Konsumenters krav på ökad tillgänglighet

Kandidatuppsats Enterprising & Business Development Konsumenters krav på ökad tillgänglighet - En kvalitativ studie av småhandlares attityder mot ett omnichannel-koncept Författare: Isabelle Sundquist & Olivia Fritiofsson Examinator: Frederic Bill Handledare: Patrik Persson Termin: VT18 Ämne: Examensarbete Kurskod: 2EB01E Datum: 2018-05-29

Sammanfattning Titel: Konsumenters krav på ökad tillgänglighet Författare: Isabelle Sundquist & Olivia Fritiofsson Nivå: Kandidat Program: Enterprising and Business Development Examinator: Frederic Bill Bakgrund: Den fysiska detaljhandeln utmanas genom digitalisering och försäljning genom flera kanaler. Kunder blir allt mer krävande och söker en sömlös upplevelse och möjlighet att handla när och var de vill. Omnichannel är ett koncept som blir allt vanligare, men är något som skapar utmaningar för detaljhandeln. Syfte: Syftet med denna studie är att skapa förståelse för lokala småhandlares attityder mot att tillhöra en omnichannel. Metod: Studien är av kvalitativ karaktär med en konstruktionistisk ståndpunkt och en hermeneutistisk kunskapssyn. Fyra semistrukturerade intervjuer gjordes med fyra olika företag. Respondenterna till studien valdes genom ett målstyrt urval. Empiri: Det empiriska materialet består av en sammanställning av de fyra semistrukturerade intervjuerna, där respondenternas svar presenteras. Slutsats: Den rådande teknofobin i detaljhandelsbranschen gör att småhandlare som tidigare inte varit i kontakt med omnichannel-konceptet har en negativ inställning till det. Småhandlare behöver tid på sig för att bearbeta detta koncept men tror att det är framtiden. Småhandlarna anser att servicenivån skulle sjunka i och med konceptet, trots att forskning tyder på motsatsen. Om omnichannel-konceptet skulle innebära större lönsamhet för småhandlarna än vad som föreslagits i det framtagna omnichannelscenariot, är det något som de skulle kunna tänka sig att ingå i. Nyckelord: omnikanal, detaljhandel, fysisk handel, lojalitet, kundvärde, integrerade försäljningskanaler, sömlös shoppingupplevelse. i

Abstract Title: Consumers demand for increased availability Authors: Isabelle Sundquist & Olivia Fritiofsson Level: Bachelor's thesis Program: Enterprising and Business Development Examiner: Frederic Bill Background: Today the physical retailing is challenged as a result of digitalization and sales through different channels. Customers become increasingly demanding and seek a seamless experience and opportunity to shop whenever and wherever they want. Omnichannel is a concept that becomes more common, but is something that creates challenges for retailers. Purpose: The purpose of this study is to create understanding for local retailers attitudes towards belonging to an omnichannel. Method: This study is of qualitative character, with a constructive position and a hermeneutical view. Four semi-structured interviews were made with four different companies. Respondents were chosen through a goal-oriented selection. Empirical data: The empirical material consists of a summary of the four semistructured interviews that were conducted, where the respondents answers are presented. Conclusion: The existing technophobia in the retailing business makes the retailers whom never been in contact with the omnichannel-concept before a negative attitude towards it. Small retailers needs time to process this concept but still thinks that it is the future. The retailers believe that the service-level would descend, despite research suggesting the opposite. If the omnichannel-concept would mean a greater profitability for the retailers than suggested in the omnichannel-scenario, it is something they would consider. Keywords: omnichannel, retail, physical commerce, loyalty, customer value, integrated sales channels, seamless shopping experience. ii

Förord Denna uppsats behandlar småhandlares framtid och de utmaningar de står inför. Den fysiska butikshandeln utmanas av den pågående digitaliseringen där kunder i allt större utsträckning söker en sömlös upplevelse där de vill ha tillgång till butiker dygnet runt, alla dagar i veckan, året om. Vi vill med denna uppsats uppmuntra småhandlare att reflektera över sin egen verksamhet och hjälpa dem att inse de möjligheter som den tekniska utvecklingen medför och att de bör ta vara på dessa för att vidareutveckla sin verksamhet. Det har varit en intressant och lärorik process att skriva denna uppsats, och det är med stor spänning vi följer utvecklingen inom branschen. Först och främst vill vi rikta ett stort tack till de respondenter som medverkade i denna studie - utan era tankar, erfarenheter och åsikter hade denna studie inte varit möjlig. Vidare vill vi tacka examinator Frederic Bill för intressanta diskussioner, reflektioner och vägledning genom processen. Sist men inte minst vill vi tacka opponenter för ert engagemang, värdefulla infallsvinklar och konstruktiv kritik som har väglett oss i vår uppsatsskrivning. Ni har alla bidragit till denna uppsats och stöttat oss i vår utveckling. Tack! Linnéuniversitetet, Växjö 2018-05-29 Isabelle Sundquist Olivia Fritiofsson iii

Innehållsförteckning 1 Inledning 1 1.1 Bakgrund 1 1.2 Problemdiskussion 3 1.3 Syfte 5 1.4 Problemformuleringar 5 2 Teori 6 2.1 Omnichannel-konceptets utmaningar och möjligheter 6 2.2 Förändringen till en omnichannel 8 2.3 Möjligheter till synergier mellan kanalerna 10 3 Metod 12 3.1 Forskningsmetod 12 3.1.1 Epistemologiska och Ontologiska ställningstaganden 12 3.2 Avgränsning och urval 13 3.3 Insamling av empiriskt material 13 3.4 Litteraturanskaffning 14 3.4.1 Källkritik 15 3.5 Operationalisering 16 3.6 Omnichannel-scenariot till studien 18 3.7 Utförande av intervjuer 18 3.8 Bearbetning och analys av empiriskt material 20 3.9 Etiskt förhållningssätt 21 3.10 Kvalitetsmått 22 4 Empiri 24 4.1 Presentation av intervjupersonerna 24 4.2 Omnichannel-konceptets utmaningar och möjligheter 25 4.3 Förändringen till en omnichannel 30 4.4 Möjligheter till synergier mellan kanaler 32 5 Analys 35 5.1 Omnichannel-konceptets utmaningar och möjligheter 35 5.2 Förändringen till en omnichannel 37 5.3 Möjligheter till synergier mellan kanaler 39 6 Slutsats 42 7 Studiens bidrag 44 8 Fortsatt forskning 45 Referenser 46 Bilagor I Bilaga 1 Intervjuguide I Bilaga 2 Scenariot omnichannel II Bilaga 3 Begreppsförklaringar IV iv

1 Inledning Detta inledande kapitel börjar med en presentation av studiens bakgrund och varför forskarna valt att skriva en uppsats inom detta ämne, följt av en problemdiskussion kring det. Vidare presenteras studiens syfte och avsultningsvis formuleras två problemformuleringar. 1.1 Bakgrund Intresset för att skriva denna uppsats uppkom då en bekant till en av forskarna blev tvungen att stänga sin butik på grund av de höga inköpskrav som fanns från leverantörerna, samt den ökande internethandeln. Funderingar kring hur småhandlare (se Bilaga 3 för definition) ska kunna överleva i framtiden väcktes hos forskarna och ämnet omnichannel blev därmed ett relevant val. I denna uppsats kommer fyra olika småhandlare i Markaryd att studeras, vilka alla fyra är inriktade på försäljning av kläder, om än med lite olika målgrupper. Chatterjee och Kumar (2016) förklarar att den traditionella detaljhandeln i fysisk butik har störts av den snabba adaptionen av webben som distributionskanal där rena onlineåterförsäljare numera dominerar många produktkategorier. En kanal är enligt Neslin, Grewal, Leghorn, Shankar, Teerling, Thomas och Verhoef (2006) ett medium eller en kontaktpunkt där interaktion sker mellan kunder och företag. Akademisk forskning och kommersiella rapporter visar att de lägre priserna hos online-återförsäljare hotar den ekonomiska utvecklingen och lönsamheten hos de återförsäljare som är butiksbaserade. De återförsäljare som är butiksbaserade har svarat genom att erbjuda konsumenter möjligheten att handla genom flera olika kanaler (multichannel-koncept) såsom i en fysisk butik eller genom mobila appar, webbutiker eller kataloger, och således möta de utmaningar och möjligheter som skapas genom synergier mellan dessa (Chatterjee & Kumar 2016). I detaljhandeln finns det enligt Zhang, Farris, Irvin, Kushwaha, Steenburgh och Weitz (2010) unika aspekter som gör multichannel-verksamheten utmanande och komplex. Vidare menar författarna att återförsäljare ofta måste hantera ett stort lager av enheter ur sitt sortiment av produkter (vilka vanligtvis inte tillverkas av företaget), beslut måste fattas och det behövs ständigt genomföras ändringar i produktmixen, interagera med 1

många olika grupper av slutanvändare, hantera ett stort antal leverantörer samt ta ansvar för den logistiska processen att sälja och leverera produkter till sina slutanvändare. De fördelar som finns väger upp mot den operativa komplexiteten, i och med att konsumenterna erbjuds mer än endast flera kanaler att kommunicera genom och handla ifrån. Rigby (2011) beskriver att något som butiker på nätet kämpar med är lojaliteten hos kunderna, och det sker oftare att kunden återkommer till fysiska butiker än till webbshoppar. Verhoef, Kannan och Inman (2015) menar däremot att om en kund har möjlighet att välja mellan att göra sitt köp via fysisk butik respektive en webbshop väljer kunden i de flesta fall webbshopen. Väl där menar de även att risken är stor att kunden hittar andra bättre alternativ. Däremot studerade Herhausen, Binder, Schoegel och Herrmann (2015) fram att företag genom att sammanstråla webbshop och fysiska butiker skulle kunna öka lojaliteten även i webbshoppen. Detta kräver förstås att priser, byten, lagerstatus etc. alltid är synkroniserade med varandra. Detta beror inte på adderingen av ytterligare en kanal utan snarare att integrationen mellan dem som skapar värde för kunden (Herhausen et al. 2015). Det är dessutom svårt att mäta en kanals värde eftersom att samspelet mellan dem gör butikerna framgångsrika och får kunder att handla (Verhoef, Kannan & Inman 2015). Enligt Chatterjee och Kumar (2016) kallas de verksamheter som erbjuder konsumenter sina varor och tjänster genom mer än en försäljningskanal för omnichannel-återförsäljare. Rodríguez-Torrico, San José Cabezudo och San-Martín (2017) förklarar på liknande sätt att omnichannel-försäljning innebär att digitala och fysiska kanaler används i kombination för att bilda en oavbruten shoppingupplevelse för konsumenten. Chatterjee och Kumar (2016) menar att de flesta forskare i ämnet har konstaterat att de verksamheter som bedriver online-försäljning erbjuder konsumenterna lägre priser än de verksamheter som har traditionella fysiska butiker, detta på grund av att det innebär större kostnader att driva en fysisk butik än en online-baserad verksamhet. Genom detta omnichannel-koncept får konsumenterna en komplett och unik shoppingupplevelse som eliminerar barriärer mellan olika kanaler menar Rodríguez-Torrico, San José Cabezudo och San-Martín (2017). Vidare förklarar författarna att konsumenter i och med detta ges möjlighet att handla genom flera olika kanaler närsomhelst och varsomhelst, och nästintill hälften av de transaktioner som görs involverar flera olika enheter. 2

1.2 Problemdiskussion Nästintill alla näringsverksamheter påverkas av den pågående digitaliseringen världen över menar Rigby (2011), och när det kommer till småhandlare har digitaliseringen påverkat dem i stor utsträckning då en stor del av dagens klädhandel sker via internet, dvs. online. Hagberg, Jonsson, och Egels-Zandén (2017) förklarar att den snabba teknikutvecklingen innebär en omvandling i detaljhandeln. Enligt Jiang och Balasubramanian (2014) har försäljning och köp via internet sett en stor ökning under det senaste decenniet, och detaljhandeln växte mellan år 2002-2012 med 15-25 procent varje år, och allt fler konsumenter gick ifrån den traditionella fysiska handeln till att handla online. Rigby (2011) förklarar att de fysiska butikerna tvingas inneha ett stort lager, samtidigt som de varumärken som har sina kläder både i fysiska butiker och i webbshoppar säljer fem procent mer i webbshopen i områden runt de fysiska butikerna jämfört med vad de gör i resterande geografiska områden. Rigby (2011) är övertygad om att framtiden inom shopping består i princip endast utav omnichannels. I dagens samhälle tar vi enligt Johnson (2011) emot nya teknikprylar helt utan att avskräckas från att inte veta vad de innebär och att accelerationen av innovationer inom teknologin har en stadig ökning. Rigby (2011) däremot anser att det hinder som finns just nu är den teknofobiska kulturen (se Bilaga 3 för definition) som befinner sig bland lokala småhandlare, samtidigt som unga datorintresserade människor undviker branschen på grund av detta fenomen. Det pågår en strukturomvandling inom detaljhandeln, där e-handeln plockar allt större andelar av marknaden (Höiseth 2018; Rigby 2011). Höiseth (2018) förklarar att i och med detta uppstår frågor kring vilken roll fysiska butiker kommer att ha i framtiden, och Svensk handel förutspår att fram till år 2025 kan så många som 10 000 butiker läggas ned. Mycket talar idag emot den fysiska butiken, men det går att se att i de mogna e- handelsbranscherna blir båda sidorna allt mer beroende av varandra och anpassar sig till varandra allt mer. Detta innebär att traditionella handlare börjar verka online och att utställningslokaler slås upp av e-handlare. Hagberg, Jonsson och Egels-Zandén (2017) förklarar att det blir allt vanligare att e-handlare kompletterar sin online-verksamhet med fysiska butikskoncept. För att inte döma ut den fysiska handeln, är det enligt Höiseth (2018) viktigt att fråga sig vilken roll den ska ha i framtiden. Saarijärvi, Sutinen och Harris (2017) förklarar att detaljhandelns dynamik och miljö omformas i och med ökningen av internethandel, då internethandeln innebär ett bredare produktutbud, en mer 3

praktisk shoppingupplevelse och lägre priser jämfört med en fysisk butik. Höiseth (2018) menar på att en butik nu för tiden inte enbart kan leverera en vara, utan måste kunna erbjuda konsumenterna någonting mer eftersom varorna ofta finns att tillgå billigare på nätet. När småhandlare arbetar fram sina strategier sitter de ofta fast i gammal logik, och det handlar då om att kränga varor snarare än att lösa konsumenternas behov. Butikernas fokus måste framöver ligga på konsumenterna, att ge dem en större köpupplevelse genom butikspersonalens kunnande och köpråd. Butikerna går allt mer ifrån att vara en ren försäljningskanal, till att vara en upplevelse som säljer varumärken. Kontakten som skapas i butiken mellan konsumenter och handlare driver vidare onlineförsäljningen menar Höiseth (2018). Winter (2012) anser att engagemanget i en butik kan stärkas genom ett omnichannel-koncept, där linjerna mellan det digitala och det fysiska suddas ut. För återförsäljare med fysiska butiker innebär detta främst möjligheten att förändra och omforma shoppingupplevelsen. Hagberg, Jonsson och Egels-Zandén (2017) förklarar att en nyckelkomponent i ett omnichannel-koncept är just den fysiska butiken, och Winter (2012) anser att detaljhandeln kan förstärka sin fysiska butik genom att addera de möjligheter som finns digitalt. Genom detta kan återförsäljare erbjuda konsumenterna en snabb, rolig och sömlös shoppingupplevelse. Ytterligare fördelar med detta koncept är att konsumenterna kan engageras och ge återförsäljaren viktiga insikter som vidare kan skapa möjligheter för denne att öka sin del av marknaden. Det är enligt Wolvén (2000) inte alltid enkelt att utföra stora förändringar i organisationer och förklarar att det är skillnad på att en organisation utvecklas och att den förändras. Författaren menar att organisationsförändringar sker konstant och påverkar oftast bara en del av organisationen. Exempel på organisationsförändringar är ändring av rutiner, nyanställd personal eller omorganisering. Organisationsutveckling däremot har ett helt annat syfte, ett långsiktigt syfte där organisationsutvecklingarna ofta är mer omfattande och planerade. Dessa tenderar också till att involvera fler personer i en organisation. Vidare förklarar Wolvén (2000) att det finns olika faktorer som kan utlösa en organisationsutveckling. Exempel på dessa faktorer är teknisk utveckling, konkurrens och sociala förändringar. Den tekniska utvecklingen innebär att arbetsuppgifter till stor del kan ersättas med maskiner eller datorsystem. Sociala förändringar skapar förändringar i efterfrågan och har att göra med att mode, ålder och stil förändras. Återförsäljare kan enligt Winter (2012) skapa större värde för konsumenterna genom ett omnichannelkoncept, dvs. att integrera mobila kanaler, onlinekanaler och sociala medier med den 4

fysiska butiken. Värdet blir således att handlaren erbjuder mer information om sina produkter samt pristransparens. Tidigare genomförd forskning visar på att multichannel-konsumenter generellt spenderar mer än de konsumenter som endast använder sig av en kanal, och att omnichannelkonsumenter tenderar att spendera ännu mer än multichannel-konsumenter (Neslin et al. 2006; Winter 2012). Således konstateras att konsumenter kommer att spendera mer i en butik om handlaren är villig att anpassa sig efter konsumenternas shoppingvanor. Utöver den ökade försäljningen tenderar omnichannel-konsumenter även att skapa en stark lojalitet till varumärket. De konsumenter som använder sig utav digitala nätverk kommer omedvetet att influera sitt nätverk när individen i fråga delar en upplevelse hen haft vid ett försäljningsställe eller med någon specifik produkt (Winter 2012). Idag kan varumärken och återförsäljare interagera med konsumenter genom otaliga antal kanaler och Winter (2012) anser att återförsäljare måste vara villiga att anta ett nytt perspektiv där olika kanaler integreras i ett sömlöst omnichannel-koncept. Det finns en stor risk för att de handlare som inte är villiga att anta detta koncept med tiden kommer att förlora sin relevans och slutligen försvinna. Att skapa en omnichannel är inte längre en möjlighet, utan snarare nödvändighet menar författaren. Brynjolfsson, Hu och Rahman (2013) menar att detaljhandlare tidigare har förlitat sig på naturliga barriärer såsom den geografiska placeringen och okunnighet, men förklarar att dessa barriärer nu raseras i och med den teknologi som finns idag. Genom att kanalisera sin rädsla för detta omnichannelkoncept kan handlare, enligt Winter (2012) generera fördelar och få lojala kunder (och deras pengar). 1.3 Syfte Syftet med denna studie är att skapa förståelse för lokala småhandlares attityder mot att tillhöra en omnichannel. 1.4 Problemformuleringar - Hur ställer sig lokala småhandlare till att ingå i ett omnichannel-koncept? - Vad ser lokala småhandlare för hinder i förändringsprocessen till en omnichannel? 5

2 Teori I detta kapitel presenteras den teoretiska referensramen som studien utgår ifrån. Teorierna har valts ut av relevans för studien. Kapitlen som följer nedan presenteras i ordningen omnichannel-konceptets utmaningar och möjligheter, förändringen till en omnichannel, samt möjlighet till synergier mellan kanaler. 2.1 Omnichannel-konceptets utmaningar och möjligheter Under senare år har internet utvecklats kraftigt och är enligt Zhang et al. (2010) numer en underlättande teknik inom en mängd olika områden och som möjliggör för traditionella fysiska butiker att kombinera sin fysiska butiksverksamhet med kanaler online. Genom detta kan butiker både ge sina kunder fördelar och förbättringar, men även effektivisera butikens operationella verksamhet. Detaljhandeln på internet domineras nu av dessa traditionella återförsäljare som har utvecklats till multichannel-operatörer. Multichannel är inte något nytt fenomen och återförsäljare kan starta från vilken kanal som helst och vidare ta sig an ytterligare kanaler successivt (Zhang et al. 2010). Beck och Rygl (2015) förklarar att multichannel är ett snabbt växande fenomen och att det blir allt vanligare att företag adderar fler kanaler. Ytterligare ett steg i processen är enligt Zhang et al. (2010) att bli en så kallad omnichannel. Detta innebär att skapa en sömlös bild av företaget där allt inom marknadsföring och kommunikation hänger ihop. Brynjolfsson, Hu och Rahman (2013) förklarar också att detaljhandeln går allt mer mot denna typ av sömlösa upplevelse och menar att distinktionen mellan det digitala och det fysiska kommer att suddas ut, och att världen kommer att förändras till ett enda stort showroom utan väggar. En kund ska med andra ord kunna handla via en kanal, returnera via en annan samtidigt som hen följer företaget på dess sociala medier och känner igen alla inlägg där med den kommunikation som kunden har träffat på i tidigare kommunikation med samma företag (Zhang et al. 2010). Det finns olika motivationer för återförsäljare att bedriva omnichannel förklarar Zhang et al. (2010), och sökandet efter förbättrad finansiell prestanda motiverar traditionella enkanaliga butiker att utveckla och anamma fler kanaler. Några av de källor till förbättrad finansiell utveckling vid försäljning via olika kanaler är tillgång till nya marknader till 6

lågt pris, ökad lojalitet och kundnöjdhet samt att strategisk fördel skapas. Brynjolfsson, Hu och Rahman (2013) förklarar att detaljhandeln har blivit allt mer konkurrensbetonad i och med ökad tillgänglighet till information och sammanslagningen av innehåll och information såväl online och offline som kunder kan ta del av idag, samt möjligheten att handla online och sedan hämta varorna i en lokal butik Zhang et al. (2010) förklarar att återförsäljare kan tillfredsställa sina kunders behov bättre genom användande av en kombination av kanaler. Detta tillvägagångssätt kan få bukt med de brister som finns i varje kanal och generera fördelar, exempelvis finns det vissa unika fördelar med den fysiska butikskanalen. Kunder som kommer in i en fysisk butik kan använda alla sina fem sinnen för att utvärdera olika produkter, de får sociala erfarenheter och underhållning, personlig service, möjlighet till att betala kontant samt omedelbart förvärv. Även Lund (2015) förklarar vikten av att kunder kan använda sina fem sinnen i butiken och att detta spelar en stor roll för hur kunder upplever, utvärderar och köper en produkt, och detta speciellt inom modebranschen. Vidare menar författaren att kunna känna på en produkt är en kritisk aspekt i kundens beslutsprocess gällande klädköpet. Zhang et al. (2010) förklarar däremot att konsumenterna för att kunna nyttja dessa fördelar måste spendera energi och tid för att besöka de fysiska butikerna. Butikerna i sin tur, har kanske inte möjlighet att hålla öppet de tider som passar för kunderna. Dessa hinder kan dock övervinnas genom de kanaler som inte innebär fysiska butiker. Vidare förklarar Zhang et al. (2010) att de kanaler som inte innebär fysiska butiker vanligtvis kan erbjuda konsumenterna möjligheten att handla produkter var som helst och när de vill. Detta innebär också en fysiskt säker shoppingupplevelse genom att konsumenterna kan handla exempelvis hemifrån eller på andra platser de själva väljer, lägre resekostnader och mer tid för konsumenterna att göra sina inköp samt ett bredare utbud av produkter. Dessutom kan konsumenterna i de flesta fall via internetköp skaffa mängder av information innan de bestämmer sig för att köpa något. Brynjolfsson, Hu och Rahman (2013) påpekar också vikten av att internet finns tillgängligt för konsumenterna 24 timmar om dygnet, alla dagar i veckan. Detta innebär att kunderna genom ett omnichannel-koncept kan shoppa och skaffa information när och var de vill (Beck & Rygl 2015; Brynjolfsson, Hu & Rahman 2013). Herhausen et al. (2015) kom i sin studie fram till att företag med både fysiska butiker och webbshop bibehåller den lojalitet som är större i fysiska butiker även när det kommer till shopping via internet, vilket är en stor 7

motivationsfaktor till att bedriva en omnichannel. Neslin et al. (2006) menar att lojaliteten ofta ökar som ett resultat av en bättre service i de fall företag erbjuder flera kanaler. Brynjolfsson, Hu och Rahman (2013) förklarar dock att det finns online-butiker som utnyttjar fysiska butiker genom att låta kunderna använda dessa lokala butiker som showroom och drar sedan fördelar av detta genom att erbjuda lägre priser i sin onlinebutik än vad den lokala fysiska butiken gör. 2.2 Förändringen till en omnichannel Vid förändringar på arbetsplatser uppkommer det hinder av både individuell karaktär och organisatorisk karaktär. Även om dessa kan ses som frustrerande, då de skapar motstånd till att föra organisationen framåt, så är det även dessa hinder som gör att en organisation håller sig stabil och att människorna i den blir mer förutsägbara (Wolvén 2000). De hinder som uppstår tenderar att vara mindre i de fall då de som ska utföra förändringen också ser nyttan den kommer att göra för organisationen (Michel, Todnem By & Burnes 2013). Det är också viktigt att involvera samtliga medarbetare som kommer att arbeta i förändringen för att minska motståndet till förändringen menar Henrik Jørgensen, Owen och Neus (2009). Att få tid att bearbeta förändringar är också en viktig aspekt menar Wolvén (2000), som vidare förklarar att personer ofta gör motstånd då de känner sig hotade eller avskräckta utan att veta varför. Detta sker som en reflex men avtar vanligtvis när förändringen väl är genomförd. Något som också försvårar förändringsarbetet är det faktum att många aktiviteter i en organisation är länkade till varandra på något sätt. Detta gör det svårare att ändra även en liten del eftersom att detta ofta resulterar i att flera länkade aktiviteter också förändras. Brynjolfsson, Hu och Rahman (2013) beskriver att skiftet mot omnichannel-handel innebär möjlighet för kunder att samla mängder med information om en produkt i en kanal t.ex. sociala medier, för att sedan handla i en annan, och Zhang et al. (2010) menar att konsumenter söker en sömlös upplevelse när de interagerar med återförsäljare som erbjuder mer än en kanal. Genom att integrera kanaler skapas en tyst kunskap som blir en strategisk resurs för företaget. Konsumenterna vill exempelvis ha möjlighet att köpa produkter via återförsäljarens internetkanal och sedan hämta eller returnera produkten i den lokala butiken. Detta är något som enligt Brynjolfsson, Hu och Rahman (2013) 8

möjliggörs i och med ett omnichannel-koncept. Vidare förklarar Zhang et al. (2010) att konsumenterna också vill kunna ta reda på om den lokala butiken erbjuder en vara som de hittat via internetkanalen, eller om de inte kan hitta en produkt i den fysiska butiken vill de veta om den finns tillgänglig via återförsäljarens internetkanal, och om det finns möjlighet till hemleverans. Det kan dock vara utmanande och komplext för återförsäljare att tillhandahålla denna sömlösa interaktion mellan kanaler eftersom att varje kanal kräver kompetens inom sitt specifika område. Det är enligt Beck och Rygl (2015) komplext och utmanande att driva detaljhandel genom flera kanaler, och Zhang et al. (2010) menar på att det finns stora utmaningar för återförsäljare när det kommer till att generera framgång genom interaktion mellan dessa olika kanaler. En av dessa utmaningar anser Zhang et al. (2010) vara dataintegration, och Neslin et al. (2006) menar att dataintegration är en förutsättning för att framgångsrikt kunna driva flera kanaler. Vidare anser författarna att en komplett kunddata-integration mellan kanaler vore det ultimata för ett företag. Zhang et al. (2010) förklarar vidare att för strategier som inkluderar mer än en kanal är ytterligare en stor utmaning att bygga en integrerad IT-infrastruktur, detta för att på ett holistiskt sätt kunna koppla och analysera data över olika kanaler. Rigby (2011) anser att den rådande teknofobin inom branschen även gör att dataintegrationen blir ännu svårare att åstadkomma och blir en avskrämmande faktor för andra inom IT-branschen. Traditionellt är datainsamling centrerad runt varje kanal vilket gör att man tappar mycket av värdet i att ha flera kanaler enligt Zhang et al. (2010). Vidare menar författarna att hantera flera kanaler kräver att företagen arbetar med att synkronisera datainsamlingen och hanteringen av data från olika kanaler. Ofta är det lättare att identifiera en kund via e-handel och efter detta kunna anpassa kommunikationen efter kundens köpbeteende men i fysiska butiker blir denna process betydligt svårare. Företag som använder sig av flera kanaler måste alltså ha mer fokus på kunden än på varje kanal för att kunna bygga ett CRM-system (Customer relationship management - system, se Bilaga 3 för definition) med information om varje kund som går att använda i alla former av kanaler (Zhang et al. 2010). Brynjolfsson, Hu och Rahman (2013) förklarar att teknologin gör att den tidigare möjligheten för återförsäljare att skydda sig från konkurrens genom geografisk placering och andras okunnighet har reducerats, och att omnichannel-handel kommer att bli 9

oundviklig. Genom att det numera finns betydligt fler kanaler att skapa försäljningstillfälle genom behövs en ökad förståelse för hur konsumenter tar beslut om var, hur och när de handlar, och detta är ytterligare en stor utmaning menar Rangaswamy och van Bruggen (2005). Vidare förklarar författarna att detta för att företag ska kunna veta hur de ska förhålla sig till de olika kanalerna och dra nytta av dem på bästa sätt. Företagen måste lära sig att förstå kundbeteenden för att sedan kunna koppla detta till köpbeteenden. De som kommer att vinna på lång sikt är enligt Brynjolfsson, Hu och Rahman (2013) de försörjningskedjor som genererar ökat kundvärde. Denna process kommer att öka i fart i och med ökad transparens och resultera i en effekt där vinnaren tar allt, och det gäller för detaljhandlare att fokusera på att bli bäst inom en area, snarare än att arbeta hårdare för att undvika konkurrens. Konkurrensen kommer att öka på många fronter i och med utvecklingen av omnichannel-försäljning, men många möjligheter kommer också att skapas för smarta detaljhandlare och deras partners i och med detta, och således kan konkurrensfördel skapas. Att veta vilken kanal som presterar vad är svårt att mäta eftersom kanalerna samarbetar för att skapa en synergieffekt, och detta är ytterligare en stor utmaning anser Zhang et al. (2010). Neslin et al. (2006) förklarar däremot att företag genom att samla ihop data och bilda en förståelse av konsumentens beslutsprocess så kan kanalernas prestanda utvärderas. Vidare menar Zhang et al. (2010) att mått som är vanliga i fysiska butiker är svåra att överföra på andra kanaler såsom vinst per kvadratmeter eller per kvadratcentimeter i ett traditionellt magasin. Dessa mått är svåra att jämföra med mätningar som görs på digitala kanaler. Utöver detta varierar även mått som kundbas, noggrannhet på säljprognoser och riskprofil eftersom att de är olika typer av kanaler. Detta gör det enligt författarna svårt att utvärdera de olika kanalerna och veta vad de presterar. 2.3 Möjligheter till synergier mellan kanalerna För att kunna skapa synergier är den kanske svåraste uppgiften är enligt Neslin et al. (2006) distributionen av kanaler, att samordna målen och utformningen. Stora utmaningar måste enligt Zhang et al. (2010) mötas av beslutsamma handlingar. De återförsäljare som har flera försäljningskanaler måste proaktivt använda sina resurser för att skapa synergier mellan de olika kanalerna. Vidare menar författarna att återförsäljare lättare kan bilda synergier mellan kanaler om de vet var de ska leta efter dem. En av de vanligaste förekommande synergierna förklarar författarna är att använda en kanal för att främja en 10

annan, t.ex. kan konsumenterna ofta välja att shoppa i en kanal men sedan genomföra köpet i en annan. Detta är vanligt förekommande i vissa fall, men i andra fall kan detta uppstå oväntat, och kunden kan behöva ha kontakt med personal eller inspektera något fysiskt. En annan möjlighet till synergi är att nyttja information och marknadsundersökningar från en kanal för att kunna fatta bättre beslut i andra kanaler. För ökad försäljning kan vanligtvis en återförsäljare med flera kanaler samla information kring köpbeteenden eller kunder i en kanal, för att sedan utnyttja denna information för att öka försäljningen i andra kanaler (Zhang et al. 2010). Brynjolfsson, Hu och Rahman (2013) förklarar att det har skett en explosion av data från såväl mobila, lokala och sociala kanaler, och att detta sporrar omnichannel-detaljhandel. Detta skapar en möjlighet som inte tidigare varit möjlig då handlare bättre kan förstå kundtransaktioner och kundinteraktion såsom likes på Facebook, besök i butiken, incheckningar i närliggande företag och sökningar på webbplatser. Problemet är därför inte längre att anskaffa data, utan snarare att veta hur man ska analysera den. Insamling av data och information från flera olika kanaler kommer att ge smarta detaljhandlare möjlighet att göra förutsägande analyser för att vidare kunna göra tids- eller platsspecifika erbjudanden och rekommendationer för var och en av såväl existerande som potentiella kunder. Digitalisering är en annan synergimöjlighet som Zhang et al. (2010) nämner. Inom alla kanaler kan personalkostnader minskas genom digitalisering av produkter såsom garantidokument, bruksanvisningar, fakturor och registreringar, som vidare distribueras och/eller processas via internet. Ytterligare fördelar med denna typ av produktion och distribution av produkter genom onlinekanaler ökar bekvämligheten för konsumenterna samt frigör servicepersonal för mer värdefulla och lönsamma kundinteraktioner (Zhang et al. 2010). Thakur och Srivastava (2015) påpekar även att digitaliseringen och möjligheten för kunder att handla online innebär en bekvämare shopping då kunder inte behöver åka till olika platser, samt att de kan få bättre priser på varorna online. En annan möjlighet är att fördela kostnader över olika kanaler och således kan skalfördelar skapas. Att ha en policy där kunderna kan lämna tillbaka produkter mellan olika kanaler kan även skapa möjligheter till att kunder väljer att även handla via andra kanaler. Exempelvis kan återförsäljarna uppmuntra konsumenterna att handla i butikerna när de kommer för att returnera varor de köpt via nätet (Zhang et al. 2010). 11

3 Metod I följande kapitel kommer de tillvägagångssätt som forskarna använt sig av för att uppfylla studiens syfte, samt besvara problemformuleringarna att behandlas. Kapitlets delar består av forskningsmetod, avgränsning och urval, insamling av empiriskt material, litteraturanskaffning, operationalisering, omnichannel-scenariot till studien, utförande av intervjuer, bearbetning och analys av empiriskt material, etiskt förhållningssätt samt kvalitetsmått. Varje delkapitel varvas med beskrivningar av teori och de tillvägagångssätt vi forskare har använt oss av, samt motivering till varför dessa metodologiska val gjorts i denna studie. 3.1 Forskningsmetod Vid kvalitativa studier är det enligt Bryman och Bell (2017) fokus på ord snarare än på kvantifiering och siffror, och forskarens fokus ligger på att försöka se den sociala miljön genom undersökningpersonernas ögon. En kvalitativ studie syftar till att samla in detaljerade beskrivningar av den sociala miljön, detta genom att deltagarna i studien får uttrycka sina känslor och åsikter, och således skapas en tydlig bild av denna miljö (Bryman & Bell 2017). Syftet med denna studie är att forskarna ska skapa förståelse för och tolka lokala småhandlares attityder mot att tillhöra en omnichannel, och därför har lokala småhandlare studerats. Eftersom denna studie bygger på olika individers upplevelser och uppfattningar om den sociala miljön är den av kvalitativ karaktär, och forskarna har under studien fokuserat på ord och dess betydelse. 3.1.1 Epistemologiska och Ontologiska ställningstaganden Ontologi handlar om världens beskaffenhet och det varande. En ontologisk ståndpunkt är konstruktionism, som innebär att sociala företeelser och deras mening kontinuerligt skapas av de sociala aktörerna, exempelvis företagskultur. Den sociala verkligheten är således socialt konstruerad och påverkas av de aktörer som befinner sig i miljön (Bryman & Bell 2017). Då denna studie syftar till att bilda en förståelse av miljön, genom att studera de individer som befinner sig i den, utgår denna studie från ett konstruktionistiskt synsätt. Epistemologi handlar enligt Bryman och Bell (2017) om vad som inom ett ämnesområde kan anses vara godtagbar kunskap. Hermeneutik är ett epistemologiskt synsätt som innebär att forskaren försöker tolka och förstå den sociala verkligheten genom att tolka människors handlingar och anamma den synvinkel den 12

sociala aktören har. I och med att rapportens författare vill förstå den sociala verkligheten hos de aktörer som studeras, grundas studien i ett hermeneutiskt, dvs. tolkande synsätt. 3.2 Avgränsning och urval För insamling av empiriskt material till denna studie gjorde forskarna ett bekvämlighetsurval som är en typ av målstyrt urval, vilket Bryman och Bell (2017) förklarar är en typ av icke-sannolikhetsurval som är vanligt förekommande vid kvalitativ forskning då forskarna kan välja ut respondenter med hänsyn till forskningens ändamål. Forskarna valde ut fyra småhandlare inom modebranschen till studien, för att få en nyanserad bild av fenomenet. Dessa småhandlare valdes ut för att forskarna ansåg dem vara relevanta för studien, då de alla är belägna i en liten ort och ses som småhandlare, samt för att de passade in i den kategori som var relevant för studiens syfte, dvs. klädhandel. En av forskarna hade sedan tidigare en etablerad relation till de utvalda småhandlarna, vilket underlättade för forskarna att ta kontakt med dessa och boka in intervjuer med dem. Forskaren som hade en etablerad relation till intervjuobjekten påpekar dock att de inte har någon nära privat relation, utan endast är bekanta eftersom de bor på samma ort, dvs. Markaryd. Således ansåg forskarna att deras relation inte skulle påverka intervjupersonernas svar på frågorna. Något som också är relevant i frågan är att frågorna inte ansågs vara känsliga på ett personligt plan (sett ur ett etiskt perspektiv). Urvalsstorleken av respondenter bestämdes i samråd med examinator, och forskarna ansåg det vara ett lämpligt antal då det är en kvalitativ studie med djupgående informationsinsamling samt att det är en liten by med få handlare som studeras. 3.3 Insamling av empiriskt material Forskare som redan i början av sin studie har ett specifikt fokus och som vill ta sig an frågeställningar som är specifika, använder sig sannolikt av intervjuer som är semistrukturerade (Bryman & Bell 2017). En semistrukturerad intervjumetod är även att föredra i de fall det är fler än en forskare, på grund av att dessa ska kunna säkerställa en viss jämförbarhet i intervjuandet. I denna studie ville forskarna få fram information om vad olika individer upplever och har för attityder mot konceptet omnichannel. Då forskarna redan från början hade ett tydligt fokus och specifika frågeställningar valde 13

forskarna att semistrukturerade intervjuer var ett lämpligt tillvägagångssätt för att samla in studiens empiriska material. Bryman och Bell (2017) menar på att semistrukturerade intervjuer är den vanligaste metoden för att samla in data vid kvalitativa studier, i synnerhet då forskarna redan har ett tydligt fokus, och innebär att forskarna innan genomförandet av intervjuerna arbetar fram en intervjuguide med teman som kommer att behandlas under intervjun. Dessa frågor ska ställas på ett sätt så att respondenten får stor frihet att utforma svaret på sitt eget sätt. Forskaren behöver inte ställa frågorna i någon specifik ordning och denne ges även möjlighet att ställa följdfrågor till intressanta svar som respondenten ger (Bryman & Bell 2017). Intervjuguiden som användes av forskarna vid intervjuerna till denna studie återfinns i Bilaga 1, där framgår vilka typ av teman och frågor som behandlades under de fyra intervjuerna med småhandlarna. För att boka in intervjuerna gick en av forskarna runt till de butiker som valts ut av forskarna för att fråga dem personligen om de ville delta i studien, detta för att från början visa forskarnas intresse för att ha med just dem i sin studie. Detta kändes viktigt för forskarna i och med att utbudet av butiker i Markaryd är begränsat. Forskarna tog innan intervjuerna fram ett omnichannel-scenario (se Bilaga 2, samt en kort sammanfattning under kapitel 3.6 nedan), vilket de tillsammans med en beskrivning av vad som skulle behandlas under intervjuerna, skickade ut per mejl till alla respondenter innan genomförandet av intervjuerna. Detta gjorde forskarna för att respondenterna skulle få veta i förväg vad intervjun skulle handla om, samt för att respondenterna skulle ha tid på sig att fundera över vad omnichannel-konceptet skulle kunna innebära för dem och deras butik. Det forskarna ville uppnå med detta var att förbereda respondenterna för att sedan få ut mesta möjliga av intervjuerna. Att förbereda respondenterna för vad intervjun kommer att behandla och syftet med denna är enligt Bryman och Bell (2017) viktigt. 3.4 Litteraturanskaffning För att skapa förståelse för fenomenet började forskarna med att läsa in sig på ämnet, vilket Bryman och Bell (2017) förklarar är en viktig del i forskningsprocessen. Att läsa in sig på teorier är också viktigt för att få veta vad som redan har forskats om, samt för att få idéer om variabler till sin egen forskning. Litteratur söktes fram genom Linnéuniversitetets elektroniska databas OneSearch, där forskarna huvudsakligen sökte 14

på ord som multichannel shopping, omnichannel, retail, organizational change, seamless shopping, customer loyalty, customer relationship management och channel data integration. Forskarna fick därmed fram böcker och artiklar som de ansåg vara relevanta för studien. När dessa källor letades fram försökte forskarna hitta så aktuella artiklar som möjligt, både gällande årtal och signifikans för studien. Genom de artiklar som forskarna fick fram har även andra relaterade artiklar av relevans funnits och använts. 3.4.1 Källkritik Litteraturgenomgången ska främst grundas på vetenskaplig forskning, men Bryman och Bell (2017) menar att dessa även kan kompletteras med information från exempelvis dagstidningar. Nya teman inom företagsekonomi som är under utveckling kan hittas i dagstidningar, vilket kan utgöra ett värdefullt komplement till studien. När det kommer till fenomen som är relativt nya kan dagstidningar vara de enda informationskällorna som finns att tillgå, då det tar tid för akademiska artiklar att bli publicerade. Dessa informationskällor får dock inte ersätta den vetenskapliga forskningen. Forskarna har vid skrivandet av denna rapport främst använt sig av vetenskapligt granskade artiklar till studien, men även kompletterat dessa med ett fåtal andra källor. Detta då fenomenet omnichannel är relativt nytt och då materialet var av stor relevans för studien, samt att forskarna ansåg dessa källor vara trovärdiga. När det kommer till att använda sig av källor från internet bör forskaren vara uppmärksam på källor som verkar vara av tvivelaktigt värde menar Bryman och Bell (2017). Om information inhämtas från nätet bör forskaren vara uppmärksam på exempelvis vem upphovsmannen till sidan är, vad det finns för motiv för att materialet publicerats och datum av uppdateringar på sidan, dvs. hur aktuell sidan är. Nedan följer en beskrivning av de icke-vetenskapliga artiklar forskarna har använt sig av vid skapandet av denna rapport. Den 15 april 2018 publicerade Dagens Industri i sin webbutgåva artikeln Nya gallerian ska stoppa butiksdöden skriven av Patrik Höiseth. Dagens Industri är en svensk väletablerad dagstidning med fokus på näringsliv och ägs av Bonnier AB. Dagens Industri grundades år 1976 (Dagens industri 2017). Harvard Business Review publicerade den 1 december 2011 artikeln The future of shopping skriven av Darrell Rigby. Harvard Business Review är ett välrenommerat icke-vinstdrivande magasin som grundades 1994 och ägs av Harvard University (Harvard Business Review 2018). Richard Winters artikel 15

The omnichannel shopper publicerades den 1 april 2012 i Display / Design Ideas: DDI. Dessa artiklar ansåg forskarna vara av stor relevans för studien, och bedömde vidare dessa artiklar som trovärdiga då innehållet till stor del överensstämmer med de vetenskapligt granskade artiklarna. Forskarna har även använt sig av tre böcker: Företagsekonomiska forskningsmetoder skriven av Bryman och Bell (2017) publicerad av Liber. Where good ideas come from: the natural history of innovation skriven av Johnson (2010) publicerad av Riverhead Books, samt Att utveckla mänskliga resurser i organisationer: om ledarskap, organisering, kultur och kompetens skriven av Wolvén (2000) publicerad av Studentlitteratur. 3.5 Operationalisering Operationalisering är en utformning av de begrepp som forskaren är intresserad av. En operationalisering kan göras genom att formulera en eller flera frågor som sedan blir en komponent av en strukturerad intervjuguide (Bryman & Bell 2017). För att kunna formulera frågor till intervjuguiden som användes vid de semistrukturerade intervjuerna utgick forskarna från teorin där huvudrubrikerna bröts ner till mer specifika ämnen och sedan till delämnen inom dessa. Utifrån detta formulerades sedan de frågor som låg till grund vid intervjuerna. Koncept Komponent Sak Fråga Förminskning av motstånd Personen ser nyttan Tror du att detta koncept skulle kunna underlätta för dig? Tror du att lönsamheten för din verksamhet skulle öka eller minska? Förändringar i organisationer Personen är involverad Att få tillräckligt med tid Hur gör du när du köper in kläder till butiken idag? När tror du att en förändring till detta konceptet skulle kunna ske? Att bearbeta förändringen Upplevt hot/avskräck Vad var din spontana reaktion när du läste igenom affärsidén? Vad ser du som den största förändringen för dig om du skulle anta detta koncept? 16

Vilka kanaler existerar butiken Tillgång till nya på idag? marknader Genom vilka kanaler sker försäljning? Omnichannels möjligheter och svårigheter Motivation till omnichannel Ökad lojalitet & kundnöjdhet Strategisk fördel Tror du att fler hade handlat av dig istället för på hemsidor om du hade haft både och? Hur ser du på butikens strategiska fördel om du skulle ingå i detta konceptet? Skulle den öka eller minska? Ökad tillgänglighet Hur viktigt anser du det vara att du/butiken alltid är tillgänglig? Lojalitet och kundtillfredsställelse Hur viktigt tror du det är att Fem sinnen kunden får testa, känna och klämma på produkterna? Decentraliserad Hur ser du på beslutstagandet? organisation Var i kedjan bör alla beslut tas? Organisationsstruktur Överrensstämmelse mellan kanaler Hur viktigt tycker du det är att all kommunikation från ditt företag stämmer överens? Hur ser du på att ge dig in mer i den digitala världen? Teknofobi Finns det någon speciell Dataintegration målgrupp som du tror skulle ta emot konceptet bättre? Förändringen till omnichannel Kundfokus Hur tror du dina kunder skulle ta emot konceptet? Tror du att kunderna är beredda Konsumentanalys Kundbeteende att vänta på sin vara i 1-2 dagar? Vilken kanal får du ut mest Olika mått på olika utav? kanaler Hur vet du vilken kanal som Utvärderings- & prestationsmått genererar mest? Uttnyttja info från en kanal för att förbättra en annan Vilken kanal känner du att du får ut mest utav? Vad använder du företagets Synergier mellan Kampanjer/kundkommunikation Att använda kanalerna olika kanaler till? kanalerna mellan kanalerna till olika saker Vilken kanal känner du ger dig mest? 17

Digitalisering Elektroniska dokument Dela på fysiska tillgångar Hur ser du på att hantera dokument elektroniskt? (Så som kvitton etc.) Hur ser du på att du skulle kunna hantera returer i butiken för att ta vara på den arbetskraft du har här? 3.6 Omnichannel-scenariot till studien Scenariot som forskarna sände ut till respondenterna inför intervjuerna beskrev hur de skulle kunna dra nytta av ett omnichannel-koncept. Det gick ut på att de skulle få en känsla för hur deras butik skulle kunna ingå i en omnichannel (alltså inte starta en egen). Scenariot grundar sig i att småhandlarna ska ha möjlighet att behålla sin personliga stil samtidigt som de slipper ligga inne på ett stort lager. Enkelt förklarat går scenariot ut på att en stor grossist har en webbshop och lånar ut kläder till de fysiska butikerna (som butikerna själva väljer för att behålla den personliga stilen i butiken). De fysiska butikerna får hem en av varje tillgänglig storlek av de klädesplagg de själva valt ut. När kunden kommer in i butiken får hen prova plaggen precis som vanligt, betala i kassan precis som vanligt, men istället för att kunden får med sig sina kläder hem kommer dessa en till två dagar efter köptillfället hem till deras brevlåda. Butiken får provision på köpen i deras butik och kan således eliminera inkuranta varor. Om kunden väljer att gå hem utan att göra ett köp, samtidigt som butiksbiträdet känner att kunden eventuellt kommer att beställa detta på nätet senare, finns det möjlighet för butiksbiträdet att ge kunden en rabattkupong som kopplar köpet till butiken. Detta gör det möjligt för butikerna att få provision (om än något lägre procentsats jämfört med i butik) även på dessa köp som tack för att de erbjudit sin service till kunden i butik. Scenariot som sändes ut till intervjupersonerna går att ta del av i sin helhet i Bilaga 2. 3.7 Utförande av intervjuer Bryman och Bell (2017) förklarar att tillvägagångssättet vid kvalitativ forskning vanligtvis är mindre strukturerad än vid kvantitativ forskning, och att respondentens ståndpunkter är i fokus vid intervjun. Genomförandet av en intervju av kvalitativ karaktär får gärna röra sig i olika riktningar för att forskarna ska kunna identifiera och bilda sig en uppfattning av vad den intervjuade personen värderar och anser vara viktigt. Intervjuaren 18

kan även ställa intressanta följdfrågor eller modifiera frågor i intervjuguiden för att få ut mesta möjliga information under intervjun. Detta innebär att en semistrukturerad intervju bör vara flexibel, och att vikten bör läggas vid det som respondenten anser vara viktigt, upplever och förstår. Utrymme bör lämnas till respondenten att ta upp det som hen tycker är relevant och plats bör lämnas för denne att vara fri och avvika från ämnet om hen vill. Rapportens författare arbetade med detta genom att grunda intervjun i den framtagna intervjuguiden, men lät även respondenterna styra intervjuerna till viss del, och avbröt inte respondenten när hen gick utanför intervjuguiden. Detta för att forskarna inte ville riskera att gå miste om viktiga tankar och åsikter som respondenten ville framföra, samt för att få veta vad hen tycker är viktigt i sammanhanget. Bryman och Bell (2017) beskriver att det är viktigt att hitta en bra plats där forskarna kan hålla intervjuerna. Miljön bör vara lugn och ostörd, detta är särskilt viktigt viktigt vid inspelning för att säkerställa att det går att höra vad individerna säger på den inspelade ljudfilen. Det är också viktigt att ha i åtanke att forskarna kan inkräkta på respondentens arbetstid. Intervjuerna genomfördes i de olika butikerna under öppettid. Valet gjordes av bekvämlighet för respondenterna, och då forskarna ansåg att det inte skulle påverka respondenternas svar då intervjun inte berörde särskilt känsliga frågor. Valet av tid och plats föll sig naturligt, då småhandlarna måste arbeta på dagtid på vardagarna och kan således inte hålla stängt då de eventuellt kan missa viktiga intäkter. Då småhandlarna har långa arbetsdagar var det heller inte aktuellt att göra intervjuerna utanför arbetstid eller på en helg. Det var respondenterna själva som föreslog att intervjuerna skulle ske i butiken, vilket forskarna inte såg som något problem. Intervjuerna hölls under de tider som butiken normalt inte har särskilt högt tryck på kunder, utan det var lugnt i butikerna och endast någon enstaka kund kom in i de olika fallen. Forskarna var noga med att informera småhandlarna om att de kunde avbryta intervjun om de behövde hjälpa kunder, men vilket inte skedde under någon av intervjuerna. Det finns fördelar med att vara fler än en intervjuare då man intervjuar en respondent. En av intervjuarna kan då leda intervjun och den andra kan agera passiv intervjuare och föra utförliga anteckningar och observera reaktioner från respondenten eller den andra intervjuaren, och således få en bra helhetsbild över intervjun. Denna uppställning kan även möjliggöra för respondenten att känna sig mer bekväm då det mer liknar en diskussion mellan tre individer (Bryman & Bell 2017). Vid intervjuerna agerade en av 19