Att lyckas arbeta som en processorienterad organisation

Fabian Karlsson Att lyckas arbeta som en processorienterad organisation En intervjustudie på delvis processorienterade organisationer med fokus på förändring och processledning Succeeding as a process-orientated organization An interview study at process-orientated organizations in Sweden with focus on change and process management Informatik C-uppsats Termin: Handledare: VT-17 Monika Magnusson

Förord Under våren 2017 har jag skrivit en kandidatuppsats inom ämnet Informatik vid Karlstads Universitet. Arbetsprocessen har varit lärorik och medfört en mängd utmaningar. Jag vill tacka Åsa Halldin och Kristin Mossberg från Valmet AB samt respondenterna från den statliga myndigheten och landstinget som deltagit i studien. Ett stort tack riktas även till min handledare, Monika Magnusson, för det stöd och den feedback som hon givit mig under hela arbetets gång. Karlstad, juni 2017. Fabian Karlsson

Abstract Traditionellt har organisationer en funktions/avdelningsbaserad organisationsstruktur där resultat i de enskilda enheterna prioriteras. I motsats till detta kan organisationer välja att arbeta processorienterat, vilket syftar till att förändra den traditionella organisationsstrukturen och organisationskulturen. Dokumenterade effekter av processorientering är bland annat en bättre samhörighet och integration inom organisationen, ett högre kundfokus och mindre interna konflikter och problem. Syftet är att undersöka vad som krävs av en organisation för att lyckas arbeta processorienterat. Detta genom att studera hur organisationer i Sverige arbetar med kända framgångsfaktorer berörande förändring och processledning för att uppnå de positiva effekter som processorientering kan bidra till. Utifrån tidigare studier om bland annat processorientering, processledning och processer samt framgångsfaktorer och utmaningar berörande detta har en kvalitativ metod använts för att undersöka hur organisationer i Sverige arbetar med, och tänker kring processorientering, processledning och förändring. Under studiens gång användes semi-strukturerade intervjuer för att intervjua fyra personer från tre olika organisationer; två processledare från ett tillverkande företag, en enhetschef från ett landsting samt en verksamhetsutvecklare från en statlig myndighet. Resultatet visar att det är vanligt att organisationer väljer att kombinera en traditionell funktionsbaserad organisationsstruktur med influenser från det processorienterade tankesättet. För att lyckas gå från att vara en strikt funktions-orienterad organisation till att arbeta mer med processer visar studiens slutsatser att det krävs ett medvetet förändringsarbete där syftet och målet med förändringen är tydlig och väl kommunicerat inom organisationen. Studien visar även att en av de viktigaste framgångsfaktorerna för att lyckas med denna förändring är att visa tidiga resultat för organisationen och att det är rätt personer som driver förändringsarbetet framåt. Framgångsfaktorerna för processledning som framstod som mest vitala i undersökningen var att rollerna som processägare och processledare är permanenta positioner inom organisationen. Det visades även att de som är processägare behöver ha stark koppling till ledningsgruppen för att ha möjlighet att kommunicera och fatta beslut som är gränsöverskridande över flera funktioner. Resultatet visar även att respondenterna anser att det är viktigt att mäta processerna för att förstå varför ett specifikt utfall uppstår. Det handlar då främst att mäta in- och outputs mellan delprocesser för att skapa en förståelse för hur varje enskild delprocess presterar. Detta för att tydliggöra kopplingen mellan en delprocess resultat och huvudprocessens resultat. Vidare lyfter studien även att fallföretagen anser att det är viktigt att arbeta med empowerment för att öka medarbetarnas förståelse kring det arbete de utför i sina processer och att ett IT/IS-stöd endast är ett hjälpmedel för processledning när arbetet med processer redan har påbörjats. Nyckelord: Processorientering, processledning, process, förändring, framgångsfaktorer, utmaningar, organisationer i Sverige.

Innehållsförteckning 1. Inledning... 1 1.1 Problembakgrund... 1 1.2 Syfte... 2 1.3 Frågeställning... 2 1.4 Målgrupp... 2 2. Teoretisk referensram... 3 2.1 Processorientering... 3 2.2 Processledning/Business Process Management... 5 2.2.1 Roller i processledning... 7 2.3 Process... 7 2.3.1 Olika typer av processer... 9 3.3.2 Processens uppbyggnad... 10 2.4 Utmaningar och framgångsfaktorer... 11 2.4.1 Förändring... 11 2.4.2 Att lyckas med processledning... 12 2.4.3 Att kartlägga processer... 16 2.5 Analysmodell... 18 3. Metod... 20 3.1 Val av metod... 20 3.2 Val av respondenter... 20 3.3 Insamling av empirisk data... 22 3.4 Databearbetning... 23 3.5 Etiskt förhållningssätt... 24 4. Resultat och analys... 26 4.1 Processorientering... 26 4.1.1 Förändring... 27 4.1.1.1 Hantera förändring... 28 4.2 Processledning... 30 4.2.1 Roller i processledning... 31 4.2.1.1 Rätt personer till processledning... 32 4.2.2 Strategi/Mål... 32 4.2.3 Mätning av processer... 33 4.2.4 IT/IS stöd... 35 4.2.5 Empowerment... 36 4.3 Process... 37 4.3.1 Att kartlägga processer... 37 5. Slutsatser... 40 6. Reflektioner... 44 6.1 Arbetsprocessen... 44 6.2 Resultatet... 44 Referenser... 45 Bilagor... 50 Bilaga 1 - Exempel på informationsbrev till respondenter.... 50 Bilaga 2 - Intervjuguide... 51

Tabell/figurförteckning Figur 1: Beståndsdelar av processorientering.... 5 Figur 2: Förhållandet mellan processägare och processledare.... 7 Figur 3: Olika typer av processer som samverkar mot ett gemensamt mål, kundnytta.... 10 Figur 4: Processens uppbyggnad. Huvudprocess bestående av delprocesser (A-C) samt aktiviteter (A1-C3).... 10 Figur 5: Analysmodell. Faktorer som påverkar ett lyckat processorienterat arbetssätt.... 18 Tabell 1: Översikt av företag och respondenter... 26

1. Inledning Detta avsnitt presenterar problembakgrunden som ligger till grund för studien, syftet, frågeställningen och målgrupperna som studien riktas mot. 1.1 Problembakgrund I traditionellt funktionsorienterade och hierarkiska organisationer är arbetsuppgifter designade utifrån att begränsa ansvar och att sätta fokus på specifika arbetsmoment. Det betyder att beslutsfattande ligger hos chefer istället för hos dem som faktiskt utför arbetsuppgifterna och möter kunder (Johnson & Weinstein 2004). Fördelar med en funktionsorienterad organisationsform är enligt Ljungberg och Larsson (2012) att den är minskar beroendet av individen och är enkel att styra. Det är även ansett att det leder till att anställda såväl som chefer känner en trygghet och säkerhet i en sådan organisation. Det kan exempelvis bero på att det är väldigt tydligt vem som är chef över vem och vilka gränser som finns för ansvarsområden (Ljungberg & Larsson 2012). Negativa faktorer som Ljungberg och Larsson (2012) lyfter berörande funktionsorienterade organisationer är bristande kundfokus, byråkrati, långsamt beslutsfattande samt att företagen ofta har svårt att anpassa sig efter nya förutsättningar. Istället för att arbeta med hierarkier och funktioner kan en organisation välja att arbeta processorienterat. Enligt Ljungberg och Larsson (2012) betyder det att se organisationen horisontellt med processer som är funktionsöverskridande. Tankar kring processer ska genomsyra hela organisationen, dess organisationsstruktur, organisationsform och system men även organisationskultur, värderingar och attityder. Grundläggande handlar processorientering om att betona processer, resultat och kundnöjdhet till skillnad från funktionell eller hierarkisk effektivitet (Tang et al. 2013). Processerna i en verksamhet speglar det dagliga arbete de utför och det är de som bestämmer hur arbetet ska gå till (Harrington 2006). En process kan vara till för att förmedla en tjänst eller produkt till en kund, visa hur verksamhetens värdekedja ser ut eller hur kopplingar mellan olika avdelningar inom en organisation ser ut (Van Looy 2014). Det finns mycket dokumenterad forskning kring positiva effekter som kommer av att anamma ett processorienterat synsätt inom organisationen. Utifrån en undersökning utförd på 127 japanska organisationer menar Tang et al. (2013) att processorientering kan leda till bättre samhörighet och integration inom organisationen, ett högre kundfokus, mindre interna konflikter samt att få medarbetarna att känna sig mer delaktiga och engagerade. Kohlbacher (2010) som har studerat 26 stycken fallstudier om processorientering lyfter att positiva effekter som visat sig är: kostnadsreducering, kortare cykeltider, ökad kundtillfredsställelse, ökad kvalitet och förbättrade finansiella resultat. Även Ljungberg och Larsson (2012) menar att processorientering leder till ökad kundtillfredsställelse samt att det reducerar konflikter och uppmanar till en högre grad av kontaktskapande inom organisationen. 1

Efter en genomgående litteratursökning i ett flertal stora databaser kan det fastställas att det finns ett fåtal studier som konkret behandlar vilka framgångsfaktorer som ligger till grund för att lyckas nå de positiva effekterna. Studierna identifierar ett stort antal framgångsfaktorer, bland annat att hantera den förändring som sker vid anammandet av ett processorienterat tankesätt samt om processledning. Tidigare studier saknar dock djupgående förklaringar om hur en organisation kan arbeta med de identifierade framgångsfaktorerna. Detta gäller inte minst studier av organisationer i Sverige. Det finns därför ett behov av att utföra ytterligare studier inom området. Motiven till denna studie är därav att det inte finns tillräckligt många undersökningar utförda som behandlar dessa framgångsfaktorer och studien avser att undersöka hur organisationer i Sverige förhåller sig till ett antal av de redan identifierade framgångsfaktorerna. 1.2 Syfte Syftet med denna kandidatuppsats inom ämnet informatik är att undersöka vad som krävs av en organisation för att lyckas arbeta processorienterat. Detta genom att undersöka hur organisationer i Sverige arbetar med kända framgångsfaktorer berörande förändring och processledning för att uppnå de positiva effekter som processorientering kan bidra till. 1.3 Frågeställning Hur förhåller sig, och arbetar organisationer i Sverige med förändring och processledning för att lyckas arbeta processorienterat? 1.4 Målgrupp Målgrupperna med denna kandidatuppsats är verksamheter/organisationer som arbetar processorienterat idag och/eller de som vill börja arbeta processorienterat. Resultatet av detta arbete kan hjälpa dem få upp ögonen för utmaningar som de kan stöta på samt vad de kan fokusera på för att ta sig förbi dessa. Arbetet kan även vara av intresse vid framtida forskning, för lärare, studenter samt yrkesverksamma som studerar någonting inom området processorientering. 2

2. Teoretisk referensram Den teoretiska referensramen är uppdelad i två delar: Kapitel 2.1-2.3 redogör definitioner och förklaringar för vad processorientering, processledning och processer handlar om. Kapitel 2.4 behandlar utmaningar och framgångsfaktorer som har dokumenterats i tidigare forskning. För att samla in teori som förklarar vad processer, processledning och processorientering är och vad det handlar om har kurslitteratur från kursen Verksamhetsutveckling med processoch flerpartsperspektiv (ISGC06) vid Karlstads Universitet samt av böcker och forskningsartiklar som behandlar dessa områden används. För att sedan samla in teori kring tidigare dokumenterade utmaningar för processorienterade organisationer samt vilka framgångsfaktorer som finns för att överkomma dem har vetenskapliga rapporter, tidskrifter samt forskningsartiklar studerats. De har hittas via sökningar i Google Scholar, DiVA samt OneSearch (Karlstads Universitets biblioteksdatabas). När en litteraturstudie utförs är det viktigt att vara källkritisk. En del av de källor som används i denna studie är från sent 80-tal och 90-tal men efter en gedigen litteraturstudie ansåg författaren att de var relevanta för syftet i studien. Flertalet av källorna är från tidigt 00- tal, vilket ytterligare tyder på att det är värdefullt att utföra ytterligare studier inom området. Studien består även av källor som är mellan 5 och 10 år gamla, dessa källor samstämmer till stor del med eller refererar till de äldre källor som används, vilket tyder på att de finns relevans i det som de äldre källorna framhäver. De sökord som är använda i sökningarna är process, processorientering, processledning, framgångsfaktorer vid processarbete, processledning och förändring, utmaningar vid processarbete, processledning och förändring, problem vid processarbete, processledning och förändring samt dess engelska översättningar för att få fler sökträffar i databaserna. 2.1 Processorientering Enligt McCormack och Johnson (2001) och Van Looy (2014) handlar processorientering om organisationer som betonar processer, kunder, ett processorienterat sätt att tänka samt resultat istället för att betona olika hierarkier. Vidare menar Van Looy (2014) att processorientering är en kombination av processlednings-komponenter och specifika processorienteringskomponenter. De specifika processorienterade aspekterna som Van Looy (2014) tar upp är processorienterad kultur samt processorienterad struktur. Processorienterad kultur handlar om att ha högsta ledningens stöd och att belöning som är kopplad till prestation och utveckling av processer istället för till specifika avdelningar. En processorienterad organisationsstruktur handlar om att se sin organisation och de arbetsflöden som ett horisontellt flöde istället för i vertikala avdelningar. Van Looy (2014) menar att de specifika processorienterade aspekter 3

påverkar samtliga processer i en verksamhet medan de processlednings-specifika aspekterna endast påverkar specifika processer där de är inblandade. Processorientering avser att tydliggöra kopplingar, ansvar och överlämningar som sker mellan avdelningar i en verksamhet (Christiansson 2000). Detta kan hanteras genom att se flödet av aktiviteter i verksamheten horisontellt. Verksamheten studeras som ett antal processer och fokus ligger på vad som görs, hur det görs och för vem det görs. De horisontellt ställda aktiviteterna studeras i ett helhetsperspektiv i förhållande till vem/vilka som ska använda processens resultat. Beroende av vem/vilka som är användarna av processerna kommer olika typer av processer identifieras i verksamheten (Christiansson 2000). Det som utmärker processorienterade verksamheter är den öppna tillgången av information och att alla kan använda sig av den samt den helhetssyn som präglar verksamheten (Ljungberg & Larsson 2012). McCormack och Johnson (2001) redogör för att det finns ett par nyckelelement som processorientering består av, dessa är: - Processledning och mätning som handlar om att mäta aspekter såsom kvalitet, tidsåtgång och processkostnad (McCormack & Johnson 2001). Det involverar att identifiera resultatmål av processen t.ex. minska kostnader och öka värde till kund samt att definiera hur processen skall mätas t.ex. processkostnad, cykeltid samt att bedöma processens resultat och prestanda (Tang et al. 2013) - Processarbete är sådant arbete som fokuserar på processer istället för på funktioner i organisationen (McCormarck & Johnson 2001). Tang et al. (2013) vidareutvecklar detta och menar att det handlar om i vilken utsträckning medarbetarnas arbetsuppgifter är strukturerade kring affärsprocesserna i organisationen som leder till den slutgiltiga produkten eller tjänsten. De som arbetar i en processorganisation arbetar ofta som processägare eller i ett processteam (Tang et al. 2013). De ska ta fullt ansvar för hela processen samt att kundens behov tillgodoses och att kunden blir nöjd med resultatet. McCormack och Johnson (2001) skriver att processbaserade arbetsuppgifter är funktionsöverskridande. Det leder till att medarbetarna behöver använda sig av blandade kunskaper för lösa komplexa problem. Det är även ett resultat av att kundernas behov förändras och i samband med detta måste även medarbetarna vara beredda att konstant lära sig nytt (Tang et al. 2013). - Processynsätt avser den gränsöverskridande och horisontella bilden av en verksamhet som involverar struktur, fokus, mätvärden, ägarskap och kunder (McCormack & Johnson 2001). Tang et al. (2013) menar även att det handlar om hur väl en organisation förstår och dokumenterar sina processer. En del av detta involverar att definiera och modellera organisationens processer och genom detta underlätta kommunikationen mellan medarbetare samt till kund. Målet är att förbättra den övergripande processen. 4

! Processorientering kan enligt Ljungberg och Larsson (2012) syfta till att förändra det funktionsorienterade synsättet på organisationsstruktur, system och form samt organisationskultur, attityd och värderingar. Det betyder att ta de klassiskt funktionsorienterade faktorerna och angripa dem ifrån ett processorienterat perspektiv istället. Begreppet processorientering kan tolkas, definieras och vinklas på olika sätt. Haozhe et al. (2009) definierar begreppet som verksamhetens strategiska betoning på att systematiskt hantera aktiviteter i tillhörande affärsprocesser istället för att sätta fokus på funktionella områden. Van Looy et al. (2011) väljer att beskriva processorientering genom att dela upp det i tre olika lager (Se figur 1). Processorientering (BPO) är det yttersta lagret, processledning (BPM) är det andra lagret, vilket är en del av BPO och det sista lagret är process (BP) vilket är en del av BPM. Figur 1: Beståndsdelar av processorientering. Källa: Modifierad version av Van Looy et al. (2011, s.1125) 2.2 Processledning/Business Process Management För att kunna leverera värde till sina kunder är det viktigt att förstå att kundernas behov inte kan uppfyllas av en enskild avdelning inom en organisation. Kundens behov tillfredsställs vanligtvis genom att flera avdelningar arbetar tillsammans i en process (Van Looy et al. 2011). På grund av att processerna ofta går igenom och berör flera olika avdelningar krävs det att de modelleras, hanteras och förbättras (McCormack & Johnson 2001). Arbetet benämns ofta som processledning eller det engelska begreppet Business Process Management 5

(BPM). Processledning beskrivs som aktiviteter för att införa och bibehålla daglig samt kontinuerlig styrning, användning och utveckling av gränsöverskridande processer (Lee & Dale 1998; Ljungberg & Larsson 2012) och att använda IT som möjliggörare av detta (Burlton 2001; Smith & Fingar 2002; Van Looy et al. 2011). Enligt Jansson et al. (2004, s. 8) syftar det till att arbeta med att tilldela ansvar, observera, leda och löpande förbättra processer genom följande steg: 1. Organisera för att förbättra: En processägare och en grupp för att förbättra processen behöver tillsättas till processen. Processägaren är den person som ska ta de strategiska besluten i organisationen och det krävs att tydliggöra detta så att interna maktkamper kan undvikas. 2. Förstå processen: För att skapa en tydligare förståelse för processen behöver den kartläggas, gränssnitt behöver definieras och arbetsflöden behövs dokumenteras. 3. Observera processen: För att kunna observera processen på ett bra sätt bör nyckelfaktorer definieras samt löpande mätningar av processen genomföras. 4. Förbättra processen: Genom att analysera informationen som framställs av de löpande mätningarna av processerna kan det genomföras kontinuerliga förbättringar av dem. Dumas et al. (2013) redogör för att processledning är mer än att förbättra individuella aktiviteter. Det handlar om att hantera och förbättra flera sammansatta aktiviteter, händelser och val för att skapa ett påtagligt värde för organisationen och dess kunder. Processledning bygger på att se och leda organisationen som tvärfunktionella processer samt att det är centralt att se organisationen i ett helhetsperspektiv och att arbeta med att förbättra processernas (Egnell 1994, s.37): - Kvalitet: Förmågan att tillgodose kunderna med det resultat som de förväntar sig. - Effektivitet: Hur väl processerna använder sig av organisationens resurser för att nå det bästa möjliga resultat. - Anpassningsförmåga: Hur väl processerna kan anpassas till den alltjämt skiftande miljön runt dem. För att skilja på processledning/bpm från processer och processorientering har Van Looy et al. (2011) använt Gillots (2008) definition av vilka komponenter som BPM består av: - Hantering av processer: Varje process har en processägare och ett processteam som är gränsöverskridande över de olika avdelningarna i organisationen. - Modellering av processer. - Automatisering av processerna/ utplaceringen av processer: Beroende på vad som kan automatiseras och integreras. - Optimering: Förbättring av processer baserat på verkliga mätvärden som hjälper att utvärdera prestandan av en process. 6

! 2.2.1 Roller i processledning För att få uppnå effektiv processledning kan olika roller tilldelas till personer som ska hantera processerna. De som blir tilldelade rollerna behöver ha specifik kompetens och ta ansvar för olika delar som krävs för att bedriva processorienterat arbete (Jansson et al. 2004). De två roller detta arbete fokuserar på är processägare och processledare. Processägare: Denna roll är ansvarig för det strategiska arbetet och beslut som fattas kring processer inom en organisation. Vem som är processägare behöver tydliggöras för resterande ledning för att undvika att interna maktkamper uppstår (Jansson et al. 2004). Processägarens grundläggande uppdrag är att ha kontroll över den totala processen, det är därför viktigt att personen har befogenhet att göra förändringar längs hela processen, oberoende av vilken avdelning det påverkar (Ljungberg & Larsson 2012). Till sin hjälp har processägaren stödfunktioner som tillhandahåller resurser som behövs för att kunna tillsätta kompetens och tjänster för att processerna ska bedrivas. Stödfunktionerna kan exempelvis vara inköp och personalavdelningar (Jansson et al. 2004). Processledare: Personer med rollen som processledare har som syfte att hantera de operativa och taktiska besluten för en process (Ljungberg & Larsson 2012) samt att se till att processerna lever upp till de mål och krav som satts upp för dem (Jansson et al. 2004). När en huvudprocess är uppdelad i delprocesser kan de ha specifika processledare utan att ha en specifik processägare (Jansson et al. 2004). Figur 2: Förhållandet mellan processägare och processledare. Källa: Modifierad version av Jansson et al. (2004, s.9). 2.3 Process För att beskriva begreppet process är det viktigt att veta att det kan användas i flera olika sammanhang. Exempelvis inom samhällsvetenskapen avser processer ofta ett intresse för det unika och specifika (Ljungberg & Larsson 2012) samt någonting som förändras över tid (Rentzhog 1998). Inom naturvetenskap, teknik och ekonomi talas det om processer som någonting som är repetitivt (Ljungberg & Larsson 2012), en uppsättning standardiserade aktiviteter som är återkommande för att förädla input till någon typ av resultat (Rentzhog 7

1998). Det som samtliga definitioner av begreppet har gemensamt är att det har sitt ursprung från det latinska ordet procedo som betyder gå framåt, fortsätta, avancera (Ljungberg & Larsson 2012, s.59) Denna uppsats behandlar begreppet process mer likt det engelska begreppet business process (BP). Dumas et al. (2013) menar att processer (BP) är det som verksamheter arbetar med varje gång de ska förmedla en produkt eller en tjänst till sina kunder. Begreppet business process förtydligar att det avser verksamhetens processer för att förmedla värde till kund (Ljungberg & Larsson 2012). Processerna i en verksamhet speglar det dagliga arbete de utför och det är de som bestämmer hur arbetet ska gå till (Harrington 2006). Processen kan vara till för att förmedla en tjänst eller en produkt till en kund, påvisa hur deras värdekedja fungerar, hur kopplingar mellan olika avdelningar inom en organisation eller samarbetet med andra organisationer ser ut (Van Looy 2014). För att sätta BP i kontext till processorientering och processledning väljer Van Looy et al. (2011) att förklara att arbete med BP kan delas upp i två kategorier: - Modellering: Definiera processer i text eller grafiskt. - Användning av processerna: Daglig verksamhet ska utföras utifrån de definierade processerna. Beroende på hur begreppet process definieras kommer resultera i olika typer av fokus kring processarbetet i en organisation. Den enkla definitionen en process är en kedja aktiviteter riktar sig mot teknikern som saknar djup förståelse för organisationen som en social organism (Ljungberg och Larsson 2012). De argumenterar för att en process är mer komplex än denna simpla förklaring. En mer komplett definition enligt dem är En process är ett repetitivt använt nätverk av i ordning länkade aktiviteter som använder information och resurser för att utifrån ett givet behov skapa det värde som tillfredsställer behovet (Ljungberg & Larsson 2012, s.59). Detta sätt att förklara en process är mer komplett eftersom det innehåller nyckelord såsom nätverk, behov, information och resurser. Dessa nyckelord är centrala med anledning av att en enskild process ofta är en del av ett komplicerat nätverk av andra processer. Även de aktiviteter som utgör en process är många gånger ihopkopplade i mönster som liknar ett nätverk mer än en kedja (Ljungberg & Larsson 2012). Orden behov, information och resurser är centrala eftersom en process utgår ifrån kundens behov och avslutas när behoven är uppfyllda samt att utan information och resurser är en process tom. Detta kan vara mänskliga resurser eller andra typer som krävs för att driva processen framåt (Ljungberg & Larsson 2012). Processer kan identifieras med följande egenskaper (Davenport 1993; Christiansson 2000; Jansson et al. 2004; Dumas et al. 2013): - Har ett tydligt syfte och mål. - Har ett tydligt start och slut. - Har en kund och en leverantör. 8

- Består av strukturerade och värdeökande aktiviteter som utförs av någon typ av aktör (mänskliga eller system). - Skapar påtaglig kundnytta. 2.3.1 Olika typer av processer Det är möjligt att dela upp och kategorisera processer utifrån vad de används till och vilket deras syfte är. Huvudprocess, stöd- och ledningsprocess är den vanligaste kategoriseringen av dem (Ljungberg & Larsson 2012; Palmberg 2009; Van Looy et al. 2011). Huvudprocesser som även kan benämnas som kärnprocesser är de processer som kan ses som en organisations själ, de allra viktigaste processerna. Det är processer som ligger till grund för att realisera verksamhetsidén (Ljungberg & Larsson 2012). Rentzhog (1998) förtydligar att fokusera på huvudprocesser betyder att processynsättet används på en övergripande nivå i organisationen. Det är de processerna som ska spegla organisationens kärnverksamhet. Stödprocesser finns för att förse kärnprocesserna med tillräckligt stöd för att de skall vara så bra som möjligt (Van Looy et al. 2011). Stödprocesserna kan därmed inte ges någon typ av egenvärde, de kan endast värderas utifrån hur väl de förser kärnprocesserna med stöd (Ljungberg & Larsson 2012; Rentzhog 1998). De förklarar att en stödprocess inte nödvändigtvis behöver ha mindre betydelse för en verksamhet på grund av detta. Stödprocesserna har ofta stor betydelse i hur framgångsrika kärnprocesserna blir. Exempel på stödprocesser kan vara fakturering, budgetering och personal. Ledningsprocesser används för att styra, koordinera samt följa upp huvud- och stödprocesser (Jansson et al 2004; Ljungberg & Larsson 2012; Van Looy et al. 2011). Typiska processer som hamnar under denna kategori är planering och revision. Ljungberg och Larsson (2012) argumenterar för att det är viktigt att kartlägga ledningsprocesser eftersom en undersökning de genomförde visade att verksamheter ofta har ett ofullständigt och inkonsekvent sätt att leda på. De beskriver att ledarna i deras undersökning hade sagt ibland gör vi si, ibland gör vi så och förra året var han med, då blev det såhär, i år blev det såhär (Ljungberg och Larsson 2012, s.139). 9

! Figur 3: Olika typer av processer som samverkar mot ett gemensamt mål, kundnytta. Källa: Modifierad version av Jansson et al. (2004, s.7). 3.3.2 Processens uppbyggnad En process kan brytas ned i mindre beståndsdelar beroende av vilken typ av process det är (Jansson et al. 2004). En huvudprocess består oftast av mindre delprocesser som förser huvudprocessen med komponenter som behövs för förädling från kundbehov till kundnytta (Jansson et al. 2004; Ljungberg & Larsson 2012). Delprocesserna består i sin tur av aktiviteter samt händelser. Detta är de enskilda arbetsmoment som utförs i varje process (Dumas et al. 2013).! Figur 4: Processens uppbyggnad. Huvudprocess bestående av delprocesser (A-C) samt aktiviteter (A1-C3). Källa: Modifierad version av Christiansson (2000, s.6) 10

2.4 Utmaningar och framgångsfaktorer 2.4.1 Förändring Eftersom att det processorienterade arbetssättet skiljer sig från det traditionella funktionella arbetssättet betyder detta att organisationer som väljer att anamma detta behöver genomgå någon typ av förändringsarbete för att nå dit. Som tidigare belyst i teorikapitlet handlar det om förändring av organisationsstruktur och attityder. Det betyder även att nya kunskaper och färdigheter behövs, att ett förändrat nätverk uppkommer samt att ansvars-, makt-, och befogenhetsförhållanden inom organisationen förändras (Ljungberg & Larsson 2012). Rent allmänt är människor positivt inställda till förändring, så länge förändringen inte påverkar dem själva (Ljungberg & Larsson 2012). Detta betyder att en viss tröghet kan uppstå vid förändring inom organisationen och att detta måste tas i beaktning vid planering av detta (ibid). Christiansson och Christiansson (2006) menar att organisationer och deras informationssystem kan vara strukturerade och djupt rotade i funktioner, därav kan det vara svårt att förändra detta. Om förändringen inte går hand i hand med processorientering kan det leda till att tanken kring processer blir negativ i verksamheten. Karltun (2007) refererar till en omfattande studie gjord av Porras och Hoffer (1986) som identifierar ett antal faktorer som kunde kopplas till ett lyckat förändringsarbete. Dessa faktorer var att samarbeta och underlätta samarbete, att kommunicera öppet, att ha en gemensam vision, att respektera och stödja varandra, att vara villig att lära och att våga experimentera. Det tillkom även följande faktorer för chefer: att skapa förutsättningar för att vara delaktig, att leda via vision, att främja ett bra informationsflöde samt att utveckla andra och arbeta strategiskt. Karltun (2007) refererar även till en studie utförd av Porras och Robertson (1992) som påvisar ett flertal viktiga faktorer som påverkar hur framgångsrikt ett förändringsarbete blir. Den första faktorn som presenteras är graden av och kvaliteten på medarbetarnas engagemang i förändringsarbetet. Det innebär att det krävs engagemang och stöd från högsta ledningen, engagemang hos lägre nivåer i organisationen samt hos dem som är målet för förändringen. Det som poängteras som en nyckelfaktor är att medarbetarna måste vara dem som vill driva förändringen framåt, det kan inte vara någon extern förändringskonsult som har den drivande rollen. Den andra faktorn är att nyckelpersoner förstår betydelsen och vikten av förändringen och att de tilltalas av den. Det kan vara ett personligt missnöje med hur situationen/arbetssättet/ systemet är idag, en medvetenhet om att det finns allvarliga problem i organisationen som behöver åtgärdas eller att det finns ett förändringstryck från omgivningen (Porras & Robertson 1992 refererad i Karltun 2007). Den tredje faktorn som beskrivs är även den grundad i vikten av att nyckelpersoner har en bra attityd och beteende. Det betyder att dem behöver vara villiga att avvika från de nuvarande 11

normerna och arbetssätten, vågar ta risker samt att skapa ett öppet, experimenterande och risktagande klimat (Porras & Robertson 1992 refererad i Karltun 2007). För att hantera förändringsarbetet har Ljungberg och Larsson (2012, s.395) utgått från Kotters (1996) rekommendationer för genomförande av förändring och satt dessa i relation till processorientering. - Skapa en känsla av angelägenhet: Både en känsla av engagemang och lust för förändringen och en förståelse för varför den behövs. Varför ska förändringen genomföras om det inte finns något problem i det nuvarande arbetssättet? - Tillsätta en grupp som leder förändringen: En enskild person kan inte genomföra en förändring själv. För att få ett lyckat förändringsarbete krävs en grupp där personer med gemensamma värderingar samt kompetens från samtliga delar av verksamheten ingår. - Utveckla och kommunicera en vision och strategi för förändringen: För att kunna driva ett förändringsarbete mot ett processorienterat arbetssätt krävs det att de visioner och strategier som finns tydligt kommuniceras och anpassas till den nya organisationsformen. - Skapa tidiga resultat: Att förändra en verksamhet till att arbeta processorienterat är omfattande och kan ta lång tid. Det är därför viktigt att påvisa, tydliggöra och kommunicera de framsteg som görs kontinuerligt för att övertyga och motivera de involverade att fortsätta med förändringen. - Använda framstegen för att höja tempot: Det betyder att framstegen inte får leda till en känsla av trygghet och att tempot sänks. Det ska vara tvärtom, framstegen ska vara en drivkraft till att fortsätta arbeta i högre tempo och med svårare uppgifter. - Förankra i den nya organisationskulturen: De nya värderingarna och attityderna måste förankras i organisationskulturen. Eftersom en förändring av kultur i en verksamhet kräver stora åtgärder och tålamod är det viktigt att medarbetarna ser det positiva i detta. Att de upplever fördelar av att arbeta på det nya sättet. Organisationer behöver inte byta ut deras nuvarande struktur med en helt processorienterad struktur för att arbeta processorienterat. Det handlar mer om att kombinera det som fungerar bra i den nuvarande strukturen med en processbaserad struktur som är mer anpassningsbar och responsiv för att kunna arbeta bort onödiga arbetsmoment och flaskhalsar (McCormack & Johnson, 2001; Neubauer, 2009; Trkman & McCormack 2010). 2.4.2 Att lyckas med processledning För att en organisation ska lyckas med att arbeta mot att bli processorienterad krävs det att de fokuserar på hur processer som är gränsöverskridande ska hanteras och ledas (McCormack & 12

Johnson 2001). Denna uppsats utgår från de framgångsfaktorer som Trkman (2010) och Skrinjar och Trkman (2013) har identifierat som vitala för att lyckas med detta. Utnämna processägare Som tidigare beskrivet i teorikapitlet ska varje övergripande process ha en tydligt definierad processägare. För att lyckas med processledning är det viktigt att processägare rollen är en permanent position där den personen har ansvar för- och auktoritet över design och mätning av processen samt att utbilda dem som ska arbeta i den (Hammer & Stanton 1999). Processägaren har ansvar över att att processerna kapacitet konstant förbättras (Trkman 2010). Ljungberg och Larsson (2012) beskriver att den som blir utsedd till processägare behöver ha accepterat processtänkandet och ha en hög förståelse för det, detta för att kunna förklara det för de andra medarbetarna samt att motivera dem. Att utse en processägare som är engagerad och kunnig kan bidra till att motivera och övertyga mellanchefer att det är bra att arbeta med processledning. Detta är på grund av att en av de största anledningar till att ett arbete med processledning misslyckas är att mellanchefer inte är övertygade och motiverade att arbeta med det (Trkman 2010). Om den som är processägare inte själv är övertygad om de fördelar som processynsättet leder till kommer det vara omöjligt för hen att motivera och engagera andra (Ljungberg och Larsson 2012). Processägaren har ansvar för att skapa klara strategier kring de processer hen äger och se till att de är i led med de övergripande mål och strategier som organisationen har (mer om vikten av att ha en tydlig koppling mellan organisationens strategi och mål samt processernas strategi och mål behandlas senare i detta kapitel). Oavsett vilket typ av process en processägare hanterar är det av största relevans att individen har stor förståelse för hur organisationens strategi ser ut och hur den fungerar i sin helhet. Det faller sig därför naturligt att de processägare som har hand om huvudprocesser i organisationen även är en del av eller har stark koppling till ledningsgruppen (Ljungberg & Larsson 2012). Det sista som är vitalt är att processägaren har kunskap om metoder och verktyg som kan användas vid processutveckling samt att besitta den kompetens som krävs för att driva utvecklingsprojekt i allmänhet (Ljungberg & Larsson 2012). Koppling mellan strategi och process En av de vanligaste anledningarna till att ett arbete kring processledning misslyckas är avsaknaden av koppling mellan strategi och processledningsarbetet. Arbetet påbörjas för tidigt, innan vad som behövs och varför det behövs är fastställt (Bandara et al. 2007). Skrinjar och Trkman (2013) belyser att målen med processerna behöver stämma överens med organisationens mål innan processledningsarbetet påbörjas och menar att verksamheter som uppfyller detta har uppnått en högre grad av processorienterat arbete. Det betyder att det är en dubbelriktad koppling mellan strategi och processer och frågor som behöver bearbetas är 13

bland annat om den organisatoriska strategin tar hänsyn till processernas möjligheter, vilka processer som påverkas av att organisationens strategi ändras samt vilka processer som kan bli möjliga flaskhalsar (Rosemann & vom Brocke 2010). Vidare menar Skrinjar och Trkman (2013) att det viktigt att ha stöd från högsta ledningen. De måste vara aktivt involverade i arbetet och skapa en gemensam bild av strategin kring processledningen i ledningsgruppen. Detta för att kunna rikta avdelningsmål med varandra och i linje med organisationens kärnprocesser. Det är dock inte tillräckligt att endast rikta målen rätt, ett viktigt moment är att få medarbetarna att faktiskt uppfatta den nya riktningen (Skrinjar & Trkman 2013). Mätning av processer Anledningen till att processer ska mätas och utvärderas är för att säkerställa att organisationens mål går i linje med processorientering som sedan kan användas för att fastställa framtida mål och förbättringar (Skrinjar & Trkman 2013). Ljungberg och Larsson (2012) tar upp följande motiv till varför mätning bör utföras i verksamheter: Det ger svar på var verksamheten är idag och i vilken riktning den är på väg, ger beredskap till handling, möjliggör jämförelser (benchmarking) med konkurrenter eller andra organisationer med liknande processer, det kan tydliggöra sambandet mellan insats och resultat som kan motivera medarbetare och det kan ge motiv till förändring. Samtliga nyckelprocesser bör följas och utvärderas vid bestämda kritiska tidpunkter i processen. Om inte ett konkret fokus har fastställs om när och hur processer ska mätas kan det leda till att för många pågående processer mäts samtidigt och att processägare till processerna inte kan hantera all inkommande data på ett effektivt sätt (Lee & Dale 1998). Trkman (2010) tar upp att det är viktigt att mäta processen på rätt nivå. Är det huvudprocessen, delprocessen eller aktiviteten som ska mätas? Mätningarna ska utföras på den nivå där de förväntade effekterna är tänkta att hamna. Dock räcker det inte att endast mäta rätt saker, Ljungberg och Larsson (2012) betonar det faktum att det krävs att rätt saker mäts på rätt sätt eftersom mätning leder till någon form av styreffekt. Det som Skrinjar och Trkman (2013) lyfter fram som någonting bra är att många organisationer övervakar, mäter och följer upp deras processer med specifika nyckeltal. Det är dock ofta de anställda inte känner till dessa eller att de inte införlivar dem. Det är därför viktigt att ständigt informera de anställda om hur arbetet i med processerna utvärderas och vilka nyckeltal som används för att de ska kunna förändra sitt arbete för att vara i linje med målen som är uppsatta. 14

IT/IS stöd Som tidigare beskrivet i teorikapitlet ska IT användas som möjliggörare för processledning (Burlton 2001; Smith & Fingar 2002; Van Looy et al. 2011). Däremot menar (Groznik & Maslaric 2010) att IS-stöd som ska stödja verksamhetens processer ofta ses som en utmaning i kontexten av processledning. Studier visar att det inte finns någon koppling mellan hur mycket som spenderas på nya IT system och hur väl värde förmedlas till kund, detta betyder att företag inte ska anta att en investering i IT kommer bidra till förbättring av sig själv (Chae et al. 2005; Ray et al. 2007). Det är verkligheten t.ex. verksamhetens strategi, mål och innehåll som ska styra vilken typ av IT/IS-stöd som används. Ett IT/IS-stöd kan bidra till att rätt saker utförs på ett mer effektivt sätt, däremot kan det inte förbättra någonting om inte rätt saker utförs från början, det måste säkerställas innan ett system införs som stöd (Ljungberg & Larsson 2012). Därför är det viktigt att tänka på att det IT/IS system som anskaffas bör utvecklas med fokus på att stödja en verksamhets processer till skillnad mot att utvecklas för att stödja olika funktioner (Skrinjar & Trkman 2013). En grundidé inom processorientering är att ha fokus på kundens behov (McCormack och Johnson 2001; Ljungberg & Larsson 2012; Tang et al 2013; Van Looy 2014) och Skrinjar och Trkman (2013) argumenterar för att fokus ska riktas mot att införa ett IS-stöd för att hantera de processer som direkt påverkar kunderna så kallade Customer Relation Management (CRM) system först, och efter det lägga energi och resurser på att införa ett helt BPM system som kan förse verksamheten med information om processernas effektivitet. Medarbetare och Empowerment Begreppet empowerment betyder att en verksamhet har en positiv människosyn och att medarbetarna får ett stort förtroende från ledningen. De bör ge medarbetarna befogenheter som stämmer överens med deras tilldelade ansvar, möjlighet att ta tillvara på de befogenheter de har och viljan att ta tillvara på dessa befogenheter (Ljungberg & Larsson 2012). Det är viktigt med empowerment i en processorienterad organisation eftersom en förutsättning för den typen av organisation är att beslutsfattande flyttas ut på dem som faktiskt har kontakt med kunderna. Grundläggande i processorientering är att ett team som arbetar i en process ska besitta den kompetens som krävs för att själva kunna fatta snabba beslut när problem eller möjligheter visar sig i en process, och genom detta få ett smidigare flöde genom processerna (Ljungberg & Larsson 2012; Skrinjar & Trkman 2013). För att lyckas med detta krävs att medarbetarna som arbetar med eller i processer får en förståelse för mer än den enskilda aktiviteten som de arbetar med. De behöver förstå hur hela processen ser ut, hur olika delar i processen är sammankopplade med varandra, hur deras arbete i en enskild aktivitet kan påverka resten av processen och även hur den enskilda 15

processen påverkar organisationens mål (Skrinjar & Trkman 2013). Med detta i åtanke är det viktigt att kommunicera organisationens strategi genom hela organisationen till samtliga anställda. Effektiv kommunikation är därför en framgångsfaktor för att arbetet med processledning och processorientering ska lyckas (Skrinjar & Trkman 2013). Om en ny process ska implementeras eller om en nuvarande process ska förändras är det viktigt att lära upp medarbetarna om hur det nya ska hanteras, en organisation som lägger mycket resurser på att utbilda deras medarbetare i vad processorientering är, dess terminologi samt vad det betyder att arbeta med processer lyckas i större utsträckning med det processorienterade arbetet (Skrinjar & Trkman 2013). 2.4.3 Att kartlägga processer En stor del i att arbeta med processer handlar om att kartlägga dem för att sedan kunna arbeta utefter dem (Van Looy et al. 2011) och Rosemann (2006a, 2006b) menar att det är vanligt att anse att processmodellering är en nödvändighet. Detta för att visualisera existerande och framtida processer som en del i verksamhetsutvecklingsprojekt. Rosemann (2006a) fortsätter dock med att förklara att det finns starka motståndare mot processmodellering. Dessa motståndare argumenterar för att modelleringen ofta är överarbetade, tidskrävande och kostnadskrävande utan att bidra med tillräckligt mycket värde. Rosemann (2006a, 2006b) har identifierat 22 potentiella fallgropar vid kartläggning av processer, nedan beskrivs några av dem. - Avsaknad av strategisk koppling: Kartläggningen av processen behöver vara av värde. Det betyder att om kartläggningen av den specifika processen inte har någon strategisk koppling till något problem i verksamheten och hjälper till att lösa detta problem är processmodellen värdelös (Rosemann 2006a). - Avsaknad av realism: Det är viktigt att vara realistisk vid tanken på hur många processer som kan komma att modelleras. Många gånger kommer en verksamhet ha hundratals processer modellerade, det är då viktigt att ha planerat för detta. Har de som modellerar processerna tillräckligt med kompetens, hur ska de kommuniceras och hur ska de hållas konstant aktuella? (Rosemann 2006b). - Avsaknad av styrning: Vem äger processmodelleringen? Hur ska framgången av processen mätas? Av vem och hur ska beslut fattas om vilka metoder, verktyg och rutiner som ska användas? Utan kunskap om hur styrningen av processmodelleringen ser ut kan dessa frågor vara svåra att besvara. Rosemann (2006a) menar att styrning, ansvars- och beslutsfattandeprocesser som är relaterade till processmodelleringen behöver en tydlig specifikation och anpassas i förhållande till mål och omfattning av modelleringen. - Avsaknad av kvalificerad modellerare: För att göra en bra modellering av processer krävs mer än de korrekta verktygen. Det krävs kompetens att hålla i workshops och intervjuer samt att översätta kommentarer och dokument till väl strukturerade och ändamålsenliga processmodeller (Rosemann 2006a). 16

Även Christiansson och Christiansson (2006, s.212) har identifierat ett antal utmaningar som behöver tas i beaktning innan samt under arbetet av modellering av processer varav några av dessa kommer från tidigare studier: - Det kan vara ett väldigt tids- och resurskrävande arbete. - För att lyckas med kartläggningen krävs tillgång till rätt kompetens inom verksamheten. Utmaningen är att möjliggöra delaktighet vid kartläggningen från de personer som besitter denna kompetens. - Beroende av vilken typ av process som ska kartläggas kan det vara olika svårt att identifiera dessa. En strukturerad process, exempelvis en tillverkningsprocess är relativt enkel att förstå och kartlägga. Däremot kan en ostrukturerad process, exempelvis ledningsprocesser vara svårare att förstå hur de ser ut och hur de ska kartläggas (Earl & Khan 1994 refererad i Christiansson & Christiansson 2006). För att lyckas med en kartläggning av processer skriver Christiansson (2000) att specifika metoder och arbetsformer kan användas. Arbetsformer refererar till arbete som handlar om att förbereda, samla in, dokumentera och analysera kunskap om en verksamhet. Hur detta ska utföras kan rekommenderas och styras utifrån specifika metoder (Dumas et al. 2013, Christiansson 2017). Valet av vilken typ av arbetsform som ska användas kommer påverka vilka roller som ska ingå i ett kartläggningsteam, det kan vara stödjande roller som workshopledare och att dokumentera samt andra nyckelpersoner som behöver närvara vid modelleringen. Det kan även vara av nytta att ta in en extern part för att leda workshopen, detta för att avdramatisera arbetet (Christiansson 2017). För att engagera samt göra ledning och medarbetare delaktiga i kartläggningen krävs ett motiv till varför detta ska genomföras. Med motiv menas exempelvis vilken typ av kunskap som efterfrågas och till vilken nytta arbetet kommer att tillföra till olika involverade parter. Motiven ska i sin tur leda till vilken arbetsform och vilka metoder som ska användas (Christiansson 2000). 17

! 2.5 Analysmodell Figur 5: Analysmodell. Faktorer som påverkar ett lyckat processorienterat arbetssätt. Källa: Modifierad version av Van Looy et al. (2011, s.1125). Denna analysmodell (Se figur 5) utgår ifrån den modifierade modellen från Van Looy et al. (2011, s.1125) som presenteras i teorikapitlet. Den visualiserar de faktorer som utifrån tidigare studier kan antas påverka i vilken grad ett processorienterat arbetssätt lyckas i en verksamhet. Samtliga faktorer kan påverka denna grad både positivt och negativt. Van Looy et al. (2011) delar upp processorientering i tre lager, dessa är processorientering, processledning och process. Analysmodellen är strukturerad för att visualisera i vilket lager faktorerna som presenteras i teorikapitlet befinner sig. Dessa faktorer är inte de enda som påverkar ett processorienterat arbete men är de som denna studie har fokus på. Processorientering är det yttersta lagret i modellen och handlar om helheten. Van Looy (2014) menar att det handlar om vad fokus ligger vid inom organisationen. Organisationer som arbetar processorienterat betonar kunder, resultat och ett processorienterat sätt att tänka genom hela organisationen istället för att betona de traditionella funktionerna och hierarkierna. Ljungberg och Larsson (2012) menar att en organisation som vill arbeta processorienterat behöver förändra de ansvars-, makt-, och befogenhetsförhållanden som finns i organisationen för att lyckas med detta. Därav är faktorn Hantera förändring en del av lagret processorientering i denna uppsats. Det andra lagret i modellen är processledning och handlar om hur verksamheten arbetar för att löpande införa och bibehålla användning, utveckling samt styrning av gränsöverskridande 18

processer i en organisation (Lee & Dale 1998; Ljungberg & Larsson 2012). De boxar som är en del av detta lager är faktorer som har identifierats i tidigare forskning som framgångsfaktorer för arbete med processledning. - Utse korrekta roller handlar om de roller som är specifika för organisationer som arbetar med processer i fokus. Dessa är roller såsom processägare och processledare och kräver i allmänhet djupgående kunskap om hur organisationen vill arbeta samt att de har accepterat det processorienterade tankesättet (Ljungberg & Larsson 2012). - Strategi/Mål belyser vikten i att organisationens mål och de definierade processerna behöver vara dubbelriktade för att minska risken för att arbetet med processerna skall misslyckas. - Faktorn mätning av processer är placerad inom ramen för processledningen eftersom det är ett verktyg som bör användas för att säkerställa att organisationens mål går i linje med processorientering och det som organisationen vill uppnå (Skrinjar & Trkman 2013). - IT/IS stöd ska enligt Burlton (2001), Smith och Fingar (2002) samt Van Looy et al. (2011) agera som en möjliggörare för organisationen för att arbeta effektivt med sina processer. - Empowerment handlar om att utbilda och ge förtroende till dem som arbetar i processerna för att de ska ha möjlighet att fatta beslut när problem eller möjligheter visar sig i en process (Ljungberg & Larsson 2012; Skrinjar & Trkman 2013). Det handlar även om att det krävs en effektiv kommunikation inom organisationen för att lyckas med detta (Ljungberg & Larsson 2012) Det sista lagret i modellen är process. En verksamhets processer är enligt Harrington (2006) det som ska styra hur det dagliga arbetet ska gå till. Det kan vara att förmedla en tjänst eller en produkt som levererar någon form av värde till en kund (Ljungberg & Larsson 2012). För att lyckas med detta menar Van Looy et al. (2011) att det krävs att processerna synliggörs på något sätt. Det kan ofta uppnås genom att kartlägga processerna grafiskt via någon typ av metod. Kartläggning av processer ses ofta som en nödvändighet för att visualisera existerande och framtida processer och kunna organisera sitt arbete utefter dessa processmodeller (Rosemann 2006). Det finns dock de som anser att kartläggning av processer även kan vara negativt om de inte utförs och används på ett korrekt sätt (Rosemann 2006). Detta är anledningen till att denna faktor är placerad under lagret process i analysmodellen. 19