

-Teoretisk referensram- därmed fungerar som ett kommunikationsinstrument. Alla dessa tre funktioner som ett balanserat styrkort enligt författarna har leder till en ökad kvalitet. 3.4.2.3 Skapa identitet En funktion är att använda prestationsmätning och dess mått till att skapa identiteter för en organisation och för de anställda. Att utgå från att prestationsmätningssystem ska förmedla ansvar får enligt Ramberg (1997) konsekvenser på företaget. Detta genom att ansvarsfördelning med hjälp av prestationsmätningssystem påverkar företagets normer och värderingar. Han menar att när företag använder mått för att markera ansvar kan denna handling även ses som identitetsskapande. Företaget vill beskriva vad ansvarsenheten egentligen består av och vad den är till för. Genom att variera måttens utformning och användning kan olika identiteter formas när de integreras med både den interna och den externa omgivningen. 3.4.2.4 Myter Mellemvik m.fl. (1988) menar att redovisningen kan ses som myt eller ideologi. Den kan vara en eller ett par idéer eller valmöjligheter av frågor som är viktiga för ett företag. Cooper m.fl. (2001) säger att syftet med funktionen myt är att förena företagets och dess medarbetare med fokus på framtiden. Hayes (1983) menar att myter är ett sätt att förstå världen. Myterna förklarar komplexa fenomen på ett enkelt och tydligt sätt vilket visas genom att företaget bygger upp en image både internt och externt om organisationen. Prestationsmätning hjälper till att förstå världen och till att forma visioner för företagets framtid samt att den ska bidra till att skapa och behålla företagets myter. Myten kan skapa sammanhållning och entusiasm bland medarbetarna eftersom den snarare innehåller tro än vetande. Detta kan användas för att öka gemenskapen i företaget (Falkman och Hedlin, 2000) 3.4.2.5 Makt Redovisning och dess information kan mycket väl användas som ett maktinstrument. Information används av dem som har makt i samhället och ofta som ett medel för att bevara och förstärka den makten. Genom att påverka informationen till egen fördel kan företaget öka sin makt. Informationen samlas in och kan manipuleras samt att den kan ändra individuella prestationer och resultaten av företags processer (Mellemvik m.fl., 1988). Redovisningen påverkar makt både genom att influera organisationens handlingar och genom att påverka legitimiteten av beslut och handlingar. 36

-Teoretisk referensram- 3.4.2.6 Konflikter Formella styrsystem så som balanserad styrning kan användas för att skapa, vidmakthålla och lösa konflikter. Konflikter grundar sig ofta i att det finns olika beroendeförhållanden mellan enheter eller grupper av individer (Mellemvik m.fl., 1988; Ramberg, 1997). Redovisning kan skapa och vidmakthålla konflikter då mått kan ses som underlag för till exempel politiska motstridiga åsikter. Redovisningen kan även lösa konflikter genom att de till exempel skapar tydlighet i vem som ansvarar för företaget och dess utveckling (Mellemvik m.fl., 1988). Konflikter är vanliga i offentliga verksamheter som styrs politiskt då beslutsfattarna baserar sin legitimitet på att representera och åskådligöra motstridiga åsikter (Ramberg, 1997). Del III Varför denna användning? 3.5 Den slingriga vägen att gå - från teori till praktik Den valda företagsstrategin ska genomsyra hela organisationen. Om detta misslyckas kommer inte styrsystemet att ge företaget någon långvarig framgång (Kaplan och Norton, 2008). I arbetet med att gå från teori till praktik och få ett balanserat styrkort att ingå som styrsystem i en organisation finns det vissa nyckelfaktorer som måste gå i lås (Kaplan och Norton, 2000). Vi har identifierat ett flertal praktiska och psykologiska faktorer som anses vara viktiga och kan påverka hur ett balanserat styrkort används. 3.5.1 Praktiska nyckelfaktorer Praktiska nyckelfaktorer är något att ha i åtanke vid implementering, utformning och användning av ett balanserat styrkort i en verksamhet. Exempel på dessa följer i texten nedan. 3.5.1.1 Styrkortens spridning på olika verksamhetsnivåer Ledningens aktivitet gällande balanserade styrkort ska ligga på en lagom nivå. Styrkortet får inte stanna på chefsnivå. Det är lika viktigt att ledningen inte lämnas utanför utan att de har en aktiv roll i arbetet med styrkorten. (Kaplan och Norton, 2000) Employees can not follow if the executives do not lead (Kaplan och Norton, 2008, s 142) Ledningen får inte vara för passiva och oengagerade i styrsystemet för när inte ledningen har någon motivation kan de heller inte förmedla det neråt i verksamheten och styrkortet kommer då aldrig komma att användas i vardagen. Om implementeringen av styrkortet dras igång av mellanchefer är risken för misslyckande ökad gentemot de fall där initieringen och driften av det balanserade styrkortet utförs av ledningen. (Kaplan och Norton, 2000; Olve m.fl. 1999) 37

-Teoretisk referensram- Det finns även en risk med att enbart ledningen arbetar med styrkortet och att det inte bryts ner till den operativa verksamheten. För att varje medarbetare ska kunna känna nyttan med det balanserade styrkortet måste de kunna relatera det till sitt dagliga arbete vilket kräver att styrkortet är nedbrutet på flera verksamhetsnivåer (Kaplan och Norton, 2000). Kaplan och Norton (2008) går numera ett steg längre och menar att styrkortet i vissa fall till och med kan brytas ner på individuell nivå med mål och mått som är anpassade för varje individ. De menar dock att varje organisation måste utvärdera sig själv om huruvida individuella styrkort skulle ge något mervärde eller ej. Även Ashworth m.fl. (2010) diskuterar vikten av att bryta ner ledningens övergripande strategier på verksamhetens flera nivåer. De anser att det balanserade styrkortet ska vara tydligt presenterat via ett fysiskt dokument annars kommer det inte att respekteras som styrmedel. 3.5.1.2 Representativ utformningsgrupp Som nämnt ovan har ledningen en viktig roll vid arbetet med att först utforma ett balanserat styrkort och sedan att få det att ingå i verksamheten som en del i vardagen men ansvaret ligger inte enbart hos dem. Ett balanserat styrkort ska tas fram av en utsedd grupp som representerar individer från alla olika organisationsnivåer. Om det finns grupper som inte representeras vid utformningen och arbetet med det balanserade styrkortet skapas utanförskap som kan leda till motstånd och lågt engagemang. Gruppen får inte bestå av för få personer då det finns risk för att gruppen då inte blir tillräckligt representativ. Gruppen ska heller inte bestå av alltför många individer då det är allmänt känt att ju fler kockar desto sämre soppa (Kaplan och Norton, 2000; Olve m.fl, 1999; Angelöw 2010). Kaplan och Norton föreslår att den grupp som ska representera företagets olika verksamhetsnivåer först och främst ska utveckla och utforma ett balanserat styrkort. För att sedan underhålla och få styrkorten att ingå som en del i verksamhetens kultur och arbetssätt ska det väljas ut en så kallad specialistgrupp eller en eldsjäl som är proffs på företagets strategi. De som ingår i denna grupp ska ha arbetet med utveckling och användning av det balanserade styrkortet som sin huvudsakliga uppgift. Både Niven (2006) och Hallgårde och Johansson (1999) är inne på samma spår men menar att det i stället för en grupp räcker med en person, närmare bestämt en balanced scorecard champion, som uteslutande arbetar med det balanserade styrkorten. Olve m. fl. (1999) menar att inget styrkort är det andra likt, det finns inga standardlösningar och varje företag måste därmed anpassa sitt styrkort till sin strategi och sin verksamhet. Kaplan och Norton (2000) menar att vissa företag anlitar utomstående konsulter som hjälp vid utformnings-, implementerings- och användningsarbetet. En utomstående konsult har med stor sannolikhet liten, eller ingen kännedom om organisationen, det finns även en risk att konsulterna som anlitas är 38

-Teoretisk referensram- oerfarna. Detta medför en risk för misslyckande med balanserad styrning. Hallgårde och Johansson (1999) menar däremot att det kan vara fördelaktigt att använda sig av utomstående konsulter då de har erfarenheter från andra implementeringar samt att de kan se till att företaget håller uppe farten när det gäller införandet och användningen. 3.5.1.3 Balanserad styrning som projekt Många företag ser balanserad styrning som en engångsföreteelse eller ett projekt och arbetar med utformning, implementering och aktiv användning under en kort period snarare än att se det som ett långsiktigt styrmedel. Organisationerna ger därmed inte styrkorten tillräckligt med tid att rota sig i verksamheten och utvecklas i takt med att medarbetarnas förståelse kring styrkorten ökar (Kaplan och Norton, 2000). Som nämnt ovan anser även Niven (2006) att det är viktigt att företag efter en kortare tid inte lutar sig tillbaka och anser sig vara färdiga med sina styrkort, utan ett balanserat styrkort är något som ständigt ska vara levande i verksamheten. Aidemark och Funck (2009) har uppmärksammat att det kan ta så lång tid som upp till tio år innan en organisation har anpassat sig till en mätkultur. Orsakerna till att mätkulturen under de tio åren inte har klingat av utan snarare ökat är för det första att utformningen av måtten är decentraliserade. För det andra att ledningen hela tiden har varit intresserade, krävande och stödjande och till sist har även ett balanserat styrkorts flexibilitet påverkat användningen av mätningar. Även Olve m.fl. (1999) menar att det tar tid innan en hel organisation har förstått tankarna bakom balanserad styrning och har låtit det ingå i det vardagliga arbetet. De poängterar vikten av att låta verksamheten ta den tid som krävs för detta och inte skynda på processen. Under hela denna tid är det viktigt att ledningen till fullo står bakom styrsystemet och verkar för att förmedla den. 3.5.1.4 Kommunicera och informera En effektiv kommunikation från ledningen till de anställda är nödvändig för att ett balanserat styrkort ska fungera framgångsrikt. Det första steget mot att skapa motivation hos medarbetarna är att kommunicera företagets vision, mission och värdegrunder. Kommunikationen ska vara tydlig i vad det är som ledningen vill uppnå och hur det ska uppnås samt hur det skapar ett långsiktigt värde och hur varje individ kan bidra till att nå företagets mål och strategi. Kommunikationen ska ske ofta och på olika sätt (Kaplan och Norton, 2008; Angelöw, 2010). Kaplan och Norton (2008) är tydliga i att information ska ske minst sju gånger på minst sju olika kommunikationssätt. Angelöw (2010) poängterar snarare vikten av att informationen inte endast är kommunicerad utan att den är förstådd av mottagaren. 39

-Teoretisk referensram- 3.5.1.5 Kompletterande verktyg Vissa företag använder balanserad styrkort som kompletterande verktyg till deras redan befintliga verksamhetsstyrning. Företag styrs ofta först och främst av verktyg i form av budget och andra resultatinriktade mått. För att öka chanserna att ett balanserat styrkort ska fungera i verksamheten ska styrkortet enligt Kaplan och Norton (1996) inte ses som ett komplement utan som det enda styrmedlet. Ekholm och Wallin (2000) har däremot i sin undersökning sett att företag i många fall håller med den kritik som finns gällande budgetar men att de ändå inte anser att den bör tas bort helt och hållet. De har i stället sett att många företag väljer att behålla sina budgetar och använda strategiska styrsystem som komplement. Den ökade osäkerheten kring olika företag har minskat budgetens nytta, dock anses det av många fortfarande finnas ett behov av viss planering. Att komplettera med ett mer flexibelt styrsystem såsom balanserad styrning anses som positivt då den ser till den långsiktiga strategiska positioneringen för företaget. Även Verzola m.fl., (2009) skriver att många företag har valt att komplettera sina budgetar med övriga prestationsmått för att övervinna den finansiella styrningens begränsningar. 3.5.1.6 Legitimitet Många företag arbetar efter formella rutiner såsom planer, budget, mål, styrsystem och arbetsbeskrivningar. Dessa rutiner är nedskrivna och förklarar på ett tydligt sätt hur aktiviteter och processer ska utföras. Formella rutiner används ofta i syftet att erhålla legitimitet för företaget från samhället, kunder och lagar och regler. Företag har samtidigt många gånger en upparbetad kultur inom företaget som innefattar ett för givet taget antagande om hur saker och ting utförs i verksamheten (Weick, 1976; Meyer och Rowan, 1977; Ramberg, 1997). Det har uppmärksammats att de aktiviteter som utförs i verksamheten inte alltid överensstämmer med de formella rutinerna som finns nedskrivna. Meyer och Rowan (1977) menar att detta beror på att medarbetarna utåt sett använder sig av de formella rutinerna för att uppnå den så hett eftertraktade legitimiteten men internt arbetar man fortfarande utefter den informella kulturen. Medarbetarna skapar ett gap mellan aktiviteterna och rutinerna. Hernes (2005) skriver i sin artikel om problemet för offentlig verksamhet att samtidigt representera samhället i stort genom att uppmana till effektiv användning av offentliga medel samt att erbjuda personlig service av bästa kvalitet till den som behöver. Artikeln har studerat fyra reaktioner som kan uppstå när nya styrsystem, som försöker överbrygga detta problem, införs. Styrsystem som balanserar effektiv resursanvändning och hög service ligger i tiden. Både Hernes (2005) och Meyer och Rowan (1977) menar att sådana styrsystem är särskilt användbara inom offentlig verksamhet då 40

-Teoretisk referensram- systemen på senare tid har erhållit en hög legitimitetsfaktor och ökar chanserna för offentliga organisationer att uppnå långsiktig framgång. Figur 6 - Reaktioner vid nya styrsystem (Egenkonstruerad) Paralys uppstår när övergången mellan det gamla och det nya styrsystemet är oförenligt vilket leder till total förvirring där ingen till slut vet vad de ska göra och gör därmed ingenting alls. Paralys kan även uppstå om ledningen i en verksamhet försöker införa två olika system som är tänkt att fungera tillsammans men av någon anledning motarbetar varandra. Till slut kommer medarbetarna inte att veta varken ut eller in och hamna i paralys (Hernes, 2005). Vid införandet av ett nytt styrsystem som uppfattas vara legitimt och ge ett gott anseende för verksamheten är sannolikheten stor att företaget utåt sett kommer att implementera systemet och tala gott om det. Vad som sedan faktiskt utförs i verksamheten är en annan sak, där fortsätter arbetet precis som det tidigare har gjort, de har med andra ord särkopplat rutinen från medarbetarnas verklighet (Hernes, 2005). Meyer och Rowan (1977) menar att denna form av särkoppling inte kan fortsätta hur länge som helst utan efter ett tag måste verksamheten ta itu med problemet att aktiviteterna inte följer rutinerna och på så sätt närma sig ett stadium där de tar sig an det nya styrsystemet på ett bättre sätt. I många fall behöver det inte gå så långt som att rutinerna och aktiviteterna är helt särkopplade. När rutinerna och aktiviteterna varken är särkopplade eller anpassade till varandra beskrivs det som lös koppling (Weick, 1976). Lös koppling kan uppstå i många olika sammanhang. Weick (1976) beskriver att diskussionen kring lös koppling ofta uppstår exempelvis: när olika tillvägagångssätt leder till samma resultat, när en förändring sker men inte påverkar varken aktiviteter eller resultat eller vid decentralisering där det kan uppstå skillnader mellan de olika nivåerna eller enheterna. Ett sätt att vidare förklara hur kopplingen fungerar kan vara om vi ser till olika means to an end det vill säga metoder för att uppnå ett visst resultat. Det är inte ovanligt att det kan finnas flera olika metoder som alla uppnår samma resultat. I ett sådant fall kan det säga att varje metod är löst kopplad till resultatet (Weick, 1976). Vid lös koppling kan de kopplade enheterna fortfarande vara mottagliga för och reagera på påverkan från den andra men samtidigt bevara ett eget förhållningssätt (Weick, 1976) 41

-Teoretisk referensram- I det bästa alternativet tar medarbetarna till sig det nya styrsystemet direkt och i samband med att de formella rutinerna förmedlas ut i verksamheten förändras även sättet att arbeta till att följa rutinerna. I dessa fall används de informella och kulturella arbetssätten för att överbrygga de svårigheter som uppstår när en modell ska appliceras på verkligheten. Den informella kulturen kompletterar på så sätt den formella strukturen och modellen har blivit fullständigt anpassad till verksamheten och vice versa (Hernes, 2005). 3.5.2 Psykologiska nyckelfaktorer Det är inte bara praktiska faktorer som kan påverka hur ett system tas emot bland medarbetare i en verksamhet. Eftersom verksamheten består av människor finns det psykologiska faktorer som spelar in. Hind (2005) menar att det enda vi kan vara säkra på är att förändringar alltid kommer att ske och erfarenheten har lärt oss att nyckeln till framgång i den föränderliga världen är att behärska dessa förändringar. 3.5.2.1 Inställning till förändringar Förändringens fyra rum är en teori som går ut på att analysera och beskriva hur människor och organisationer reagerar i samband med förändringar. Denna teori kan användas som hjälp för att förstå beteenden som uppstår vid förändringar samt underlätta arbetet med att hantera dem (Angelöw, 2010; Janssen 1996). Janssen (1996) presenterar sin teori som en process bestående av fyra så kallade rum, vilka både individer och grupper tar sig igenom vid en förändring. De fyra rummen presenteras i bilden nedan. Figur 7 - Illustration av de fyra rummen (Egenkonstruerad med inspiration från Janssen, 1996) Modellen tar sin utgångspunkt i rummet nöjdhet där läget är som det alltid har varit och individen känner sig trygg och nöjd med sin omgivning. Individen eller gruppen har kontroll på sin verklighet 42

-Teoretisk referensram- och har ingen önskan om förändring. När sedan en förändring inträffar skadas denna känsla av trygghet och individen/gruppen går in i ett stadie av censur och förnekelse. I det här stadiet arbetar individen och gruppen med att försöka behålla så mycket som möjligt av de gamla traditionerna som möjligt och förnekar in i det längsta att förändring är nödvändig. Individen försöker här låtsas som att allt är bra och att ingen förändring är nödvändig, med andra ord censurerar individen sin verklighet till en bild av låtsad trygghet och stiltje. Censur går ut på att man försvarar det gamla mönstret, fast undermedvetet vet man om att det nog behövs en förändring ändå. I nästa steg, det vill säga förvirring kommer vändpunkten där individen och gruppen ger upp det gamla och förlikar sig med att en förändring är nödvändig och kommer att inträffa. I det här stadiet skapas ett stort kaos hos individen där känslorna kan dra åt alla håll. I stadiet förvirring inser individen att en förändring behövs men vet inte åt vilket håll det ska förändras eller hur han eller hon ska arbeta för att uppnå förändring. Till sist övergår individen och gruppen till ett stadie av inspiration och förnyelse där individen har kommit till insikt med hur förändringen kommer att påverka hans/hennes situation till det bättre. Vanligt är att individen upplever en känsla av att vara i utveckling, aha-upplevelser, ökad energi och arbetsvilja samt en vilja att påverka. Det är inte alltid processen förlöper linjärt för varje individ och grupp utan många gånger flackar individen fram och tillbaka mellan de olika stadierna innan han/hon lyckas återkomma till ett stadie av nöjdhet. Blotta vetskapen om hur förflyttningen och innehållet i och mellan de olika stadierna går till kan underlätta både för medarbetaren och ledaren i en förändringsprocess (Janssen, 1996). 3.5.2.2 Motivering För att arbetet med ett balanserat styrkort ska lyckas behöver alla medarbetare bli motiverade till att arbeta med det. En viktig del i detta är att få medarbetarna att inse nyttan med förändringen, som i detta fall är införande av ett balanserat styrkort. Detta för att skapa motivation och förklara varför en förändring är nödvändig. Det är då bra att redan innan tänka över och definiera målen med förändringen, vad det ska leda till. Ett tips kan vara att måla upp en tilltalande bild som beskriver organisationen efter förändringen. Bilden jämför dagens utgångspunkt med framtiden (Angelöw, 2010; Kaplan och Norton, 2008). När ett företag ska genomföra en större förändring, som till exempel införande av ett balanserat styrkort, är det viktigt att varje medarbetare är medveten om sin roll och sitt ansvar i arbetet. Många upplever redan idag sin arbetssituation som stressig och att då inte avsätta tillräckligt med tid för ett förändringsarbete kan skapa motstånd bland medarbetarna. Det är därför väldigt viktigt att avsätta gott om både tid och resurser för förändringen. En förändring av större slag måste få ges tid att gro i 43

-Teoretisk referensram- verksamheten för bästa möjliga resultat (Angelöw, 2010; Olve m.fl., 1999). Sanderberg och Sturesson (1996) menar vidare att det måste finnas konkreta motiv och incitament som motiverar personalen att arbeta i den önskvärda riktningen samt att bli positivt inställda till en förändring av styrsystem. Ett sätt att skapa förståelse om företagsstrategin hos samtliga medarbetare är därmed att belöna de som arbetar och uppnår sin enhets- och/eller sina personliga mål. Genom att sätta belöning kopplat till det balanserade styrkortet ger ledningen signaler om vad de anser är viktigt att arbeta med. Belöning bör ske både på team och på individuell nivå för att undvika free riders. Om endast individuella prestationer belönas kan enhetens prestationer sättas åt sidan då personalen endast kommer att fokusera på sina egna mål (Kaplan och Norton, 2008). Mått kan fungera bra som utgångspunkt vid belöningar. Ekonomiskt utbyte bortsett från lön är ett bra instrument att använda för att visa, förstärka och motivera i vilken riktning som är den önskvärda. Belöning behöver inte bara vara ekonomisk utan kan mycket väl vara i annan form, bara det är något som gör att medarbetaren får en personlig tillfredställelse (Ramberg, 1997). 3.6 Sammanfattning av teoretisk referensram För att sammanfatta den teoretiska referensramen följer nedan en kort presentation av de olika delarnas innehåll, relevans samt hur de är relaterade till varandra. Kapitlet har delats upp i tre delar vilka behandlar olika aspekter av problemet. Dessa tre delar är alla av vikt för att kunna uppnå uppsatsens syfte. I del I har vi fokuserat på att kortfattat beskriva bakgrunden till och uppkomsten av balanserat styrkort som styrsystem. Här beskrivs också hur ett balanserat styrkort är uppbyggt och hur dess beståndsdelar hänger samman. Del I fungerar som en introduktion för läsaren som genom denna får inblick i vad balanserad styrning är. Förståelsen är nödvändig för att kunna gå vidare i och fördjupa sig kring hur användningen av ett balanserat styrkort går till och på så sätt kunna hänga med i processen mot att i ett senare skede uppfylla syftet. För att få svar på information gällande utformningen och hur dess process går till i Handikappförvaltningen har vi frågat om detta på intervjuerna. I tema utformningen har vi bland annat frågat om tiden som gick åt för utformning, hur arbetet fördelades, om det fanns någon eldsjäl, hur nedbrytningen gick till samt strategins roll (se bilaga 2 - Intervjufrågor). I del II har vi gått vidare in på problemet genom att först fokusera på hur arbetet bör gå till för att få medarbetarna att arbeta i linje med strategin i form av ett balanserat styrkort. Centralt i detta avsnitt är koordinering mellan 44

-Teoretisk referensram- affärsenheter och medarbetare, det vill säga skapa ett gemensamt engagemang och ett gemensamt arbetssätt kring det balanserade styrkortet. Del II fortsatte sedan med att presentera distinktionen mellan avsedd och tilldelad funktion. För att kunna uppnå syftet att beskriva och förklara både Handikappförvaltningens planerade och den faktiska användningen måste vi pressentera ett urval av funktioner som tidigare har identifierats. Den empiriska information som ligger till grund för detta avsnitt finner ni i tema användning. Där diskuteras bland annat anledningarna till byte, balanserad styrning som komplement, användningen, rapportering och feedback samt motivation (se bilaga 2 - Intervjufrågor). Del III syftar till att ge underlag till att uppnå syftet med att förklara anledningarna till varför styrkortet används som de görs. Här presenteras nyckelfaktorer som är viktiga att ha i åtanke vid implementering, utformning och användning av ett balanserat styrkort. Uppdelningen har gjorts mellan praktiska och psykologiska faktorer som kan påverka användningen av styrkorten. Under intervjuerna har detta ämne uppmärksammats i tema information och inställning. Det har även uppkommit ytterligare frågor i samband med andra teman som förklarar anledningarna till användningen tillexempel: balanserat styrkort som komplement, utformningsgruppen och tiden (se bilaga 2 - Intervjufrågor). 45

-Empiri- 4. Empiri I detta kapitel finner ni inledningsvis en organisationsbeskrivning för att ge läsaren en inblick av studiens fallföretag. Vidare presenteras hur utformning och implementeringsprocessen har gått till för att avslutas med en presentation av medarbetarnas praktiska användning av de balanserade styrkorten samt deras inställning till dem. 4.1 Organisationsbeskrivning Karlskrona är en kommun med cirka 64 000 invånare, beläget vid kusten i Blekinge län (www.karlskrona.se: 1). Den är en av Sveriges 290 kommuner. Kommunerna har som uppgiften att stå för den lokala samhällsservicen. Karlskrona kommun ska styra den lokala verksamheten efter de regler som finns nedskrivna i kommunallagen. Kommunallagen innehåller regler om vilka uppdrag som ska utföras och hur uppdragsfördelningen ska se ut men är samtidigt skriven så att den ger utrymme för fri bestämmanderätt inom varje kommun (Lindqvist och Losman, 2009). Kommunerna har självstyre och styrs av folkvalda politiker, kallad kommunfullmäktige. Kommunfullmäktige är kommunens högst beslutande organ vilka har som uppgift att sätta medborgarna i första rummet. De utser en kommunstyrelse som ska leda och samordna arbetet, samt ansvara för kommunens ekonomi. Förutom kommunstyrelsen utser kommunfullmäktige nämnder som har till uppgift att tillhandahålla de tjänster som Karlskrona kommun ska erbjuda. I varje nämnd finns en förvaltning som är specialiserad inom området. Det är upp till nämnderna att styra förvaltningen så att de uppfyller de mål och riktlinjer som kommunfullmäktige har beslutat om (Sanderberg och Sturesson, 1996). Figur 8 - Modell för kommunal ekonomistyrning (Egenkonstruerad med inspiration från Sanderberg och Sturesson, 1996, s.56) Handikappförvaltningen i Karlskrona kommun är uppbyggd med en politisk nivå och en tjänstemannanivå, där den politiska nivån består av nämnden och tjänstemannanivån är förvaltningen. Förvaltningen styrs efter nämndens grundtankar att alla ska leva ett så självständigt liv som möjligt och få det stöd de behöver (www.karlskrona.se: 1).

-Empiri- Handikappnämndens vision lyder: Handikappnämnden skall ge förutsättningar för en god vård och omsorg, som skapar möjlighet för varje funktionshindrad person att forma sitt eget liv och därmed tillförsäkra sig en livskvalitet i en kommun tillgänglig för alla. (Handikappförvaltningen 2) Förvaltningen saknar en definierad strategi att arbeta efter för uppnå nämndens vision. Förvaltningen är en verksamhet med fokus på människor med funktionshinder som genom skada eller sjukdom behöver hjälp och stöd i vardagen. Organisationen är en så kallad "mjuk verksamhet" som kännetecknas av att de arbetar med människor och känslor (Verksamhetschef, 2010-03-29). Tjänstemannanivån är uppdelad på fyra olika nivåer: en förvaltningsnivå (röd), en teamnivå (turkos), en områdesnivå (ljusblå) och en arbetsgruppsnivå (gul). Förvaltningsnivån innefattar hela verksamheten och ansvarar för alla underliggande nivåer som tillsammans sysselsätter cirka 600 årsarbetare (Handikappförvaltningen 3). Det finns fem olika team, vilka är: assistans, HO (handikappomsorgen), psykiatrin/npf (neuropsykiatriska funktionsnedsättningar), specialistteamet och näradministration. I varje team finns det mellan 3-6 olika områden och i varje område finns ett flertal arbetsgrupper (Verksamhetschef, 2010-03-29). Figur 9 - Organisationsbeskrivning (Egenkonstruerad) 47

-Empiri- Del I Implementering 4.2 Otydligt, kortsiktigt, felfokuserat och motstridigt Innan balanserat styrkort implementerades som styrsystem i Handikappförvaltningen användes ett måldokument som var uppbyggt med fyra byggstenar. De fyra byggstenarna var: Det tillgängliga samhället vilket innebar att ge brukarna möjlighet att delta i samhället på samma villkor som icke funktionshindrade. Forma sitt eget liv betydde att brukarna ska ha rätt och möjlighet att påverka sin livssituation. Ett rikare liv där det skapades ett utbud av aktiviteter för brukarna. Till sist användes Omsorg med engagemang och kompetens vilket innebar att personalen skulle vara engagerad och kompetent i sitt arbete (Handikappförvaltningen 4). Utöver detta menar verksamhetschefen att alla förvaltningar i kommunen har ett mål som lyder god ekonomisk hushållning där nämnden uttryckt att medel går före mål. Detta innebär att det ekonomiska tänket skulle finnas övergripande i varje mål och varje aktivitet. På ledningsnivå har det tidigare identifierats tre problem med den styrning som användes innan balanserat styrkort implementerades. Problemen som identifierades var, för det första, otydliga mål i form av att nämnden satte upp mål som skulle gälla för hela förvaltningen. De var så pass otydliga att de hade problem med att översätta målen i praktiken. Detta problem har även uppmärksammats av medarbetare och områdeschefer. De otydliga målen har hindrat möjligheterna till att följa upp och utvärdera vilket har lett till att verksamheten har fått svårt att utvecklas. Det upplevdes också att den tidigare styrningen hade ett alltför kortsiktigt tänk i form av att de har verkat efter en stram budget och därmed skalat bort de aktiviteter som inte har varit tvingande. På så sätt har långsiktiga investeringar blivit lidande och det har gett utslag på kvaliteten. Till sist identifieras problemet med fokusering på fel saker, nämligen uteslutande fokus på ekonomin (Utvecklingschef; Verksamhetschef). Ekonomin får inte bestämma vilken riktning vi ska arbeta, endast hastigheten. (utvecklingschef, 2010-05-04) Nu, efter införandet av balanserat styrkort i förvaltningen, har det kommit fram vad medarbetarna i förvaltningen ansåg vara ytterligare problem och nackdelar med det gamla måldokumentet. Flera medarbetare nämner problemet med att de mål som valdes av olika enheter inom förvaltningen var motstridiga mål. Varje enhet valde sina egna mål oavsett vad andra enheter hade för planer för perioden. Den röda tråden saknades vilket innebar att om en enhet exempelvis valde att satsa på 48

-Empiri- utbildning en period kunde de på förvaltningsnivå för samma period ha bestämt att skära ner på all utbildning. 4.3 Implementering av balanserat styrkort På grund av de problem som ledningen såg med det gamla sättet att styra diskuterades alternativa styrmetoder som skulle förbättra både styrningen och verksamheten. När verksamhetschefen anställdes hösten 2009 initierades tanken med att införa balanserad styrning som styrsystem. Han hade sedan tidigare arbetat med målstyrning i form av balanserat styrkort och hade viss erfarenhet av detta. Verksamhetschefen ville förändra Handikappförvaltningens styrning och få nämnden att förstå att allt inte handlar om pengar utan även de människor som förvaltningen arbetar med. Verksamhetschefen ansåg att balanserad styrning kan hjälpa dem att öka fokuset kring det som faktiskt utförs i verksamheten och inte bara fokusera på ekonomi. Verksamhen består av flera viktiga delar varav ekonomi endast är en. Medarbetare och framför allt brukarna är minst lika viktiga. Ledningen ansåg att balanserad styrning kan fungera som stöd i att förklara för nämnden varför budgeten ser ut som den gör. Det gjordes ingen större undersökning om vilka olika styralternativ som fanns tillgängliga. Då verksamhetschefen hade tidigare erfarenhet av balanserad styrning från både industri och kommunal verksamhet beslutade ledningsgruppen att balanserad styrning skulle införas. Detta väckte en del frågor hos medarbetarna i förvaltningen. En reaktion från medarbetarna var det faktum att ledningsgruppen inte hade tagit reda på huruvida införandet av balanserat styrkort i andra organisationer faktiskt hade visat några resultat. Ingen visste om det fanns några empiriska bevis på att det hade förbättrat varken styrningen eller resultatet i organisationen. Medarbetarna ansåg det oansvarigt av ledningsgruppen att testa en ny styrmodell i deras verksamhet utan att ta reda på om det hade fungerat hos andra. Det var verksamhetschefen som initierade balanserad styrning som lösning till de tidigare problemen. Han har varit drivande i implementeringsprocessen. Medarbetarna är överens om att det är verksamhetschefen som har haft en ledande roll i arbetet med de balanserade styrkorten. Ansvaret för att samla in och överblicka Handikappförvaltningens samtliga balanserade styrkort tillhör numera utvecklingschefens arbetsuppgifter. Medarbetarna har dock ännu inte ändrat sin uppfattning om vem som är ansvarig för arbetet och ledande i processen. 4.3.1 Tillräckligt med information En svår balansgång Verksamhetschefen anser att det ideala hade varit om de kunnat samla all personal, både områdeschefer och medarbetare på arbetsgruppsnivå till en stor, gemensam träff. Där hade alla 49

-Empiri- hade kunnat få samma information. På grund av förvaltningens storlek samt det faktum att de arbetar med människor som behöver vård dygnet runt skulle detta innebära en omöjlig uppgift. Det här är anledningen till att de istället har valt att förmedla information av balanserad styrning vid olika tillfällen i förvaltningen. Det var ledningsgruppen som informerade områdescheferna, vilka i sin tur informerade sina respektive medarbetare på arbetsgruppsnivå. Första gången ledningen meddelade områdescheferna att förvaltningen skulle byta styrsystem var i samband med den årliga utvecklingsdagen som hölls i maj 2010. Här informerades samtliga områdeschefer att de under hösten, tillsammans med sina team, skulle formulera egna styrkort utifrån det styrkort som ledningen redan tagit fram. Det informerades även att efter det att teamen varit färdiga med sina styrkort skulle områdescheferna ut i sina arbetsgrupper och stå för informationen till dem. Dessa arbetsgrupper skulle i sin tur bryta ner till egna styrkort. Flera områdeschefer ansåg att de hade fått för lite information från ledningsnivå för att kunna föra den vidare ner i organisationen. Det ledde till att områdescheferna efterfrågade ytterligare information. Ledningen skickade då ut en PowerPoint med tydligare nerskriven information till samtliga på teamnivå. PowerPointen innehöll kort information om vad balanserad styrning är för något, vilka perspektiv som skulle användas samt korta förklaringar till varje begrepp inom styrkorten. Ledningsgruppen hade även klippt ut exempel från verksamhetens styrkort (se bilaga 3:1 - Verksamhetens styrkort). Till sist fanns även en del goda råd till samtliga team och arbetsgrupper. PowerPointen ansågs bra, men områdescheferna är överens om att all information som hade givits ut var för abstrakt. Bilden nedan är ett urklipp av den information som delades ut där de viktiga begreppen förklarades. Figur 10 - Förklaring av begrepp (informationsmaterial Karlskrona kommun) För att informera ägnades även ett samordningsmöte åt detta. Där fick de även chans att diskutera och till viss del prova på att utforma styrkort. Samordningsmötena sker varannan vecka och består av samtliga områdeschefer och specialister och drivs av verksamhetschefen. Områdescheferna hade 50

-Empiri- dock uppskattat mer tid till att fundera, diskutera, prova och revidera för att de verkligen skulle förstå vad balanserad styrning innebar. Efter att områdescheferna hade fått sina två informationstillfällen samt egen tid för utformning var det sedan dags att förmedla vidare informationen till sina respektive arbetsgrupper. Varje områdeschef har gått tillväga på olika sätt när det gäller förmedling av information till arbetsgrupperna. Områdescheferna var dock överens om att de kände sig alltför osäkra på systemet själva för att kunna förmedla det vidare på ett tillräckligt bra sätt. De ansåg alltså att den information de hade att delge inte var tillräcklig. Områdescheferna har därmed en förståelse för medarbetarna om de anser att balanserad styrning verkar svårt och abstrakt. Vissa områdeschefer samlade sina respektive arbetsgrupper till en större träff där de informerade om balanserad styrning med syftet att alla skulle få samma information och kunna ställa frågor och lära av varandra. Andra områdeschefer valde däremot att gå igenom balanserad styrning och det nya sättet att arbeta med mål individuellt i varje arbetsgrupp. Det framkom skilda åsikter bland medarbetarna angående vilken metod som fungerade bäst. De som samlades i stor grupp hade fördelen att få samma information men å andra sidan ansågs det bli en pressad situation. Medarbetarna kände sig inte bekväma med att ställa frågor inför en så pass stor församling i de fall det var svårt att förstå. De som samlades i mindre grupper fick däremot delvis skild information och frågor ställdes på olika sätt i olika grupper. Det här förde med sig att medarbetarna fick olika information och hade olika grundkunskaper och då även förutsättningar att lyckas med implementeringen och utformningen av styrkorten. Till de flesta arbetsgrupper förmedlades informationen på deras APT (arbetsplatsträffar). Det är träffar där samtliga anställda i arbetsgruppen samlas för möte tillsammans med sin områdeschef. Informationen började med en muntlig genomgång av balanserad styrning och dess innehåll. Många av områdescheferna har tagit den tidigare omnämnda PowerPointen till hjälp för att visualisera och förklara för medarbetarna. Efter en introducerande information har arbetsgrupperna fått möjlighet att utforma sina styrkort. I en del grupper skedde både information och utformning under samma dag. Medan det i andra grupper fick information vid ett tillfälle sedan fick de tid att smälta, reflektera och diskutera sinsemellan innan de vid ett senare tillfälle fick tid till att formulera och utforma styrkorten. Medarbetarna menar att informationen gällande balanserad styrning tyder på att den till stor del påminner mycket om det tidigare målarbetet de använt sig av vilket, som ovan nämnt, byggde på fyra byggstenar. 51

-Empiri- Medarbetarna menar att det var svårt att förstå den information och de förklaringar som deras områdeschefer erbjöd. Medarbetarna har poängterat att de har fått fråga sin områdeschef flera gånger om vissa moment gällande utformningen, och att informationen då har ansetts vara otydlig eller krånglig. Även efter informationen när det var dags att utforma styrkorten hade de enligt en medarbetare suttit som frågetecken och inte fattat någonting. Det fanns till och med någon medarbetare som till viss del ansåg sig känna till balanserad styrning redan innan. Områdeschefens information skapade enbart förvirring och medarbetaren upplevde att systemet var svårare att förstå nu än tidigare. Utvecklingschefen, som är en del av ledningsgruppen, anser att det är en bra strategi som de har tagit när det gäller förmedlingen av information under implementeringsprocessen. Informationen har medvetet varit liten och tiden som erbjudits till utformning och implementering på team och arbetsgruppsnivå har varit knapp. Anledningen till det var att avdramatisera bytet av styrsystem och få medarbetarna att känna att det inte är så märkvärdigt med ett byte och att de inte skulle bli skrämda av det nya systemet. Utvecklingschefen menar vidare att det kan vara skadligt att till exempel ta in konsulter i implementeringsstadiet som säger hur man ska göra vid utformning och arbete med ett styrkort för då kommer medarbetarna att fokusera alldeles för mycket på metoden. Det vill säga hur de ska göra snarare än vad de ska göra. Det ansågs då bättre att bara sätta igång och prova sig fram för att försöka lära sig istället för att skaffa sig en massa kunskap innan man provar på något. Anledningen till att man inte ska få för mycket kunskap och för mycket metod om hur det i praktiken ska gå till väga är då det anses skrämma många medarbetare till att ens våga påbörja och försöka. Information från ledningsgruppen har delats ut vid flera tillfällen under implementeringsprocessen. Det har dock framkommit synpunkter på det faktum att både områdescheferna och arbetsgrupperna endast har fått information innan de skulle utforma sina styrkort. Informationen som de fått av ledningen har främst fokuserat på utformning. Medarbetarna har ansett att den information som har delats ut varit bra men har däremot haft synpunkter på mängden av information. De är eniga om att de har fått för lite information för att kunna göra ett fullgott arbete. Det är dock inte endast mer information inledningsvis som saknas. Särskilt områdescheferna poängterar vid ett flertal tillfällen att de hade behövt framför allt diskussion om det material som har utformats. De saknar med andra ord efterföljande information bland annat i form av feedback. Områdescheferna anser att genom att få reda på vad som var bra, vad som skulle kunna förbättras och hur man skulle kunna tänka i olika situationer hade de kunnat revidera de balanserade styrkorten så att de fick en högre kvalitet redan innan de skulle börja arbeta efter dem. 52

-Empiri- 4.3.2 Utformning av styrkorten Ett steg i taget Enligt verksamhetschefen började arbetet med att införa balanserat styrkort i Handikappförvaltningen vintern 2009-2010. Ledningsgruppen samlades och spånade på mål, aktiviteter och nyckeltal inom fyra olika perspektiv. Samtliga i ledningsgruppen var med vid utformningstillfället. Ledningsgruppen består av ansvariga för förvaltningen, den operativa verksamheten, utveckling, nämnd, it, ekonomi, myndigheter och en sekreterare. De har i Handikappförvaltningen döpt sina perspektiv till personal och arbetsmiljö, brukaren, verksamheten och ekonomi. Handikappförvaltningen har valt att lägga utvecklingsfrågor i medarbetarperspektivet. Perspektiven kommer från det gamla måldokumentet. Varje perspektiv har en tillhörande övergripande målsättning. Ekonomi har: bästa möjliga kvalitet utifrån tilldelade resurser. Brukaren har: Brukaren i centrum. Verksamheten har: vi ska göra rätt saker på rätt sätt. Till sist har perspektivet för personal och arbetsmiljö målsättningen att skapa: den goda arbetsplatsen med det tydliga uppdraget. Vid utformningen av styrkortets avgörande faktorer utgick ledningsgruppen från nämndens måldokument som innefattade det uppdrag som Handikappförvaltningen är ålagda att utföra. Anledningen till att de utgick från nämndens mål var för att försäkra sig om att det fanns en röd tråd mellan den politiska nivån och tjänstemannanivån i organisationen. Nästa steg var att teamen skulle utforma var sitt styrkort utifrån det redan befintliga förvaltningsstyrkortet. Områdescheferna hade september och oktober 2010 på sig att utforma styrkorten på teamnivå. Eftersom de träffas en gång i månaden innebar det att de hade två teammöten till förfogande. Verksamhetschefen menar dock att bara för att de i vanliga fall endast har två teammöten under en tvåmånadersperiod var det fritt fram att ta sig extra tid till att arbeta med att skapa sina styrkort. De olika teamen har haft olika tillvägagångssätt vid utformning av de balanserade styrkorten. Ett team berättar att de kom igång med livliga diskussioner direkt och var klara med sitt styrkort långt före deadline. Andra team ansåg att det fanns för lite tid till att föra diskussioner som ansågs nödvändiga för att få fram ett bra balanserat styrkort. Det fanns även de team som ansåg att det inte var av större intresse och valde att prioritera anda saker gällande verksamheten på mötena. I slutändan är dock alla team nöjda med vad de har åstadkommit och anser att de har lyckats bryta ner förvaltningens styrkort på ett bra och tydligt sätt. Samtliga teams styrkort har sin grund i verksamhetens styrkort. 53

-Empiri- De balanserade styrkorten blev till sist även utformade på arbetsgruppsnivå för respektive grupp. Om tillvägagångssättet skilde sig åt bland teamen, var det ännu större skillnad på arbetsgruppsnivå. I en del av arbetsgrupperna diskuterade alla medarbetarna tillsammans fram vilka mål, aktiviteter och vilka nyckeltal som skulle användas. Andra grupper bestämde att låta 2-3 personer ta fram ett förslag medan andra delade upp sig i mindre grupper och tog ett perspektiv var. Perspektiven visades sedan upp, diskuterades och eventuellt reviderades innan de skickade in det till sin områdeschef. När arbetsgrupperna utformade sina styrkort utgick de ifrån olika dokument som utgångspunkt. Grunden för innehållet i styrkorten har varit antingen respektive teams styrkort, verksamhetens styrkort, gamla måldokumentet eller så kommer innehållet inte från något annat än diskussioner ur gruppen. Utifrån de balanserade styrkort som är klara och insamlade kan det konstateras att områdeschefen har haft stor inverkan på arbetsgrupperna vid utformningen av de balanserade styrkorten. Det går att följa varje områdeschef och se likheter mellan dess arbetsgruppers styrkort. Detta trots att flera områdeschefer har tagit en passiv roll i utformningen och endast bidragit med information för att sedan lämna arbetsgrupperna så att de ska få möjlighet att utforma sina egna styrkort utan ledning från områdeschefen. Vissa medarbetare anser att chefen bör ha en passiv roll vid utformandet av de balanserade styrkorten och är nöjda med att de fick möjlighet att skriva sina egna styrkort utan inverkan från områdeschef. Flera medarbetare poängterar uttryckligen att områdeschefer inte ska vara delaktiga i att målarbetet. Det är vi själva som ska välja vad vi ska göra och vad vi ska jobba med. (medarbetare, 2011-03-17) Inte alla områdeschefer tog dock en passiv roll, en områdeschef ansåg sig ha för lite information att ge till medarbetarna och kände sig osäker. Detta ledde till att områdeschefen tog en ledande roll i utformningen av sina arbetsgruppers styrkort. Det hade inte känts rätt att lämna dem att utforma något med den lilla information jag hade att delge. (områdeschef, 2011-03-17) De medarbetare som haft en mer aktiv områdeschef var, även de, nöjda med detta då de kände en trygghet i att få hjälp och att veta att de var på rätt spår. Ingen av de medarbetare som vi träffat har upplevt eller märkt att sin områdeschef har haft för lite kunskap om balanserad styrning. Däremot anser vissa, som vi tidigare nämnt, att deras chef har varit otydlig i sin förmedling av informationen och inte kunnat svara på frågor om utformningen. För att undgå det problem som tidigare fanns med att förvaltning, team och arbetsgrupper valde motstridiga mål har tanken hela tiden varit att varje balanserat styrkort ska utgå från den 54

-Empiri- överliggande nivåns styrkort. Samtliga team har utgått från verksamhetens styrkort och lagt stor vikt vid att varje mål ska vara tydligt nedbrutet från verksamhetens mål. Detta för att undgå motstridiga mål vilket är något som samtliga områdeschefer har upplevt som en viktig fråga. På frågan om arbetsgrupperna har fått tillgång till och utgått från teamens styrkort är områdescheferna överens om att så är fallet. På samma fråga till medarbetarna blir svaret dock annorlunda. Vissa menar att de fått tillgång till verksamhetens styrkort och utgått ifrån dessa. Andra menar att de har fått se teamets styrkort men att de inte har använt det som utgångspunkt då det kändes enklare och tydligare att utgå från de föregående måldokumenten som var skrivna på arbetsgruppsnivå. Till sist nämns att vissa arbetsgrupper inte ens har sett några andra styrkort utan de har helt enkelt har förnyat sitt gamla måldokument i en ny layout. I alla dessa olika fall har teamens styrkort haft en obetydlig roll vid utformningsarbetet. Områdescheferna menar dock att de har haft med sig delar av teamens styrkort till informationsmötet och anser att de har poängterat att de nya balanserade styrkorten ska utgå från teamets. Det är därmed oklart hur det faktiskt har gått till vid utformningen. Arbetsgrupperna skulle utforma sina styrkort under november-december 2010 för att de sedan skulle börja gälla vid årsskiftet 2010-2011. Styrkorten utformades i de flesta grupper under deras APT och arbetsgrupperna hade ett till två tillfällen på sig. Majoriteten av medarbetarna och områdescheferna anser att det var tillräckligt med tid för utformning. Som tidigare nämnt anser områdescheferna att de saknar feedback från ledningen om de styrkort som är framtagna. Områdescheferna känner inte att de har tillräckligt med kunskap för att kunna ge feedback till grupperna om innehållet i styrkorten. De har därmed i dagsläget endast samlat in styrkorten som är utformade utan att ge någon direkt feedback till arbetsgrupperna som faktiskt ska arbeta med dem. Det finns av denna anledning en stor osäkerhet gällande det material som finns framtaget och vad i det som är bra och vad som är dåligt. Exempel på styrkort med vanligt förekommande tolkningar finns i bilaga 3 - Styrkorten. I bilagan exemplifieras även vissa styrkort där vi kan se en annorlunda tolkning av de olika begreppen och dess innehåll. 4.3.3 Inställning Det är ledningen som har tagit initiativet till att byta styrsystem och införa balanserad styrning. De ställer sig alla bakom beslutet och talar endast positivt om initiativet. Bland områdescheferna på teamnivån skiftar inställningen från person till person. Majoriteten av dem ansåg att det förelåg ett stort behov av att förnya styrsystemet. Detta innebär att oavsett vilken förändring som hade skett så 55

-Empiri- hade den varit positiv för att allt ansågs bättre än det gamla systemet. Flera områdeschefer har dock påpekat att de tror att balanserad styrning är ett steg i rätt riktning och om de bara lär sig att arbeta med det på rätt sätt så kommer det att kunna ge förbättrade resultat. Framför allt poängteras tydligheten och att det anses lättare att se kopplingen mellan målen och det som faktiskt utförs. Begreppet balans sätts samman i positiva meningar av de flesta områdescheferna. En av områdescheferna menar att det är lättare att utföra sitt arbete nu då det har blivit accepterat att styra efter andra aspekter än endast ekonomi, det blir balans mellan de viktiga områdena. Flera områdeschefer uttrycker att det har känts svårt att satsa på kvalitetshöjande åtgärder eftersom det ändå inte har synts i siffrorna som rapporteras annat än som minusposter. Dessa områdeschefer ser med positiv inställning att ledningen sänder ut signaler om att åtgärder inom andra områden än ekonomi är välkomna. Det finns dock en viss oro bland områdescheferna att arbetet med balanserade styrkort kommer att bli en så kallad hyllprodukt. Med hyllprodukt menas att de balanserade styrkorten i så fall kommer bli ett projekt som det satsas hårt på men som sedan inte får genomslag i verksamheten utan ligger i en pärm på någon hylla någonstans utan att användas. Det anses att om man ska lyckas få de balanserade styrkorten att ingå i verksamheten som levande dokument så måste något göras åt det nu, direkt innan det är försent. Verksamhetschefen har sett tendenser på att skillnaderna i inställning kan bero på teamen. Inom vissa team har medarbetarna direkt hakat på idén och inte bara använt den tid som har avsatts för utformning utan har tagit sig egen tid för att skapa så bra balanserade styrkort som möjligt. Andra team har varit mer kritiska där det har blivit långa diskussioner och där de har varit tvungna att kompromissa för att få fram ett styrkort som ska gälla för teamet som helhet. I dessa fall har inte utformningsprocessen hjälpt till att förbättra bilden av balanserad styrning bland de områdeschefer som redan innan ansåg att det var krångligt och svårt. Vi kan se att områdeschefernas inställning i de fall den har varit något kritisk till införandet av balanserad styrning har påverkat medarbetarnas inställning till det också. En medarbetare säger chefen sa till oss att det var ungefär samma som vi alltid har gjort fast i en annan modell och hon har ju så mycket att göra ändå och hon litar på oss medarbetare så hon lägger väl inte så stor vikt vid detta. (medarbetare, 2011-03-16) Den allmänna inställningen kan uppfattas som oförstående och kritisk. Benämningen hyllvärmare och pappersprodukt tas upp vid flera olika sammanhang och medarbetarna har svårt att se nyttan 56

-Empiri- med styrning i allmänhet och balanserad styrning i synnerhet. Medarbetarna ser ingen skillnad i det nya sättet att sätta upp och arbeta med mål jämfört med det gamla sättet. Ingen av medarbetarna benämner styrkortet som ett styrsystem utan ser det istället som ett nytt måldokument. Detta syns tydligt ute hos medarbetarna då de vid flera tillfällen riktar sin missnöjdhet till besparingar och ekonomi och kan inte se styrning på annat sätt än styrning utifrån ekonomi. En medarbetare anser att: balanserad styrning är helt onödigt och hade jag inte varit tvingad till att göra ett så hade jag bara slängt papprena i papperskorgen. (medarbetare, 2011-03-16) Några medarbetare kan, förutom att de inte ser någon tydlig nytta med att byta sättet att arbeta med mål, inte heller se någon nytta att arbeta med mål över huvud taget. Andra medarbetare ser positivt på mål och menar att utan dem finns det inget att sträva mot. De medarbetare som anser att mål är jobbigt, tråkigt och onödigt menar att målen som de har är självklara och ska därför inte behövas skrivas ner. Vissa medarbetare menar att det ska vara självklart att de ska arbeta för brukarens bästa, men de ska inte behöva ha ett dokument som säger att jag ska göra det medan en annan medarbetare menar att tydlighet i det nya sättet att ställa upp mål gör att det blir lättare att faktiskt jobba med dem. En medarbetare drar en liknelse för oss: Om vi tänker oss att vi ska spela en fotbollsmatch, så inser vi snart att vi måste ha ett mål att sikta mot och ett mål att spela oss fram mot. Vi måste ha ett mål för att vinna. Finns det inget mål kommer alla spelarna att springa runt runt i cirklar. Vi måste dock också tänka på att även om vi spelar en hel match och kämpar varenda minut är det inte säkert att vi kommer att göra några mål, vi kanske inte vinner den här matchen. Det viktigaste är att vi alla jobbar tillsammans. Det är det enda vi ska fokusera på. För att ta ett exempel: se på Zlatan, han gör inga mål själv utan han behöver hjälp från resten av laget. (medarbetare, 2011-03-17) Det är därmed svårt att säga att det finns en generell inställning som gäller för medarbetarna i Handikappförvaltningen. Inställningen varierar från person till person och det finns signaler att många anser att balanserad styrning är onödigt, svårt och resurskrävande men vissa inser vikten med målstyrning men har inte riktigt förstått nyttan med balanserad styrning som styrsystem. Medarbetarnas ålder och framför allt antal år i förvaltningen har visat sig ha en negativ påverkan på inställningen till införandet av balanserad styrning. Detta är en observation som delas med flera av de tillfrågade medarbetarna och påverkar därmed hur de balanserade styrkorten används. 57

-Empiri- När det gäller inställning är det viktigt att det finns ett intresse inte bara för att arbeta med mål utan även sitt arbete generellt. Det finns de medarbetare som har en kritisk inställning till förändringar i allmänhet. Att till exempel uttrycka sig som att brukarna har det så bra de bara kan få det, det finns inget att förbättra. (medarbetare, 2011-03- 16) visar tendenser på en ovilja att förändra sig. I meningen efter uttrycks det att även om de skulle vilja förändra och förbättra så finns det ändå inga pengar att göra det för. Fokus på ekonomi har diskuterats under flera år och har ännu inte släppt sitt tag om Handikappförvaltningen. Flera medarbetare talar om vikten att släppa det gamla sättet att styra för att kunna släppa in ett nytt. Del II Praktisk användning 4.4 Den planerade användningen Syftet med att implementera balanserat styrkort som styrsystem i Handikappförvaltningen är att bredda verksamhetsstyrningen till att inte enbart fokusera på ekonomi. Genom att införa balanserad styrning vill Handikappförvaltningen dra nytta av systemets styrka i att det väger in flera viktiga variabler som påverkar verksamheten. Verksamheten ska inte längre balansera på endast ett ben (ekonomi) utan det ska finna fyra ben att förlita sig på. Med hjälp av balanserat styrkort kan de också belysa sammankopplingen mellan kvalitet och ekonomi. Har vi god ekonomi får vi hög kvalitet, har vi hög kvalitet får vi god ekonomi (verksamhetschefen, 2011-03-16). På den direkta frågan gällande vem styrningen är till för svarar verksamhetschefen direkt att den är till för att arbeta utåt, mot brukarna. Den ska förmedla ett tydligt mål med verksamheten som ska uppnås med stark kvalitet med hjälp av medarbetarna. Under samtal med verksamhetschefen nämns det även vid flera tillfällen vikten av att kommunicera vad som faktiskt händer i verksamheten upp till den politiska nivån. Han pratar om att balanserad styrning kan visa att det inte bara är pengar som spelar roll utan att det finns andra faktorer som har sitt inflytande på såväl ekonomi som på verksamheten i stort. Styrningen ska visa det ytterliga värde förvaltningen ger samhället förutom att den kostar pengar. På team och arbetsgruppsnivå är det oklart vilket det planerade syftet är. Områdeschefer samt en del arbetsgrupper ser tydlighet som det viktigaste syftet. Att skapa tydlighet i vad vi gör samt i vad det 58

-Empiri- förväntas att vi ska göra är vad de tror är den största anledningen till att förvaltningen byter till balanserad styrning. Men som sagt det är spridda tankar kring det planerade syftet och andra medarbetare ser inget självklart syfte eller överhuvudtaget någon mening med balanserat sätt att styra. På frågan om varför de tror att de nu ska jobba med balanserad styrning och ett nytt sätt att formulera och sätta upp mål svarar flera medarbetare rent spontant att: någon ska väl få lite extra att göra (medarbetare, 2011-03-16) En annan medarbetare uttrycker: någon har väl fått för sig att man behöver byta lite då och då för att verka duktig (medarbetare, 2011-03-17) Precis som i citatet ovan anser även områdescheferna att det ibland behöver bytas ut gamla föråldrade system då det är lätt att systemen blir upprepade. Många arbetsgrupper skickade in samma måldokument år ut och år in. Det blev en så kallad hyllvärmare som ingen tittade på, som ingen la ner någon speciell tid på och som ingen reviderade. Det fanns också lite möjlighet och tradition att ge feedback på resultat. Efter lite funderande kommer en medarbetare fram till en sista anledning med att ändra till detta sätt att styra. Det skulle kunna vara att det i vissa grupper finns problem och splittringar både mellan medarbetare och även mellan andra verksamhetsintressenter som till exempel brukare, anhöriga, chefer med mera. De kan då se nyttan med att använda balanserad styrning för att förtydliga ansvar och skapa struktur både i gruppen och i verksamheten. 4.5 Den faktiska användningen Arbetet med balanserat styrkort har inte på någon nivå i förvaltningen påverkat deras dagliga arbete något nämnvärt. Samtliga områdeschefer och några medarbetare menar att det var svårare och krävdes mer tid att utforma styrkorten än att utforma de förra måldokumenten. Men det vardagliga arbetet har inte påverkas särskilt mycket. I flera arbetsgrupper menar de att måldokumentet inte ses som några riktlinjer utan vissa nämner att det bara ser det som ett dokument som tas fram någon gång om året när någon säger att man ska titta på det. Den tänkta styrningen i Handikappförvaltningen har sin utgångspunkt i det styrkort som ledningsgruppen har utformat på verksamhetsnivå och nedbrytning utifrån det ska ske på samtliga nivåer. Det ska alltså vara top-down ledda styrkort i förvaltningen. Efter observationer har vi märkt 59

-Empiri- att mycket ansvar gällande styrningen ligger på områdescheferna. Ledningen har delegerat ut ansvar gällande att teamens styrkort ska formuleras, jobbas med och uppfylls på områdescheferna. Detta sker samtidigt som många arbetsgrupper på ett tydligt sätt lägger upp ansvar på sina chefer. Ansvaret som medarbetarna lägger över på områdescheferna sker på två olika sätt. I vissa fall har de valt mål som de inte kan påverka utan själva utförandet av dem kan endast göras av områdeschefen. I andra fall menar medarbetare att det är områdeschefens uppgift att meddela när, var och hur de ska arbeta med styrkorten annars kommer de inte att jobba med dem alls. Ledningsgruppen har gått ut med uppmaningen att låta styrkorten leva under året, arbeta med dem, göra avstämningar av måluppfyllelse och låta styrkortet vara en stående punkt på APT:n. Vissa menar att det som står i styrkorten är självklart och därför behöver de inte titta på styrkorten och göra något extra för att arbeta med dem. På arbetsgruppsnivå diskuteras de balanserade styrkorten på deras APT-möten. Det finns som en egen punkt på dagordningen. Däremot har ekonomi och arbetsmiljö och personalfrågor varsin egen punkt som diskuteras innan balanserad styrning. När väl balanserat styrkort kommer upp på dagordningen vet några arbetsgrupper inte riktigt vad de ska prata om då de redan har tagit upp delar av innehållet i de balanserade styrkorten utan att reflektera över det. Andra arbetsgrupper tar däremot upp styrkorten och jobbar med och utvärderar dem. De diskuterar hur långt de hittills har kommit och hur de kan gå vidare. Vid diskussioner om vad de har uppnått uttrycker vissa medarbetare att de redan är klara med de mål som de själva kan påverka. Att ha mål som de själva inte kan påverka finnas alltså med och de förklarar det som att det är önskningar och förslag snarare än mål för dem själva. Under observation på samordningsmötena ser vi att dagordningen ser lite annorlunda ut. De har till exempel ingen egen punkt för styrkorten utan istället presenteras samtliga perspektiv i varsin egen punkt. Där diskuteras viktig information varav en del ingår i styrkorten. Inte en enda gång under mötet benämns ordet balanserad styrning, måluppfyllelse eller liknande för att tydliggöra att de pratar om verksamhetsstyrningen. 4.5.1 Rapportering Det finns inget uttalat tillvägagångssätt inom förvaltningen som helhet för hur arbetet med rapportering av de balanserade styrkorten ska gå till. Det är upp till varje ansvarig att sköta återrapportering. Tanken är att de balanserade styrkorten ska vara så kallade levande dokument och inte bli någon slags bokhylleprodukt och om det ska lyckas är alla, både ledningsgruppen och områdescheferna, överens om att styrkorten måste rapporteras, diskuteras och revideras. 60

-Empiri- Verksamhetschefen påpekar att de har uppmärksammat problemet att nyckeltalen är svåra att mäta och då också svåra att rapportera. Det är i dagsläget inte många som har någon rutin för rapportering av vad som har utförts under den gångna perioden. Därför har de startat ett projekt som ska arbeta för att förbättra rapporteringen genom att förenkla den och skapa en plan för hur det ska gå till. Det kan konstateras att merparten av både team och arbetsgrupper inte har någon plan för hur rapportering gällande sina balanserade styrkort ska gå till. Det har bestämts att styrkorten vid varje möte ska finnas med på dagordningen och tas upp som en egen punkt men inget mer. När vi kontaktar olika områdeschefer i Handikappförvaltningen angående en förfrågan om att sitta med på deras möten för att observera får vi svaret: Ni får gärna komma men vi kommer inte att diskutera balanserat styrkort under mötet, bara så ni vet. Vi ska bara prata om hur läget ser ut för personalen, ekonomin och sådant. (områdeschef, 2011-02-28) Utifrån ovanstående citat har vi observerat att även om det har beslutats att de balanserade styrkorten ska tas upp som en punkt på dagordningen så menar områdeschefen i fråga att de ändå inte kommer att diskutera det. Väl på APT uppmärksammar vi dock att de ändå har med balanserat styrkort som en punkt på dagordningen. Det förefaller därmed oklart huruvida de faktiskt hade tänkt tala om balanserad styrning eller inte. Eftersom det inte finns någon förutbestämd plan för hur rapporteringen ska gå till har vi kunnat observera att rapporteringen ser väldigt olika ut på de olika mötena. Det vanligaste sättet är att det endast diskuteras där de avgörande faktorerna, aktiviteterna och nyckeltalen läses upp och någon kommer med en kort kommentar om varje för att sedan gå vidare. Det finns arbetsgrupper som har utsett en ansvarig för styrkorten. Den har som arbetsuppgift att på varje möte se till att samtliga perspektiv, mål, aktiviteter och nyckeltal blir diskuterat. Det har dock observerats en områdeschef som ber sina arbetsgrupper att tänka igenom och skriva ner hur långt de har kommit med varje avgörande faktor för att sedan diskutera detta tillsammans med områdeschefen som samlar in och sparar anteckningarna till nästa möte. Detta exempel visar den mest avancerade återrapporteringen vi har kunnat hitta. Ledningen har gått ut med att de balanserade styrkorten ska vara levande dokument där varje team och arbetsgrupp skall göra kontinuerliga avstämningar av måluppfyllelsen. Varje team och arbetsgrupp skall sedan årligen redovisa sitt resultat i en verksamhetsberättelse. En gång om året går därmed varje arbetsgrupp igenom sitt balanserade styrkort och skriver en rapport gällande årets arbete och måluppfyllelse. Medarbetarna inom arbetsgruppen skriver rapporten tillsammans där de 61

-Empiri- förklarar på vilket sätt de har arbetat och vad det har gett för resultat. Detta skickas sedan in till respektive områdeschef som kollar igenom rapporterna och godkänner dem. Den samlade tron från områdeschefer och medarbetare är att verksamhetsberättelsen är den enda skriftliga rapporteringen som ska göras under en period. 4.5.2 Uppföljning och Feedback Eftersom styrkorten inte rapporteras blir det svårt för både medarbetare, områdeschefer och ledningsgruppen att följa upp arbetet under året. Rapportering och uppföljning hänger ihop, om man inte rapporterar går det heller inte att följa upp. Den rapportering som finns sker i form av att gruppen diskuterar tillsammans med sin områdeschef och nämner lite kort muntligt om varje mål. Den diskussion som ändå förs antecknas i de flesta fall inte. Då de inte antecknar eller på annat sätt sparar den förda diskussionen om vart de står i dagsläget är det omöjligt för dem att följa upp det i fortsättningen. Det sker heller inga åtgärder utifrån uppföljningen. Medarbetarna själva anser inte att de har någon direkt uppföljning utan de går bara igenom styrkortet lite snabbt för att det står på dagordningen. Utifrån ovan nämnda rapporter om årets målarbete delas det varje år ut ett kvalitetspris till den arbetsgrupp som har presterat bäst under året. Kvalitetspriset bygger främst på målformulering och hur pass väl arbetsgruppen har arbetat mot och sedan även uppnått sina mål. Priset som delas ut består av dels utmärkelsen och äran och dels ett ekonomiskt bidrag som arbetsgruppen kan disponera fritt. Pengarna används vanligen som belöning och uppmuntran men kan även användas för utveckling av verksamheten. Detta kvalitetspris är i dagsläget den enda riktiga uppföljning som görs av styrkortsarbetet där den vinnande arbetsgruppen får direkt feedback för sitt målarbete. Alla målrapporter läggs ut på Handikappförvaltningens intranät så att de blir tillgängliga för varje medarbetare där de kan gå in och se andra arbetsgruppers rapporter och måldokument och få tips och idéer. De får därigenom indirekt feedback utifrån den vinnande arbetsgruppen. Av medarbetarna förstår vi att kvalitetspriset är en viktig aspekt i deras målarbete som de lägger stor vikt vid. Kvalitetspriset är något som nämns av alla respondenter och förvaltningen har lyckats ge det en hög status som påverkar arbetsgrupperna. Det är dock också den enda uppföljning med efterföljande belöning som kan urskiljas i verksamheten och får på grund av det en speciell roll. Många medarbetare försöker ta inspiration av föregående års vinnare. Sedan försöker de anpassa sin egen målrapport för att efterlikna den föregående vinnarens. 62

-Empiri- Uppföljningen och feedbacken anses av medarbetare vara problematisk på grund av att det är så svårt att mäta. En områdeschef säger: Avgörande faktorer i form av mål och aktiviteter har vi jobbat med under en längre tid men nyckeltal har vi aldrig arbetat med innan så det är jättesvårt att ge någon feedback gällande dem. (områdeschef, 2011-03-16) Det är vanligt förekommande att nyckeltal är skrivna som ett procenttal (se bilaga 3:7 Nyckeltal som bygger på subjektiva bedömningar) Rapportering och uppföljning av ett sådant nyckeltal sker då vanligtvis genom subjektiva bedömningar. En arbetsgrupp som ombads rapportera hur de låg till med sitt balanserade styrkort och skriva ner hur långt de hade kommit hade skrivit sina nyckeltal i form av exempelvis 100 %. När de sedan skulle uppskatta hur långt de hade kommit gick diskussionen ut på subjektiva bedömningar över hur många procent de hittills hade uppnått. 4.6 Sammanfattning av empirin För att sammanfatta och belysa det som skrivits i empirin kommer nedan en sammanställning på viktiga delar av texten ovan. Viktiga begrepp visas med en koppling till varje verksamhetsnivå. Begrepp Verksamhetsnivå Teamnivå Arbetsgruppsnivå Tänkta syftet Höja kvaliteten & kommunikationsverktyg Tydlighet i arbetet Tydlighet, konfliktlösare & ingen tänkt nytta Strategi Brukaren i centrum Brukaren i centrum Brukaren i centrum Information Tillräckligt med information Mer diskussion och feedback Tillräckligt med information Tid Vintern 2009-2010 Sep-okt 2010 Nov-dec 2010 Ursprung till utformning Gamla måldokument & nämndens mål Verksamhetens styrkort Teamens styrkort, verksamhetens styrkort & gamla måldokument Utformningsgruppen Samtliga Samtliga Samtliga Aktivitet av chef vid utformning Obefintlig Passiv Passiv eller aktiv Inställning Positiv Delad Negativ Påverkat vardagen Nej Nej Nej Diskussioner Samordningsmöten Teammöten APT Rapportering Verksamhetsberättelsen Muntligt på teammöten Muntligt på APT Feedback Nej Nej Svagt muntligt Figur 11 - Empirisk sammanfattning 63

-Analys- 5. Analys Analysen är precis som de två föregående kapitlen indelad i olika delar. Del I handlar om problemen med det tidigare styrsätten och hur det balanserade styrkortet var tänkt att användas samt vad det var tänkt att ge. Kapitlet fortsätter med att beskriva hur det balanserade styrkortet faktiskt har kommit att användas. Slutligen förs en diskussion kring olika faktorer som kan ha föranlett att det balanserade styrkortet används som det görs. Del I Den planerade användningen 5.1 Tidigare styrsätt och dess problem Ekonomistyrningen anklagades i slutet av 1980-talet för att generera information utan relevans. Informationen ansågs vara för sen, för aggregerad och förvrängd och gav inget bra beslutsunderlag (Johnson och Kaplan, 1987). Dagens företagsvärld är i ständig förändring och att endast fokusera på ekonomiska styrtal ger en alldeles för ensidig bild av vad som faktiskt händer i organisationen. Detta har lett till att ekonomistyrningen numera har övergått till att bli en så kallad verksamhetsstyrning som ser till hela företaget (Lindvall, 2001). Det här är ett händelseförlopp som i många hänseenden speglar hur Handikappförvaltningen har gått från traditionell ekonomistyrning till verksamhetsstyrning med hjälp av balanserat styrkort. De tidigare problemen som fanns i Handikappförvaltningens styrning var för det första att det lades för stor vikt vid finansiella styrtal vilket ledde till ett alltför kortsiktigt tänk i verksamheten. Det uppmärksammades även att målen på de olika verksamhetsnivåerna och även mellan olika avdelningar var otydliga. På grund av otydligheten i målen konkretiserades varje mål till sin egen avdelning. Problemet var dock att när målen konkretiserades gjordes det avdelning för avdelning utan samordning dem emellan. Det ledde till att de sedan arbetade med mål som var motstridiga. Att arbeta på detta sätt skapade misstro till systemet och Handikappförvaltningens ledningsgrupp var eniga om att en förändring behövdes. Kaplan och Norton (1992) presenterade balanserad styrning som en lösning på problemet med den förlorade relevansen. Eftersom Handikappförvaltningens problem på flera sätt liknar det som diskussionen om den förlorade relevansen handlar om kan det vara en anledning till varför balanserad styrning verkade lockande som lösning.

-Analys- Figur 12 - Tidslinje 1 (Egenkonstruerad) 5.2 Kvalitet och kommunikation Syftet med verksamhetsstyrning är enligt Kaplan och Norton (1992, 1996) att skapa balans i företaget och syftet med balanserad styrning är att skapa långsiktig finansiell framgång. Mellemvik m.fl. (1988) menar att redovisning kan ha olika funktioner nämligen avsedd och tilldelad. Den avsedda funktionen innebär att det traditionella sättet att använda ekonomistyrning är som beslutsunderlag, kontroll och riktlinjer vid ansvarsfördelning. Tilldelad funktion är därmed de andra användningsområden som ekonomistyrningen kan få. I Handikappförvaltningen har man valt att implementera balanserad styrning med förhoppningen att höja kvaliteten i den operativa verksamheten samt att det ska leda till att nämnden får en ökad förståelse för vad som faktiskt genomförs i verksamheten. Grundsyftet med styrningen faller därmed utanför vad Mellemvik m.fl. (1988) menar som avsedd funktion. Ledningen vill förmedla ett tydligare sätt att arbeta med kvalitetshöjning. Anledningen är att de anser att kvaliteten på arbetet, hos personalen med brukarna ofta hamnar i skymundan och att det är ekonomi som är den huvudsakliga styrningen. När det gäller kvalitet anses balanserad styrning enligt Funck (2009) ge möjlighet att uppmärksamma de områden inom vilka det finns problem eller möjligheter att förbättra dem. Sangka och Hussein (2010) menar att balanserat styrkort med sin förmåga att se till varje individs aktiviteter och skapa diskussion kring prestationer inom verksamheten i slutändan leder till en ökad kvalitet. Detta är precis vad ledningsgruppen önskar uppnå. Skapa diskussioner och öppna ögonen för medarbetarna så att kvalitetsfrågor får en större roll i vardagen. Figur 13 - Den planerade användningen (Egenkonstruerad) Ett delsyfte som ledningen har sett med balanserad styrning är att det även kan fungera som kommunikationsinstrument upp till nämnden. Förhoppningarna är att styrningen kommer att ge nämnden en ökad förståelse om att en verksamhet består av flera viktiga områden, inte bara 65

-Analys- ekonomi. Syftet har därför blivit delat. Kvalitetssyftet neråt i verksamheten och kommunikationssyftet uppåt till nämnden. Enligt Olve m.fl. (1999) kan ett balanserat styrkort i många fall användas som ett kommunikationsinstrument som fungerar som en kanal för att förmedla företagets vision och strategi. Handikappförvaltningen talar inte om kommunikation gentemot medarbetarna i särskilt stor utsträckning utan vänder sig snarare uppåt, mot nämnden. Trots att det balanserade styrkortet inte huvudsakligen är tänkt som kommunikationsinstrument neråt mot medarbetarna har vi observerat att det ändå kan användas som det. De balanserade styrkorten används som ett instrument för att kommunicera en förhoppning om förbättrad kvalitet. Med hjälp av styrkorten kan ledningsgruppen också förmedla på vilket sätt kvalitetshöjningarna ska uppnås. 5.2.1 Tydlighet I ovanstående avsnitt har det diskuterats vilken som är den, enligt ledningsgruppen, tänkta användningen med de balanserade styrkorten. Ingenstans, varken på team- eller arbetsgruppsnivå, nämns kvalitet som anledning till varför Handikappförvaltningen har infört balanserat styrkort. På teamnivå diskuteras snarare begreppet tydlighet som den huvudsakliga anledningen till att införa och arbeta med balanserad styrning. Diskussionen lyder som sådan, att områdescheferna tror att balanserad styrning kommer att göra det lättare för dem att förstå hur deras uppdrag hänger samman med verksamhetens samlade mål. Detta stämmer överens med det som Olve m.fl. (1999) menar med att de balanserade styrkorten ska kommunicera visionen och strategin till medarbetarna. Med andra ord är medarbetarna på teamnivå fokuserade på kommunikation ur ett uppifrån och ner perspektiv snarare än den kommunikation med nerifrån och upp perspektiv som ledningen talar om. Då områdescheferna anser att deras uppdrag har blivit tydligare innebär detta att ledningen omedvetet har lyckats förmedla ett tankesätt som leder till förbättrad kvalitet. När ledningsgruppen arbetar med kvalitet och områdescheferna i linje med dem, ja då har kvalitetsarbetet förmedlats ner en nivå. 5.2.2 Tydlighet och konflikt På arbetsgruppsnivå finns det flera olika uppfattningar om vilka anledningar ledningen hade för att införa ett balanserat styrkort. Vissa nämner, precis som sina områdeschefer, tydligheten i vad som är deras uppdrag i förhållande till verksamhetens övergripande mål. De anser att det blir enklare att tyda nämndens mål och de kan se nyttan med att alla arbetar mot samma mål på ett likande sätt. Medarbetare talar även om hur ett balanserat styrkort kan lösa konflikter. Både Mellemvik m.fl. (1988) och Ramberg (1997) diskuterar hur ett balanserat styrkort kan skapa, vidmakthålla och lösa 66

-Analys- konflikter på arbetsplatsen. Syftet anses då vara att ett balanserat styrkort kan lösa dessa konflikter som enligt medarbetarna finns i vissa grupper. Det finns även en tro hos många medarbetare att införandet av balanserad styrning inte har något syfte över huvud taget. De uttrycker att någon ska väl få lite extra att göra (medarbetare, 2011-03-17) Vilket tyder på att de tror att ledningen inte ser något syfte med införandet utan att det helt enkelt bara är dags för något nytt. Enligt bilden nedan ser vi alltså de två begrepp som ledningsgruppen talar om som den planerade användningen nämligen, kvalitet och kommunikation. Begreppen tydlighet och konflikt är det som områdescheferna och medarbetarna har uppfattat som den planerade användningen. Vissa menar dock att det inte finns någon planerad användning över huvud taget. Alla dessa begrepp uppkom redan vid initieringen av det balanserade styrkortet eftersom det var då planerna tog fart. Del II Den faktiska användningen Figur 14 - Tidslinje 2 (Egenkonstruerad) 5.3 Användning Trots höga ambitioner hos ledningsgruppen har det visat sig att införandet av det nya styrsystemet balanserat styrkort inte har påverkat personalens vardag varken på ledningsnivå, teamnivå eller arbetsgruppsnivå. Efter krav från ledningen att varje dagordning ska innehålla en punkt gällande de balanserade styrkorten har detta gjort att diskussionen tagits upp på samtliga möten i verksamheten. Diskussionerna känns påtvingade och upplevs i många fall korta och krystade. 5.3.1 Mall för diskussion Något som de balanserade styrkorten ändå har åstadkommit är att skapa en mall för diskussionens innehåll. Många medarbetare anser att det har blivit tydligare att följa varandras arbete både horisontellt och vertikalt i verksamheten. Så när man säger att det inte har påverkat deras arbete 67

-Analys- kan vi ändå se att det har skapats en gemenskap kring hur man diskuterar om mål, prestationer och utvärderingar. Det faktum att alla talar enligt samma mall är med andra ord en klar förbättring sedan tidigare trots att många upplever att balanserad styrning inte har gett någon förändring. Eftersom hela förvaltningen arbetar på ett liknande sätt enligt samma mall kan det leda till vad Kaplan och Norton (1996) och Ashworth m.fl. (2010) talar om i form av jämförelser. De menar att måtten som används i ett balanserat styrkort ska kunna jämföras antingen mot andra eller över tid. Handikappförvaltningen kan numera med sin gemensamma mall jämföra sig mot varandra och över tid. Mallen har även skapat en möjlighet att diskutera och ta hjälp av varandra mellan olika grupper och team. Enligt bilden nedan kan vi se att medarbetarna anser att de inte aktivt använder sina balanserade styrkort. Däremot har verksamheten numera en mall för diskussion som underlättar deras arbete. Förändringarna har skett i samband med att de balanserade styrkorten började användas. Figur 15 - Tidslinje 3 (Egenkonstruerad) 5.3.2 Beslutsunderlag, kontrollinstrument och ansvarsfördelning Som nämnt ovan har Handikappförvaltningen haft flera olika tankar med vad de balanserade styrkorten ska komma att ge verksamheten. Vad som inte har nämnts någon gång är det som Mellemvik m.fl. (1988) benämner som avsedd funktion. De avsedda funktionerna är att redovisningen ska generera beslutsunderlag, att den ska fungera som kontrollinstrument samt som ansvarsfördelning. Trots att ingen av de tillfrågade medarbetarna, varken på ledningsnivå, teamnivå eller arbetsgruppsnivå, talar om någon av de avsedda funktionerna har det ändå uppmärksammats att de balanserade styrkorten till viss del används för att uppfylla dem. 68

-Analys- Beslut tas varje dag av varje person. Besluten kan vara antingen omfattande eller med mindre påverkan. Även om Handikappförvaltningen inte anser att de använder sitt balanserade styrkort för att få fram beslutsunderlag ger det en helhetsbild av verksamheten vilken ligger till grund för olika beslut. När verksamhetschefen talar om att de balanserade styrkorten kommer att användas för att kommunicera en helhetsbild till nämnden antyder han samtidigt att de även kan fungera som underlag för beslut. De beslut man vill påverka handlar om budget inför kommande perioder. Handikappförvaltningen blir tilldelade medel utifrån en budget vilken inte får överskridas. Vi kan se att det finns en tanke med att de balanserade styrkorten kan fungera som underlag för just sådana beslut då den visar på de aktiviteter som måste utföras och skapar en förståelse för vilka resurser som krävs. Gällande hur ett balanserat styrkort kan fungera som kontrollinstrument finns det enligt Simons (1995) flera olika sätt bland annat som inspirerande system, interaktivt system och som gränssättare. I Handikappförvaltningen kan det konstateras att de till viss del använder sina balanserade styrkort som både inspirerande och interaktiva system där medarbetarna vid utformningsstadiet uppmanas att vara innovativa och hitta nya sätt att arbeta på för att uppnå företagets strategi. Falkman och Hedlin (2000), Tuomela (2005) och Mellemvik m.fl. (1988) talar om kontroll som ett slags övervakningssystem eller väckarklocka och även denna funktion har uppmärksammats i Handikappförvaltningen. Det har uttryckts en förhoppning att de balanserade styrkorten ska ge tidigare signaler vid felaktigheter så att de kan åtgärdas i tid. Ansvarsfördelning benämns som den sista avsedda funktionen. Inte heller detta är något som har diskuterats i Handikappförvaltningen. Med tanke på att de bryter ner sina styrkort kan det ses som ett sätt att fördela ansvar på olika nivåer och på olika individer. Nedbrytning visar på att alla har ett ansvar för att nå företagets övergripande vision. Utifrån den ovan förda diskussionen kan vi se att de balanserade styrkorten kan komma till användning inom fler områden än enbart det som ledningsgruppen från början har haft i åtanke. Det finns alltså många användningsområden inom vilka de kan ha nytta av de balanserade styrkorten även att de inte medvetet använder dem för just det syftet. Därmed kan vi lägga till begreppen beslutsunderlag, kontroll och ansvarsfördelning som sekundära användningsområden för Handikappförvaltningen. 69

-Analys- Del III Anledningar till användning Figur 16 - Tidslinje 4 (Egenkonstruerad) 5.4 Innebörden av balanserad styrning Grundtanken med att införa balanserad styrning är enligt Kaplan och Norton (1992, 1996) att skapa långsiktig finansiell tillväxt och framgång för företaget. Med balanserad styrning kan organisationer skapa ett högt värde för ägarna på lång sikt. Detta uppnås genom att företaget sätter upp mål som är både långsiktiga och kortsiktiga, finansiella och icke finansiella samt mål som tar hänsyn till både externa och interna aspekter. I Handikappförvaltningen finns skilda meningar om vad balanserad styrning kan ge verksamheten. För att kunna svara på detta kan vi dela upp begreppet i två delar. Där den första delen är: vad innebär styrning? och den andra delen är: vad innebär balans? Det finns lagar och regler som styr mycket av det innehåll som Handikappförvaltningen jobbar med. Att gå emot lagar är inte ett alternativ så av den anledningen styrs verksamheten av sådant som de själva inte kan påverka. Som vi tidigare nämnt är även ekonomi en tydlig styrfaktor i förvaltningen. Nämnden har uttryckligen sagt att medel går före mål och det är ett tydligt tecken på att det är budgeten som är det starkaste styrmedlet i verksamheten. Det finns tydliga tecken i förvaltningen att personal på, framför allt, arbetsgruppsnivå inte ser mål som ett sätt att styra verksamheter. De skiljer på styrning och målarbete. Mål är enligt många inte ett sätt att styra utan ett vid-sidan-av-projekt. De ser ingen nytta med att arbeta med mål när det ändå är ekonomi som styr allt de kan göra. Utvecklingschefen ser på styrning enligt följande citat: ekonomi får inte styra riktningen det ska endast styra hastigheten (Utvecklingschefen, 2010-05-04). 70

-Analys- Detta sätt att se på styrning gör att mål blir en viktig del i sättet att styra men att det är ekonomi som är det starkaste styrmedlet. Mål blir här inte meningslösa utan de får en viktig roll i vart verksamheten vill gå i utvecklingen. Samtidigt som det finns personal som i dagsläget inte ser någon som helst nytta med att styra med hjälp av mål finns det även personal som ser positivt med att styra med hjälp av mål. De menar att mål är något som hjälper dem att fokusera på vad som är viktigt, det hjälper dem att ha något att sikta mot och att uppnå och att det är något som motiverar till att tillsammans arbeta mot bättre resultat. Begreppet balans har fått en positiv klang på teamnivå. Förutom lagar och regler som styrning har det länge fokuserats på ekonomin. Det har varit det enda sanna styrningsmedlet och att hålla budget har varit ett krav från ledningshåll. Numera anser områdeschefer att det äntligen är andra styrsätt som prioriteras och att det numera är okej att de styr ur andra aspekter än ekonomi. Vissa har upplevt en frustration över att de tidigare inte fått möjlighet att styra efter annat en ekonomi och menar att kvaliteten på arbetet därför har halkat efter. Ledningen sänder nu ut signaler om att det finns andra och effektivare sätt att öka kvaliteten på verksamheten än att enbart styra efter ekonomi. Förklaring till varför det balanserade styrkortet används som det görs kan med detta som bakgrund bero på att många inte ser anledningen till att arbeta med och mot mål då det ändå är ekonomin som styr allt de får och inte får göra. Att medarbetarna har svårt att överhuvudtaget se att man kan styra med hjälp av mål och därför särskiljer mål och styrning kan vara en faktor till varför medarbetarna använder balanserad styrning på det sätt som de gör. Å andra sidan måste man ta hänsyn till att arbetet med de balanserade styrkorten inte har pågått särskilt länge. Områdeschefernas positiva inställning till balans står som en bra grund inför framtida arbete och användning. 5.5 Inställning Människor reagerar olika vid förändringar. Janssen (1996) menar att det finns fyra så kallade rum att genomgå vid en förändring (se figur 7 Illustration av de fyra rummen). Att genomgå dessa rum kräver olika tid för olika personer. Medarbetarna i Handikappförvaltningen har varierad inställning till förändringar i allmänhet och byte av styrsystem i synnerhet. I ledningsgruppen finner vi en inställning som är positiv till denna förändring. En anledning till det kan vara att ledningen har fått längre tid på sig att vänja sig vid tanken om det nya styrsystemet. Då Jansens (1996) teori utgår från ett stadie av nöjdhet anser vi att deras förändringsprocess ligger utanför modellen på grund av att 71

-Analys- förändringsprocessen för ledningsgruppen statade i ett stadie av missnöjdhet. De tog därför initiativ till förändringen vilket har haft en självklar påverkan på inställningen. När det gäller områdescheferna befinner sig ungefär hälften i det stadium som Janssen (1996) benämner förvirring/konflikt. De förstår att en förändring behövs och ser nyttan med balanserat styrkort. De anser sig dock besitta för lite kunskap om hur de ska arbeta för att på bästa sätt dra nytta av förändringens effekter. Mer tid men framför allt mer feedback kan i detta fall leda till att områdescheferna snabbare kommer in i nästa rum, inspiration/förnyelse. Områdescheferna är inspirerade och vill lära sig mer vilket kan ses som ett tecken på att det finns en vilja att träda in i rummet inspiration/förnyelse. Med andra ord finns det hos hälften av områdescheferna en vilja och förståelse för balanserad styrning men kunskapen saknas. Den andra hälften av områdescheferna befinner sig i censur/förnekelse där de försöker hålla fast vid det gamla styrsystemet och det gamla måldokumentet. De ser inte att en förändring är nödvändig. Olve m.fl. (1999) säger att det tar tid innan varje medarbetare förstår tankarna bakom styrkorten och låter det ingå i det vardagliga arbetet. En medarbetare har reagerat över att det allmänt talas om att det ska ges tillräckligt med tid för att ta till sig ett nytt styrsystem. Medarbetaren poängterar dock vikten av att ge tillräckligt med tid till att släppa taget om det gamla sättet att både styra och att formulera mål. Dessa åsikter ligger i linje med vad Olve m.fl. (1999) har uttryckt och är något som Handikappförvaltningen bör ha i åtanke. På grund av att de idag endast har arbetat en kort tid med balanserad styrning kan den ibland tveksamma inställningen till styrsystemet bero på att flera medarbetare inte har släppt det gamla tänket än. Det finns ytterligare anledningar till tveksam inställning bland områdescheferna. Till exempel kan det vara så att de inte såg samma problem som ledningen gjorde med det gamla sättet att styra. Ytterligare en anledning till att det finns områdeschefer som är kritiska till införandet kan vara att de känner att de inte har tid. Angelöw (2010) och Olve m.fl. (1999) menar att det tar tid att genomföra stora förändringar i en verksamhet. Att det då avsätts gott om tid och resurser för förändringen är ett krav. Det faktum att områdescheferna ska lägga fokus på att lära sig och ta till sig ett nytt styrsystem på en redan full arbetsbörda kan medföra stress och negativitet. Att sedan flera medarbetare påpekar att de inte arbetar med styrkorten om inte chefen talar om för dem hur de ska använda styrkorten, hur ofta det ska diskuteras och hur ofta det ska rapporteras gör inte arbetsbördan för områdescheferna mindre. Flera medarbetare menar att de inte använder styrkorten förrän chefen talar om för dem hur styrkorten ska användas. Att områdescheferna måste lägga ner extra tid och energi på att få medarbetarna att arbeta med styrkorten underlättar inte deras förflyttning till en mer positiv inställning. 72

-Analys- Att få de tveksamma områdescheferna att ändra inställning är ett viktigt steg inför fortsättningen. Områdescheferna har stor påverkan på medarbetarnas inställning och med en tveksam områdeschef reduceras chanserna att medarbetarna ska ställa sig positiva till förändringen. Detta påverkar definitivt hur de balanserade styrkorten tas emot och hur de används i verksamheten. Även på medarbetarnivå finns delade inställningar till införandet av balanserad styrning. Vi ser att majoriteten befinner sig i rummet censur/förnekelse. De största anledningarna till detta är att de inte har förstått syftet med ett byte av styrsystem. Tron om att bytet endast är ett kostsamt, tidskrävande och onödigt projekt kan definitivt vara en anledning till varför medarbetarna försöker hålla kvar så mycket som möjligt av de gamla systemen. Att syftet med styrkorten inte förmedlats tydligt nog kan vara anledningen till att många, särskilt på medarbetarnivå, inte känner sig motiverade att arbeta med det här nya sättet att styra och sätta upp mål. En annan påverkande faktor till inställningen är ålder. Med ålder menas inte enbart antal levnadsår utan även antal år i förvaltningen. Flera medarbetare menar på att de tveksamma inställningarna ofta kommer från de mest erfarna medarbetarna. Med tanke på att medelåldern i Handikappförvaltningen är hög kan det ses som en förklaring till varför många har en tveksam inställning till balanserad styrning. Trots att majoriteten av medarbetarna befinner sig i censur/förnekelsestadiet kan vi se vissa medarbetare som har en mer positiv inställning till arbete med styrkort. Dessa står på gränsen in till inspiration/förnyelse stadiet. Skillnaden i inställningen beror till största delen på att dessa medarbetare har sett nyttan med att införa balanserad styrning. I samtliga fall har dessa arbetsgrupper en positivt inställd områdeschef. När områdeschefen har förstått syftet och förmedlar det på ett positivt sätt har vi sett att medarbetarna i högre utsträckning har en positiv inställning. Det kan därmed konstateras att områdeschefens inställning har stor påverkan på medarbetarnas inställning. Detta visar då ytterligare på vikten av att förmedla syftet med att byta styrsystem. 73

-Analys- Figur 17 - Tidslinje 5 (Egenkonstruerad) 5.6 Nedbrytning För att verksamhetens aktiviteter ska ligga i linje med det balanserade styrkortet måste, enligt Kaplan och Norton (2006; 2008), alla medarbetare arbeta gemensamt mot samma mål. För att uppnå detta anser Kaplan och Norton (2006) och Niven (2006) att de balanserade styrkorten ska brytas ner på verksamhetens olika nivåer. Till att börja med tas det fram ett övergripande styrkort som gäller för organisationen som helhet. Utifrån detta ska nästkommande nivås styrkort brytas ner och på så sätt kommer varje nivås styrkort att ligga i linje med varandra. I nedbrytningsarbetet ska samtliga arbetsgrupper i organisationen ställa sig frågan vad de kan göra på sin nivå för att uppnå företagets övergripande mål? I Handikappförvaltningen har det hela tiden varit en självklarhet att bryta ner styrkorten på de olika verksamhetsnivåerna vilket numera även innefattar stödenheter. Varje grupp ska ha sitt eget styrkort att arbeta efter som ligger i linje med verksamhetens tankar. Det tidigare måldokumentet har funnits på flera nivåer i verksamheten och eftersom medarbetare på arbetsgruppsnivå uttrycker att Det är vi själva som ska välja vad vi ska göra och vad vi ska jobba med. (medarbetare, 2011-03-17) kan detta tolkas som att de anställda har varit nöjda med att utforma mål för sin egen grupp. Därför har det inte varit någon förändring att följa teorins rekommendationer i frågan. En nyhet som har kommit med de balanserade styrkorten är dock att teamen utformar ett styrkort för sitt gemensamma team. Tidigare har varje områdeschef satt mål för sin respektive verksamhet men har inte haft något samarbete gällande mål och styrning med övriga områdeschefer inom teamen. Anledningen till att teamen numera arbetar tillsammans med de balanserade styrkorten är för att ytterligare framhäva den röda tråden som ska gälla genom förvaltningen. 74

-Analys- Det faktum att Handikappförvaltningen vid nedbrytningen har lagt stor vikt vid att varje styrkort ska härstamma från ovanstående nivås styrkort har lett till att medarbetarna idag upplever en mer enhetlig diskussion. Ovan nämndes det att de balanserade styrkorten har skapat en mall för diskussion där olika team och arbetsgrupper talar samma språk och kan hjälpa varandra på ett helt annat sätt än tidigare. Detta kommer sig utav de tydliga orsak verkan-sambanden som finns mellan de olika nivåers styrkort. Figur 18 - Tidslinje 6 (Egenkonstruerad) 5.7 Kommunikation och Information Hur teamnivå och arbetsgruppsnivå har uppfattat innehållet i styrkorten beror till stor del på hur det informerades. Ledningen har hittills fokuserat på att informera och kommunicera hur utformningen skulle gå till. Samtliga områdeschefer har fått samma information, via utvecklingsdagen 2010, samordningsmöten samt en PowerPoint. Fokus har som sagt legat mest på information gällande utformning. Därmed har informationen brustit gällande anledning till byte och framför allt hur de balanserade styrkorten ska användas. Eftersom det inte har informerats om hur de balanserade styrkorten ska användas är det inte konstigt att både områdeschefer och medarbetare påstår att de i dagsläget inte alls använder dem. De vet helt enkelt inte hur de ska göra. Att kommunicera användning kan göras genom att föregå med gott exempel. Om ledningen använder styrkorten på ett visst sätt och förmedlar ner och visar områdescheferna hur de kan arbeta med dem föregår de med gott exempel gentemot sina anställda. Kaplan och Norton (2008) menar att information ska förmedlas genom sju olika kommunikationskanaler. Angelöw (2010) påpekar snarare att antal kommunikationssätt är irrelevant. Vikten bör snarare läggas vid huruvida mottagaren har förstått eller inte. Hittills har informationen skett muntligt och med stöd av bilder. Eftersom mer diskussioner och mer feedback efterfrågas kan detta ses som ytterligare två kommunikationssätt att 75

-Analys- använda. Då medarbetarna i en diskussion får en mer aktiv roll ökar därmed chansen att de faktiskt förstår informationen. Variationerna var stora när det gäller informationen och vilka kommunikationssätt som områdescheferna använde när de informerade till arbetsgrupperna. De flesta valde att presentera muntligt med hjälp av PowerPoint. Vid själva utformandet av de balanserade styrkorten på arbetsgruppsnivå har vissa områdeschefer tagit en passiv roll och låtet medarbetarna arbeta själva. Andra områdeschefer har varit mer aktiva och deltagit i utformningsarbetet. De grupper som haft en passiv områdeschef har sett detta som positivt då det förmedlas att det är gruppen själva som ska sätta sina mål det är inte cheferna som ska bestämma vilka mål som gruppen ska ha. I de grupper där områdeschefen har varit aktiv har detta också ansetts som positivt. Dessa grupper har känt att de kan för lite för att själva utforma bra styrkort nu första året. Samtidigt har dessa områdeschefer ansett att de kan för lite för att på ett bra sätt förmedla information och sedan lämna grupperna för att själva utforma styrkorten. Områdeschefens aktivitet vid utformningen har inte haft någon synlig påverkan varken på utformningen av styrkorten eller den fortsatta användningen av dem. Så om det har varit positivt eller negativt att ha en områdeschef som varit aktiv eller passiv i utformningsprocessen ute i arbetsgrupperna är för tidigt att säga. Alla verkar i alla fall nöjda med den situation som de haft. Att informationen i första hand har handlat om utformning är inte så konstigt, det är ju detta som hittills har varit aktuellt. Ledningsgruppen har ansett att medarbetarna ska få prova sig fram och har inte velat ge ut för mycket information då det kan avskräcka snarare än inspirera medarbetare. Då en första utformningsprocess nu är genomförd kan informationen nu handla mer om användningen, till exempel: Hur ofta ska styrkorten diskuteras? Hur ska det rapporteras? Vart ska styrkorten förvaras? etcetera. Eftersom medarbetare inte är informerade om hur användningen ska gå till används det inte. I bilden nedan visas att kommunikation och information har varit en del av implementeringen och utformningen. Då ingen information än så länge har handlat om användning visas ingen koppling mellan begreppet och processen. 76

-Analys- Figur 19 - Tidslinje 7 (Egenkonstruerad) 5.8 Utformningsgrupp De balanserade styrkorten som finns på verksamhetsnivå har utformats av ledningsgruppen. Hela ledningsgruppen medverkade under utformningsarbetet. Kaplan och Norton (2000), Olve m.fl. (1999) och Angelöw (2010) talar om vikten av att utformningsgrupperna ska vara representativa. De bör inte bestå av för många men heller inte för få personer. I det här fallet där ledningsgruppen endast består av nio personer anser de själva att det inte har varit några problem med att de har varit för många och det var därmed inte på tal om att vissa skulle avstå. Ledningsgruppen är sedan innan sammansatt för att representera olika områden i verksamheten och utformningsgruppen kan därmed anses som representativ för verksamheten i stort. På teamnivå var det första gången de skulle arbeta tillsammans med mål och utforma ett gemensamt balanserat styrkort. Även på denna nivå i verksamheten har samtliga berörda varit med vid utformningsarbetet. En representativ grupp har inte ansetts nödvändig då de redan är indelade i mindre grupper. Hur arbetet har fungerat skiljer sig mellan de olika teamen. Vissa menar att arbetet löpte på snabbt och utan problem medan andra grupper hade svårare att komma överens. I de grupper där man hade svårt att komma överens menar områdescheferna att detta berodde på att de arbetade med för olika verksamheter och vissa områdeschefers områden blev nedprioriterade. Det kan även vara den ovan diskuterade inställningen som har spelat in bland de team som har haft problem. Till sist har även arbetsgrupperna fått utforma balanserade styrkort som ska gälla för deras respektive grupp. I de flesta fall har samtliga medarbetare varit med vid utformningsarbetet och tagit del av det. I vissa fall har man gett ansvar till ett par medarbetare att ta fram ett förslag som presenteras för resten av gruppen för diskussion innan det skickats in. I vissa arbetsgrupper har 77

-Analys- områdescheferna varit delaktiga vid utformningen. Med tanke på att de flesta arbetsgrupperna är relativt små har det inte heller på arbetsgruppsnivå funnits något behov av att utse en representativ grupp som står för utformandet av de balanserade styrkortens innehåll. Även det faktum att de inte vill att någon annan ska bestämma vad de ska arbeta med under året kan ses som en anledning till att någon speciell utformningsgrupp inte har utsetts. Gällande representativitet har Handikappförvaltningen inte följt teorins rekommendationer. Det har inte ansetts nödvändigt eftersom deras organisationsstruktur redan har delat in medarbetarna i representativa grupper. Både Kaplan och Norton (2006) och Niven (2006) öppnar för att ett balanserat styrkort på sikt även kan brytas ner på individnivå. Detta är något som verksamhetschefen har funderat på inför framtiden. Författarna är överens om att detta inte är aktuellt för alla företag utan man får se till varje företag för sig om det skulle passa dem. Verksamhetschefen anser i likhet med författarna och ser inte nedbrytning på individnivå som ett nära förestående steg i Handikappförvaltningen. Man kan bara spekulera i om nedbrytning på individnivå hade gynnat användningen. På sikt kanske det kan fungera men i dagsläget är det antagligen fullt tillräckligt med den process de nu är uppe i. Det finns olika åsikter gällande huruvida ett företag vid utformningen bör ta hjälp av en utomstående konsult eller ej. Kaplan och Norton (2000) menar att en konsult inte har tillräckligt med kännedom om verksamheten. Det finns då risk för att det balanserade styrkortet följer en mall snarare än att anpassas till verksamheten. Hallgårde och Johansson (1999) däremot anser att en konsult kan erbjuda erfarenhet gällande både utformning och användning. De menar även att det faktum att en konsult är anlitad ökar chanserna för att arbetet inte mattas av och dör ut. I Handikappförvaltningen har man inte velat anlita utomstående konsulter då det finns en rädsla för att medarbetarna då hade kommit att fokusera mer på modellen än på sin egna verksamhet. Däremot har de uppskattat de synpunkter som framkommit under våra studier. 5.9 De balanserade styrkortens innehåll Det var ledningen som utformade själva grunden för styrkortet. Det var även de som la den första värderingen i de begrepp som styrkorten innehåller. Nedan följer en diskussion kring hur ett balanserat styrkorts olika begrepp har tolkats i Handikappförvaltningen. 5.9.1 Strategi Kaplan och Norton (2008) skriver att: All employees must understand the strategy, and they must be motivated to help the company succeed with the strategy. (Kaplan och Norton, 2008, sid 12) 78

-Analys- Strategin har en central roll i en verksamhet som använder balanserad styrning. Det kan sägas att strategin är en av de viktigaste beståndsdelarna i ett balanserat styrkort. Styrkorten är ett medel för att förmedla strategin och styra en verksamhet mot uppfyllelse av den (Kaplan och Norton, 2008). Handikappförvaltningen har ingen nedskriven strategi däremot svarar samtliga tillfrågade att de arbetar efter Brukaren i Centrum. Detta kan då ses som en form av grundvärdering som vi märker finns djupt inrotad i verksamheten. Att bygga ett balanserat styrkort utan någon tydligt definierad strategi kan tänkas vara en omöjlig uppgift. Olve m.fl. (1999) menar dock att det inte finns någon mall som fungerar för alla företag utan alla organisationer ger sina styrkort unika utseenden. Med detta i åtanke behöver det därmed inte alls betyda att Handikappförvaltningens balanserade styrkort kommer att vara mindre användbart på grund av att de inte har någon uttalad strategi. De teorier som finns bör precis som Olve m.fl. (1999) säger användas som inspiration snarare än en mall. Ashworth m.fl. (2010) menar att offentlig verksamhet ställs inför valet över huruvida man ska sätta upp en tydlig strategi eller om man ska arbeta efter lite mer vaga mål som är anpassningsbara till politiska svängningar. Det här kan vara en anledning till att Handikappförvaltningen inte har någon uttalad strategi utan indirekt har valt att i stället arbeta efter en grundvärdering som definierar en människosyn. Att sätta Brukaren i Centrum är med stor sannolikhet ett uttryck som inte färgas av politiska värderingar utan kommer att vara aktuell oavsett kommunstyre. 5.9.2 Perspektiv Handikappförvaltningens fyra perspektiv är: Ekonomi, Brukaren, Verksamheten, Personal och arbetsmiljö (se bilaga 3:1 Verksamhetens styrkort) Perspektiven kommer från de måldokument som ledningen arbetade efter tidigare. Anledningen till att det blev just fyra perspektiv är för att dessa fyra områden anses av ledningen vara viktiga för verksamheten. Kaplan och Norton (1992) tar upp fyra perspektiv. Deras perspektiv är: Finansiella, Kund, Interna processer och Utveckling och lärande. Ericsson och Gripne (2004) lägger till ett Medarbetarperspektiv som är ett vanligt perspektiv i offentlig verksamhet. Handikappförvaltningen har som visat inte följt Kaplan och Nortons (1992) ursprungliga utformning utan de har anpassat den efter sin verksamhet. Det finansiella perspektivet och ekonomiperspektivet har en liknande översättning från teori till Handikappförvaltningens. Kundperspektivet är det så kallade brukarperspektivet då det är brukaren som är den största så kallade kunden eller intressenten för verksamheten. Interna processperspektivet är i Handikappförvaltningen anpassat till att heta och innefatta verksamheten. Handikappförvaltningen har sedan anpassat sitt styrkort till att perspektivet för personal och arbetsmiljö innehåller både 79

-Analys- delar av Kaplan och Nortons (1992) utveckling och lärande perspektiv och Ericsson och Gripnes (2004) medarbetarperspektiv. Att rakt översätta Kaplan och Nortons (1992, 1996) ursprungliga teori om vilka perspektiv som ett balanserat styrkort ska innehålla hade medfört att Handikappförvaltningen inte till lika hög grad hade belyst det viktiga området medarbetarna. De fyra valda perspektiven är desamma i hela verksamheten. Både på team- och arbetsgruppsnivå anses dessa perspektiv vara rätta för förvaltningen. De är alla överrens om att det är dessa områden som anses viktiga i just deras verksamhet. 5.9.3 Målsättningar Handikappförvaltningen har till samtliga perspektiv formulerat en övergripande målsättning. Dessa målsättningar kan klassificeras som förvaltningens långsiktiga mål. Handikappförvaltningen har förutom de övergripande målsättningarna även avgörande faktorer. De avgörande faktorerna kan tolkas som förvaltningens kortsiktiga mål som ska uppnås under den innevarande perioden. Att arbeta med både långsiktiga och kortsiktiga mål gör enligt Olve m.fl. (1999) att personalen håller sig motiverad att arbeta med mål vilket är positivt för Handikappförvaltningen. Antalet avgörande faktorer i varje perspektiv varierar mellan ett och sex stycken (se bilaga 3 - Styrkort). Kaplan och Norton (1992) menar att det ska finnas flera mål att arbeta med i varje perspektiv. Många styrkort på arbetsgruppsnivå har endast en avgörande faktor att arbeta med under året (se bilaga 3:3 Antal avgörande faktorer). Vi kan se fyra anledningar till detta. För det första kan det bero på att det gamla måldokumentet inte hade mer än sammanlagt fyra-fem mål, ett mål till varje område. Medarbetarna är därmed vana vid ett sådant tillvägagångssätt. En annan anledning kan vara att vid ett av informationstillfällena visades endast visats en avgörande faktor till varje perspektiv. Den tredje anledningen är nedbrytningen. Vi har sett att antalet avgörande faktorer minskar för varje verksamhetsnivå (se bilaga 3 - Styrkorten). Till sist kan det konstateras att även i detta fall spelar inställningen in. Det är förståeligt att de medarbetare med tveksam inställning till målarbete inte väljer fler än en avgörande faktor att arbete efter. 5.9.4 Aktiviteter Ursprungsmodellen för balanserad styrning innehåller aktiviteter som ska hjälpa medarbetarna i ett företag att nå de strategiska målen (se figur 2 Övergripande bild på uppbyggnad av ett balanserat styrkort). Även Handikappförvaltningen benämner sättet att nå målet som aktiviteter. När det gäller utformning av aktiviteter kan vi i framför allt styrkorten på arbetsgruppsnivå se att det är vanligt att ansvaret för en uppnåelse av mål eller aktivitet läggs över på någon annan. Ansvar läggs ofta på chefen. En viktig del i ett balanserat styrkort är enligt Niven (2006) att samtliga i 80

-Analys- verksamheten tänker: vad kan jag/vi göra för att uppnå företagets vision? När grupper i sina styrkort lägger över ansvar på andra i förvaltningen brister denna tanke. De har då med aktiviteter i styrkorten som de själva inte kan påverka (Se bilaga 3:4 Ansvar för aktivitetsuppfyllelse av annan person). 5.9.5 Nyckeltal Den sista delen i Handikappförvaltningen styrkort är nyckeltal. Kaplan och Norton (1992) benämner detta som mått. Mål måste kunna mätas för att motivera och utvärdera prestationerna som utförs av medarbetarna i förvaltningen. Att mäta sina prestationer har blivit allt vikigare i den konkurrenskraftiga miljö vi lever i. Att mäta kräver dock tid, energi och resurser. För att få fram mer tillförlitlig information måste man enligt Kaplan och Norton (1992, 1996) utföra mätningar som kan generera sådan önskvärd information. Kaplan och Norton (1996) skriver uttryckligen if you can t measure it you can t manage it (Kaplan och Norton, 1996 sid 21). Kaplan och Norton (1996) och Ashworth m.fl. (2010) diskuterar vikten av att mäta de mål man har satt upp. Mätningarna är viktiga både för att kunna jämföra grupper eller organisationer mot varandra, via de så kallade utfallsmåtten, men också för att motivera till förbättring, via de drivande måtten. Utan mått är det i princip omöjligt att utvärdera det arbete som har utförts vilken benämns som en av grundtankarna med prestationsmätning. Både ledningsgruppen och områdescheferna är överrens om att mätning och rapportering är en viktig del i arbetet för att få det balanserade styrkorten att bli levande dokument. De har dock i dagsläget ingen direkt plan för hur mätningen ska gå till. Därför har de vid studiens genomförande precis startat ett projekt som ska ta fram en sådan plan. I Handikappförvaltningen är det vanligt förekommande att det är aktiviteten som mäts snarare än den avgörande faktorn (se bilaga 3.5 Nyckeltal kopplade till aktivitet snarare än avgörande faktor). På det sätt som nyckeltalen idag är utformade finns det vissa svårigheter med att utföra mätningar på många mått (Se bilaga 3 - Styrkorten). Som det nu är sker mätning och rapportering därmed till största delen av en öppen diskussion där varje perspektiv läses upp och kommenteras vid APT-, team- och samordningsmöten. Diskussionerna som förs dokumenteras sällan skriftligt utan man pratar om varje mål eftersom det har bestämts att de ska göra det. Även det faktum att många mått endast mäts med hjälp av subjektiva bedömningar (se bilaga 3:7 Nyckeltal som bygger på subjektiva bedömningar) påverkar hur rapporteringen går till. Det kan dock tänkas att de nyckeltal som är svåra att mätas i stället används i syftet att skapa diskussion. I en sådan verksamhet som Handikappförvaltningen verkar kan det i vissa fall vara befogat att undgå från rekommendationen 81

-Analys- om att måtten ska vara mätbara. Dock ska man ha i åtanke att mått har en central roll i ett balanserat styrkort. Därmed bör organisationer i första hand försöka hitta sätt att mäta för att på så sätt kunna utvärdera prestationerna. Handikappförvaltningen har utfört både medarbetarundersökningar och brukarundersökningar i flera av förvaltningens team. Dessa undersökningar kan vara utmärkta att använda som jämförelsedata över tid. Ett vanligt nyckeltal i Handikappförvaltningens samtliga styrkort är utryckt i ett datum (se bilaga 3:6 Mätningsmöjligheter av nyckeltal). Datumen har två olika betydelser. Den första är att aktiviteten ska vara uppfylld vid det angivna datumet. Den andra är att aktiviteten eller målet ska tittas på och följas upp det datumet. Att exempelvis ha som mål att en aktivitet ska vara klar redan under våren är i sig inte nödvändigtvis något negativt. Om samtliga mål i en grupps styrkort ska vara färdiga innan halva året har gått kan det bli svårt att få de anställda att använda de balanserade styrkorten under resten av året. Det blir då även svårt att få det nya styrsystemet att sätta sig i väggarna. 5.9.6 Handlingsplan Som ett komplement till styrkorten rekommenderas en tillhörande handlingsplan. Planen ska innefatta ansvarsfördelningar, tidsplaner med mera. Genom att använda en handlingsplan till de balanserade styrkorten underlättas arbetet med att uppfylla målen och det tydliggörs vad, när, hur och av vem aktiviteter ska genomföras. På så sätt får balanserade styrkort en mer tydlig roll i vardagen (Kaplan och Norton, 1992, 1996, Olve m.fl., 1999). Handikappförvaltningen använder sig i dagsläget inte av en handlingsplan som komplement till sina styrkort. Genom att införa en handlingsplan till varje styrkort kan de ytterligare tydliggöra hur arbetet ska gå till för att uppnå målen. Den del i handlingsplanen som beskriver ansvarsfördelning konkretiserar vem som ska göra vad. Med tanke på att Handikappförvaltningen hittills har haft svårt att komma igång och arbeta efter sina styrkort hade en handlingsplan kunnat se till att aktiviteter inte rinner ut i sanden. Hayes (1983) menar att genom att ge en klar bild av vilka aktiviteter som ska utföras och av vem, ökar chanser för att aktiviteter blir gjorda och beslut tagna. Den ovan förda diskussionen leder till att vi kan se hur den tolkning av olika centrala begrepp som görs vid utformningen kommer att påverka användningen av de balanserade styrkorten. 82

-Analys- Figur 20 - Tidslinje 8 (Egenkonstruerad) 5.10 Komplement Som ovan nämnt verkar Handikappförvaltningen i en verksamhet där budgeten har en stor betydelse. I och med införandet av balanserad styrning vill ledningsgruppen skifta från att endast fokusera på budget och finansiella styrtal till att även lägga vikt vid icke-finansiella styrtal. Kaplan och Norton (1996) menar att det inte är att föredra att kombinera balanserad styrning med budget eller andra styrsystem. De anser snarare att om ett företag verkligen ska lyckas med att implementera ett balanserat styrkort ska det inte ses som ett komplement utan det ska ses som det enda styrsystemet. Ekholm och Wallin (2000) har däremot undersökt företags inställning till budget och andra styrmedel som komplement. De har då sett att många anser att budgeten inte längre är tillräcklig för att fungera som enda styrmedel men att den för den skull inte bör lämnas därhän. De anser att budgeten bör kompletteras med strategiska styrsystem som är mer flexibla. Balanserad styrning är då ett möjligt alternativ. Kaplan och Norton (1996) riktar sin teori till vinstdrivande företag och eftersom Handikappförvaltningen har andra förutsättningar kan de inte följa deras rekommendationer och bortse från budget helt och hållet. Nämnden styr fortfarande efter budget och det medför att Handikappförvaltningen måste rätta sig efter det. Budget har under en längre period varit det centrala styrmedlet som använts i Handikappförvaltningen. De måldokument man tidigare använde saknade mätningar och fungerade därför mer som målsättningar än som styrmedel. Nu är Handikappförvaltningen i ett skede där de olika styrsystemen bör anpassas till varandra så att de kan komplettera varandra och skapa en mer strategiskt inriktad styrning. Innan de två styrsystemen är fullt anpassade till varandra kommer det att påverka användningen av och inställningen till balanserad styrning. 83

-Analys- Figur 21 - Tidslinje 9 (Egenkonstruerad) 5.11 Motivation När det gäller att få samtliga medarbetare att arbeta i linje med verksamhetens balanserade styrkort så måste alla vara motiverade att arbeta åt samma håll. Ledningen får enligt Kaplan och Norton (2000) och Olve m.fl. (1999) en viktig roll i att engagera och motivera de anställda. Om ledningen inte är motiverade och engagerade kommer styrningen inte att användas i vardagen och därför inte få den roll som önskas. Både Kaplan och Norton (2008) och Angelöw (2010) diskuterar fördelarna med att visuellt förmedla de förväntade resultaten vid en förändring. I Handikappförvaltningen vill man som nämnt ovan öka kvaliteten genom att skapa ett tydligare uppdrag och en röd tråd som sammanlänkar förvaltningens olika enheter. Varken ledningen eller någon annan i förvaltningen har använt sig av någon slags målbild för att förmedla nyttan med balanserad styrkort. Då flera medarbetare ställer sig frågande till varför Handikappförvaltningen har infört balanserad styrning i verksamheten kan en tydlig målbild i detta fall vara behjälplig. Kaplan och Norton (2008) anser att belöning som är kopplad till det balanserade styrkortet ger signaler om vad ledningen anser är viktigt att arbeta med. Något som förvaltningen använder för att öka motivationen att arbeta med och uppnå de balanserade styrkorten är ett incitament i form av ett kvalitetspris. Detta pris delas ut till den arbetsgrupp eller team som kan redovisa det bästa arbetet med att uppnå sina mål utefter en satt budget. Priset består av en summa pengar som är fria att spendera enligt eget tycke inom ramarna för kvalitetshöjande arbete. Enligt Sanderberg och Sturesson (1996) kan incitament öka medarbetarnas motivation att arbeta i önskvärd riktning. Ramberg (1997) håller med om detta och menar vidare att incitament kan ske inte bara ekonomiskt utan även i annan form så länge den ger personlig tillfredställelse. 84

-Analys- Medarbetarna talar ofta om kvalitetspriset och verkar lägga stor vikt vid dess betydelse. Det är något som sporrar dem i deras målarbete och numera balanserade styrkort. Förvaltningen har lyckats ge kvalitetspriset en hög status vilket är motiverande för medarbetarna. Eftersom det är en offentlig förvaltning och som vi tidigare har nämnt vid ett flertal tillfällen är knappa ekonomiska resurser ett ofta återkommande samtalsämne. Detta verkar vara anledningen till att medarbetarna uppskattar just ett ekonomiskt pris. Vi kan se att priset är en starkt motiverande faktor. Det har antytts av medarbetarna att den grupp som kan presentera den bästa rapporten vinner priset snarare än den som under året har använt måldokumentet på bästa sätt. Enligt ledningsgruppen är detta inte fallet utan de menar att även användningen har stor betydelse. Med den uppfattning som medarbetarna har gällande rapportens vikt fungerar det som incitament för dem att fokusera på rapporten snarare än den faktiska användningen. Det ses då även som en anledning till varför många medarbetare inte använder sina balanserade styrkort. Figur 22 - Tidslinje 10 (Egenkonstruerad) 5.12 Eldsjälar Ledarskap har en central roll vid både implementering och användning av balanserade styrkort menar Kaplan och Norton (2008). Kaplan och Norton (2008), Niven (2006) och Hallgårde och Johansson (1999) menar att en organisation med fördel bör ha en eldsjäl eller en så kallad balanced scorecard champion. Denna person ska då ha arbetet med balanserad styrning som sin huvudsakliga arbetsuppgift. Det krävs ett tydligt ledarskap både vid utformning och vid implementeringsprocessen och utan en eldsjäl i verksamheten är det enligt Kaplan och Norton (2008) ingen som har lyckats med införande av balanserade styrkort. Denna eldsjäl är en person som har balanserat styrkort som sin huvudsakliga arbetsuppgift. I Handikappförvaltningen är det verksamhetschefen som anses vara den 85

-Analys- person som dragit igång hela processen med att byta styrsystem och införa balanserad styrning. Med tiden har ansvaret för utvecklingen av styrkorten övergått till att ingå i utvecklingschefens arbetsuppgifter. Det är till utvecklingschefen som teamen och arbetsgrupperna har skickat in sina styrkort för publicering via Handikappförvaltningens intranät. Utvecklingschefen står även som samordnare för de olika styrkorten. Trots att utvecklingschefen ansvarar för de balanserade styrkorten talar medarbetarna endast om verksamhetschefen som den bästa kandidaten till att kallas eldsjäl. Verksamhetschefen kan dock inte kallas för eldsjäl, då balanserad styrning inte är den huvudsakliga arbetsuppgiften. Det kan därmed konstateras att det i Handikappförvaltningen finns en ansvarig däremot kan det inte kallas för en direkt eldsjäl eller balanced scorecard champion för den delen. Ovan har det diskuterats gällande områdeschefernas inställning till balanserad styrning och hur det smittar av sig på medarbetarna. Om det hade funnits en eldsjäl som alla, både områdeschefer och medarbetare hade kunnat vända sig till kanske inte områdeschefernas inställning haft lika stor betydelse. En eldsjäl hade kanske kunnat väga upp tveksamma inställningar eller förstärka positiva inställningar bland medarbetarna. 5.13 Lös koppling och Särkoppling Det har beskrivits att offentliga verksamheter ofta upplever det problematiskt att representera samhället med bästa möjliga service och samtidigt uppmana sina medarbetare till effektiv användning av offentliga medel. Det har därför tagits fram förslag på nya styrsystem som balanserar en effektiv resursanvändning och hög service (Hernes, 2005). Dessa styrsystem ligger i tiden och är enligt både Hernes (2005) och Meyer och Rowan (1977) system som passar bra för offentliga verksamheter då de har erhållit hög legitimitetsfaktor i samhället. Som nämnt ovan hade Handikappförvaltningen tidigare uppmärksammat problem med den styrning som användes. De började fundera över olika lösningar. Verksamhetschefen nämnde balanserad styrning och efter ett tag var beslutet taget. Balanserad styrning skulle det bli. Att på detta sätt visa för framför allt nämnden och politikerna hur de besluter för en förbättrad framtid ger en bild av att ledningen är lösningsinriktad och framåtsträvande. Lägreid m.fl., (2007) menar att politiker kräver större ansvarstagande från verksamheterna och att offentliga verksamheter därmed har ökat användningen av prestationsmätningssystem. Även det här kan ses som en anledning till varför just balanserad styrning valdes. Prestationsmätningssystem och särskilt balanserad styrning anses moderna och därmed även legitima. En framåtsträvande ledning har på detta sätt skapat legitimitet för sina handlingar i samband med införandet av balanserat styrkort i verksamheten. Det är av stor 86

-Analys- vikt att det styrsystem man väljer att implementera faktiskt anses legitimt av omvärlden för om samhället inte tror på systemet kan det skapa svårigheter vid användandet av det. När de balanserade styrkorten väl var implementerade och skulle börja användas har vi som nämnt ovan märkt att det ännu inte har förändrat arbetssättet. Detta kan bero på vad som brukar benämnas lös koppling eller särkoppling. Meyer och Rowan (1977) beskriver fenomenet där ett företag fastställer rutiner, planer och processer som ska skapa legitimitet. De aktiviteter som utförs i verksamheten överensstämmer dock inte alltid med de rutiner som finns nedskrivna. Aktiviteterna som utförs följer snarare informella rutiner och kulturer. Det har därmed skapats ett gap genom att särkoppla aktiviteterna som utförs och det formella rutinerna. Vid förändring av styrsystem i offentlig sektor beskriver Hernes (2005) fyra reaktioner som kan uppstå (se figur 6 Reaktioner vid nya styrsystem). Vid reaktionen paralys fungerar övergången av styrsystemet dåligt och medarbetarna kan inte anpassa sin verksamhet till det nya systemet. Ingen vet till slut vad de ska göra och gör därmed ingenting alls. Det har inte uppmärksammats några tecken på att Handikappförvaltningen har hamnat i paralys. Däremot kan fenomenet lös koppling eller särkoppling vara en anledning till varför man i Handikappförvaltningen inte har märkt någon skillnad i arbetssätt efter införandet av balanserad styrning. Trots att medarbetarna har utformat styrkort på varje verksamhetsnivå arbetar man fortfarande vidare enligt gamla rutiner och arbetssätt. De balanserade styrkorten har en viss påverkan på aktiviteterna och vice versa men det finns fortfarande många exempel där så inte är fallet. Medarbetarna själva anser inte att de arbetar efter de balanserade styrkorten utan anser att det inte har påverkat deras vardag. Många grupper på arbetsgruppsnivå har kopierat sina tidigare måldokument rakt av. Med tanke på att de tidigare målen inte införlivades kommer de med samma innehåll fast med ett annat format visa på ett tydligt exempel på att man gör som man alltid har gjort men bytet till balanserat styrning är för många bara ett finare ord för måldokument. Man har med andra ord skapat ett gap mellan de formella rutinerna och aktiviteterna som utförs. Som nämnt ovan är det för tidigt att förvänta sig några större förändringar i arbetssätt och det är värt att komma ihåg att en organisation kan förflytta sig mellan de olika reaktioner som Hernes (2005) beskriver. Målet är att nå total anpassning där verksamheten och rutinen, i detta fall de balanserade styrkorten, har anpassat sig till varandra. Under tiden betyder den lösa kopplingen inte att ledningens legitimitet minskar. Så länge en organisation utåt sett arbetar efter en viss formell rutin som i sig anses legitim kommer även ledningen att bibehålla sin roll som framåtsträvare. 87

-Analys- Figur 23 - Tidslinje 11 (Egenkonstruerad) 5.14 Sammanfattning av analys Nedan visas en komplett bild där samtliga diskuterade begrepp finns med. I bilden visas även hur de olika begreppen hänger samman och under vilken process de har kommit att påverka det hittills utförda arbetet med de balanserade styrkorten. Figur 24 - Tidslinje 12 (Egenkonstruerad) 88

-Slutsats- 6. Slutsats I detta kapitel presenteras det resultat och slutsatser som kommer från den analys som förts i tidigare kapitel. Resultaten är uppdelade utefter de frågor som ställdes inledningsvis där den första problemfrågan nu delas upp och besvaras var för sig. Till sist avslutas kapitlet med rekommendationer till fortsatt forskning. 6.1 Resultat Hur var det balanserade styrkortet tänkt att användas i handikappförvaltningen i Karlskrona kommun? Anledningen till att införa balanserad styrning i Handikappförvaltningen Karlskorna kommun var för att öka kvaliteten i den operativa verksamheten. Kvalitetshöjningen var tänkt att ske genom det ökade fokuset på andra centrala delar i verksamheten än enbart ekonomi. Som delsyfte uppmärksammades även hur ett balanserat styrkort på ett bättre sätt kunde kommunicera verksamhetens aktiviteter till nämnden. På team- och arbetsgruppsnivå talas det om kommunikation av strategier och mål gentemot den operativa verksamheten som skulle öka tydligheten i varje grupps uppdrag. Det balanserade styrkorten skulle skapa en tydlig röd tråd genom förvaltningen som helhet. Vissa medarbetare ser dock ingen som helst anledning med att införa balanserad styrning. Hur har det balanserade styrkortet kommit att användas på de olika verksamhetsnivåerna i Handikappförvaltningen i Karlskrona kommun? På samtliga nivåer utrycks det att de balanserade styrkorten inte används i någon högre utsträckning. Det balanserad styrkorten har enligt dem ännu inte påverkat deras dagliga arbetsuppgifter. Vi har dock kunnat identifiera att de balanserade styrkroten faktiskt har vissa användningsområden även om de inte talar om det. Dessa sekundära användningsområden som har identifierats är att det balanserade styrkorten kan fungera som diskussionsmall, beslutsunderlag, kontroll samt för att fördela ansvar. Vilka är anledningarna till att de balanserade styrkorten används som de gör? Det går inte att peka ut en enda orsak till varför medarbetarna inte anser att de använder sina styrkort. Allt hänger ihop tillsammans. De anser att de har fått för lite information vilket ledde till att det finns en osäkerhet bland medarbetare både på teamnivå och på arbetsgruppsnivå gällande de framtagna styrkorten. Det fanns inte tillräckligt med tid och kunskap att ge feedback på de styrkort som var färdiga. Utformningen har gjort att många av de balanserade styrkortens nyckeltal är svåra

-Slutsats- eller i princip omöjliga att mäta och därför har de i dagsläget svårt att rapportera på ett tillfredsställande sätt. Det faktum att styrkorten är utformade på ett likartat sätt har dock lett till att de nu används som mall för diskussion. Medarbetarna har också haft svårt att förstå syftet med att införa ett balanserat styrkort överhuvudtaget vilket har påverkat deras inställning till styrning i allmänhet och balanserad styrning i synnerhet. Till sist kan vi även konstatera att det finns ett visst mått av särkoppling mellan de balanserade styrkorten och de aktiviteter som utförs. Det är alltså flera faktorer som har spelat in gällande hur de balanserade styrkorten arbetas med. 6.2 Rekommendationer till fortsatt forskning Som diskuterats flera gånger i studien har problematiken med att mäta en mjuk verksamhet haft stor inverkan i Handikappförvaltningens fall. Det hade därmed varit intressant att studera vidare hur sådana mätningar bör gå till. Ytterligare intressanta områden att studera är hur olika människor ställer sig till liknande förändringar och hur medarbetarnas inställningar påverkar sådana förändringsarbeten. 90

Referenslista Litteratur Alvesson, M och Sköldberg, K (2008), Tolkning och Reflektion Vetenskaplig filosofi och kvalitativ metod, Narayana Press, Andra upplagan, Danmark. Angelöw, B (2010), Framgångsrikt förändringsarbete om individ och organisation vid förändring, Team Media Sweden AB, Lettland. Ashworth R, Boyne G och Entwistle T (2010), Public Service Improvement - Theories and evidence, MPG books group, Bodmin and King's Lynn, Great Britain. Bryman, A (1989), Research Methods and Organization Studies, Oxon, Routledge, Abingdon. Bryman, A (2004), Samhällsvetenskapliga metoder, Korotan, Ljubljana Slovenien. Ericsson, B och Gripne, A (2004), Att införa Balanced Scorecard i kommunal verksamhet, Kommentus Förlag, Stockholm. Falkman, P och Hedlin, A (2000), Teori för redovisning, Studentlitteratur, Lund. Greve, J (2009), Ekonomistyrning principer och praxis, Studentlitteratur, Lund. Hallgårde, U och Johansson, A (1999), Att införa Balanced Scorecard En praktisk vägledning, Studentlitteratur, Lund. Hartley, J, Donald, C, Skelcher, C & Wallace, M (2008) Managing to improve public services, Cambridge university press, New York. Janssen, C (1996), Förändringens fyra rum, Centraltryckeriet AB, Borås. Johnson, T H och Kaplan, R S (1987), Relevance Lost, The Rise and Fall of Management Accounting, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts. Kaplan, R S och Norton, D P (1996), The Balanced Scorecard translating strategy into action, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts. Kaplan, R S och Norton, D P (2000), The Strategy-Focused organization, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts.

Kaplan, R S och Norton, D P (2004), Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts. Kaplan, R S och Norton, D P (2006), Alignment using the balanced scorecard to create corporate synergies, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts. Kaplan, R S. och Norton, D P (2008), The Execution Premium Linking strategy to operations for competitive advantage, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts. Lindqvist, U och Losman, S (2009), Kommunallagen i Lydelsen Den 1 Mars 2009, Elanders Sverige AB, Vällingby. Lindvall, J (2000) Verksamhetsstyrning Från traditionell ekonomistyrning till modern verksamhetsstyrning, Studentlitteratur, Lund. Niven, P R (2006) Balanced Scorecard step-by-step: Maximizing performance and maintaining results, John Wiley & Sons Inc., New Jersey. Olve, N-G, Roy, J och Wetter, M (1999) Balanced Scorecard i svensk praktik, Liber AB, Malmö. Sanderberg, B och Sturesson, J (1996), Visionen om den styrbara kommunen, Daleke Grafiska AB, Malmö. Simons, R (1995), Levels of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts. Trost, J (2010), Kvalitativa intervjuer, Elanders Hungary Kft. Fjärde upplagan, Ungern. Yates, S J (2004), Doing Social Science Research, Cromwell Press Ltd., Trowbridge Witshire. Yin, R K (2007), Fallstudier Design och genomförande, Korotan Ljubljana, Slovenien. Avhandlingar Funck, E K (2009), Ordination Balanced Scorecard översättning av ett styrinstrument inom hälso- och sjukvården, Intellecta Infolog, Göteborg. Ramberg, U (1997), Utformning och användning av kommunala säkerhetsmått, Lund University Press, Kristianstad.

Artiklar Aidemark, L-G (2001), The Meaning of Balanced Scorecards in the Health Care Organization, Financial Accountability and Management, vol 17:1, s 23-40. Aidemark, L-G och Funck, E K (2009), Measurement and Health Care Management, Financial Accountability and Management, vol 25:2 s 253-276. Andersen, H V, Lawrie, G och Savic, N (2004), Effective quality management through thirdgeneration balanced scorecard, International Journal of Productivity and Performance Research, vol 53:7, s 634-645. Cooper, S, Crowther, D och Carter, C (2001), Challenging the predictive ability of accounting techniques in modelling organizational futures, Management decision, vol 39:2, s 137-146. Ekholm, B-G och Wallin, J (2000), Is the annual budget really dead?, European accounting review, vol 9:4, s 519-539. Hayes, D C (1983), Accounting for Accounting: a story for Managerial accounting, Accounting, Organizations and Society, vol 8:2-3, s 241-249. Hernes, T (2005), Four ideal-type organizational responses to New Public Management reforms and some consequences, International review of Administrative Sciences, vol 71:1, s 5-17. Hind, P (2005), Making room for career change, Career development International, vol 10:4 s 268-274. Kaplan, R S och Norton, D P (1992), The Balanced Scorecard measures that drive performance, Harvard Business Review, vol 70:1 s 71-79. Lawrie, G och Cobbold, I (2004), Third-generation balanced scorecard: evolution of an effective strategic control tool, International Journal of Productivity and Performance Management, vol 53:7, s 611-623. Lägreid, P, Roness, P G och Rubecksen K (2007), Modern Management Tools in State Agencies: The Case of Norway, International Public Management Journal, vol 10:4, s 387-413. Malmi, T (2001), Balanced Scorecards in Finnish Companies Management Accounting Research, vol 12:2, s 207-220.

Mellemvik, F, Månssen, N och Olsen, O (1988), Functions of Accounting A Discussion, Scandinavian Journal of Management, vol 4, s 101-119. Meyer, J W och Rowan, B (1977), Institutionalized Organizations: Formal structure as Myth and Ceremony, Amercian Journal of Sociology, vol 83:2, s 340-363. Sangka, B K och Hussain, K. O (2010), Balanced Scorecard Based Approach to Ascertain the Quality of Education, 2010 International Conference on P2P, Parallel, Grid, Cloud and Internet Computing. s 149-156. Tuomela, T S (2005), The interplay of different levers of control: a case study of introducing a new performance measurement system, Management accounting research, vol 16:3, s 293-320. Verzola, A, Bentivgna, R, Carandina, J, Trevisani, L, Gregorio, P och Mandini, A (2009), Multidimensional evaluation of performance: Experimental application of the balanced scorecard in Ferrara university hospital, Cost effectiveness and resource allocation, vol 7:15 Weick, K E (1976), Educational Organizations as Loosely Coupled Systems, Administrative science Quarterly, vol 21:1, s 1.19. Interna dokument Handikappförvaltningen 1: Kommunfullmäktige. (2008). Ekonomi- och verksamhetsstyrning i Karlskrona kommun. Karlskrona kommun. Handikappförvaltningen 2: Handikappförvaltningen (2003). Stöd och service till funktionshindrade i Karlskrona kommun, Karlskrona kommun. Handikappförvaltningen 3: Handikappförvaltningen (2011). Verksamhetsberättelse 2010, Karlskrona kommun. Handikappförvaltningen 4: Handikappförvaltningen (2009). Ledningens Måldokument 2009, Karlskrona kommun. Internet www.karlskrona.se: 1: www.karlskrona.se/sv/om-kommunen (2011-02-16) www.ne.se: http://www.ne.se/lang/ekonomistyrning (2011-05-22)

Intervjuer Verksamhetschef, Claes Wiridén (2010-03-29, 2010-05-04, 2011-01-20, 2011-03-16) Utvecklingschef, Tomas Gotthardsson (2010-05-04, 2011-02-21) Områdeschef 1 (2010-05-20) Områdeschef 2 (2011-03-16) Områdeschef 3 (2011-03-17) Områdeschef 4 (2011-04-04) Medarbetare 1 (2011-03-16) Medarbetare 2 (2011-03-16) Medarbetare 3 (2011-03-17) Medarbetare 4 (2011-03-17) Medarbetare 5 (2011-04-04) Medarbetare 6 (2011-04-04) Observationer Apt (2011-03-16) Apt (2011-03-17) Samordningsmöte (2011-04-01)

Bilageförteckning Bilaga 1 Utvecklingsstegen Bilaga 2 Intervjufrågor Bilaga 3 Styrkort 3:1 Verksamhetens styrkort 3:2 Orsak-verkan samband mellan verksamhetsnivåerna 3:3 Antal avgörande faktorer 3:4 Ansvar för aktivitetsuppfyllelse av annan person 3:5 Nyckeltal kopplad till aktivitet snarare än avgörande faktor 3:6 Mätningsmöjlighet av nyckeltal 3:7 Nyckeltal som bygger på subjektiva bedömningar

Bilaga 1 Utvecklingsstegen (Egenkonstruerad med inspiration från Kaplan och Norton, 2008)

Bilaga 2 - Intervjufrågor Intervjufrågor Tema: Personen - Vad heter du? - Vad har du för befattning? - Vilka är dina huvudsakliga arbetsuppgifter? - I vilken arbetsgrupp ingår du? - I vilket team ingår du och din arbetsgrupp? Tema: Information - Vilken information fick ni av chefen innan och under arbetet med ert styrkort? - Hur kommunicerades informationen? - Fick ni information av någon annan än er chef? - Känner du att den information du fått är tillräcklig för att förstå vad balanserad styrning är? - Har du skaffat dig egen information? Tema: Utformning - Hur mycket tid har lags ner på utformningen? o Vad det tillräckligt med tid? - Vilken roll hade du vid utformningen? - Vilken roll hade dina arbetskamrater vid utformningen? - Fanns det någon drivande person vid utformningen? (Eldsjäl) - Har ni tittat på något annat styrkort som grund för utformningen av ert? - Vet du vilken handikappförvaltningens strategi är? o Om ja, har ni diskuterat handikappförvaltningens strategi i samband med utformningen av BSc? o Om nej, tror du att det finns någon annan typ av värdegrund att arbeta efter? Tema: Inställning - Anser du att det är någon skillnad med det måldokument ni hade innan och det balanserade styrkortet? I så fall vilken? - Vad är syftet att använda målstyrning? - Ser du något särkilt syfte att använda balanserad styrning? - Vad betyder balanserad styrning för dig?

- Vilken är den generella och vilken är din uppfattningen/inställningen om/till balanserad styrning? Tema: Användning - Vad tror du är anledningen till att byta till balanserad styrning? o Varför tror du att man implementerade balanserat styrkort här? - Finns det något annat sätt ni styr er verksamhet på? (Komplement) - Hur arbetar du med balanserade styrkortet? - Vilken roll har du i arbetet nu? - Finns det någon drivande person i arbetet med styrkorten? - Hur har det balanserade styrkortet förändrat/påverkat din arbetssituation/vardag? - Vem är det som följer upp det du gör? o Hur ofta tittar och pratar ni om styrkorten och dess mål? - Finns det någon återkoppling? Hur följs det upp, rapporteras det och vad får/ger du för feedback? Om ja, hur används de resultaten? - Finns det något belöningssystem? Om ja, i så fall vad och hur?

Bilaga 3 Styrkort 3:1 - Verksamhetens styrkort

3:2 - Orsak-verkan samband mellan verksamhetsnivåerna Exempel på tydlig koppling Verksamhetsperspektivet på teamnivå Verksamhetsperspektivet på arbetsgruppsnivå

Exempel på otydlig koppling Ekonomiperspektivet på teamnivå Ekonomi - bästa möjliga kvalitet utifrån tilldelade resurser Avgörande faktorer Aktiviteter Nyckeltal Faktorer som påverkar utfallet fångas upp vid uppföljningen för tidiga åtgärder Kompetensutveckling och stöd för oc samt strukturerat och tidsatt samarbete med ansvariga ekonomer. Ekonom skall delta vid teamträff en gång per kvartal. Vc bjuds in till teamträff. Effektiv bemanning Kontinuerlig översyn av befintliga scheman Fortlöpande, dock minst en gång per år. Ekonomiperspektivet på arbetsgruppsnivå Ekonomi - bästa möjliga kvalitet utifrån tilldelade resurser Avgörande faktorer Aktiviteter Nyckeltal Spara på elförbrukning och på miljön Släcka lampor som inte Elförbrukning blir lägre behöver vara tända. och miljön blir bättre Dra ut kontakter och inte anv. standby

3:3 Antal avgörande faktorer Ett vanligt förekommande exempel på arbetsgruppsnivå Ett ovanligt förekommande exempel på arbetsgruppsnivå

3:4 Ansvar för aktivitetsuppfyllelse av annan person Vanligt förekommande exempel kommer från arbetsgruppsnivå

3:5 Nyckeltal kopplad till aktivitet snarare än avgörande faktor Vanligt förekommande fram för allt på arbetsgruppsnivå

3:6 Mätningsmöjligheter av nyckeltal På verksamhetens samtliga nivåer finner vi exempel på nyckeltal som är svåra att mäta och jämföra. Vanligt förekommande med datum som nyckeltal. Datumen har två olika betydelser: 1. Uppfyllt och klart vid datumet Brukaren i centrum Rättsäkert beslut Individuellt utformat stöd Öka den enskildes självständighet Avgörande faktorer Aktiviteter Avgörande faktor för att brukaren ska stå i centrum är att vi får mer preciserade mål i beslutet, utifrån en helhetssyn på brukaren. Implementera genomförandeplan. Bjuda in handläggare för att diskutera hur beslut kan preciseras för säkrare verkställighet. Nyckeltal Klart senast juni 2011. Senast 31/3.

2. Hur ofta avgörande faktorn alternativt aktiviteten ska genomföras Ekonomi - bästa möjliga kvalitet utifrån tilldelade resurser Avgörande faktorer Aktiviteter Spara el Inte ha lampor tända i onödan. Inte låta teven stå på stand by. Nyckeltal Dagligen

3:7 Nyckeltal som bygger på subjektiva bedömningar I de fall nyckeltal är utryckt i %-form finner vi ofta att mätningen bygger på subjektiva bedömningar (se mittersta nyckeltalet)