PROJEKT HÄLSOVERKET FOKUSGRUPPER OM SAMVERKAN

Avsedd för Samordningsförbundet RAR i Sörmland Dokumenttyp Rapport Datum April 2011 PROJEKT HÄLSOVERKET FOKUSGRUPPER OM SAMVERKAN

Reviderad 2011/04/29 Datum 2011/04/20 Utfört av Karina Kight, Fredrik Larsson Kontrollerad av Lena Olsson Ramböll Krukmakargatan 21 Box 17009 SE-104 62 Stockholm T +46 (0) 8 568 494 40 F +46 (0) 8 615 20 00 www.ramboll-management.se

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. Inledning 1 1.1 Uppdrag 1 1.2 Genomförande 1 1.2.1 Fokusgrupper 2 1.3 Analysram och frågeområden 2 1.3.1 Måluppfyllelse 2 1.3.2 Samverkan 2 2. Resultat 4 2.1 Måluppfyllelse 4 2.2 Samverkan 4 2.2.1 Samverkanstrappan 5 3. Slutsatser 9 FIGURFÖRTECKNING Figur 1 Samverkanstrappan... 3

1 1. INLEDNING Projekt Hälsoverket är ett samverkansprojekt som finansieras av Samverkansförbundet RAR i Sörmland. De aktörer som ingår är Landstinget Sörmland, Oxelösunds kommun, Försäkringskassan och Arbetsförmedlingen. Bakgrunden till projektet var mycket höga ohälsotal i Oxelösund, särskilt bland kvinnor. Syftet med projektet är att deltagarna ska uppnå en bättre hälsa och en ökad arbetsförmåga. Detta ska uppnås genom att Hälsoverket motiverar till livsstilsförändring, rehabiliterar tillbaka till arbetsliv eller studier samt arbetar med förebyggande åtgärder så att sjukskrivning kan undvikas. Målgruppen är i första hand kvinnor i arbetsför ålder som riskerar sjukskrivning eller som befinner sig i en sjukskrivningsprocess. Verksamheten genomsyras av ett salutogent synsätt och målsättningen är att stärka och bygga upp det friska hos individen. Hälsoverket erbjuder ett inledande hälsosamtal och därefter upprättas en individuell plan. Exempel på insatser som kan erbjudas är stödjande och motiverande samtal, stresshantering, rörelseträning, nätverksgrupper och olika typer av kreativa aktiviteter. Projektet syftar också till att öka det strukturella samverkansarbetet. Att de aktörer som arbetar med rehabilitering i Oxelösund samlas i en verksamhet ska underlätta möjligheten att ha ett helhetstänk och ett samlat grepp för målgruppen. 1.1 Uppdrag Ramböll Management Consulting (fortsättningsvis Ramböll) har haft i uppdrag av Samordningsförbundet RAR i Sörmland att genomföra en begränsad del av en utvärdering som samordningsförbundet gör av projekt Hälsoverket. Uppdraget har varit att undersöka och beskriva hur samverkansparterna uppfattar att samverkan fungerar i projektet. Utmaningen har varit att på kort tid få fram relevant information av god kvalitet om hur samverkan uppfattas av berörda aktörer. Den information som har samlats in har sammanställts och analyserats utifrån en analysram. De resultat som presenteras i rapporten utgör en beskrivning av hur berörda samverkansaktörer ser på samverkan i projekt Hälsoverket. 1.2 Genomförande För att undersöka hur samverkan uppfattas har Ramböll valt att samla in information från representanter från olika nivåer i de samverkande aktörernas organisationer, representanter som kan anses stå för en expertkompetens om samverkan i projekt Hälsoverket. Information har i huvudsak samlats in genom fokusgrupper. Inför utarbetandet av analysram och teman för fokusgrupperna genomfördes dokumentstudier samt en explorativ intervju med projektledaren för projekt Hälsoverket. Explorativa intervjuer lämpar sig väl när intervjuaren ska skapa sig en bild av det område som ska undersökas och utgör ofta en viktig funktion i utformandet av den fortsatta undersökningen.

2 1.2.1 Fokusgrupper I detta uppdrag skulle relevant information av god kvalitet samlas in på begränsad tid. Det fanns en ambition från RAR i Sörmland att skapa sig en djupare förståelse för de faktorer som uppfattas ha betydelse för hur samverkan fungerar. Fokusgrupper med representanter från olika nivåer i de samverkande aktörernas organisationer bedömdes som en lämplig metod för att kunna åstadkomma detta. Fokusgrupper syftar till att fånga de tankar som finns om ett aktuellt ämne och till att skapa en djupare förståelse för ämnet. Inom ramen för uppdraget har tre fokusgrupper genomförts. I den första gruppen deltog representanter från LSG, den lokala samverkansgruppen, som består av lokala chefer för de samverkande parterna. Den andra gruppen var representanter från Handläggargruppen i Oxelösund. Handläggargruppen har samlat personal från de olika aktörerna för att diskutera såväl enskilda fall som strategiska frågor. I den tredje gruppen deltog annan personal och handläggare som berörts av Hälsoverkets arbete, exempelvis genom att de hänvisat personer till Hälsoverket. Fokusgrupperna genomfördes under en dag i Hälsoverkets lokaler i Oxelösund. Fokusgrupperna pågick under 90 minuter. Under fokusgrupperna fungerade konsulterna som stöd för att säkerställa att diskussionerna rörde sig kring utvalda frågeområden. Innehållet i diskussionerna styrdes i stor utsträckning av deltagarna själva. 1.3 Analysram och frågeområden Analysramen för undersökningen och frågeområden att diskutera i fokusgrupperna formulerades av Ramböll och stämdes av med uppdragsgivaren. Utgångspunkten var dokumentstudier, en explorativ intervju med projektledaren samt teori om samverkan. Det övergripande frågeområdet var måluppfyllelse och utgick från projektets övergripande mål om en god samverkan för målgruppen. Inom ramen för måluppfyllelse utformades ett särskilt frågeområde om samverkan som utgick från en teoretisk modell om samverkan, den så kallade samverkanstrappan. Genom detta upplägg kunde diskussionerna utgå från två olika perspektiv, ett teoretiskt och ett praktiskt. Ramböll bedömer att detta upplägg har skapat goda förutsättningar för givande diskussioner och en möjlighet att fånga relevant information om måluppfyllelse och samverkan. 1.3.1 Måluppfyllelse Inom ramen för frågeområdet måluppfyllelse diskuterades målgruppen samt det övergripande målet om samverkan: Alla huvudmän och aktörer i Oxelösund, som arbetar med rehabilitering, får ett ökat helhetstänkande och ett samlat grepp över målgruppen. 1.3.2 Samverkan För att skapa struktur i diskussionerna om samverkan har Ramböll använt en teoretisk modell för samverkan, den så kallade samverkanstrappan som kan utformas på lite olika sätt. Modellen är strukturerad som en trappa där varje steg kan, men inte måste, leda till nästa. De fyra stegen är samtal, samsyn, samarbete och samhandling. Modellen illustrerar att det är svårt att lyckas med samverkan i den form som beskrivs på ett steg högre upp i trappan om man inte först har lyckats med den form som beskrivs längre ned i trappan. Det är viktigt att betona att modellen inte värderar de olika stegen i trappan. Målet med samverkan kan skilja sig åt och målet är inte att nå det högsta steget på trappan utan att alla är överens och kan diskutera samverkan utifrån det trappsteg som de samverkande parterna befinner sig på.

3 Samverkanstrappan - En modell för att tydliggöra samverkan Figur 1 Samverkanstrappan 1. SAMTAL Det finns ett samtalsforum. Samtalen uppfattas som intressanta och utgår från aktörernas behov av utveckling. Man möts och spelar ut korten. Vad har respektive aktör för syn på arbetet och vad vill man få ut av det? 2. SAMSYN - Man formar vision och kommer överens om mål. Man enas om viktiga utvecklingsområden och diskuterar handlingsalternativ och strategier. 3. SAMARBETE - Man riggar projektet eller arbetet. Man skapar styrgrupp och arbetsgrupper. Man enas om vad samverkan ska omfatta och vad man vill göra tillsammans. Man kommer överens om roller och ansvarsfördelning. Resurser avsätts och man skaffar eventuellt gemensam lokal. Man samarbetar i konkreta frågor. Det finns ett förtroende mellan aktörerna. Det finns en förståelse för varandras olika roller och för det ömsesidiga beroendet. Det är tydligt för alla aktörer vad man har att erbjuda och vad man har att vinna på samverkan. 4. SAMHANDLING - Processen drivs framåt av gemensamma åtaganden som exempelvis gemensam utredning av individer eller gemensamma aktiviteter. Man agerar som en gemensam aktör gentemot medborgare och andra aktörer.

4 2. RESULTAT Nedan redovisas hur samverkansparterna uppfattar att samverkan fungerar i projekt Hälsoverket, men också vad gäller rehabiliterande insatser generellt i Oxelösund. I diskussionerna visar det sig att deltagarna i fokusgrupperna inte ser det som meningsfullt att särskilja projektet från den samverkan som finns i övrigt vad gäller rehabiliterande insatser. 2.1 Måluppfyllelse Inom frågeområdet måluppfyllelse diskuterades dels målgruppen, dels det övergripande målet för projektet om att alla aktörer som arbetar med rehabilitering, ska få ett ökat helhetstänkande och ett samlat grepp över målgruppen. Det finns en tydlig uppfattning om att det finns ett helhetstänk och ett samlat grepp om målgruppen men också om att detta är ett ständigt utvecklingsarbete. Projekt Hälsoverket ses som ännu en pusselbit i en etablerad samverkan och en del i ett pågående utvecklingsarbete. I fokusgrupperna beskrivs hur samverkan kring rehabilitering har vuxit fram. Ohälsotalen visade sig på 1990-talet ligga bland de högsta i landet. På politisk nivå växte det fram en tydlig vilja att göra något åt detta. Det fanns också en insikt om att ingen myndighet på egen hand kunde lösa detta, utan att det var ett område där man måste samverka för att kunna åstadkomma en förändring. Två grupper anses ha varit drivande i utvecklingen av samverkan. En handläggargrupp med deltagare från landstinget, kommunen, Arbetsförmedlingen och Försäkringskassan bildades för att ta ett helhetsgrepp om personer med en komplex problembild där insatser från de olika myndigheterna kan vara relevanta. Senare tillkom LSG, den lokala samverkansgruppen, med representanter från ledningsnivå från landstinget, kommunen, Arbetsförmedlingen och Försäkringskassan. Tillsammans har dessa grupper arbetat med att förbättra samverkan kring rehabilitering. Genom arbetet i handläggargruppen och LSG har det växt fram en gemensam problembild och med utgångspunkt i denna problembild valde man bland annat att inleda projekt Hälsoverket. Att projektet ses som en del i ett större sammanhang är tydligt också i diskussioner om målgruppen för projekt Hälsoverket. Många har svårt att definiera målgruppen men uppfattar inte det som ett problem eftersom man anser att de som har behov av Hälsoverkets insatser normalt är välkomna. Målgruppen uppfattas vara vid och det är något som uppfattas som positivt, det finns dock en osäkerhet kring om det beror på att definitionen faktiskt är vid, eller på att målgruppen har utvidgats i praktiken. Trots att målgruppen uppfattas som vid framkommer också synpunkter om att den kanske borde vidgas ytterligare så att det hälsofrämjande arbetet som bedrivs skulle kunna erbjudas till fler. Ramböll uppfattar att den osäkerhet som finns om hur målgruppen är definierad i kombination med att många av deltagarna i fokusgrupperna är nöjda med vilka man ser kan få stöd från Hälsoverket är kopplat till att samverkan kring rehabilitering generellt anses fungera bra. Man beskriver att det finns en tradition av att tillsammans hitta lösningar över organisationsgränserna och det förväntas, och uppfattas ske, också i projekt Hälsoverket. Deltagarna har uppfattningen att Hälsoverket har bidragit till ett ökat helhetstänk för målgruppen. Detta är dock ett resultat som inte enbart anses ha tillkommit genom projektet utan uppfattas vara ett resultat av den goda samverkan som redan tidigare funnits i Oxelösund. Projekt Hälsoverket ses snarare som en viktig pusselbit i en etablerad samverkan kring rehabilitering. 2.2 Samverkan För att skapa struktur i diskussionerna om samverkan har Ramböll utgått från samverkanstrappan - en teoretisk modell för samverkan. Modellen är strukturerad som en trappa där varje steg kan, men inte måste, leda till nästa. De fyra stegen är samtal, samsyn, samarbete och samhandling. Vad modellen illustrerar är att det är svårt att lyckas med samverkan i den

5 form som beskrivs på ett steg högre upp i trappan om man inte har lyckats med den form som beskrivs längre ned i trappan. Det är viktigt att betona att modellen inte värderar de olika stegen i trappan. Målet med samverkan kan skilja sig åt och målet är inte alltid att nå det högsta steget på trappan, samhandling. 2.2.1 Samverkanstrappan Deltagarna i fokusgrupperna kan relatera arbetet med samverkan till samverkanstrappan och de olika stegen i trappan. Samverkan i Oxelösund uppfattas ha skett på kommunnivå, projektnivå såväl som på individnivå och man betonar att fokus på individen är tydligt också på kommunnivå och handläggarnivå. Samtliga fokusgrupper pratar mycket om den generella samverkan på kommunnivå. I styrgruppen ligger fokus oftare på kommun- och projektnivå medan handläggarna oftare lyfter individnivån. Det finns en enighet kring att samverkansaktörerna på såväl kommunnivå, projektnivå och individnivå har befunnit sig på de fyra trappstegen i samverkanstrappan. Det finns också en enighet i att man kontinuerligt rör sig mellan de olika stegen i trappan. Ibland agerar man i stort sett som en gemensam aktör för att i ett annat skede återigen befinna sig i samtal om grundläggande frågor. Samtal Enligt samverkanstrappan inleds samverkan med en samtalsfas. Viktiga förutsättningar i denna fas är att det finns ett samtalsforum. Samtalen ska också uppfattas som intressanta och utgå från aktörernas behov av utveckling. Man möts och spelar ut korten. Vad har respektive aktör för syn på arbetet och vad vill man få ut av det? Samtalsfasen för projekt Hälsoverket inleddes enligt fokusgruppsdeltagarna med att deltagarna i LSG diskuterade hur de skulle hantera de höga ohälsotalen för kvinnor. Fanns det något annat sätt att adressera problemet än det de arbetade med nu? Samtalsfasen involverade inte bara LSG utan även handläggargruppen och det har därmed funnits två tydliga samtalsforum för samverkan på projektnivå. Att dessa samtal uppfattades som intressanta och att de också utgick från aktörernas behov av utveckling uttrycks tydligt i fokusgrupperna. Det fanns redan från början en gemensam utgångspunkt i dessa diskussioner. Alla fyra organisationer uppfattas ha haft insikt i att de arbetade med samma personer och att det fanns ett stort behov av att sätta dessa personer i centrum för att åstadkomma en förändring. Att denna inledande fas gick smidigt anses vara en effekt av och en del i det redan etablerade samverkansarbetet på kommunnivå i Oxelösund. Utgångspunkten var individens behov. Så diskuterade vi ju, men det gör vi ju alltid så att säga. Alla har vi de här personerna hos oss. Alla är överrens om att landstinget varit en engagerad och pådrivande aktör i denna samverkan. I samtalsfasen lyfts det som en framgångsfaktor att landstinget tagit ett större ansvar i att sammanställa resultat av diskussioner och i att driva samtalen framåt. Flera deltagare trycker på att det i samtalen är viktigt att dela med sig av de olika aktörernas olika kunskaper om det problem som ska lösas. På det sättet kan en gemensam problembild växa fram, något som ökar förutsättningarna för att man även får en gemensam syn på hur de ska lösas. Jag tror att en grund är att man regelbundet uppdaterar varandra över hur det ser ut. Hur många uppbär försörjningsstöd, socialförsäkring och så vidare. Alla här har rätt bra koll på hur mönstren ser ut. I diskussionerna om den inledande samtalsfasen framhålls också att dessa samtal efterhand blivit allt mer resultatinriktade. En gemensam problembild där det varit tydligt för aktörerna att man behöver samverka har också bidragit till tydligt fokus på vilka resultat som ska uppnås för målgruppen.

6 Samtalsfasen anses också ha fungerat mycket bra för själva projektet. Här framhålls det inledande förankringsarbetet som projektledaren genomförde som värdefullt för projektet och för samverkan. Samsyn Enligt samverkanstrappan utgörs en andra fas i en samverkan av en samsynsfas då man formar en vision och kommer överens om mål. Man enas också om viktiga utvecklingsområden och diskuterar handlingsalternativ och strategier. Efter samtalsfasen uppfattar deltagarna i fokusgrupperna att man gick över till nästa fas, samsynsfasen, i och med att man utarbetade gemensamma verksamhetsplaner. Samtalen konkretiserades då och tydliga mål formulerades. I det arbetet beskriver man hur man tvingades diskutera hur man skulle gå vidare och agera gemensamt. Samsynsfasen uppfattas som tydlig på både kommunnivå och projektnivå och också här framhålls fokus på resultat som en viktig framgångsfaktor. Samverkan blir lätt att man pratar och trivs inom gruppen. Det gör vi, vilket är viktigt, men vi följer även resultatutvecklingen väldigt seriöst. Vi har tydliga mål i verksamhetsplanen och vet vad vi är överens om och skall styra mot. Varje år har vi gjort en verksamhetsplan för det vi ser att vi måste vi uppnå. I fokusgrupperna betonar man att samsynsfasen inte har varit begränsad till en inledande fas utan att detta är något som man återkommer till löpande. Samarbete Enligt samverkanstrappan utgörs en tredje fas i en samverkan av en samarbetsfas då man riggar projektet eller arbetet och skapar styrgrupp och arbetsgrupper. Man enas om vad samverkan ska omfatta och vad man vill göra tillsammans. Man kommer överens om roller och ansvarsfördelning. Resurser avsätts och man skaffar eventuellt gemensam lokal. En viktig förutsättning för samarbete är att det finns ett förtroende mellan aktörerna och en förståelse för varandras olika roller och för det ömsesidiga beroendet. Det är tydligt för alla aktörer vad man har att erbjuda och vad man har att vinna på samverkan. Utifrån de diskussioner som förts i samtals- och samsynsfaserna beskriver aktörer att man enades om att det var en fördel att låta en aktör bli ansvarig och drivande för projekt Hälsoverket snarare än att etablera en arbetsgrupp. I den inledande riggningen av projekt Hälsoverket valde man därför att låta huvudmannaskapet och en stor del av det konkreta arbetet ligga på landstinget. Detta föll sig naturligt då landstinget hade varit den drivande parten redan från idéstadiet. Någon beskriver detta som ett arbetssätt som har använts vid flera projekt: Ofta har det väl gått till så att någon varit lite mera projektägare. Här har det varit landstinget. De skrev utkast som har bollats, underlag att utgå ifrån. Det har alltid varit någon som har påbörjat arbetet. Jag tror att det här är en framgångsfaktor, att det är någon som håller i det lite extra. Att enas om hur projektägarskapet ska utformas är något som framhålls som en viktig del i samarbetsfasen och som något som man uppfattar har gått smidigt. Vi har väl jobbat så. Vi har delat ut uppdrag, landstinget rekryterade exempelvis projektledare medan det andra gånger har varit kommunen som hållit i det. Vi blir överens om det helt enkelt. Ett förtroende mellan de olika samverkansaktörerna är en annan viktig del i samarbetet som fokusgrupperna framhåller. I diskussionerna lyfter man kunskapen om varandras förutsättningar och kulturer som en viktig faktor för att skapa förtroende. Man påpekar också att arbetet med att skapa förtroende är något som tar lång tid och som måste få ta tid. Någon uttrycker sig så här om hur förtroendet för Försäkringskassan har växt fram:

7 Det här med Försäkringskassan och deras regler exempelvis, där har man efter tid skapat en förståelse. Kassan har fått förklara 20 gånger varför de inte kan fatta ett beslut men det kanske är först den 21:a som det ger resultat. Här framhåller man åter vikten av att projekt Hälsoverket är en del i en etablerad samverkan kring rehabilitering. Förtroendet har fått växa fram under en lång tid och uppfattas ha varit stabilt när projektet inleddes. I fokusgrupperna blir det mycket diskussion om roller och ansvarsfördelning och detta kopplas samman med vikten av förtroende för varandras olika uppdrag. Ett problem som man tidigare har sett, och här har försökt att undvika, är att personer inkräktar på varandras ansvarsområden och expertkunskaper. Med kunskap om andra aktörers arbetssätt och regelverk så finns en risk att man börjar uttala sig om hur andra aktörer kommer att agera. Risken är alltid att man säger saker om andras organisationer och tror sig veta när det inte är så. Man måste vara väldigt försiktig när man uttalar sig om andras regler. Man får inte tro sig om mer än vad man är. Jag ska inte veta vad Försäkringskassan har för regler. Roller och ansvarsfördelning är ett område där det finns lite olika synpunkter. Många tycker att det är tydligt och att det fungerar bra medan andra tycker att det kunde vara tydligare hur rollfördelningen ser ut i samverkan kring rehabilitering. Frågan om finansiering är också ett område som kommer upp i diskussioner om samarbetsfasen. Deltagarna uppfattar att man har hittat en lösning där Arbetsförmedlingen och Försäkringskassan ses som viktiga samverkansaktörer trots att de efter att den ursprungliga projektfinansieringen upphört inte längre har möjlighet att bidra till finansieringen av projektet. Förståelse för varandras regelverk och förutsättningar, respekt för varandras roller och ett tydligt fokus på resultat framhålls som bidragande faktorer till att det finns en acceptans för att aktörernas insatser och utfall inte nödvändigtvis behöver stå i proportion till varandra. Samhandling Enligt samverkanstrappan utgörs en fjärde fas i en samverkan av en samhandlingsfas då processen drivs framåt av gemensamma åtaganden som exempelvis gemensam utredning av individer eller gemensamma aktiviteter. Man agerar som en gemensam aktör gentemot medborgare och andra aktörer. Målet med samverkan behöver som tidigare nämnts inte alltid vara att åstadkomma samhandling. I fokusgrupperna diskuterar man kring att man har sett fördelar med att arbeta med både samarbete och samhandling och i alla grupper konstaterar man att man i arbetet växlat mellan de olika trappstegen beroende på hur situationen har sett ut. Man är tydliga med att samverkan, och särskilt samhandling, saknar egenvärde. Samverkan är endast intressant om det tillför personerna i målgruppen något. Man är också tydliga med hur viktigt det är att aktörerna är tydliga i sina olika roller och kompetenser och att samhandling inte får leda till att det uppstår förvirring vad gäller roller och ansvar. Vikten av att aldrig gå in och svara för en annan aktör framhålls här. Man är också eniga om att tydlighet i roller ofta är viktigare än att man uppfattas agera tillsammans. Det som är viktigt för individen är ju att den känner att Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan och alla gör allt man kan för att hjälpa individen. Att de drar åt samma håll. Det förs diskussioner kring om det är samverkan eller samhandling som är målet. Diskussionerna landar i att man både på kommun-, projekt- och individnivå, växlar mellan samarbete och samhandling. I vissa lägen uppfattas man som en gemensam aktör medan man i andra lägen är tydlig med den roll man har. Deltagarna är också överens om att man i viss mån arbetar kontinuerligt med alla fyra stegen. När en aktör på egen hand eller i samarbete/samhandling upptäcker ett problem som är relevant för de andra aktörerna så lyfter man det i de

8 samverkansforum som finns etablerade. Ett kontinuerligt samtal och samsynsarbete uppfattas ha blivit en självklar del av samverkansarbetet. Projekt Hälsoverket uppfattas ofta utgöra ett tydligt exempel på hur man rör sig mellan samarbete och samhandling och där personalen har ett tydligt individperspektiv i sitt arbete. Genom att få mandat från den enskilde individen ger projektet möjlighet att kontakta de aktörer som är relevanta för individen. Det kan i vissa fall kallas till gemensamma möten på Hälsoverket där representanter för alla eller vissa av aktörerna deltar och diskuterar kring en enskild person. Också här framhåller man vikten av att det är tydlig för den mötet berör vem som företräder respektive aktör. Man beskriver det som att man rör sig någonstans mellan samhandling och samarbete i samverkanstrappan och uppfattningen är att detta är något som fungerar bra. Framgångsfaktorer som lyfts också här är ett tydligt fokus på vilka resultat som ska uppnås för individen och vikten av en tydlig rollfördelning. Samverkan på individnivå Något som ständigt återkommer i diskussionerna är att målet med samverkansarbetet är att uppnå resultat för individerna i målgruppen. En förklaring till att detta är tydligt anses vara det arbete på individnivå som inleddes med handläggargruppen i mitten av 1990-talet. Gruppen, med handläggare från kommun, landsting, Arbetsförmedling och Försäkringskassan, samlades då och lyfte enskilda fall där man såg en komplex problembild. På så sätt fick man ett helhetsperspektiv på individens situation och kunde tillsammans hitta lämpliga lösningar. I projekt Hälsoverket har utgångspunkten enligt diskussionerna alltid varit att hjälpa individen utifrån ett helhetsperspektiv. Detta kräver ofta insatser från flera aktörer vilket gör projekt Hälsoverket till en självklar samverkansarena. I vissa fall samlas, som tidigare nämnts, aktörerna på Hälsoverket för att tillsammans med individen diskutera hur man kan lösa situationen. I andra situationer kan personalen i Hälsoverket stötta personer i att hitta lämpliga insatser hos samverkansaktörerna. I sådana situationer går de olika stegen i stor utsträckning ihop. Man samtalar och kommer fram till en lösning som sedan utförs antingen gemensamt eller av en enskild aktör. Grunden för att detta ska fungerar är enligt fokusgruppsdeltagarna den samverkan som sker på kommun- och projektnivå. Hälsoverket anses som tidigare nämnts utgöra en viktig pusselbit i en etablerad samverkan kring rehabilitering.

9 3. SLUTSATSER I fokusgrupperna har det framkommit att samverkan vad gäller projekt Hälsoverket är nära kopplat till den samverkan som sker kring rehabilitering i Oxelösund i övrigt. På frågor om Hälsoverket har svaren ofta rört den generella samverkan på kommunnivå. Projekt Hälsoverket anses ha haft goda förutsättningar för sitt arbete i form av den väl etablerade samverkan som anses finnas. Hälsoverket uppfattas ha bidragit och förstärkt detta samverkansarbete kring rehabilitering. Jag tycker samverkan har fungerat jättebra de senaste tio åren när jag jobbat i Oxelösund. Sen har Hälsoverket bidragit med en pusselbit till. Även om fokusgrupperna främst diskuterar samverkan på kommunnivå så betonar man också att det finns viktiga framgångfaktorer för projektet internt. En tydlig och resultatfokuserad projektledning och ett projektteam med gedigen kompetens är en förklaringsfaktor som nämns. En annan förklaringsfaktor som diskuteras är att projektet har haft ett tydligt mandat att driva arbetet framåt. Att landstingen varit en tydlig projektägare anses också ha varit värdefullt för projektet. En annan framgångsfaktor som lyfts fram för en fungerande samverkan är ett ständigt arbete med att utbyta kunskaper mellan de olika aktörerna. Genom kontinuerligt kunskapsutbyte har man fått den gemensamma problembilden att framstå som starkare än de skilda perspektiven. Under projektarbetets gång har flera nyckelpersoner bytts ut - något som anses kunna riskera projekt. Också här framhålls den etablerade samverkan som finns på kommunnivå som en förklaring till att det har fungerat väl trots att nyckelpersoner har bytts ut. Ett långvarigt samverkansarbete som uppfattas leda till tydliga resultat uppfattas också bidra till hållbarhet. I diskussionerna återkommer deltagarna till det tydliga fokus som har funnits på att nå resultat vad gäller Oxelösunds ohälsotal. Det anses vara en starkt bidragande del i att samverkansaktörerna har sett till ett gemensamt problem snarare än till sina egna nyckeltal. Uppfattningen är att detta också har lett till att man har lyckats hjälpa människor som annars riskerat att hamna mellan stolarna. Samverkan uppfattas därmed också ha varit positivt för alla inblandade aktörer. Man beskriver situationer där man tillsammans har lyckats hitta lösningar i fall där en enskild aktörs regelverk annars hade riskerat att sätta hinder för en föredragen lösning. Om det inte går att ge insatsen i den organisationen där man först identifierade behovet så kanske någon annan aktör har en liknande åtgärd som kan hjälpa individen. Många framhåller hur man genom att utnyttja de olika regelverken har kunnat hjälpa många i målgruppen. En annan del av den tydliga resultatfokuseringen handlar om den flexibilitet som uppfattas finnas vad gäller samarbete och samhandling. Den faktor som anses avgöra hur man agerar är individernas behov av dels sammanhållet stöd och dels tydlighet. Det stora förtroende som funnits mellan aktörerna anses ha underlättat det praktiska samverkansarbetet. Istället för att etablera en resurskrävande arbetsgrupp har man kunnat lägga mycket av arbetet på en aktör. Detta är också något som lyfts fram som en framgångsfaktor. Flera deltagare betonar att samverkan inte har något egenvärde utan endast är av värde om det bidrar till resultat för målgruppen. Denna grundinställning är tydlig i de resonemang som rör samarbete och samhandling och där man anser att målgruppens behov av tydlighet bör avgöra vilket typ av samverkan som är mest lämpligt. Diskussionerna i fokusgrupperna har präglats av en mycket positiv uppfattning hos aktörerna om samverkan. De utvecklingsområden som har lyfts är därmed få. Ett utvecklingsområde anses dock vara tydlighet i roller. Även om det finns en enighet i att det är viktigt med att vara tydlig med sina olika roller och uppdrag lyfter man att det kan förekomma situationer där handläggare inom en myndighet svarar på frågor om insatser inom en annan myndighet. Det här är en fråga man ser att man skulle kunna arbeta mer med.

10 Ett annat utvecklingsområde som förvånar lite är att det uppfattas finnas brister i kunskapen om Hälsoverkets verksamhet hos samverkansaktörerna. Hälsoverket har visserligen haft lätt att få besökare, vilket pekar på att det finns kunskap hos samverkansaktörerna. De personer som kommit till Hälsoverket har dock främst varit personer som haft en mer komplicerad problematik än vad man först hade tänkt sig. För att nå ut till hela målgruppen, särskilt personer som riskerar att bli sjukskrivna anses det finnas behov av en större medvetenhet om Hälsoverket hos handläggare hos samverkansaktörerna. Avslutningsvis sammanfattas de framgångsfaktorer och utvecklingsområden som uppfattas som viktiga för projekt Hälsoverket: Framgångsfaktorer: Etablerat och väl fungerande samverkansarbete kring rehabilitering i Oxelösund Gensam problembild politiskt och hos samverkansaktörerna Fokus på resultat för målgruppen En drivande projektägare som har mandat och förtroende från övriga aktörer Styrgrupp som träffas regelbundet och där samverkansaktörerna är representerade på ledningsnivå God projektledning med tydligt uppdrag och mandat Flexibilitet mellan samarbete och samhandling Utvecklingsområden: Tydlighet i roller Kunskap om Hälsoverket bland handläggare Som framgår av denna rapport är synen på samverkan mycket positiv såväl vad gäller samverkan kring rehabilitering i Oxelösund generellt som för projekt Hälsoverket. I diskussionerna återkommer deltagarna i fokusgrupperna ofta till att samverkan inte har något egenvärde. Samverkan anses endast vara av värde om det bidrar till de resultat som ska uppnås för målgruppen.