Jag råkade bara hamna här

Jag råkade bara hamna här En kvalitativ studie om motivationsfaktorer i rekryterings- och bemanningsbranschen på den svenska arbetsmarknaden. Rebecka Feldhof och Olivia Unghammar Sociologiska Institutionen Kandidatuppsats i sociologi, 15 h.p. Inriktning: Arbetsliv och arbetsmarknad Vt18 Handledare: Linda Weidenstedt

Sammanfattning Studiens övergripande syfte är att studera varför man väljer att arbeta internt på ett företag inom rekryterings- och bemanningsbranschen. Det vill säga som rekryterare, konsultchef eller säljare på ett rekryterings- och bemanningsföretag. Vidare är syftet att studera vad man motiveras utav och vilka hygien- och motivationsfaktorer som spelar roll för arbetstrivsel. Anledningen till att detta är intressant är att rekryterings- och bemanningsbranschen är både mycket tävlingsinriktad och även utsatt för hårt konkurrens vilket kräver uthållighet och motivation för att stanna kvar. För att studera detta har vi valt följande frågeställningar (1) Varför väljer man att arbeta internt på ett företag inom rekryterings - och bemanningsbranschen? (2) Vad motiverar anställda inom rekryterings- och bemanningsbranschen? och (3) Vilken roll spelar hygien- och motivationsfaktorer för att känna arbetstrivsel inom rekryterings- och bemanningsbranschen? Vi har utgått från en deduktiv ansats och valt kvalitativa intervjuer som metod för att komplettera den omfattande kvantitativa forskningen med kvalitativa infallsvinklar. Undersökningen baseras på sju semistrukturerade intervjuer där ålder, kön och erfarenhet har varit varierande mellan medarbetarna. Resultatet visar bland annat att de anställda upplever att det främst är kollegorna på den undersökta organisationen som gör att de känner sig motiverade, samt att få belöning och uppskattning för det arbete som man lägger ned. Majoriteten av respondenterna menar att de bara hamnade i rekryterings- och bemanningsbranschen av en slump. Det finns inte ett svar på vad det är som motiverar anställda inom rekryterings- och bemanningsbranschen men vi önskar med denna undersökning kunna bidra till en ökad förståelse för vad det är som motiverar de anställda i rekryterings- och bemanningsbranschen som vi pratade med och vilka faktorer som spelar störst roll för våra intervjupersoner. Nyckelord Motivationsfaktorer, hygienfaktorer, arbetsmiljö, prestation, motivation, bekräftelse och erkännande.

Innehållsförteckning Inledning...1 Syfte och frågeställningar... 2 Avgränsning... 2 Disposition... 2 Bakgrund...2 Teori... 4 Definition av begrepp.... 4 Motivation Inre och yttre motivation 4 Arbetstrivsel... 5 Herzbergs tvåfaktorteori... 5 Hygienfaktorer och motivationsfaktorer...8 Kritisk reflektion...9 Tidigare forskning...10 Tidigare forskning om motivation och rekryterings- och bemanningsbranschen...10 Metod...13 Kvalitativ metod...13 Tillvägagångssätt...13 Urval av respondenter...14 Analysprocess...15 Validitet och reliabilitet...16 Etik och forskningsetiska aspekter...17 Metoddiskussion...17 Resultat och analys...18 Varför man väljer att arbeta internt på ett företag inom rekryterings- och bemanningsbranschen...19 Det som motiverar anställda inom rekryterings- och bemanningsbranschen...20 Hur viktigt är hygien- och motivationsfaktorer för att uppleva trivsel inom rekryterings- och bemanningsbranschen...21 Arbetsmiljö...22 Bekräftelse/erkännande...23

Motivation/prestation...24 Diskussion...26 Reflektion och förslag på framtida forskning..28 Referenser...29 Bilagor...32 Intervjuguide..32

Inledning Vad är det som gör att man börjar arbeta inom rekryterings- och bemanningsbranschen? Vad är det som motiverar en att stanna kvar inom branschen när man regelbundet arbetar övertid utan att få betalt? Den teknologiska utvecklingen gör att man kan ersätta det mesta inom en organisation - förutom medarbetarna - vilket gör att arbetsgivare behöver skapa en tydligare plan för hur man ska motivera medarbetarna (Randlert, 2017: 47). Sedan 1994 har det blivit allt vanligare att företag anlitar rekryterings- och bemanningsföretag. Det gör att konkurrensen mellan rekryterings- och bemanningsföretag blir större, både för att behålla medarbetarna på ett rekryterings- och bemanningsföretag men även för att attrahera de bästa kandidaterna på marknaden. Rekryterings- och bemanningsbranschen kännetecknas av att vara en tävlingsinriktad bransch där arbetsgivarna väljer att erbjuda ekonomiska belöningar i kombination med att ge de anställda uppskattning och bekräftelse för att de ska känna en hög motivation. Enligt motivationsteoretikern Herzberg är frihet och ansvar motiverande faktorer för individer. Vidare uttrycker Herzberg att de anställda själva ska känna till sina mål och vad det är som krävs för att uppnå de resultat som förväntas av dem. I tidigare forskning om rekryterings- och bemanningsbranschen är resultaten tvetydiga till vad det är som främst motiverar anställda att söka sig till dessa jobb; att prestera bra och att stanna kvar. Vi har hittat en hel del tidigare forskning som undersökt motivation hos anställda men då har undersökningarna främst genomförts kvantitativt. Därför är syftet med denna undersökning att komplettera tidigare resultat med kvalitativa infallsvinklar om rekryteringsoch bemanningsbranschen på den svenska arbetsmarknaden. Vi anser att detta är ett viktigt område att undersöka då rekryterings- och bemanningsbranschen växer kontinuerligt och står inför utmaningar att inte förlora sina anställda till andra bolag. 1

Syfte och frågeställningar Syftet med denna studie är att utöka kunskapen om hur anställda inom rekryterings- och bemanningsbranschen resonerar kring motivation. För att undersöka detta har vi tittat på följande frågeställningar: 1. Varför väljer man att arbeta internt på ett företag inom rekryterings- och bemanningsbranschen? 2. Vad motiverar anställda inom rekryterings- och bemanningsbranschen? 3. Vilken roll spelar hygien- och motivationsfaktorer för att känna arbetstrivsel inom rekryterings- och bemanningsbranschen? Avgränsning Studien har avgränsats till ett rekryterings- och bemanningsföretag i Stockholmsområdet. Ytterligare avgränsning är att vi har fokuserat på anställda som arbetar med direktrekrytering samt de som arbetar med bemanning och har personalansvar för konsulter som arbetar ute hos företagets kunder. Disposition Inledningsvis beskriver vi vilken teori vi kommer att använda samt vad tidigare forskning har kommit fram till. I teoriavsnittet börjar vi med definitioner av uppsatsens begrepp. Därefter följer ett metodavsnitt där vi redogör för de ställningstaganden som undersökningens utformning bygger på. I resultatavsnittet presenterar vi de huvudsakliga resultaten relevanta för uppsatsens syfte och frågeställning och slutligen diskuterar vi resultaten i ett bredare sammanhang. Avslutningsvis kommer en diskussion och förslag på framtida forskning inom området. Bakgrund För att ge en förståelse om studiens fokusområde och bransch kommer vi i detta avsnitt redogöra för rekryterings- och bemanningsbranschen och dess grund på den svenska marknaden samt berätta lite kort om organisationen som vi valt att använda. Organisationen som har undersökts är ett rekryterings- och bemanningsföretag i Stockholm som finns på flera orter runtom i Sverige. Vi valde ett etablerat framgångsrikt rekryterings- och bemanningsföretag för att undersöka hur de motiverar sina anställda och hur medarbetarna upplever motivation. I Gunilla Olofsdotters forskning om anställda i bemanningsföretag 2

skriver hon om att anställda har tre parter som de behöver göra nöjda; sina kunder, konsulter (de som förmedlas till andra företag) och de mål- och försäljningsmål de har mot sitt egna företag (Olofsdotter, 2008). Det innebär att internt anställda inom rekryterings- och bemanningsbranschen har en hög konkurrens internt mot sina kollegor för att uppnå försäljningsmål men även konkurrens mot andra företag inom samma bransch. Rekryteringsoch bemanningsföretags mål är att skapa jobb till konsulter som hyrs ut genom bemanning till företagets kunder eller att rekrytera kandidater direkt till företagets kunder (Bergström et al., 2007). Målet för anställda inom rekryterings- och bemanningsbranschen är även att skapa goda relationer med sina kundföretag för att öka försäljningen, kunna rekrytera fler kandidater och ha personalansvar för fler konsulter. Anledningen till varför vi valde att studera motivation inom rekryterings- och bemanningsbranschen är för att det är hög konkurrens internt på företagen men även externt mot andra rekryterings- och bemanningsföretag. År 2016 hade rekryterings- och bemanningsbranschen 76 300 årsanställda och 600 verksamma företag inom rekryterings- och bemanningsbranschen. Branschen växer tämligen snabbt om man jämför med hur det såg ut på marknaden 1994 där branschen hade 5 000 anställda (Johnson, 2010; Bemanningsföretagen, 2016). Branschen är snabbt växande och efter att lagstiftningen som gick emot rekryterings- och bemanningsbranschen togs bort 1993, anses rekryterings- och bemanningsbranschen som en stor del av den svenska arbetskraften sedan början på 2000-talet. Tidigare mötte branschen motstånd på grund utav att bland annat fackförbund ansåg att det var ett hot mot anställdas rättigheter och den funktionella arbetsmarknadspolitiken (Johnson, 2010). Det finns främst två anledningar till varför branschen har växt. Den första anledningen är att fler och fler organisationer har valt att ta hjälp för tjänster utanför organisationen istället för att sköta allt inom kärnverksamheten som man gjort tidigare. Fortsättningsvis har det även blivit en trend att anställda får tidsbegränsade anställningar under projekt och arbetstoppar (Johnson, 2010). Den andra anledningen till branschens expansion är att det genomfördes flera kollektivavtal för konsulter, vilket lett till att det är numera mer attraktivt att arbeta som konsult.. I dagsläget ser framtiden ljus ut för rekryterings- och bemanningsbranschen som erbjuder kompetensförsörjning åt sina kunder. Trots branschens popularitet är det fortfarande omdebatterade diskussioner om vilka lagar och avtal som bör finnas (Johnson, 2010). 3

Teori Definition av begrepp Vi vill börja teoridelen med att presentera några begrepp som vi kommer att diskutera mycket nedan och där det är viktigt att klargöra vilken definition vi använder oss av. Motivation - Inre och yttre motivation Det första begreppet är motivation, där definitioner säger att det finns både inre och yttre faktorer som stimulerar nyfikenhet och energi hos människor. Detta leder till att de känner sig engagerade och motiverade i sina jobb och tar sig gärna an utmaningar för att uppnå de mål de har i livet (Business Dictionary, 2017). Prestationen en person uppvisar på arbetsplatsen sägs härröra från motivationen. Skillnaden mellan de inre och yttre faktorerna för att uppleva motivation är att den inre motivationen handlar mer om huruvida en individ trivs på arbetsplatsen och med sina arbetsuppgifter samt vilket behov individen har av att känna sig kompetent. Forskning har visat att anställda föredrar att inte känna sig övervakade på sin arbetsplats utan för att känna sig motiverad i sitt arbete behöver den anställde även känna tillit - tillit från chefen om att hen faktiskt klarar sitt arbete på egen hand (Deci & Ryan, 2000: 56). Det är även viktigt att den anställde känner stöd från ledning och närmaste chefer men för att bli engagerad krävs viss möjlighet till självständighet. När vi pratar om yttre motivationen är det mer det konkreta faktorer såsom lön, förmåner på arbetsplatsen och högre arbetspositioner. Herzberg menar att dessa faktorer bidrar till ökad motivation för att fortsätta vilja utvecklas och prestera i arbetet (Herzberg, 1959). Richard M. Ryan och Edward L. Deci (2000) förklarar mer ingående vad motivation innebär. Dem säger att för att motiveras bör man bli berörd av något, dem menar att de människor som inte är inspirerade av något kan inte heller agera på ett motiverat sätt medan de människor som är energiska och inspirerade anses vara motiverade. De förklarar vidare att de som arbetar med andra människor är oftast berörda av motivation och hur mycket de bör vara motiverade inför en exempelvis arbetsuppgift. De menar på att de flesta motivationsteorierna speglar dessa problem genom att se på motivation som ett unikt fenomen, ett som varierar från lite motivation till att faktiskt göra en stor del utav det. Det föreslås ändå i korta 4

reflektioner att motivation knappast är ett enhetligt fenomen. De menar på att folk inte bara har olika mängder utav motivation utan olika typer av motivation. Detta leder till en orientering av motivation. Orientering av motivation handlar om det underliggande attityderna och målen som bidrar till handlingar varför en handling sker. Vidare ger de ett exempel på huruvida en elev kan vara motiverad till att göra sina läxor antingen på grund utav förväntningarna från föräldrar och lärare eller så kan studenten själv förstå innebörden med att få bra betyg och vad det kan leda till i framtiden. Avslutningsvis argumenterar de att i deras exempel ovan så behöver inte variationen i motivation nödvändigtvis se ut på det viset utan viktigast är att fokuset på motivationen och hur olika det kan se ut (Ryan & Deci, 2000). Arbetstrivsel Bosse Angelöw (2015) beskriver arbetstrivsel som en viktig del i arbetet och menar att få känna tillfredsställelse i sina arbetsuppgifter resulterar i trivsel. Nöjdheten till sitt arbete och sina arbetsuppgifter är kärnan till arbetstrivsel även enligt Angelöw (2015). Jacobsen och Thorsvik (2008) menar att det är viktigt att anställda på en arbetsplats upplever arbetstrivsel för att det ska stanna på företaget och i sin tur tala gott om företaget för att locka nya medarbetare. Genom att upprätthålla god arbetsmiljö, såsom bra kontorslandskap, bekväma arbetsplatser, tillgång till material och god stämning kommer detta att öka arbetstrivseln på arbetsplatsen menar Jacobsen och Thorsvik (2008). Lön och möjligheter är självklart också en viktig bidragande del till god arbetsmiljö enligt Jacobsen och Thorsvik (2008). Om vi tittar vidare på motivation som nämnt ovan bidrar även olika komponenter till god arbetstrivsel. Ansvar, uppmuntran och härlig gemenskap leder till ett beteende som gör att arbetsplatsen känns trygg och härlig att gå till och främjar på så sätt vardagen för de anställda (Wallgren, 2011). Herzbergs tvåfaktorteori Psykologen Frederick Herzberg utvecklade Maslows tidigare teorier i boken The Motivation to Work år 1959. Där introducerade Herzberg sin tvåfaktorsteori där han tydligt vill skilja på faktorer som skapar trivsel samt undviker vantrivsel. Teorin kallas för tvåfaktorsteorin och är idag en väldigt omtalad teori trots att den fått mycket kritik. I teorin skiljer Herzberg på hygien- och motivationsfaktorer. Faktorer som till exempel lön, personalpolitik, arbetsförhållanden, arbetstrygghet och fysisk miljö klassade han som hygienfaktorer. I motivationsfaktorerna räknas delvis ansvar, erkännande, utvecklingsmöjligheter och 5

prestation. Herzberg menar att båda dessa faktorer måste uppfyllas för att en individ ska kunna känna sig tillfredsställd och uppleva arbetstrivsel (Kaufmann & Kaufmann, 2016). Hygienfaktorer och motivationsfaktorer Medarbetare som trivs på sin arbetsplats är enligt Herzberg (1959) mer effektiva i sitt arbete. Herzberg skiljer mellan hygienfaktorer och motivationsfaktorer och menar att dessa faktorer måste samspela med varandra. Är det brist på hygienfaktorer kan det leda till vantrivsel, dock garanterar deras befintlighet inte automatiskt trivsel. Motivationsfaktorer i sin tur skapar trivsel om de finns på arbetsplatsen, däremot skapar de inte nödvändigtvis vantrivsel vid sin frånvaro. Annorlunda uttryckt: Det Herzberg menar med sin teori är att hygienfaktorer kan påverka tillfredsställelsen på arbetsplatsen men poängterar att dessa inte kan höja arbetsmotivationen. Dessa faktorer som exempelvis lön och bra arbetsvillkor fungerar mer som ett förebyggande syfte att minska missnöjsamhet. För att tydliggöra så kan det liknas med något man gör i förebyggande syfte men att resultatet inte behöver bli det grundläggande målet i slutändan. För att få en bättre uppfattning av hur Herzbergs teori kan användas i praktiken läste vi två vetenskapliga artiklar som använder Herzbergs motivationsteori. En artikel är skriven av Lundberg, Gudmundson och Andersson (2009) som är en studie där syftet var att adressera problemet i hur säsongsarbetare inom turism är motiverade i sitt arbete. För att förstå motivationen i urvalet av säsongsarbetare använde de sig utav Herzbergs tvåfaktorsteori av arbetsmotivation och empiriskt av en strukturell ekvationsmodell. De undersökte om säsongsarbetarna kunde delas upp i undergrupper, baserat på hur motiverade de var i sitt arbete. Resultatet visade att de anställda som endast var där över en säsong brydde sig mindre om lönenivåer, ansvar och utvecklingsmöjligheter medan de värdesatt nya möten med människor betydligt mycket mer. De som jobbade där året om värderade annorlunda. Detta visar då på att arbetsgivare vara medvetna om hur olika arbetstagare kan vara och att de har olika behov att tillgodose (Lundberg, Gudmundson & Andersson, 2009). Den andra artikeln, skriven av Sungmin, Haemoon (2011), där Herzbergs tvåfaktorsteori blev testad på ett empiriskt sätt genom datainsamling från food-service officerare och logistik 6

ansvariga som tjänstgjorde i den koreanska armén food-service operationen. I den här studien jämförde man mellan den allmänna arbetsnöjdheten mellan soldat och tjänstemän och bedömde effekten av Herzbergs hygien- och motivationsfaktorer på allmän arbetsnöjdhet för att få en inblick i deras egna upplevda uppfattning i den militära livsmedelssituationen. Resultatet visade på en statistisk signifikant skillnad i arbetsnöjdhet mellan foodservice soldaterna och de logistik ansvariga. Resultatet avseende Herzbergs tvåfaktorsteori var ganska motsatta mellan de två grupperna då hygienfaktorer var av större betydelse för allmän arbetsnöjdhet för mellan foodservice soldaterna än motivatorer. Motivatorer hade däremot en stor betydelse för de logistik ansvariga soldaterna. Prestation och arbetsvillkor var de två viktigaste motivationsfaktorerna för de logistik ansvariga soldaternas arbetsnöjdhet. Hygienfaktorer Status Lön och andra förmåner Relationer Privatlivet Arbetstrygghet Organisationens administration och policys Arbetsmiljö Chefen/ledning Motivationsfaktorer Bekräftelse Prestation Karriärutveckling Eget ansvar Personlig utveckling Arbetet i sig Herzberg (1959) pratar om 14 olika faktorer som interagerar med varandra och därmed hjälper till med ökningen av tillfredsställelse och motivation hos personalen. Nedan följer en lista på dessa faktorer utifrån Kaufmann och Kaufmann (2016). 7

Motivationsfaktorer: Bekräftelse: Här handlar det om att de anställda behöver och vill ha beröm när de har presterat bra. Detta behöver nödvändigtvis inte vara från endast cheferna utan även från kollegor. Det ger ett driv i de anställda och de fortsätter att prestera för att få mer bekräftelse. Prestation: Hur väl en anställd presterar utifrån hens arbetsuppgifter. Karriärutveckling: Utveckling inom företaget och avancering till en högre position. Eget ansvar: En anställd känner sig nöjd om hen får känna att ledningen och kollegorna har tillit till hen och får sköta sitt jobb självständigt utan att behöva bli kontrollerad. Arbetet i sig: Här kan den anställde känna sig både positiv och negativ till sina arbetsuppgifter beroende på om dem är utvecklande och varierande eller enformiga och meningslösa. Personlig utveckling: Herzberg menar att om möjligheterna finns på företaget till personlig utveckling kommer de anställda bli mer kompetenta och därmed drivna inom företaget. Hygienfaktorer: Organisationens administration och policys: Hur är företaget organiserat och strukturerat och vilka möjligheter finns det. Lön och andra förmåner: Alla förmånder som ingår i den anställdes kontrakt såsom - friskvård, löneförhöjning, bonus, tjänstebil etcetera. Relationer: Herzberg pratar om relationer både mellan de anställda och mellan de anställda och ledning. Är det en hierarkisk ledning eller mer jämställt? Chefen/Ledning: Attityder kring ledning och huruvida chefen jobbar. Arbetsmiljö: Hur ser arbetsplatsen ut? Öppet kontorslandskap? Är stolarna bekväma? Här handlar det om allt som ingår på själva arbetsplatsen. Privatlivet: En tjänst kan påverka en persons privatliv om hen till exempel är ensamstående förälder och måste anpassa vissa tider på grund av hämtning/lämning på skola eller inte vara med på After Works och missar en del av det sociala med kollegorna. Arbetstrygghet: Den anställde känner sig trygg om hen har en fast anställning med bra avtal. Status: En anställd kan känna sig mer sedd och behövd på företaget om hen till exempel får ett eget kontorsrum eller egen kontorsplats. Detta genererar i mer tillfredsställelse till arbetet. 8

Kritisk reflektion Herzberg har fått en del kritik för sin tvåfaktorsteori och en del punkter som han har blivit kritiserad för är bland annat metoden han använde för att samla in information, att teorin inte är så generaliserbar som den har påståtts, hur de kvalitativa intervjuerna gick till samt att han inte tagit till akt att människor är olika och reagerar olika på lön, ansvar och utvecklingsmöjligheter (Wolvén, 2000). Det finns dock även forskare som stödjer Herzbergs teori efter att ha undersökt hans tvåfaktorsteori lite närmare. Vi anser att en av nackdelarna med teorin är att den inte tar hänsyn till individuella skillnader, den tar till exempel inte hänsyn till könsaspekter. I en av Herzbergs undersökningar år 1959 visade resultatet att 81 procent av respondenterna tyckte att arbetstillfredsställelse och motivation hänger ihop medan 69 procent tyckte att hygienfaktorer går hand i hand med vantrivsel. Det här ger genast en indelning i två kategorier. Utgångspunkten i Herzbergs teori är att alla människor är lika vilket blir svårt gällande individuella skillnader. Han genomförde intervjuer med ledare och utbildade människor vilket gör att den här modellen inte går att tillämpa på alla organisationer samt anställda (Abrahamsson & Andersen, 2007). Vi anser även att Herzbergs tvåfaktorsteori inte är universell då dessa hygien- och motivationsfaktorer skulle kunna skilja sig rejält från land till land och olika kulturer. Vi tänker oss även att det kan vara avgörande om ett land är i låg eller högkonjunktur och konsekvenser detta resulterar i. Om lågkonjunktur råder blir automatiskt pengar en viktig faktor och människor blir mer motiverade utav lön medan om högkonjunktur råder ser vi att andra faktorer skulle spela större roll, så som relationer och uppskattning (Wolvén, 2000). Vi väljer att använda oss av Herzbergs teori trots denna kritik eftersom den är bland den mest använda teorier inom motivationsteorier som verktyg. Vi håller med Herzberg när han säger att inre motivation är viktigare än yttre då vi även anser att det är svårt att motivera anställda till att jobba om inte motivationen hos dem redan finns inifrån. Hygienfaktorerna är ändå mycket viktiga då dessa ligger till grunden för att en individ ska kunna känna och utveckla sin inre motivation. Utgångspunkten för vår studie är att inre faktorer är viktigare än yttre när vi pratar om motivation och det är det Herzberg förespråkar. 9

Tidigare forskning I detta avsnitt redogörs övergripande för tidigare forskning. Här ligger fokus på olika typer av förståelse kring motivation på arbetet men också mer allmänt om branschen i sig. Forskningsresultaten om motivation inom rekryterings- och bemanningsbranschen är tvetydiga. Till stor del beror det på att det finns olika typer av motivation som skapar skilda meningar om hur och vad en individs motivation påverkas av. Tidigare forskning om motivation och rekryterings- och bemanningsbranschen När man pratar om motivation är det ett begrepp som anses vara väldigt komplext. Det har gjorts många undersökningar och analyser om vad människor drivs av och all forskning som har genomförts under 1900-talet ha lett till många olika åsikter gällande varför människor blir motiverade till att arbeta. Som vi nämnt tidigare så är både den inre och yttre motivationen viktig att ta hänsyn till. Eftersom vi valt att göra vår undersökning inom rekryterings- och bemanningsbranschen där det finns en trepartsrelation (konsult-konsultchef-chef på kundföretag) var det viktigt för oss att förstå vad som bidrog till att anställda kände sig motiverade när det finns så många olika faktorer som skulle kunna påverka motivationen. Vi upptäckte att det fanns en brist på studier om anställdas motivation inom vårt fokusområde, rekryterings- och bemanningsbranschen, så vi fokuserade på att hitta tidigare forskning om branschen och om arbetstillfredsställelse. Vi har därför läst en artikel som heter What is job satisfaction? skriven av Edwin A. Locke år 1969. Författaren menat att trots en spridning av studier kring jobbtillfredställelse har förståelsen kring arbetsnöjdhet inte utvecklats i takt med forsknings insatserna. Locke menar att det fortfarande finns förvirring kring huruvida determinanterna bara ligger i själva jobbet eller huruvida de bor helt i arbetarens sinne, den "subjektiva" uppfattningen, eller om tillfredsställelse är konsekvensen av en interaktion mellan arbetaren och hens arbetsmiljö. Locke läste mycket om Herzberg och ville göra en uppföljning av tidigare teoretikers forskning men var inte initierad av någon uttrycklig teori om attityder. Den här artikeln riktade in sig på dessa frågor istället: känslornas karaktär och deras förhållande till utvärdering; konsekvenserna av denna analys för att förstå begreppen arbetsnöjdhet och missnöje; och förhållandet mellan denna teori och andra teorier. Locke 10

fastställde den allmänna principen att tillfredsställelse är resultatet av prestationen och att fenomenet kan studeras experimentellt. Det finns emellertid ett antal problem som ska lösas innan Locke kommer att kunna redogöra för en persons övergripande tillfredsställelse med sitt jobb. Han avslutar sin artikel med att poängtera; för att förstå arbetsnöjdhet och andra psykologiska fenomen, måste korrelationspolitiken överges utan förklaring. Ett bestående konstaterande av dessa studier är att faktorer som är relaterade till själva arbetet (tex prestation och misslyckande) är potenta determinanter av både tillfredsställelse och missnöje. Vidare har vi läst artikeln Temporary Work Agencies: Here Today, Gone Tomorrow? skriven av John Purcell, Kate Purcell and Stephanie Tailby år 2004. Artikeln handlar mer om rekryterings- och bemanningsbranschen i sig, hur den växt, hur den fungerar samt kritiken till den. Vi valde att läsa den för att få mer inblick i vad som har forskats om kring branschen rent allmänt. De inleder artikeln med att berätta kort om komplexiteten i det triangulära förhållandet mellan arbetsgivare, arbetstagare och byrå och undersöker i två sektorer för att fastställa i vilken utsträckning användningen av byråarbetare utgör strategiska och rationella beslut hos arbetsgivarna. I deras introduktion nämner dem att fler företag har blivit kundkontor och att det finns en markant trend mot leveransavtal där ett antal anställda levereras varje dag av en byrå (Purcell and Purcell 1999: 165). Temporary Work Agencies såsom Manpower och Adecco är multinationella företag och dessa företag försöker möta kundföretagens behov av arbete genom att sända ut skickliga konsulter. J Purcell, K Purcell och Tailby diskuterar hur arbetstagare och myndigheter själva har inflytande och att förhållandet mellan de tre parterna utvecklats inom socioekonomiska och kommersiella miljöer. För vissa arbetstagare finns det ett val mellan direkt anställning eller arbete som förmedlas via byråer. Dock finns det väldigt lite bevis menar J Purcell, K Purcell och Tailby om att arbetare i större utsträckning väljer karriärer som permanenta tempor som främjas av temporary work agencies. De menar att rekryterings- och bemanningsbranschen anklagas för att underminera istället för att främja goda anställningsformer samt att utnyttja kunder och arbetssökande. Författarna av denna artikel har refererat till Toynbee (2003) när de påstår att bevisen för detta är de låga löner i både den offentliga och privata sektorn. Detta har temporary work agencies försökt att bekämpa och i samband med det ökat professionalismen inom branschen. Erkännandets uttrycksformer och konsekvenser är en artikel skriven av Hansen och Hermansson (2013) där de förklarar hur erkännande kan få anställda tillfredsställda och 11

motiverade på deras arbetsplats. Genom intervjuer och observationer upptäckte författarna att erkännande kan yttra sig om ökat handlingsutrymme har skett eller förmedlats informativt av ledningen. Erkännandet kan handla om uppskattning från chefer eller kollegor, bekräftelse, återkoppling och socialt umgänge. Författarna kom fram till hur tydligt anställdas trivsel och välmående gick hand i hand med den upplevda motivationen- mådde de bra, presterade de bra och motivationen ökade (Hansen & Hermansson, 2013). Sista artikeln vi läste är skriven av Lindberg och Vingård (2012) och är en kunskapsöversikt hur en frisk arbetsplats kan främja anställdas motivation. Organisationer tenderar att få mer motiverade, tillfredsställda och engagerade anställda om hälsofrämjande aktiviteter och tillgångar finns tillgängliga såsom kompetensutveckling, inflytande över arbetet, delaktighet och hälsa-säkerhet. Det här ger en indirekt påverkan på hur effektiv och produktiv organisationen är. När både tillit och välbefinnande finns på arbetsplatsen så ökar glädjen till arbetet och därmed motivationen. Lindberg och Vingård poängterar i slutet av sin artikel att en frisk arbetsplats är att ledsarkapet fungerar, det ska finnas engagemang, god kommunikation och kontinuitet till företagets anställda (Lindberg & Vingård 2012). Artiklarna vi har läst har gett oss en mer inblick i forskningsområdet om motivation, arbetstillfredsställelse samt rekryterings- och bemanningsbranschen. Vi har fått information om vad andra forskare har fått fram och kunnat dra vissa liknelser och jämförelser med vår uppfattning samt valda teori. Rent allmänt är forskning om motivation väldigt omfattande och vi har försökt ta reda på vad det är som motiverar och inte motiverar individer på arbetsplatsen. Bland annat så visar våra artiklar att tillfredsställelse är resultatet av prestation (Locke, 1969), att anställdas trivsel och välmående påverkar deras prestation (Hansen och Hermansson, 2013) samt att tillgångar såsom kompetensutveckling och god kommunikation till chefer främjar goda möjligheter till motivation och prestation (Lindberg & Vingård, 2012). Det arbetsplatser kan göra för att öka motivationen hos sina anställda är att ge bekräftelse, ha utvecklingsmöjligheter tillgängliga, återkoppling och socialt umgänge (Hansen & Hermansson, 2013). Här finns en liknelse till Herzbergs motivationsfaktorer där han pratar om hur bekräftelse och karriärutveckling är viktiga och han menar att anställda behöver beröm när de presterat bra som leder till ett driv att fortsätta prestera för att uppnå mer beröm. 12

Metod I följande avsnitt redogörs studiens val av forskningsmetod, studiens tillvägagångssätt, urval av respondenter, bearbetning av empiriskt material, studiens kvalitet samt forskningsetiska principer. I slutet av avsnittet kommer en metoddiskussion. Kvalitativ metod Valet av metod beror på undersökningens syfte och frågeställningar. Vårt intresse för att studera vad människor motiveras utav inom rekryterings- och bemanningsbranschen har styrt oss till att tillämpa en kvalitativ strategi. Inom kvalitativa undersökningar och framförallt i fenomenologiska undersökningar strävar man efter att undersöka hur individer upplever sin realitet. Vidare innebär kvalitativa undersökningar att den sociala verkligheten är något som frambringas utifrån individer och deras konstruerande kunnande som är central i denna undersökning (Bryman & Bell, 2005). Det finns flera fördelar med ett fenomenologiskt angreppssätt då man kan förstå hur sociala mönster återskapas genom individuella handlingar. Alltså hur subjektivt medvetande ordnas genom handlingar (Butler, 1988: 525). Bryman och Bell (2005) menar att det är främst ett induktivt förhållningssätt mellan forskning och teori som tillämpas i kvalitativ metodik. Vi hade som ambition att utgå utifrån respondenternas upplevelser i kombination med den förförståelse vi har, samt tidigare forskning. Dock motsäger det vad vi gjort i denna undersökning då vi har pendlat mellan ett deduktivt och induktivt angreppssätt. Empirin har analyserats, tolkats och förståtts genom befintliga motivationsteorier och därmed har varken empirin eller teorier föregått den andra i arbetsgången. Under analysprocessen har respondenternas tolkningar av verkligheten kunnat beskrivas i ett större perspektiv med hjälp utav motivationsteorier. De leder till att det betydelsefulla ur en sociologisk synvinkel blir mer givande. Tillvägagångssätt Till en början undersökte vi flera intressanta områden om motivation som skulle kunna ligga till grund för vår uppsats. Efter att vi bestämt oss för att skriva om motivation inom rekryterings- och bemanningsbranschen började vi läsa på om relevant litteratur samt tidigare forskning för att kunna bilda oss en uppfattning om hur vi skulle gå tillväga för att komplettera den befintliga forskningen med vår undersökning. Efter att vi valt en relevant teori påbörjades arbetet med att formulera en forskningsfråga och syftet med undersökningen. 13

Genom att samla in betydelsefullt empiriskt material kunde vi fördjupa oss inom ämnet för att kunna besvara vår frågeställning. Inom den kvalitativa forskningen är den vanligaste metoden intervjuer, observationer och enkäter. Som tidigare nämnt har studien ett fenomenologiskt angreppssätt där syftet är att studera individers sociala verklighet och hur de upplever motivation och vad de har för erfarenhet om motivation. För att komma åt dessa upplevelser ansåg vi att semistrukturerade intervjuer var en passande metod. Vidare är den valda metoden mer flexibel än exempelvis kvantitativa undersökningssätt då man kan få mer uttömmande och öppnare svar med möjlighet att ställa följdfrågor vid behov. Respondenterna kunde svara fritt på frågorna till skillnad om vi använt oss av standardiserade frågor. Risken att inte få svar på intervjufrågorna minskar vid semistrukturerade intervjuer då intervjun liknas vid ett samtal. Till skillnad från andra kvalitativa metoder som observationer kan man genom intervjuer få en tydlig bild av hur individer konstruerar sin verklighet och själva upplever den. Tillsammans med Fredrik Herzbergs tvåfaktorteori om motivation och med tidigare forskning utformade vi intervjuguiden för att underlätta möjligheten att svara på frågeställningarna. Syftet med detta tillvägagångssätt är att kunna använda tidigare forskning om motivation inom rekryterings- och bemanningsbranschen och Herzbergs teori där vi ska kunna koppla empirin till vårt forskningsfält. Från början skapade vi följande huvudområden: bakgrundsfrågor, motivationsfaktorer och hygienfaktorer för att vi skulle kunna besvara studiens frågeställningar och koppla det till studiens syfte. Vi utformade intervjuguiden enligt den utformade strukturen och frågorna var öppet formulerade för att kunna samla in relevant empiri. Då vi använde oss av semistrukturerade intervjufrågor gav även de öppet formulerade frågorna möjlighet att ställa följdfrågor och få mer uttömmande svar från respondenterna. Intervjuerna varade i 30-50 minuter och samtliga intervjuer spelades in för att de skulle kunna lyssnas på i efterhand och transkriberas. Efter mejlkorrespondens med en arbetsgivare kom vi i kontakt med sju stycken anställda på företaget. Efter att ha fått kontaktuppgifter till dem bokade vi tid för intervjuerna. Respondenterna är därmed valda utifrån ett bekvämlighetsurval då samtliga respondenter arbetar på samma kontor som vidare har rekommenderat oss att kontakta en kollega till den första respondenten, de vill säga ett snöbollsurval (Denscombe, 2014). Urval av respondenter Syftet med studien är att få en ökad förståelse kring vad man motiveras utav i rekryteringsoch bemanningsbranschen och vad det är som får en att vilja arbeta i branschen. Som tidigare 14

nämnt kommer vi att presentera resultatet genom dessförinnan bestämda teorier, vilket karaktäriserar en kvalitativ undersökning (Bryman & Bell, 2005). I en kvantitativ studie söker man fram statistiska, kvantifierbara generaliserbara resultat. I en kvalitativ studie däremot är fokus på att noga kunna redogöra för det man vill granska och man är som forskare med i den sociala verklighet som analyseras samt applicerar datainsamling och tolkningar. I denna undersökning är vårt syfte att nå en ökad förståelse kring vad det är som motiverar anställda inom rekryterings- och bemanningsbranschen med hänsyn till hygien- och motivationsfaktorer (Bryman & Bell, 2005). Då vi hade interna kontakter inom ett rekryterings- och bemanningsföretag kunde vi smidigt få tillgång till fältet för att komma i kontakt med potentiella anställda för studieområdet (Ahrne & Svensson, 2015). Vi intervjuade fyra kvinnor och tre män och respondenterna är i åldrarna 25-38 år gamla. Alla sju respondenter började på företaget där vi utfört vår studie på vid olika tillfällen och har jobbat i minst 10 månader - och som längst i sju år. Samtliga respondenter har tidigare arbetslivserfarenhet från andra arbetsplatser innan de började på det här rekryterings- och bemanningsföretag. Två utav respondenterna är konsultchefer, tre jobbar som säljare och två som rekryterare. Majoriteten av respondenterna har arbetat ungefär 1-3 år efter avslutad universitetsutbildning. Samtliga respondenter har någon typ av högskoleutbildning, men val av utbildning varierar mellan beteendevetenskap, HR och ekonomi. Vi ville intervjua både män och kvinnor för att kunna besvara syftet och frågeställningen och få ett någorlunda trovärdigt urval. Vidare ville vi enbart intervjua heltidsanställda på bolaget. Analysprocess När vi hade genomfört alla intervjuer och transkriberat allt material så började vi med analysarbetet. Vi kombinerade en induktiv och en deduktiv ansats för att styrka kopplingen mellan empiri och teori. Vi har växlat mellan kodning, tolkning och bekräftelse av empirin. För att få en känsla över vårt material så började vi med att skriva ut alla intervjuer i transkriberad form och läste igenom tillsammans (Denscombe, 2009: 372). Utmaningen med kvalitativa intervjuer är att ur en stor mängd data frambringa en uppfattning om materialet. Vi använde oss utav marginalmetoden för att kunna koda våra transkriberingar. Exempelvis blått för arbetsmiljö, rött för motivation och prestation och grönt för erkännande/bekräftelse. Vi plockade ut meningsbärande enheter, alltså meningar och citat som är extra relevanta för att kunna besvara vår frågeställning och syftet. Vi började efter ett tag att se vissa sammanhang och likheter och kunde därefter kategorisera in vårt material i olika teman som vi presenterar i analysavsnittet (Ahrne & Svensson, 2015). 15

Validitet och reliabilitet Inom kvalitativ forskning diskuteras validitet och reliabilitet då många anser att det är omöjligt men att man då får studera andra aspekter än inom kvantitativ forskning där dessa vanligtvis används (Bryman & Bell, 2015). Vi har valt att använda de senaste begreppen inom kvalitativ forskning närmare bestämt tillförlitlighet, med underrubrikerna överförbarhet, trovärdighet, pålitlighet och bekräftelse (Bryman, 2011). Intern validitet motsvarar trovärdighet som innefattar hur sannolikt det är att vår studie överensstämmer med verkligheten (Bryman, 2011). I vår studie har vi genom att spela in intervjuerna och sedan lyssna på materialet tillsammans kunnat skapa en djup analys för att få med allt relevant material för att i sin tur kunna besvara syftet och frågeställningarna. Att spela in materialet kan påverka hur trygga respondenterna upplever situationen, därför var vi noga med att berätta att intervjuerna kommer att spelas in och att de när som helst kan avbryta intervjun. För att få en trovärdighet i materialet är det viktigt att man mäter det man avser att mäta. Eftersom att vår studie grundas på intervjuer kunde vi snabbt se om empirin stämmer överens med teorin. Under intervjuerna noterade vi att respondenterna upplevdes som engagerade när de berättade om vad som motiverar dem (Bryman, 2011). Extern validitet som motsvarar överförbarhet innebär huruvida man kan applicera studiens resultat på andra studier. Då denna studie endast baserats på sju individer är det svårt att generalisera resultatet till andra branschkulturer eller organisationer. Dock är inte målet med denna undersökning att nå generaliserbarhet utan att kunna bidra till forskningen om motivation inom rekryterings- och bemanningsbranschen. Pålitlighet som är den kvalitativa forskningens svar på reliabilitet går ut på frågan om resultaten skulle bli detsamma om studien skulle genomföras på nytt vid ett annat tillfälle. För att uppfylla detta trovärdighetskriterium är det viktigt att under processens gång kritiskt granska arbetet som forskare (Ahrne & Svensson, 2015). För att uppfylla pålitlighet har vi redogjort för hur intervjuerna har gått till samt bifogat intervjuguiden för att ge möjligheten att kunna upprepa vår studie och se om man kan få samma resultat. Det sista kriteriet är bekräftelse som avser objektiviteten i studien och om vi som forskare låtit våra personliga åsikter ha någon påverkan på resultatet utan tittat på studien på ett objektivt sätt (Mason, 1996 refererat i Bryman 2011). För att inte bli påverkade av respondenternas värderingar och svar så ställde vi öppna frågor och undvek ledande frågor. Vi ville hålla oss så neutrala som möjligt för bästa tänkbara resultat (Bryman & Bell, 2005). 16

Etik och forskningsetiska aspekter De grundläggande etiska principerna som vi tagit hänsyn till vid utförandet av vår forskning är samtyckeskravet, konfidentialitetskravet, informationskravet samt nyttjandekravet. Under intervjuerna började vi med att berätta om att vi tagit dessa etiska principer i beaktande (Vetenskapsrådet, 2011). Eftersom att respondenterna delat med sig av personlig information om sig själva där vi velat att de ska kunna ge så öppen och utförlig information som möjligt om vad de motiveras utav är det viktigt att de känner sig trygga i intervjusituationen. Vid de sju intervjutillfällena har vi presenterat oss själva och syftet med undersökningen enligt informationskravet. Enligt samtyckeskravet informerade vi om att deltagandet var frivilligtoch att de fick godkänna att delta i undersökningen. Vidare har vi varit tydliga med att de när som helst kan avbryta intervjun. Vi frågade om de var införstådda med att vi spelar in intervjuerna för att i efterhand kunna transkribera materialet och att det i så fall bara är vi som kommer att lyssna på materialet och bearbeta det. Alla respondenter var införstådda med det. Enligt nyttjandekravet har vi valt att inte benämna respondenternas namn och exakta ålder. Därför kommer intervjupersonerna i denna undersökning inte att benämnas vid namn (Vetenskapsrådet, Herméren, 2011, s. 45-46). Vid intervjutillfället var vi noga med att fråga om vi fick spela in intervjuerna för att i efterhand kunna lyssna på dem igen och transkribera dem för vidare analys (Bryman & Bell, 2005). Metoddiskussion En brist med undersökningen är att en av forskarna tidigare har jobbat på företaget inom rekryterings- och bemanningsbranschen där vi valde att intervjua respondenterna. Några utav respondenterna har en av forskarna tidigare jobbat tillsammans med. Det kan ha påverkat hur de respondenterna betedde sig under intervjuerna. Möjligtvis kände respondenterna sig tryggare och kunde vara mer transparenta i sina svar. Det kan även ha påverkat forskarna i behandlingen av den insamlade empirin då en utav forskarna redan hade en förförståelse om företaget och rekryterings- och bemanningsbranschen. Intervjuerna skedde på respondenternas arbetsplats med antingen en av oss eller båda närvarande vilket kan ha gett olika resultat i frågan om hur fria respondenterna kände sig att tala. Vi valde platsen på grund av begränsad tid med respondenterna då alla endast kunde medverka på deras lunch. Vi satt avskilt i ett utav kontorets alla mötesrum. Vi valde att intervjua heltidsanställda som kan ha gett brist i vårt resultat då vi inte intervjuade deltidsanställda. Detta var ett medvetet val då vi ville intervjua respondenter som har en 17

grundlön och en provisionsbaserad lön. På grund av en viss typ av koppling till denna organisation så kan detta ha gjort att vår objektiva syn kan vara bristande (Denscombe, 2009: 379). Vi är medvetna om att respondenterna kan ha varit restriktiva i sina svar då vi sitter där som forskare och analyserar dem (Denscombe, 2009: 244-245). Då vi enbart intervjuat sju anställda på bolaget skulle man kunna se denna studie som en pilotundersökning för en större undersökning längre fram där man kan intervjua flera anställda på bolaget för att genomföra undersökningen i en större skala. Vidare är en av studiens begränsningar att det är möjligt att vi intervjuat personer som har samma personliga egenskaper och som motiveras av likartade behov eller motivationsfaktorer. Om vi hade intervjuat andra anställda på bolaget vi undersökte finns möjligheten att vi hade fått ett annat resultat. En annan intressant aspekt för att föra denna forskning vidare vore att studera andra bolag inom rekryterings- och bemanningsbranschen och genomföra en jämförande studie. Alternativt genomföra en studie inom en helt annan typ av bransch för att kunna göra en teoretisk jämförelse till andra branscher vilket man inte kan göra med den här studien. Avslutningsvis har vi reflekterat över att studien skulle kunna kompletteras med en enkätundersökning på bolaget inom rekryterings- och bemanningsrbranchen för att få en större spridning. Alternativt hade det varit intressant att göra en deltagande observation för att se hur anställda inom rekryterings- och bemanningsbranschen beter sig i olika situationer. Som tidigare nämnt finns det en möjlighet att de medverkande respondenterna präglas av liknande syn på motivation och hur rekryterings- och bemanningsbranschen påverkar deras motivation. Vårt bidrag till den sociologiska forskningen är en bredare förståelse för vad som påverkar motivation inom rekryterings- och bemanningsbranschen. Eftersom det finns en brist på tidigare forskning gällande anställdas motivation inom rekryterings- och bemanningsbranschen och hur den påverkar motivationen kan detta vara ett bidrag och vägledning till vidare forskning inom området. Resultat och analys I det här avsnittet presenteras resultatet av den insamlade empirin samt hur resultatet förhåller sig till frågeställningarna. Frågeställningarna besvaras genom att utgå från undersökningens teoretiska ramverk där hygien- och motivationsfaktorer är huvudbegreppen. Nedan presenteras resultatet utifrån frågeställningarna: varför man väljer att arbeta internt på ett 18

företag inom rekryterings- och bemanningsbranschen, det som motiverar anställda inom rekryterings- och bemanningsbranschen och vilken roll hygien- och motivationsfaktorer spelar för att uppleva trivsel inom rekryterings- och bemanningsbranschen. Varför man väljer att arbeta internt på ett företag inom rekryterings- och bemanningsbranschen Majoriteten av de anställda började arbeta inom rekryterings- och bemanningsbranschen direkt efter att de tog sin examen från utbildningar inom personalvetenskap eller ekonomi. Respondenterna menar att det inte var ett uppsatt mål att börja arbeta inom rekryterings- och bemanningsbranschen utan att de snarare var en slump: Jag råkade bara hamna här. (Respondent 7) Thorsvik och Jacobsen menar att om de anställda på ett företag talar gott om arbetsplatsen kommer de i sin tur att leda till att de lockar vänner och bekanta till att börja jobba på företaget. Deras uttalande passar in på den insamlade empirin då flera respondenter blev rekommenderade av en vän eller bekant att börja arbeta inom rekryterings- och bemanningsbranschen: Jag pluggade till personalvetare och då var det klasskompisar som började jobba som konsultchefsassistenter. Tyckte det lät häftigt med ett jobb inom de man pluggar. Sökte hit på grund utav det. (Respondent 1) En utav respondenterna hade en negativ bild av rekryterings- och bemanningsbranschen innan hen själv började arbeta internt på ett rekryterings- och bemanningsföretag. Anledningen till det var att hen hade hört mycket om den obetalda övertiden och den låga lönen: Var bara en slump att jag började här. Hade typ en negativ bild av rekryterings- och bemanningsbranschen. Alla pratade om hur dålig lön det var också. (Respondent 3) Som tidigare nämnt har majoriteten av respondenterna börjat arbeta inom rekryterings- och bemanningsbranschen direkt efter att de tagit examen. Utifrån empirin uttalar sig flera respondenter om att det inte har kommit i kontakt med ett rekryterings- och bemanningsföretag under studierna men att det efter examen när de började se sig om efter ett första jobb kom i kontakt med rekryterings- och bemanningsbranschen. De flesta respondenter har inte haft ett uttalat mål om att börja arbeta inom rekryterings- och 19

bemanningsbranschen men de har stannat kvar för att de upplever att det är rätt företagskultur för dem. De berättar att det tycker om sättet man arbetar på och att det är en bra gemenskap mellan de anställda, trots den höga konkurrensen: Om jag ska var helt ärlig hade jag inte så bra koll på rekryterings- eller bemanningsbranschen eller vad det innebar. Jobbade deltid här under studierna sen stannade jag kvar här efter examen för att vi har en bra företagskultur. Gillar sättet vi arbetar på, gemenskapen vi har bland oss kollegor och det passar mig bra. (Respondent 4) Sammanfattningsvis visar den insamlade empirin att majoriteten av respondenterna inte har haft som mål att arbeta inom rekryterings- och bemanningsbranschen efter att det tagit sin examen. Svaret på första frågeställningen leder till nästa frågeställning - om man börjar arbeta på ett rekryterings- och bemanningsföretag, vad är det som motiverar dem att stanna kvar. Det som motiverar anställda inom rekryterings- och bemanningsbranschen Ryan och Deci menar att motivation är när man blir berörd av något. Vidare menar de att en person som är inspirerad upplevs som energisk och att det i sin tur anses vara motiverande (2000). Ryans och Decis uttalande överensstämmer inte med den insamlade empirin då det är en minoritet av respondenterna som betonar att det gör något meningsfullt och att det skulle vara det som motiverar dem. Dock är det flera respondenter som motiveras av att göra kunder, konsulter, kandidater och kollegor nöjda: Motiveras mest av att göra folk nöjda, haha jag är en pleaser. Sen är det relationerna med kunder, konsulter och kollegor. Känna att man hjälper till. Fatta när jag ringer en konsult och erbjuder dem sitt drömjobb? Den tacksamheten är obeskrivlig. Det är inte alls lön, pengar och siffror, det motiverar inte mig lika mycket. (Respondent 5) Under intervjuerna uttrycker respondenterna hur glada de blir när det går bra för någon annan i teamet eller för en kollega. Fortsättningsvis berättar de om att det är något som ökar deras motivation till att prestera för att de får energi av att se när det går bra för andra i deras omgivning. Enligt Herzberg är inte kollegors framgångar en motivationsfaktor som skulle kunna öka arbetsmotivationen men den insamlade empirin visar tydligt att respondenterna anser att andras framgång är en motivationsfaktor: 20