Intern tjänstekvalitet

Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT Johanna Olgemar och Hanna Möllerström Intern tjänstekvalitet - En kvalitativ undersökning inom hotellbranschen Internal Service quality - A qualitative study in the hotel industry Företagsekonomi C-uppsats Termin: Vt 2007 Karlstads universitet 651 88 Karlstad Tfn 054-700 10 00 Fax 054-700 14 60 Information@kau.se www.kau.se

SAMMANFATTNING Hotellbranschen är idag en växande bransch då fler människor reser och då även fler bor på hotell. Detta har lett till att konkurrensen mellan hotellen har ökat och de måste då differentiera sig. Ett konkurrensmedel som då kan användas är tjänstekvalitet. Tjänstekvalitet är ett ämne som många har forskat kring och då med kunden som utgångspunkt. Det har inte forskats lika mycket kring hur personalens agerande och motivation i en organisation påverkar tjänstekvaliteten. Syftet med denna uppsats är att se hur hotellbranschen arbetar internt med tjänstekvalitet. För att en hög kvalitet ska kunna nå ut till kunden behöver det finnas en gemensam och enhetlig syn på vad kvalitet är i organisationen. För att undersöka detta genomförde vi en kvalitativ undersökning i form av besöksintervjuer på ett stort och ett litet hotell i Sverige. För att den interna kvaliteten ska vara bra måste personalen vara motiverad, ha den rätta kompetensen och även själva se helheten de bidrar till. Det krävs även att ledningen ger personalen möjligheter att utvecklas och att de föregår med gott exempel. Inom de undersökta hotellen arbetar de med tjänstekvalitet på olika sätt dock har båda gästen som utgångspunkt. På det mindre hotellet kan alla i organisationen lättare bli delaktiga i kvalitetsutveckling, på grund av dess storlek. Det större hotellet har en god kvalitetsinställning och en bra förutsättning för att blir ännu bättre.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING... 2 1.1. PROBLEMBAKGRUND... 2 1.2. SYFTE... 3 1.2.1. Frågeställningar... 3 1.4. DISPOSITION... 4 2. TEORETISK REFERENSRAM... 5 2.1. TJÄNST...5 2.2. TJÄNSTEKVALITET... 5 2.3. KUNDUPPLEVD TJÄNSTEKVALITET... 6 2.3.1. Kvalitetsdimensioner... 7 2.4. INTERN TJÄNSTEKVALITET... 8 2.4.1. Kvalitetsarbete... 9 2.4.2. Kommunikation inom organisationen... 10 2.4.3. Motivation och Utbildning för personal... 11 3. METOD... 13 3.1. METODANSATS... 13 3.2. VAL UNDERSÖKNINGSOBJEKT... 13 3.3. DATAINSAMLINGSMETOD... 13 3.4. PRAKTISKT GENOMFÖRANDE... 14 3.5. BEARBETNING OCH ANALYS AV INSAMLAD DATA... 15 3.6. UPPSATSENS TROVÄRDIGHET... 15 4. BESKRIVNING AV TJÄNSTEKVALITET PÅ ALFA OCH BETA... 17 4.1. ALFA HOTELL... 17 4.2. BETA HOTELL... 19 5. HUR ARBETAR HOTELLEN FÖR INTERN TJÄNSTEKVALITET?... 22 4.1. VILKEN TJÄNST ERBJUDER HOTELLEN?... 22 4.2. VAD ÄR TJÄNSTEKVALITET FÖR HOTELLEN?... 23 4.3. VAD ÄR TJÄNSTEKVALITET FÖR GÄSTEN?... 25 4.3.1. Kundundersökningar... 26 5.4. ARBETE FÖR INTERN TJÄNSTEKVALITET... 27 5.4.1. Kvalitetsarbete... 27 5.4.2. Kommunikation... 28 5.4.3. Utbildningsmöjligheter för personalen... 300 5.4.4. Motivation för personalen... 31 6. DET INTERNA KVALITETSARBETET PÅ HOTELLEN... 33 6.1. FÖRSLAG PÅ FRAMTIDA UNDERSÖKNINGAR... 34 KÄLLFÖRTECKNING BILAGOR Bilaga 1: Intervjuguide för ledning Bilaga 2: Intervjuguide för personal Bilaga 3: Intervjuredogörelse för Alfa Bilaga 4: Intervjuredogörelse för Beta

1. INLEDNING I det inledande avsnittet kommer vi en ge en bakgrundsbeskrivning samt presentera uppsatsens ämne och syfte. 1.1. Problembakgrund Det har forskats mycket kring tjänstekvalitet utifrån kundens upplevelse av kvalitet (Bienstock et al. 2003; Edvardsson & Thomasson, 1992). Då det är kunden som bestämmer kvaliteten på en tjänst är det viktigt att veta vad denne förväntar sig och upplever att god kvalitet är. När företaget väl vet vad det är kunden önskar uppleva vid ett besök, är det upp till företagets ledning att planera och själva medverka i att kunden upplever god kvalitet (Edvardsson & Thomasson, 1992). Det har dock inte forskats lika mycket kring vilka faktorer som påverkar personalens beteende och hur detta i sin tur påverkar vilken tjänstekvalitet som levereras till kunden. Inom forskningen har det inte heller fokuserats mycket på hur personalens motivation påverkar tjänstekvaliteten (Bienstock et al. 2003). Dessa synsätt är minst lika viktiga då kvalitetsarbetet måste fungera internt innan önskad kvalitet kan nå ut till kunden. Om företaget ska arbeta med kvalitetsutveckling är det viktigt att kvalitetstänkandet finns inom hela organisationen (Echeverri & Edvardsson, 2002). I ett tjänsteföretag har de flesta anställda någon sorts kontakt med kunden och detta betyder att det är viktigt att hela företaget genomsyras av intern serviceanda och kvalitet. Alla parter på alla avdelningar måste då vara väl insatta i vad kvalitetsarbetet innefattar och för att framgångsrikt lyckas leverera god kvalitet måste de veta hur de själva ska bidra till detta arbete (Echeverri & Edvardsson, 2002). Ledningen i en organisation ska vara en förebild för sin personal för att visa att de själva tror på kvalitetsförbättringar och är engagerade i genomförandet av det (Echeverri & Edvardsson, 2002). För att kunden ska uppleva en god tjänstekvalitet måste hela organisationen besitta samma information och inställning till vad det är företaget säljer och vad som ska levereras till kunden. Om ledningen inte fullt ut förstår vad kunden anser är bra kvalitet och tar beslut utan detta i beaktande kan kvaliteten försämras (Ziethaml et al. 1990). Den interna marknadsföringen kan bidra med att få alla i företaget att känna sig delaktiga i företagets utveckling och också leverera den tjänst som kunden är nöjd med. Det är också viktigt att det finns metoder och rutiner som säkerställer att personalen har kunskapen och viljan att leverera en tjänst med hög kvalitet. Det är alltså främst upp till ledningen att ta reda på vad kunden förväntar sig och även att förmedla detta till sin personal (Echeverri & Edvardsson, 2002). Tjänstekvalitet är ett begrepp som vuxit sig starkare inom många branscher, då också inom hotell- och resebranschen. Dessa branscher är även en del av de störst växande näringarna i världen. Detta beror på att människor idag har en större inkomst och därför reser mer (www.visitsweden.se), vilket i sin tur leder till att det även är fler som bor på hotell. När fler människor reser ökar även konkurrensen mellan hotellen. Hotellen måste då utmärka sig för att locka till sig fler kunder. Johanna Olgemar & Hanna Möllerström 2

Hotellbranschen är en bransch där ständiga interaktioner inträffar mellan personal och kunder flera gånger om dagen. Den höga nivån av kundkontakt gör att tjänstekvalitet har blivit ett väl användbart konkurrensmedel inom branschen (Antony et al. 2004). Det är därför viktigt för hotellen att vara kvalitetsinriktade för att nå framgång (Claver, 2006). Om gästen uppfattar god kvalitet, beror på hur väl dennes förväntningar stämmer överens med gästens upplevelse av tjänsten. 1.2. Syfte Vårt syfte med denna uppsats är att beskriva och analysera hur hotellbranschen arbetar med tjänstekvalitet. Vi vill undersöka hur ledningen inom två hotell arbetar med tjänstekvalitet. Vi vill se om det finns ett gemensamt intresse att arbeta för kvalitet inom hotellen och hur de diskuterar detta med sin personal. 1.2.1. Frågeställningar Utifrån diskussionen ovan har vi framtagit följande frågeställningar. - Finns det en diskussion om kvalitet mellan personal och ledning? - Hur delaktig är personalen i utvecklingen av kvalitetsmålen/förbättringar? - Finns kvalitetstänkandet inom hela organisationen och är det en enighet kring kvalitetsbegreppet? - Är det skillnad mellan stora eller små företag i arbetet för kvalitetsutveckling? Johanna Olgemar & Hanna Möllerström 3

1.4. Disposition Inledning I det inledande avsnittet kommer vi ge en bakgrundsbeskrivning samt presentera uppsatsens ämne och syfte. Teoretisk referensram I detta avsnitt kommer vi att redovisa de teorier som är relevanta inom ramen för syftet med uppsatsen. Metod I detta avsnitt redogör vi för vilken metod vi använt oss av och vårt tillvägagångssätt Beskrivning av tjänstekvalitet på Alfa och Beta I detta avsnitt kommer vi att presentera den insamlade empirin som en sammanfattning av vad båda hotellen har sagt. Hur arbetar hotellen för intern tjänstekvalitet I detta avsnitt kommer vi att analysera och diskutera materialet och koppla samman de med tidigare presenterad teori. Det interna kvalitetsarbetet på hotellen I detta avsnitt presenteras de slutsatser vi dragit utifrån vårt syfte och våra frågeställningar. Figur 1: Disposition av uppsats Johanna Olgemar & Hanna Möllerström 4

2. TEORETISK REFERENSRAM I detta avsnitt kommer vi att redovisa de teorier som är relevanta inom ramen för syftet med uppsatsen. 2.1. Tjänst Begreppet tjänst är omdiskuterat och det finns ingen entydig definition (Echeverri & Edvardsson, 2002). En tjänst kan ha flera betydelser. Det kan vara själva kärntjänsten i ett tjänsteföretag eller också en stödtjänst i ett tillverkande företag, som erbjuder en tjänst tillsammans med sin produkt (Lovelock & Wirtz, 2007). En tjänst kan beskrivas med hjälp av fyra egenskaper som ofta förekommer inom tjänsteforskning och dess litteratur (Echeverri & Edvardsson, 2002; Zeithaml, 1985): 1. Tjänster är immateriella och abstrakta. 2. Tjänster produceras samtidigt som de konsumeras, kunden och företaget är en del av tjänsteprocessen. 3. Tjänster är heterogena, de varierar efter kundens önskemål. 4. Tjänster är förgängliga, dem går inte att lagra eller sparas. Grönroos (2007) definition av en tjänst är: A service is a process consisting of a series of more or less intangible activities that normally, but not necessarily always, take place in interactions between the customer and service employees and/or physical resources or goods and/or systems of the service provider, which are provided as solutions to customer problems. (Grönroos, 2007, s.52) Ett besök på ett hotell är en tjänst som består av både en kärntjänst och flera stödtjänster. Kärntjänsten för ett hotell är att erbjuda en säng och på sätt tillfredsställa gästens behov av att ha någonstans att övernatta. Stödtjänsterna är de tjänster som bidrar till att höja gästens upplevelse. Då hotellen bland annat erbjuder frukost, TV på rummet och relaxavdelning. En hotellupplevelse karaktäriseras av de tidigare nämnda egenskaperna. Upplevelsen stämmer även väl överens med Grönroos (2007) definition. När en gäst kommer till ett hotell krävs vissa aktiviteter för att gästen ska kunna nyttja det hotellet erbjuder. Det uppstår flera interaktioner mellan gästen och personalen på hotellet, bland annat vid ankomst och avresa. Hotellupplevelsen tillfredsställer gästens behov genom att erbjuda kompetent personal, rätt stödtjänster och en välorganiserad tjänsteprocess. 2.2. Tjänstekvalitet I dagens samhälle har tjänstekvalitet fått ökat intresse både i Sverige och i andra länder. Detta innebär att det har blivit allt viktigare att fokusera på detta (Bergman & Klefsjö, 2002). I det nutida arbetet är det fokus på kvalitet på alla avdelningar i företaget. Johanna Olgemar & Hanna Möllerström 5

Tjänstekvalitet skapas av företagets medarbetare och kunderna, det är alltså interaktionen med människor som skapar tjänstekvaliteten (Echeverri & Edvardsson, 2002). Kvalitet kan vara mångtydigt och oklart och därför svårdefinierbart. I ett tjänsteföretag är det extra viktigt att kvalitet knyts an till affärsidén och de strategiska målen, men också till kunderna och medarbetarna (Edvardsson & Arnerup-Cooper, 1998). En definition på kvalitet ges av det internationellt erkända systemet ISO 9000:2000: den grad till vilken inneboende egenskaper uppfyller krav, dvs. behov eller förväntningar som är angiven, i allmänhet underförstådd eller obligatorisk. (Bergman & Klefsjö, 2001 s. 23) Tjänstekvalitetsbegreppet kan framförallt ses ur två perspektiv. Det ena är att se utifrån kundens upplevda kvalitet. Detta synsätt är externt orienterat och har ett kundfokus. Det andra ser det genom kvalitetsstyrning, vilket innebär hur företag når kvalitet genom att styra sina arbetsprocesser. Detta synsätt är internt riktat (Edvardsson & Thomasson, 1992). Det har visat sig i undersökningar att det som är viktigt när det gäller tjänstekvalitet är ledningens agerande, behandlingen av externa kunder, och det är också viktigt att lyssna på kundernas åsikter (Schneider & White, 2004). Det är också viktigt att företag internt diskuterar fram synen på kvalitet tillsammans, både personal och ledning. Görs detta underlättar det arbetet då hela organisationen vet hur de ska agera (Blomqvist & Haeger, 1996). Tjänstekvalitet inom hotellbranschen har blivit allt viktigare, då den ökade konkurrensen har lett till att branschen fokuserar mer på kvalitet som ett konkurrensmedel (Ingram & Daskalakis, 1999). Claver et al. (2006) menar också att ett kvalitetsinriktat hotell är framgångsrikt, då turister har blivit mer krävande och konkurrensen har hårdnat mellan destinationer. 2.3. Kundupplevd tjänstekvalitet Det externa tjänstekvalitetsperspektivet som är inriktat på den kundupplevda kvaliteten har gjort att företag använder kvalitetssystem och ledningsmetoder för att kunderna ska vara nöjda. Organisationer använder också kundfokus som ett konkurrensmedel (Lindquist & Persson, 1997). The only criteria that count in evaluating service quality are defined by customers. Only customers judge quality: all other judgments are essentially irrelevant. (Zeithaml et al. 1990, s.16) Kvalitet är subjektivt, och bra eller dålig kvalitet i en tjänst avgörs av den enskilde kunden (Edvardsson & Arnerup-Cooper, 1998). Enligt Blomqvist och Haeger (1996) bör det finnas en gemensam syn på kvalitet i företaget. Det är därför även viktigt att alla i organisationen har samma uppfattning om vad kunden anser är kvalitet. Johanna Olgemar & Hanna Möllerström 6

Tjänstekvalitet handlar alltså om kundens uppfattning av själva tjänsten och denne gör en övergripande bedömning av tjänsten han eller hon upplever (White & Schneider, 2004). Då kunden är medproducent och närvarande under produktionen av en tjänst är det svårt att förhindra att kunden upplever fel som kan uppstå. Det är därför viktigt att kvalitet har en stark position inom hela organisationen så att detta genomsyrar interaktionen med kunden (Edvardsson & Thomasson, 1992). Det finns olika sätt att ta reda på den kundupplevda tjänstekvaliteten. Kundundersökningar bidrar till att kundens behov hamnar i fokus och visar vad denne är beredd att offra för att tillfredställa dessa behov (Echeverri & Edvardsson, 2002). Det kan bland annat ske genom kundklagomål eller i samtal med kunden. Dessa sätt kan dock vara otillräckliga då de är på kundens initiativ. Organisationen kan då påverka detta genom att själva göra kundundersökningar (Sandholm, 2001). Det räcker dock inte att bara göra dessa undersökningar. Det viktigaste är att sprida informationen från dem så att de når alla avdelningar och ledningen i organisationen (Blomqvist & Haeger, 1996). 2.3.1. Kvalitetsdimensioner Kvalitetsdimensioner är viktiga komponenter för kundernas uppfattning om tjänstens kvalitet. Det finns olika forskare som har kommit fram till olika många dimensioner med olika innebörd. Inom tjänstekvalitet talas det främst kring den Amerikanska skolan och den Nordiska skolan (Brady & Cronin, 2001). Inom den nordiska skolan talar Grönroos (2007) om två kvalitetsdimensioner, det är den tekniska och den funktionella. Den tekniska kvalitetsdimensionen handlar om vad kunden får i konsumtionsprocessen och även vilken kvalitet kunden upplever efter att processen är avslutad. Den tekniska kvaliteten kan även påverkas av andra kunder som är i processen samtidigt. Den funktionella kvalitetsdimensionen behandlar hur kunden mottager tjänsten och hur tjänstemötet är upplagt. Det handlar även om hur kunden upplever den samtidiga processen av konsumtions och produktion. Inom den Amerikanska skolan är det forskarna Zeithaml, Parasuraman och Berry (1990) som är ledande. De har studerat den kundupplevda kvaliteten i olika tjänstebranscher och kommit fram till fem kvalitetsdimensioner: påtaglighet, pålitlighet, villighet & beredskap, säkerhet, empati & inlevelse. Dessa dimensioner kan användas för att bedöma interaktionen mellan organisationen och kunden, den fysiska miljön och kvaliteten av tjänsten. De har utifrån de fem nämnda kvalitetsdimensionerna arbetat fram en modell som visar olika kundupplevda kvalitetsbrister, såkallade gap. Dessa gap uppkommer inom tjänsteprocessen, både i och utanför organisationen. Modellen kallas Gap-modellen och används för att säkerställa den kundupplevda kvaliteten. Det organisationen försöker göra är att minska eller eliminera de olika gapen genom god planering utifrån kundens perspektiv. Av de två presenterade skolorna, är den Amerikanska skolan mest lämplig som utgångspunkt för vår uppsats då vi fokuserar på det interna arbetet för tjänstekvalitet. Ett verktyg för att undersöka tjänstekvaliteten i organisationer är SERVQUAL, vilket har Johanna Olgemar & Hanna Möllerström 7

skapats utifrån de fem redan nämnda dimensionerna. Detta verktyg används för att se hur väl kundens upplevelse stämmer överens med dennes förväntningar (Zeithaml, 2006). 2.4. Intern tjänstekvalitet I det strategiska arbetet inom organisationer har tjänstekvalitet fått en allt större roll. Det har blivit en viktig del i affärsidén och visionen. Kvalitet ska genomsyra verksamheten och det handlar om att skapa en positiv atmosfär för kvalitet i företaget (Edvardsson & Arnerup-Cooper, 1998). Den interna tjänstekvaliteten hos personalen påverkar kundens uppfattning av organisationen. Är personalen positivt inställd till företaget och dess processer influerar det även kunden och dess upplevelse av tjänstens kvalitet (Schneider & White, 2004). För att personalen ska leverera en hög kvalitet utåt krävs det att de ser kvalitetens betydelse för kunden, men även att de uppfattar kvaliteten i sitt eget arbete (Edvardsson och Arnerup-Cooper, 1998). För att skapa kvalitet i personalens arbete måste ledningen erbjuda kompetensfördjupning och förnyelse. Görs inte detta kan kvalitetsarbetet stanna upp (Blomqvist & Haeger, 1996). Kvalitet berör alla i en organisation och kvalitetsnivån beror på människorna och deras engagemang i företaget (Edvardsson & Arnerup- Cooper, 1998). Edvardsson och Arnerup-Cooper (1998) säger även att: När man talar om kvalitet och kvalitetsutveckling i ett företag är alla medarbetare nyckelpersoner (Edvardsson & Arnerup- Cooper, 1998, s.168) För att kunna uppnå tjänstekvalitet är det viktigt att alla i organisationen vet om och ser hur de olika avdelningarna bidrar till kvalitet och ser en helhet (Bergman & Klefsjö, 2001). Det är därför viktigt att ledningen ser till att deras personal är medveten om organisationens vision och affärsidé, för att de ska arbeta för att främja kvalitetsutvecklingen. För att personalen ska bli insatta i detta, bör ledningen ha en god kommunikation med sin personal (Grönroos, 2007). Det ska finnas klara riktlinjer för vad organisationen anser är hög kvalitet. Riktlinjerna måste vara konkreta och lätta att förstå för att personalen ska kunna arbeta efter dem (Sternhufvud, 1998). Det är därför viktigt att personalen är med i framtagandet av dessa riktlinjer. Personalen måste även själva tro på dessa riktlinjer för att de ska arbeta efter dem (Grönroos, 2007). I verkligheten är detta dock inget vanligt förekommande, då organisationer ofta inte definierar kvalitet (Sternhufvud, 1998). I alla organisationer finns det en viss kultur. Kulturen präglas av normer och värderingar som människorna i organisationen har. Kulturen förklarar medarbetarnas sätt att utföra sitt arbete, sättet de kommunicerar på och att de värdesätter samma mål och rutiner (Grönroos, 2007). För att kvalitetssatsningar ska lyckas gäller det att kvalitetsarbetet blir en del av kulturen. I en kvalitetskultur måste det finnas en vilja av att ständigt lära av varandra samt en vetskap om nöjda respektive missnöjda kunder. Kulturen måste ta Johanna Olgemar & Hanna Möllerström 8

hänsyn till både gemensamma och skilda intressen hos kunderna, medarbetarna och ägarna. Andra centrala delar i kvalitetskulturen är förtroende och tillit och dessa skapar en intern öppenhet mellan medarbetare, personal och ledning (Echeverri & Edvardsson, 2002). 2.4.1. Kvalitetsarbete Ett kvalitetsarbete blir framgångsrikt när ledningen tror på kvalitetsarbetet och de är engagerade och organiserar detta arbete. Får personalen inga direktiv från ledningen är det svårt för dem att veta hur de ska arbeta för att förbättra kvaliteten. Det är även viktigt att alla är delaktiga i processen och införstådda i vad som gäller (Edvardsson & Thomasson, 1992). För att en organisation ska uppnå goda resultat bör ledningen ge sin personal stöd och möjligheter till utveckling. Detta skapar en positiv attityd hos personalen, både till arbetsuppgifterna och till sina medarbetare (Grönroos, 2007). Det är också vikigt att ha kompetent och motiverad personal för att lyckas (Edvardsson & Thomasson, 1992). Kvalitet är något som ständigt förändras och kunden har alltid nya krav vilket gör att det som idag är bra kvalitet inte behöver vara detsamma imorgon (Edvardsson & Thomasson, 1992). För att följa med i förändringen bör organisationen arbeta med ständiga förbättringar (Sandholm, 2001). Förbättringsarbetet skapar även en ökad tillfredsställelse bland personalen då de känner en större delaktighet i organisationen (Sandholm, 2001). "Den som slutar att bli bättre, slutar snart att vara bra." (Bergman & Klefsjö, 2001, s. 43) Sandholm (2001) säger att det ibland finns vissa brister i ledarskapet för kvalitetsarbetet. Detta innebär dock inte att kvaliteten är dåligt i organisationen, utan att det troligen finns goda möjligheter till att förbättras, menar Sandholm. Förbättring av kvalitetsutvecklingen görs på bästa sätt genom en ändrad attityd och beteende, det är svårt att beordra eller att säga till någon hur de ska arbeta för förbättringen (Edvardsson & Thomasson, 1992). Om ledningen istället visar en ändrad attityd och är en förebild för personalen kan de lättare poängtera hur viktig kvaliteten är för företaget och att personalen är delaktig i detta arbete (Grönroos, 2007). Lever ledningen som de lär sprider sig attityden genom hela organisationen. Det är därför viktigt att se interaktionsmönster mellan olika nivåer och avdelningar inom organisationen. Om den interna relationen blir skadad drabbas hela organisationen och kvalitetsarbetet (Edvardsson & Thomasson, 1992). För att alla inom organisationen ska arbeta effektivt och engagerat för kvalitetsutvecklingen är det till fördel att ha uppsatta kvalitetsmål. De ska vara klara mål så alla vet när de har uppnåtts och de ska även ligga på en sådan nivå att de är möjliga att nå. Det är upp till ledningen i varje enskilt företag att formulera dessa kvalitetsmål och de bör vara anpassade efter den affärsidé företaget har (Edvardsson & Thomasson, 1992). Organisationen ska meddela sin personal vilka mål som är viktiga. Detta uppnås genom att skapa policys, ledningsmetoder och processer efter målen. Dessa mål tillsammans med vilka beteende som uppmuntras av ledningen skapar en känsla hos Johanna Olgemar & Hanna Möllerström 9

den anställde om vad som är viktigt i organisationen (Schneider & White, 2004). Då personalen ska kunna använda sig av kvalitetsmål är det viktigt att de bryts ned för varje avdelnings specifika område, så att de kan se sina delmål och vad de själva kan arbeta med för att förbättra kvaliteten inom sin avdelning (Edvardsson & Thomasson, 1992). För att lättare framställa kvalitetsmål kan företag använda sig av olika metoder och verktyg. 2.4.2. Kommunikation inom organisationen Intern kommunikation bidrar med kunskap, förståelse samt förstärker de sociala banden i en organisation. Det gör det även lättare att sammanbinda kompetens och erfarenheter i organisationen (Their, 1998). För att en tjänst ska kunna säljas externt måste den först säljas internt, den kan först därefter säljas vidare till kunden (Edvardsson & Thomasson, 1992). Det är viktigt att ledningen vet hur de ska kommunicera med sin personal. De ska kunna föra en dialog med personalen och även vara öppen för att lyssna på vad personalen säger (Grönroos, 2007). Ledningen bör göra klart för medarbetarna varför organisationen finns till och förmedla till alla vad de vill uppnå med företaget. För att kommunicera detta kan de använda sig av affärsidén (Sandholm, 2001). Affärsidén bör därför vara lättförstålig och enkel och den ska även ange; vem företaget är till för, vad företaget ska tillhandahålla och hur kunden ska bli betjänad. Det är viktigt att detta marknadsförs internt så att alla i organisationen är engagerade för att arbeta åt samma mål (Edvardsson & Thomasson, 1992). Intern marknadsföring är alla aktiviteter som kan genomföras för att skapa de villkor som motiverar medarbetarna till att göra en engagerad och effektiv insats såväl internt som vid kundkontakter (Edvardsson & Arnerup-Cooper, 1998, s. 221) Den interna marknadsföringen har flera samband med kvalitetsarbetet inom organisationen. Det är viktigt att informationen når alla för att de ska kunna utföra sina arbetsuppgifter på rätt sätt. Det innefattar bland annat att ha förståelse och se mening med det de gör, vetskap om vad kunden förväntar sig och hur kommunikationen fungerar både mot externa och interna kunder (Grönroos, 2007). Kommunikationen underlättar alltså en organisations kvalitetsarbete. I en organisation kan det vara svårt att förverkliga kvalitetsmålen, detta kan bero på en bristande förståelse eller att den interna kommunikationen inte fungerar så bra som den borde. Om företag arbetar med att förbättra den interna kommunikationen kan det även bli lättare att hantera de interna problemen. Det kan även underlätta för att ledningen ska kunna skapa en kundmedvetenhet hos personalen (Edvardsson & Thomasson, 1992). Om ledningen inte gör insatser som lockar till en god dialog kan det hända att medarbetare förbises, inte bidrar med åsikter och inte är med och utvecklar organisationen. Kommunikation kan alltså användas för att skapa en gemensam företagsdialog och många anser att det är ledningen som ska skapa attityderna och att medarbetare sen ska rätta sig efter det (Echeverri & Edvardsson, 2002). Johanna Olgemar & Hanna Möllerström 10

Den interna kommunikationen kan utföras på olika sätt. Det kan till exempel ske genom nyhetsbrev, interna möten, konferenser och personlig kommunikation. Det krävs dock en kombination av dessa för att det ska fungera på ett tillfredsställande sätt (Blomqvist & Haeger, 1996). 2.4.3. Motivation och Utbildning för personal Motivation, deltagande och engagemang är tre begrepp som är nära relaterade, både till varandra, till kvalitet och till kund- och personaltillfredsställelse (Bergman & Klefsjö, 2003). För att personalen ska vara med och förbättra tjänstekvaliteten behöver de uppmuntras och få möjligheter till ökad kunskap och egen personlig utveckling (Grönroos, 2007). Ledningen har en viktig uppgift i att hjälpa personalen utvecklas, det kan göras genom att uppmana och ge möjlighet för sin personal till utbildning och kompetensutveckling (Bergman & Klefsjö, 2003). Utbildningen bör vara utformad både efter individens och organisationens behov (Blomqvist och Haeger, 1996). Om personalen utbildas för förbättrad attityd och får en ökad kunskap menar Grönroos (2007) att servicen blir bättre. Får personalen en större kunskap om sitt arbete blir det också enklare att ha en positiv attityd till sitt arbete (Grönroos, 2007). Det krävs också att personalen får utmanande och utvecklande arbetsuppgifter för att bli motiverade samt att ha en god relation till sina medarbetare och chef (Edvardsson & Arnerup- Cooper, 1998). Även fast viljan finns hos personalen att förbättra är det inte alltid att kvaliteten blir bättre. Det finns olika förklaringar till detta. Det första är att personalen inte förstår helheten i organisationen och hur deras arbete förbättrar kvaliteten. Det andra är att personalen inte får möjligheten till förnyelse och personlig utveckling i sitt arbete. Om inte dessa möjligheter finns tappar personalen lätt sin motivation och sitt engagemang och kvaliteten på arbetet sjunker (Edvardsson & Thomasson, 1992). Grönroos (2007) menar att personalen måste få utbildning och motivation av ledningen för att kunna se helheten. Att personalen även ser sina personliga mål i organisationen underlättar för att utföra sina arbetsuppgifter på rätt sätt (Grönroos, 2007). För att personalen ska leverera önskad kvalitet till kunden krävs det därför att kvaliteten är något som upplevs i arbetet. Det behöver finnas ett kvalitetstänkande som skapar intresse hos personalen och på så sätt uppkommer önskad kvalitet till kunden (Edvardsson & Thomasson, 1992). Ledningen behöver själva lägga ner tid och resurser för att utveckla tjänstekvaliteten. Detta är viktigt för att personalen ska se att även ledningen arbetar för kvalitetsförbättringar (Schneider & White, 2004). Ledningen måste alltså även erbjuda en möjlighet till utbildning för personalen så att personalen kan leverera den önskade kvalitetsnivån (Sternhufvud, 1998). För att förbättra utvecklingsprocessen för kvalitet är det viktigt att lyssna och ta tillvara på vad personalen har för förslag på förbättringar inom området (Edvardsson & Thomasson, 1992). Det är av vikt att detta uppmuntras från ledningen och att prestationer som höjer kvaliteten belönas. Belöningen kan vara både finansiell och ickefinansiell, men i grunden är det viktigaste att personalen känner sig delaktig i förbättringen (Sternhufvud, 1998). Feedback är ett annat tillvägagångssätt att uppmuntra Johanna Olgemar & Hanna Möllerström 11

personalen i kvalitetsarbetet. Får personalen ingen feedback kan det leda till att de tappar intresset i sitt arbete. Ledningen bör därför säga till sin personal vad de anser om deras insatser (Grönroos, 2007). Det kan vara både positiv och negativ kritik, men syftet är att personalen ska utvecklas och bli bättre på att bidra till företagets lönsamhet (Sternhufvud, 1998). Johanna Olgemar & Hanna Möllerström 12

3. METOD I detta avsnitt redogör vi för vilken metod vi använt oss av och vårt tillvägagångssätt. 3.1. Metodansats Vårt syfte är att beskriva och analysera hur två olika hotell arbetar med tjänstekvalitet. Det finns två olika sätt att undersöka ett problem, kvalitativ och kvantitativ metod. Vi har valt att använda oss av en kvalitativ metod då denna metod enligt Jacobsen (2002) betonar detaljer, nyanser och det unika i undersökningen. En kvantitativ ansats istället betonar mätningar som går att generaliseras och resultatet kan även inkludera de som inte deltar (Bryman, 2002). För att undersöka ledningens och personalens uppfattning om tjänstekvalitet, och hur de arbetar med kvalitet i organisationen, är den kvalitativa ansatsen en bra metod för vår undersökning. Denna metod är även passande på grund av att i en kvalitativ undersökning är deltagarnas perspektiv på begreppen som är utgångspunkten (Bryman, 2002). Vi vill på detta sätt tolka hur olika delar inom organisationen använder begreppet tjänstekvalitet. 3.2. Val undersökningsobjekt Anledningen till att vi vill undersöka tjänstekvalitet inom hotellbranschen är att det är en bransch där konkurrensen hårdnar och hotellen måste differentiera sig. Det har då blivit allt viktigare att använda kvalitet som ett konkurrensmedel (Ingram & Daskalakis, 1999). Detta är grunden till att vi valt att undersöka tjänstekvalitet inom hotellbranschen. Därefter valde vi på grund av vår tidsram att hålla oss till hotell i Värmlandsregionen. Vi kontaktade ett flertal hotell och av dem som svarade valde vi ut två, varav ett tillhör en större hotellkedja (Beta) medan det andra är ett mindre hotell (Alfa) på glesbygden. Vi valde dessa två för att om möjligt kunna göra en jämförelse mellan ett större och ett mindre hotell angående hur de arbetar med tjänstekvalitet. Vid undersökning av tjänstekvalitet används ofta ett kundperspektiv. För att kunden ska uppleva god tjänstekvalitet krävs det att det interna tjänstekvalitetsarbetet fungerar (Schneider & White, 2004). Vi funderade på detta i samspråk med handledaren och beslutade oss för att koncentrera oss på det interna kvalitetsarbetet som utförs av ledning och personal. Utifrån detta valde vi att intervjua personer både från ledning och från personal, med i princip samma intervjuguide. För att få tag på lämpliga personer att intervjua kontaktade vi ansvariga på hotellen och de i sin tur lotsade oss vidare till passande personal på rätt positioner. 3.3. Datainsamlingsmetod Då vi har valt en kvalitativ ansats är det lämpligt att göra intervjuer för att få svar på våra frågeställningar. Hotellens lokalisering avgjorde vilken sorts intervjuer vi skulle gemomföra. Eftersom de ligger i närområdet fann vi det lämpligt att besöka dem och göra intervjuer ansikte mot ansikte istället för att göra telefonintervjuer. Besöksintervjuer gör det lättare att tala öppet och skapar även en förtrolig och trygg stämning. På så sätt uppstår det färre hot mot tillförlitligheten. Det underlättar även för intervjuaren att se hur Johanna Olgemar & Hanna Möllerström 13

intervjuobjektet agerar och det ger en chans till att studera kroppsspråket (Jacobsen, 2002). En intervju kan vara antingen strukturerad, halv-strukturerad eller öppen (Jacobsen, 2002). Vi har valt att använda oss av en halv-strukturerad intervjuguide då denna intervjumetod är en blandning mellan öppen och strukturerad. En öppen intervju ger intervjuobjektet en större frihet och möjlighet att tala fritt. Dock kan den insamlade data bli komplex och nästan omöjlig att analysera. Delas däremot intervjun upp i frågor med fasta svarsalternativ, blir det en strukturerad intervju (Jacobsen, 2002). Vår intervjuguide är indelad i större teman med ett visst antal följdfrågor. Guiden har anpassats efter vilken position personen i fråga har i organisationen. Detta för att språket och frågorna ska vara lämpliga för den vi intervjuar (Bryman, 2002). Intervjuobjekten bör prata öppet med en viss guidning från våra intervjufrågor, detta enligt Jacobsen (2002) sätter de enskilda begreppen i fokus. I utvecklandet av vår intervjuguide, (se bilaga 1 och 2) ha vi utgått ifrån vårt syfte och våra frågeställningar. Vid utformningen av frågorna i intervjuguiden har vi inspirerats av Zeithaml s et. al (1990) fem dimensioner och även verktyget SERVQUAL som de använder. Våra frågor har skapats med hjälp av dessa verktyg tillsammans med annan inläst teori för att på bästa sätt stämma överens med vårt syfte med uppsatsen. 3.4. Praktiskt genomförande För att genomföra våra intervjuer besökte vi respektive hotell. Vi hade tidigare pratat med Hotellchefen på respektive hotell, då vi bestämde vilka vi skulle intervjua samt tid och plats för vårt besök. Eftersom att vi redan bokat tid med intervjupersonerna hade de avsatt tid för att svara på våra frågor. Vi valde att intervjua ett visst antal personer på varje hotell. Då hotellen är olika stora ville vi intervjua lika stor proportion av ledning och personal på båda hotellen i förhållande till antal anställda. Vi intervjuade dem en och en för att få ett så individuellt svar som möjligt. Nedan följer vilka vi intervjuade på respektive hotell. Verkställande Direktör på Alfa representerar ledningen. De andra befattningarna representerar personalen och att de är ansvariga beror på att varje anställd har ett eget ansvarsområde. Ledning (antal år i företaget) Verkställande Direktör (8 år) Personal (antal år i företaget) Receptionist- och Bokningsansvarig (9 år) Konferensansvarig (10 år) Beta har en ledningsgrupp där varje ansvarig på de olika avdelningarna deltar. Personalen vi intervjuade kommer från olika avdelningar på hotellet. Ledning (antal år i företaget) Fastighetsansvarig (13 år) Ekonomiansvarig (5 år) Boknings/Konferensansvarig (33 år) Hotellchef/Försäljningsansvarig (6 år) Personal (antal år i företaget) Receptionist/Försäljningsassistent (1 år) Ekonomiassistent (5 år) Biträdande Husfru (2 månader) Johanna Olgemar & Hanna Möllerström 14

Vi utgick från vår intervjuguide men försökte få dem att prata fritt kring ämnet. Detta stämmer väl överens med vad Bryman (2002) säger, att det är viktigt att inte låsa sig vid frågorna utan att låta den intervjuade förklara hur den upplever begreppet. Det skapar även en flexibilitet i användandet av dessa begrepp (Bryman, 2002). Vi inledde därför varje intervju med att be intervjupersonen att berätta själv om vad denne ansåg om tjänstekvalitet och använde vår intervjuguide mer som en mall för att hålla oss inom ämnesramen. Intervjuerna tog olika lång tid, orsaken till detta var att vi lät dem prata fritt och de hade då olika mycket att säga. Den skiftande tidsåtgången var även beroende av vilken position de hade i företaget. För att skapa struktur i intervjuerna var det endast en av oss som ledde intervjuerna. Enligt Jacobsen (2002) krävs vid en intervju att intervjuaren har ögonkontakt med intervjuobjektet för att få ett så bra samtal som möjligt och samtidigt föra anteckningar. Vi valde därför att en av oss satt bredvid och kompletterade intervjuaren vid behov och skrev även ner små kommentarer från intervjupersonens svar. För att underlätta den senare analysen av vårt insamlade material valde vi att spela in våra intervjuer, efter godkännande av varje intervjuperson. Enligt Bryman (2002) är det fördelaktigt att spela in för att undvika omedvetna tolkningar av intervjuaren. Det underlättar en noggrann analys av vad som sagts och möjligheten finns att upprepade gånger lyssna på intervjupersonens svar. 3.5. Bearbetning och analys av insamlad data Vi valde att transkribera våra inspelade intervjuer ord för ord och på så sätt underlätta vår analys. Enligt Kvale (1997) skapar detta bra förutsättningar för att få en struktur och en överblick över det insamlade materialet. För att utskrifterna ska bli så rättvisa som möjligt gäller det att ge klara instruktioner om utskriftens syfte och hur skribenten ska gå tillväga (Kvale, 1997). Vi delade därför upp intervjuerna mellan oss och kom överens om ett gemensamt tillvägagångssätt att transkribera på. Vilket innebar att allt som sades skulle skrivas ner ordagrant. Efter transkriberingen av alla intervjuer analyserade vi materialet efter samma teman som i intervjuguiden (se bilaga 3 & 4). Detta är viktigt enligt Jacobsen (2002) för att få en överblick och en helhet i materialet. Det underlättar också för att författarna ska få en förståelse och kunna förmedla det insamlade materialet (Jacobsen, 2002). Vi gick sedan vidare med att tolka intervjuerna för att se vilken ordning det skulle presenteras i. Jacobsen (2002) menar att detta är ett sätt att undersöka vad som har framkommit under intervjuerna. För att undvika upprepningar i empiri och analys valde vi att sammanfatta våra respondenters svar och presentera en sammanfattning av våra intervjuer i ett eget avsnitt. En mer utförlig presentation av intervjuerna redovisas som bilagor. 3.6. Uppsatsens trovärdighet En nackdel med kvalitativ forskning är att forskarens värderingar kan påverka resultat och utförande. Det kan även vara svårt att generalisera resultatet då undersökningen är situationsberoende (Bryman, 2002). På grund av att vårt syfte är att se hur de olika

hotellen beskriver och förklarar deras kvalitetsarbete har vi inte för avsikt att dra allmänna slutsatser utan bara se på hur kvalitetsarbetet kan se ut. Att det var hotellchefen på varje hotell som bestämde vilka vi skulle intervjua kan ha gjort att vi bara fick intervjua människor som har en positiv attityd till hotellet. Detta kan ha påverkat vårt resultat men svårt att säga hur. Trots detta fick vi en bra spridning mellan avdelningar och positioner. Vi är medvetna om att ingen intervju gjordes med någon som inte är anser att ett kvalitetsarbete är viktigt, vilket kunde ha gett ett annat resultat. Tiden för intervjuerna var på förhand bestämd av hotellchefen och denna tidsbegränsning kan ha gjort att intervjuerna blev mindre djupa och omfattande. Bryman, (2002) menar att ett besök betyder att intervjuobjekten måste offra arbetstid då de annars kunde ha utfört sitt arbete. Jacobsen (2002) menar även han att besöksintervjuer kan vara kostnadskrävande både för intervjuaren och för intervjuobjektet. Då våra intervjuer gjordes på hotell i närområdet minskade detta våra kostnader. Besöksintervjuer kan göra att intervjuaren påverkar intervjuobjektet genom sitt kroppsspråk och sin attityd (Jacobsen, 2002). På så sätt kan vårt beteende i intervjusituationen ha påverkat de svar vi fick. Vi upplever att vi uppnådde en bra och avslappnad atmosfär under intervjuerna, genom att försöka få en uppfattning om intervjuobjektets sinnesstämning innan intervjuerna startade. Det är dock svårt att veta på vilket sätt både vårt och deras beteende ha påverkat vår undersökning. Vi är medvetna om vilken påverkan ledande frågor kan ha haft på våra intervjuer. Dock kan det ibland vara positivt då det är ett sätt att testa tillförlitligheten i intervjuobjektets svar (Kvale, 1997). Våra stödfrågor har främst använts som en hjälpande hand för intervjuobjekten när de inte längre kan tala fritt. Vi anser utifrån ovanstående diskussion att vi med hänsyn till vårt syfte valt den mest lämpliga undersökningsmetoden. Johanna Olgemar & Hanna Möllerström 16

4. BESKRIVNING AV TJÄNSTEKVALITET PÅ ALFA OCH BETA I detta avsnitt kommer vi att presentera de insamlade data som en sammanfattning av vad de båda hotellen har sagt. 4.1. Alfa Hotell Alfa är ett privatägt hotell som är beläget på glesbygden. Hotellet har 60 stycken rum och konferenslokaler för som mest 160 personer. Organisationen har en Verkställande Direktör som även är majoritetsägare, även i detta avsnitt kommer denne att representera hela ledningen. Hotellet har 11 anställda på heltid samt 3 anställda på deltid. De anställda är ansvariga för de olika avdelningarna bokning/reception, konferens, husfru och vaktmästeri. Hotellet är säsongsberoende då det främst är konferensgäster under vinterhalvåret och privatgäster under sommarhalvåret. Alfas affärsidé är att vara ett prisvärt konferens- och turisthotell utifrån gästens önskemål. Alfa Hotell är ett hotell som säljer bra rum och goda konferensmöjligheter. De erbjuder ett möte och en upplevelse med en personlig atmosfär, vilket ska skapa en hemmakänsla för gästen. På Alfa innebär kvalitet att allt ska fungera och gästen ska vara nöjd både under och efter sitt besök. Hotellet är medlemmar i SHR 1 (Svenska Hotell och Restaurangföreningen) och Svenska Möten 2. Medlemskapet gör att hotellet ska upprätthålla en viss kvalitet efter deras standards. Alfa har tre stjärnor i klassificeringarna, men har lagt sig på en lägre nivå än vad de egentligen skulle kunna. Detta beror främst på att hotellets utseende inte samstämmer med den upplevelse som levereras på hotellet. Att följa dessa kvalitetsstandarders gör att hotellet upprätthåller en viss kvalitet och det sätter även upp kvalitetsmål för att förbättra kvalitetsarbetet. Det finns en kvalitetsansvarig på Alfa som har en övergripande kontroll över kvaliteten på hotellet. Kvalitetsansvarig samlar även in utvärderingsformulär och förmedla detta till övrig ledning och personal på hotellet. För att kvalitetsarbetet ska involvera alla är det också viktigt att alla har kunskapen om hur mindre saker kan rättas till. Det är viktigt för Alfa att kvaliteten fungerar bra inom organisationen för att kunna leverera en bra kvalitet till gästen. De arbetar det med ständiga förbättringar och strävar efter att alltid bli bättre. Alla på hotellet är delaktiga i förbättringsarbetet och varje avdelning har ett eget ansvar att hålla en god kvalitet. Det finns en gemensam syn på vad kvalitet är, då varje anställd är med i förbättringsarbetet. En gäst besöker Alfa för att uppleva en personlig stämning och god service. Det är då bra att personalen uppmärksammar gästen när den kommer. De vill att gästen ska känna sig unik och har därför system där information om gästen förs in. På så sätt kan 1 SHR:s Klassificeringssystem bygger på en kategorisering av hotellen från 1 till 5 stjärnor. Kriterierna skall spegla den svenska hotellmarknadsutvecklingen och kundernas krav. För tre stjärnor gäller det att det finns privat toalett, badrum, telefon och TV på samtliga rum, tillgång till gäst-pc, hotellet bemannat dagtid, hiss samt rökfria rum. Underhållsstandarden ska vara i relation till antal stjärnor. Källa: http://www.hotelsinsweden.com 2 I sin kvalitetscertifiering kontrollerar Svenska Möten runt 200 kontrollpunkter för konferens- och logianläggningar. Ljus, ventilation, mat, dryck, service, teknik, rengöring, underhåll, bemanning alla områden finns med och kontrolleras. Skalan är 5-gradig där 3 kronor är lägsta godkända nivå för Svenska Mötens medlemmar. Källa: http://www.konferensportalen.se Johanna Olgemar & Hanna Möllerström 17

de komma ihåg gästens personliga behov och önskemål. Det görs också utskick till deras gäster för att visa hotellets personliga engagemang, samt för att skapa en dialog med gästen. Hotellet har olika gäster med olika krav, bland annat konferensgäster och privatgäster. Konferensgästen ser främst till hotellets lokaler och dess faciliteter, medan privatgästen uppskattar även kringliggande sevärdheter och aktiviteter. Alfa vill att alla deras gäster ska uppleva en känsla som bygger på deras koncept nästan som hemma. Att upprätthålla sina kvalitetsstandarders är ett annat sätt att underlätta arbetet att leverera en god upplevelse till hotellets gäster. Det viktigaste för hotellet är dock att gästen upplever den kvalitet den önskar, då det är denne som avgör vad kvalitet är. Alfa använder olika slags undersökningar för att ta reda på gästens önskemål. Det är bland annat genom utvärderingsformulär som ligger på hotellrummen. För att fler gäster ska fylla i dessa, delar personalen ut dem till konferensgästerna under fikapauser. De använder sig även av ett undersökningssystem som heter Impera 3. Gästerna får efter sin vistelse ett frågeformulär via e-mail angående sin upplevelse och ledningen får resultatet av undersökningarna en gång i månaden. Alfas personal för också en muntlig dialog med gästen. Detta underlättar för dem att kunna lösa gästens problem direkt under vistelsen. Alfas personal och ledning träffas flera gånger om dagen och har därför ett regelbundet utbyte av information. Dessa möten är som informella småstunder, men möjliggör för ledning och personal att diskutera och informera om aktuella ämnen. De har en öppen dialog och ett gott samarbete, vilket gör det lättare att förmedla gästens önskemål till personalen. Alla på hotellet känner sig dessutom delaktiga i utvecklingen av det dagliga arbetet. De har även avstämningsmöten efter varje säsong, både efter konferens- och sommarsäsong. Dessa möten bidrar till att de är duktiga på att följa upp och utvärdera sitt arbete. På Alfa hålls det så kallade utbildningsdagar en gång om året. Under dessa dagar får personalen möjlighet till kompetensutveckling. Hotellchefen frågar sin personal om det är något speciellt område de vill utvecklas i och kommer även själv med förslag till dem. För att använda den kompetens som finns i företaget har varje anställd gjort ett test som visar vilka egenskaper de besitter. På så sätt kan ledningen placera rätt kompetens inom rätt område på hotellet. Alfas ledning ser också kompetensutvecklingen som ett sätt att öka gemenskapen inom företaget. Sedan en ny ledning tillsatts på Alfa har personalen fått mer ansvar och inblick i hotellet samt blivit delaktiga i framtagandet av vad hotellet är idag. På så sätt är personalen väl involverad i arbetet på hotellet. Personalen beskriver hotellet som sitt eget och de arbetar helhjärtat för företaget. Det finns inga nedskrivna direktiv för hur de ska arbeta, utan det diskuteras mellan ledning och personal. Personalen får själva fatta många beslut och har ett bra stöd av ledningen. De känner därför att de har en stor frihet i utformandet av sina arbetsuppgifter och en trygghet i sig själva. Genom att personalen 3 Impera genomför olika undersökningar mot tjänsteföretag inom turism- och besöksnäringen. De gör bland annat kundundersökningar och marknadsundersökningar. De hjälper uppdragsgivarna med att förenkla och förbättra sina relationer med kunden. Källa: http://www.impera.se Johanna Olgemar & Hanna Möllerström 18

är delaktig i kvalitetsarbetet blir de motiverade i sitt arbete och att arbeta för förbättringar. Det är viktigt att Alfas personal besitter kunskapen om att hur de ska bemöta och behandla gästen. De ska även våga vara genuina och stolta över sig själva och sitt arbete. När denna stämning finns inom hotellet kan den även förmedlas ut till gästen. 4.2. Beta Hotell Beta ingår i en koncern som består av 17 stycken hotell i runt om i Sverige. Det är en privatägd kedja som ägs av en ensam ägare. Hotellet är beläget centralt i stadsmiljö och har 139 stycken rum. Organisationen har en Verkställande Direktör som även är ägare av alla hotell i koncernen. Dock finns han på huvudkontoret i Stockholm och samtliga hotell har därför en tillförordnad hotellchef och varje avdelning på respektive hotell har en avdelningsansvarig. På Beta finns avdelningarna för försäljning, ekonomi, reception, husfru och fastighet. Respektive ansvarig för varje avdelning sitter med i ledningsgruppen tillsammans med hotellchefen. På hotellet finns det 40 anställda som arbetar heltid, samt lika många timanställda. Hotellet är säsongsberoende då det under vinterhalvåret är främst företags- och konferensgäster och under sommarhalvåret i första hand är privatgäster. Betas ledord är tradition, flärd och kvalitet. Beta är ett hotell som säljer hotellrum, konferensmöjligheter och en upplevelse för gästen. Detta erbjuds i en hemtrevlig, charmig och modern miljö. På Beta är kvalitet viktigt och kvalitet är att leverera en helhet som är positiv och utformad efter gästens önskemål. Kvalitet kan även vara att ha det rätta tänket. Den personliga servicen är viktig för att skapa en bra kvalitet. Beta har ingen klar uttalad kvalitetsdefinition eller kvalitetsansvarig och det kvalitetsarbete som sker, sker på huvudkontoret i Stockholm. Det är Verkställande Direktör som sätter vissa riktlinjer för alla hotellen i koncernen, dock känner få medarbetare till dessa. Verkställande Direktör för hotellet besöker även Beta ibland för att se att allt fungerar som det ska och för att tala om sin åsikt om hur allt ska vara. På Beta sker kvalitetsutvecklingen utan att personalen och ledningen egentligen tänker på det, utan det går av bara farten. Betas kvalitetsarbete är ständigt pågående och alla ser det ur olika perspektiv beroende på vilken avdelning de tillhör. Det viktigaste för att arbetet ska fungera bra är att alla på hotellet har samma inställning till det och att alla ser och gör småsaker. Detta fungerar dock inte till fullo trots att personalen arbetar för att förbättra på sin egen avdelning. Någon anser också att det är försäljningsavdelningens uppgift att ta hand om kvalitetsarbetet. Beta försöker även förbättra kvaliteten genom att anställa människor som har kvalitetstänket i sig. Beta ingår i en koncern och det finns enligt ledningen vissa fysiska kvalitetsstandards som ska uppfyllas. Rummen ska se ut på ett visst sätt och det ska finnas faciliteter i rummet som är desamma på alla hotell, personalen ska även ha samma arbetsuniform. Ledningen menar att detta sätter en viss kvalitet på hotellen inom hela koncernen. Betas ledning anser att hotellet är gammalt och det är därför svårt att leverera samma Johanna Olgemar & Hanna Möllerström 19