Högskolan i Halmstad Sektionen för Ekonomi och Teknik Ekonomprogrammet 180 hp Vilken funktion har belöningssystemet i en organisations ekonomistyrsystem? - en jämförelse mellan två storbanker Kandidatuppsats i Företagsekonomi, 61-90 hp Slutseminarium 3 Juni 2010 Författare: Hanna Hedsköld, 840502 Anna Sjödell, 840910 Handledare: Sven-Olof Yrjö Collin Examinator: Torbjörn Tagesson
Förord Vi vill börja med att tacka våra respondenter på Handelsbanken och SEB för att de har velat dela med sig av sina upplevelser och insiktsfulla tankar, utan Er hade det varit svårt att genomföra vår undersökning. Vi vill rikta ett stort tack till vår handledare Sven-Olof Yrjö Collin för hans engagemang och aktiva handledning vilket har gett oss inspiration samt intressanta tankegångar. Din värdefulla respons har gjort vår uppsats möjlig. Hanna Hedsköld Anna Sjödell 2
Sammanfattning Två av Sveriges storbanker, SEB och Handelsbanken, vilka verkar inom samma bransch och som har liknande strategi, presterar ett likartat resultat trots att deras belöningssystem ser tämligen olika ut. En frågeställning som föds ur denna observation är vilken relation belöningssystemet har till det övriga ekonomistyrsystemet. Vårt syfte med uppsatsen är därför att undersöka belöningssystemets funktion i organisationens ekonomistyrsystem. Vi frågar oss om belöningssystemet kan vara en funktion av ekonomistyrsystemet, en del i systemet, eller kanske skapad oberoende av systemet och sedan gradvis anpassats till det? I vår undersökning väljer vi att utgå ifrån belöningssystemets tre funktioner att styra, motivera och komponera medarbetargruppen. På så sätt kan vi se om det finns någon del av ekonomistyrsystemet som uppfyller någon av belöningssystemets funktioner, vilket kan indikera på att det existerar ett samband. För att belysa dessa eventuella samband har vi skapat två relationskategorier, en understödjande samt en kompenserande relation. Med hjälp av våra relationskategorier har vi skapat en modell som beskriver hur ekonomistyrsystemets delar så som organisationsstruktur, budget, internpris, kalkyl och informationssystem verkar gentemot belöningssystemet. Vi har valt att genomföra en kvalitativ undersökning för att identifiera om det finns någon relation, det vill säga ett samband mellan belöningssystemet och de andra delarna i ekonomistyrsystemet. Då sambanden mellan belöningssystemet och ekonomistyrsystemet kan vara otydliga riskerar vi att inte få tillräcklig precision i vår operationalisering därför väljer vi att genomföra en jämförande fallstudie för att se variationen mellan Handelsbanken och SEB. Utifrån vår analys drar vi intressanta slutsatser som att belöningssystemets är en del i organisationens ekonomistyrsystem, vars funktion är att samverkar med de olika delarna för att organisationen ska uppfylla belöningssystemets tre funktioner. Det kan förefalla som att en organisations ekonomistyrsystem redan uppfyller någon av belöningssystemets tre funktioner, men med hjälp av belöningssystemet kan organisationen styra, motivera samt att komponera medarbetargruppen. Vår studie visar därför på att organisationer kan behöva ha en mer differentierad syn på belöningssystemet eftersom det kan variera beroende på hur en organisations ekonomistyrsystem är uppbyggt. 3
Abstract Two of Swedens s major banks, SEB and Handelsbanken, which appears in the same industry and have similar strategy. Both banks can achieve a similar result despite the fact that their reward system looks quite different. An issue that arises from this observation is the relative reward system to the rest of the economy control system. Our purpose of this paper is therefore to examine the reward system in the organization's financial management systems. We wonder if the reward system may be a function of economic control system, or part of the system, or perhaps made independent of the system and then gradually adapted? In our study, we choose to assume a reward system has three functions to manage, motivate and compose the employee group. In this way, we can see if there is any part of the economy control system that meets any of the reward system's functions, which may indicate that there is a connection. To illustrate these possible relations, we have created two categories of relationship, a supportive and compensatory relationship. Through our relationship categories, we have created a model that can describe how the financial control system components such as organizational structure, budget, transfer pricing, costing and information systems appear towards the reward system. We have chosen to conduct a qualitative study to identify whether there is any relationship that is a connection between the reward system and the other parts of the economy control system. Then the relationship between economy and reward system controller can be ambiguous, we risk not getting sufficient precision in our operationalization so we have decided to conduct a comparative case study to see the variation between Handelsbanken and SEB. From our analysis we draw interesting conclusions as to a reward system is part of the organization's financial control system, whose function is to interact with the different parts of the organization to meet the reward system has three functions. It may seem like an organization's financial management systems already comply with any of the reward system has three functions, but using the reward system, the organization can manage, motivate, and to compose the employee group. Our study therefore shows that organizations may need to have a more differentiated approach to the reward system because it can vary depending on how an organization's financial system is built. 4
Innehållsförteckning: 1. Inledning...8 1.1 Problembakgrund...8 1.2 Problemdiskussion...10 1.3 Problemformulering...11 1.4 Uppsatsens syfte...11 1.5 Uppsatsens disposition...11 2. Metod...13 2.1 Ansats...13 2.2 Kvalitativ eller kvantitativ undersökning...14 2.3 Undersökningens metod...14 3. Teori...16 3.1 Ekonomistyrsystemets uppbyggnad...16 3.2 Styrning genom struktur- Belöningssystem...17 3.2.1 Belöningssystemets funktioner...17 3.2.1.1 Funktion 1: Styra...18 3.2.1.2 Funktion 2: Motivera...18 3.2.1.3 Funktion 3: Komponera medarbetargruppen...20 3.2.2 Belöningssystemets utformning...20 3.2.2.1 Individuellt och kollektivt belöningssystem...20 3.2.2.2 Monetär och icke-monetär belöning...21 3.2.2.3 Fast respektive rörligt lönesystem...21 3.3.1 Funktionsstruktur...22 3.3.3 Matrisstruktur...24 3.3.4 Projektstruktur...24 3.3.5 Centralisering/Decentralisering...25 3.3.6 Organisationskultur...27 3.4 Styrning genom process...28 3.4.1 Budget...28 3.4.3 Kalkyl...30 3.4.4 Informationssystem...31 4. Empirisk metod...33 4.1 Datainsamling...33 4.2 Fallstudie...33 4.2.1 Val av fallföretag...33 4.2.2 Intervjuteknik...35 4.2.3 Operationalisering...35 4.2.4 Intervjueffekt...36 4.3 Analysmetod...37 5. Empiri...39 5.1 Fallföretag 1: Handelsbanken...39 5.1.1 Företagsfakta:...39 5.1.2 Intervjuer med anställda på Handelsbanken...39 5.1.2.1 Belöningssystem...39 5.1.2.2 Organisationsstruktur...40 5.1.2.3 Centralisering/Decentralisering...40 5.1.2.4 Organisationskultur...41 5.1.2.5 Budget...41 5.1.2.6 Internpris...41 5.1.2.7 Kalkyler...42 5
5.1.2.8 Informationssystem...42 5.2 Fallföretag 2: SEB...43 5.2.1 Företagsfakta...43 5.2.2 Intervjuer med anställda på SEB...43 5.2.2.1 Belöningssystem...43 5.2.2.2 Organisationsstruktur...44 5.2.2.3 Centralisering/Decentralisering...44 5.2.2.4 Organisationskultur...45 5.2.2.5 Budget...45 5.2.2.6 Internpris...45 5.2.2.7 Kalkyler...46 5.2.2.8 Informationssystem...46 6. Analys...47 6.1 Belöningssystem...47 6.1.1 Handelsbanken...47 6.1.2 SEB...48 6.1.3 Jämförelse i belöningssystem...49 6.2 Organisationsstruktur...50 6.2.1 Handelsbanken...50 6.2.2 SEB...51 6.2.3 Jämförelse i struktur...52 6.3 Decentralisering...53 6.3.1 Handelsbanken...53 6.3.2 SEB...54 6.3.3 Jämförelse i centralisering/decentralisering...55 6.4 Organisationskultur...56 6.4.1 Handelsbanken...56 6.4.2 SEB...57 6.4.3 Jämförelse i organisationskultur...58 6.5 Budget...59 6.5.1 Handelsbanken...59 6.5.2 SEB...61 6.5.3 Jämförelse i budget...62 6.6 Internpris...62 6.6.1 Handelsbanken...62 6.6.2 SEB...63 6.6.3 Jämförelse i internpris...64 6.7 Kalkyl...65 6.7.1 Handelsbanken...65 6.7.2 SEB...66 6.7.3 Jämförelse i kalkyler...66 6.8 Informationssystem...67 6.8.1 Handelsbanken...67 6.8.2 SEB...68 6.8.3 Jämförelse i informationssystem...69 7. Slutsats...70 7.1 Besvarande av syfte...70 7.2 Studiens bidrag...72 7.2.1 Teoretisk implikation...72 7.2.2 Praktisk implikation...73 6
7.2.3 Politisk implikation...74 7.3 Förslag till fortsatt forskning...74 Referenslista...75 Appendix...78 7
1. Inledning I detta inledande kapitel beskriver vi vår problembakgrund där två storbanker kan använda sig av olika belöningssystem och trots detta uppnå en likvärdig effektivitet. Utifrån denna observation frågar vi oss om det kan finnas interna balanser i ekonomistyrsystemet vilket beskrivs i problemdiskussionen som till slut resulterar i vår problemformulering samt uppsatsens syfte. 1.1 Problembakgrund Olika former av belöningssystem har varit ett omdiskuterat ämne i media där de som talar för användandet av rörliga belöningar menar att det är ett bra styrmedel som motiverar. Enligt Svensson (2001) är ett resultatbonussystem ett viktigt styrmedel där syftet är att uppnå en effektivare och bättre verksamhet. I Sverige finns det idag fyra storbanker som har liknande strategi men olika ekonomistyrsystem vilket bland annat leder till olika former av belöningssystem. Två av dessa storbanker har stora skillnader i sina belöningssystem där SEB väljer att använda sig av individuella belöningar medan Handelsbanken har tydliga inslag av kollektiva belöningar. Handelsbankens och SEB:s ekonomistyrsystem skiljer sig åt avsevärt då SEB har en mer centraliserad struktur, använder sig av budget och har ett individuellt belöningssystem som innefattar bland annat kortsiktiga och långsiktiga prestationsbaserade ersättningar. SEB utmärker sig för att ha en prestationsinriktad kultur där medarbetarna belönas individuellt efter de mål de lyckas uppnå (Årsredovisning SEB, 2009). Handelsbanken däremot har en utpräglad decentraliserad struktur där kontoret utgör banken. Beslutsfattandet sker på varje kontor där de bäst känner till kundens förutsättningar och behov. Till skillnad från SEB använder Handelsbanken sig inte av budget för att koordinera och kontrollera sin verksamhet. De har däremot ett starkt informationssystem som gör det möjligt att följa upp verksamhetens mål (Lindsay & Libby, 2007). Handelsbanken använder sig av en kollektiv belöningsform där lika stor andel utfaller till alla medarbetare oavsett position, vilken tidigast kan utbetalas när medarbetaren har fyllt 60 år (Årsredovisning Handelsbanken, 2009). Här kan vi identifiera stora skillnader mellan SEB och Handelsbanken då de använder sig av olika belöningssystem som är en del av ekonomistyrsystemet, men trots detta har de båda bankerna en likvärdig avkastning som vi kan se nedan. I tabellen kan vi se att bankerna har relativt lika rörelseresultat förutom 2009 då de skiljer sig åt avsevärt. Detta kan bland annat bero på att världen har genomgått en lågkonjunktur och att de båda bankerna har olika syn på risktagande där Handelsbanken är mer riskavert än vad SEB är, och därav SEB:s lägre rörelseresultat. 8
En jämförelse mellan SEB och Handelsbankens resultat år 2003-2009 Rörelseresultat Mkr Vinst per aktie Räntabilitet SEB 2003 7 953 8,22 12,3 Handelsbanken 2003 11 600 11,7 14,9 SEB 2004 9 300 9,69 13,2 Handelsbanken 2004 13 100 13,81 15,8 SEB 2005 11 223 12,58 15,8 Handelsbanken 2005 15 700 16,98 17,9 SEB 2006 15 562 18,72 20,8 Handelsbanken 2006 17 200 20,41 20,9 SEB 2007 17 080 19,97 19,3 Handelsbanken2007 19 400 24,84 23,3 SEB 2008 12 471 14,66 13,1 Handelsbanken 2008 15 300 19,16 16,2 SEB 2009 3 372 0,58 1,2 Handelsbanken 2009 13 700 16,44 12,6 Källa tabell: (Årsredovisning SEB, 2003-2009) och (Årsredovisning Handelsbanken, 2003-2009). De båda bankerna använder sig av olika belöningssystem som är en del av ekonomistyrsystemet men trots detta lyckas de uppnå en likartad effektivitet. Beroende på vilket belöningssystem bankerna använder sig av kan relationen mellan de andra delarna i ekonomistyrsystemet se olika ut för att uppnå likvärdig effektivitet. Kan det vara så att det finns interna balanser i ekonomistyrsystemet där varje del i ekonomistyrsystemet har en uppgift att antingen verka understödjande eller kompenserande gentemot belöningssystemet? Relationsbild Belöningssystem Ekonomistyrsystem Effektivitet 9
1.2 Problemdiskussion SEB och Handelsbanken är två olika företag som verkar inom samma bransch och som har liknande strategi. De båda bankerna kan prestera ett likartat resultat trots att deras belöningssystem ser tämligen olika ut. En frågeställning som föds ur denna observation är vilken relation belöningssystemet har till det övriga ekonomistyrsystemet. Ett ekonomistyrsystem består av en struktur som utgörs av ett belöningssystem och organisationens uppbyggnad. Det består även av en process som innefattar budget, informationssystem, kalkyler och internpris. Ekonomistyrsystemet kan se olika ut beroende på organisationen men det är strukturen och processen som möjliggör för medarbetarna att realisera organisationens målsättning inom ramen för existerande lagstiftning och normsystem. För att en organisation ska vara effektiv är det viktigt att medarbetarnas mål ligger i linje med organisationens. Om medarbetarna känner att de tillfredställer sina egna mål känner de sig mer motiverade och bidrar till högre effektivitet (Anthony & Govindarajan, 2007). Belöningssystemets funktion är att kunna styra medarbetarna i riktning mot organisationens målsättning. Det skall även fungera som en motivationsfaktor som ger en mer effektiv arbetsprestation och slutligen fungerar belöningssystemet som en hjälp att komponera medarbetargruppen (Anthony & Govindarajan, 2007). Belöningssystemens utformning kan variera för att balansera upp andra delar såsom organisationsstruktur, budget, internpris, kalkyl och informationssystem i ekonomistyrsystemet. Ett belöningssystem kan vara individuellt där varje enskild individ belönas efter sin egen prestation eller kollektiv belöning där den gemensamma prestationen bland medarbetarna belönas (Armstrong, 1999). Ett belöningssystem kan bestå av både monetära och ickemonetära belöningar. Monetär belöning är alla belöningar som utfaller i monetära tillgångar vilka kan variera i storlek, till exempel lön ges varje månad, bonus kanske faller ut varje år och pension efter anställningen upphörande vid viss ålder. Icke-monetär belöning består av så kallade inre belöningar som till exempel erkännande och uppskattning (Samuelsson, 2004). Det kan finnas en relation mellan belöningssystemet och det övriga ekonomistyrsystemet då delar av belöningssystemets funktioner, såsom att styra medarbetarna mot organisationens målsättning, motivera dem och komponera medarbetargruppen, kan stöttas eller kompenseras av andra delar i ekonomistyrsystemet. Det kan finnas en relation mellan belöningssystemet och övriga delar i ekonomistyrsystemet vilket gör att organisationer kan ha liknande strategi men olika ekonomistyrsystem, såsom olika belöningssystem och trots detta få ut ett likartat resultat. Strategin och prestationen är densamma i organisationerna medan strukturerna är olika. Relationsbild Strategi Struktur Prestation 10
Kan belöningssystemet vara en funktion av ekonomistyrsystemet, eller en del i systemet, eller kanske gjord oberoende av systemet och sedan gradvis anpassats? Kan belöningssystemet verka understödjande eller kompenserande till ekonomistyrsystemets delar såsom organisationsstruktur, budget, internpris, kalkyler och informationssystem? Dessa funderingar leder oss fram till vår problemformulering i vilken vi vill kunna se om det finns några samband och i så fall hur dessa relationer ser ut mellan belöningssystemet och de andra delarna i ekonomistyrsystemet. 1.3 Problemformulering Vilken funktion har belöningssystemet i en organisations ekonomistyrsystem? en jämförelse mellan två storbanker 1.4 Uppsatsens syfte Vi vill undersöka belöningssystemets funktion i organisationens ekonomistyrsystem. Verkar de andra delarna i ekonomistyrsystemet understödjande eller kompenserande gentemot belöningssystemet? 1.5 Uppsatsens disposition Kapitel 2: Uppsatsens metod I kapitel två kommer vi att beskriva val av ansats och om undersökningen genomförs på ett kvalitativt eller kvantitativt sätt. Genomgående i kapitlet görs en bedömning om vilket tillvägagångssätt som är lämpligt för vår uppsats och dess syfte. Kapitel 3: Teori I kapitel tre kommer vi att beskriva hur ekonomistyrsystemet är uppbyggt och hur de olika delarna samverkar med belöningssystemet. Vi har inte har funnit någon tidigare forskning som beskriver belöningssystemets funktion i en organisations ekonomistyrsystem vilket gör att vi kommer att skapa två relationskategorier. Utifrån dessa relationskategorier kommer vi sedan att skapa en modell där vi beskriver de tänkbara sambanden mellan belöningssystemet och de andra delarna i ekonomistyrsystemet som kan existera. Kapital 4: Empirisk metod I det fjärde kapitlet beskriver vi hur vår undersökning har genomförts och vilken datainsamlingsmetod vi har använt oss av. Vi redogör för varför vi har valt att genomföra en fallstudie och vilka företag vi har valt att undersöka. Kapitlet förklarar hur vår operationalisering går till samt varför vår datainsamling är tillförlitlig och relevant. Kapitel 5: Empiri I kapitel fem kommer vi att ge en kort presentation av våra två fallföretag, Handelsbanken och SEB. Därefter följer en sammanfattning av respondenternas svar utifrån de semi-strukturerade intervjuerna. 11
Kapitel 6: Analys I det sjätte kapitlet kommer vi att skapa empiriska matriser som grundar sig på våra observationer av respondenternas upplevelser. Vi kommer därefter att jämföra dessa med våra teoretiskt grundade matriser för att se om de överensstämmer med varandra. Vi kommer därefter att analysera de eventuella avvikelserna mellan matriserna. Kapitel 7: Slutsats I det sjunde och sista kapitlet kommer vi att presentera våra slutsatser som är ett resultat av vad vi har kommit fram till i vår analys. Vi kommer både att belysa de skillnader som vi har kunnat identifiera mellan Handelsbanken och SEB samt de avvikelser vi funnit mellan vår teoretiska referensram och vårt empiriska material. Vi kan därmed besvara vår frågeställning samt uppsatsens syfte. Vidare redogör vi för studiens bidrag i form av teoretiska, praktiska samt politiska implikationer. Avslutningsvis kommer vi att ge förslag till fortsatt forskning. 12
2. Metod I följande kapitel beskriver vi hur relevant teori kommer att användas och varför vi har valt en deduktiv ansats. Vidare argumenterar vi för vårt val att genomföra en kvalitativ studie och genomgående i kapitlet görs en bedömning om vilket tillvägagångssätt som är lämpligt för vår uppsats och dess syfte. 2.1 Ansats Vi kommer att använda oss av en deduktiv ansats där vi tar del av tidigare forskning om ekonomistyrsystemets olika delar, eftersom vårt syfte är att undersöka belöningssystemets funktion i organisationens ekonomistyrsystem. Vi vill därefter undersöka om de andra delarna i ekonomistyrsystemet verkar understödjande eller kompenserande gentemot belöningssystemet. Vi har inte funnit någon tidigare forskning som beskriver belöningssystemets funktion i en organisations ekonomistyrsystem. Vi kommer därför att skapa en modell för att vi ska kunna identifiera hur varje del i belöningssystemet kan verka i relation till de övriga delarna i ekonomistyrsystemet. I vår modell kommer vi att utgå ifrån belöningssystemets tre funktioner att styra, motivera och komponera medarbetargruppen (Anthony & Govindarajan, 2007). Om det är så att någon av ekonomistyrsystemets delar uppfyller någon av belöningssystemets funktioner finns det en relation där emellan. På så sätt har vi möjlighet att beskriva de tänkbara sambanden mellan belöningssystemet och de andra delarna i ekonomistyrsystemet som kan existera. Som vi beskrev i problembakgrunden kan organisationer ha olika belöningssystem och ekonomistyrsystem men ändå lyckas uppnå likvärdig effektivitet. Kan det då vara så att belöningssystemet är anpassat till ekonomistyrsystemets andra delar för att skapa en så effektiv organisation som möjligt? Vi har en tanke om att ekonomistyrsystemets delar antingen kan understödja och balansera upp belöningssystemets funktioner, eller så kan någon del i ekonomistyrsystemet ersätta någon av belöningssystemets funktioner och därför har vi konstruerat två relationskategorier, att understödja eller att kompensera för att kunna beskriva tänkbara samband. Det som kan ses som en svaghet när det gäller en deduktiv ansats är att forskaren inte har ett öppet sinne för det som ska undersökas, utan på förhand själv väljer vad som är relevant information för undersökningen. Risken är att forskaren missar relevant data som kan vara viktig för undersökningen och på så sätt inte uppnår de rätta slutsatserna (Jacobsen, 2002). Detta är vi väl medvetna om och vi kommer därför att även använda oss av intervjuer med kontorschefer och medarbetare för att få en utökad förståelse om sambandet mellan belöningssystemet och de andra delarna i ekonomistyrsystemet, som inte publicerade källor såsom årsredovisningar och artiklar kan ge. Vid en induktiv ansats väljer forskaren att gå ut med ett öppet sinne utan några förväntningar och samlar in det data som forskaren anser sig vara relevant. Därefter sammanställs data för att utveckla teorier för att sedan jämföra med tidigare forskning och empiriska studier. En viktig faktor med en induktiv ansats är att forskaren inte ska begränsa sig utan han ska studera verkligheten som den ser ut och det som han anser vara relevant för undersökningen (Jacobsen, 2002). Detta hade varit svårt för oss då vi har varit tvungna att fördjupa oss i belöningssystemets funktioner och hur organisationers ekonomistyrsystem ser ut för att 13
komma fram till vår modell om att de kan finnas ett samband eller en relation mellan belöningssystemets funktioner och de andra delarna i ekonomistyrsystemet. 2.2 Kvalitativ eller kvantitativ undersökning Vi har valt att använda oss av en kvalitativ undersökning då vi vill identifiera om det finns någon relation, det vill säga ett samband mellan belöningssystemet och de andra delarna i ekonomistyrsystemet. Enligt Merriam (1994) är det passande vid kvalitativa undersökningar, där forskaren fokuserar på innebörder och sammanhang att använda sig av intervjuer och observationer för att bättre kunna analysera. Vi vill förstå relationen mellan de olika delarna i ekonomistyrsystemet vilket gör att vi kommer att ta del av litteratur, publicerade källor och även intervjuer för att kunna se om det existerar några samband och hur de i så fall skulle kunna verka gentemot varandra. Vi kommer att vända oss till ett fåtal respondenter som vi kommer att studera grundligt och på så sätt får vi en nyanserad bild av våra fallföretag. När vi genomför våra intervjuer kommer vi inte att försöka observera den faktiska organisationen, utan istället hur våra respondenter uppfattar den. Det är inte deras observationer av organisationen vi vill åt, utan snarare hur de personligen upplever organisationen. Vi kan därefter använda deras upplevelser som våra observationer. En svaghet med kvalitativa undersökningar kan vara att det är en mycket resurskrävande metod. De intervjuer som genomförs blir nyanserade, vilket forskaren vill uppnå däremot är det inte alltid helt enkelt att bena ut vad som är relevant information (Jacobsen, 2002). Vi är väl medvetna att intervjuer kan vara resurskrävande men vår ambition är att uppnå datamättnad. Trots de nackdelar som finns med att genomföra intervjuer upplever vi att det är nödvändigt för vår uppsats. Syftet med vår uppsats är att undersöka belöningssystemets funktion i organisationens ekonomistyrsystem, vilket gör det väsentligt att förutom litteratur och publicerade källor, ta del av hur medarbetarna upplever sin organisation, för att kunna identifiera de eventuella sambanden mellan belöningssystemet och de övriga delarna i ekonomistyrsystemet. En kvantitativ undersökning kan användas när forskaren vill undersöka ett stort antal enheter mer på ytan. Metoden är användbar när forskaren har goda förkunskaper i ämnet som undersöks och när han eller hon vill beskriva ett fenomens omfattning (Jacobsen, 2002). Då vi inte har funnit någon befintlig forskning om sambanden mellan belöningssystemet och de andra delarna i ekonomistyrsystemet utan bara teori om varje enskild del i ekonomistyrsystemet, hade det varit svårt för oss att utföra en kvantitativ undersökning. Nackdelen med en kvantitativ undersökning kan vara att den blir ytlig då forskaren använder sig av många enheter och det skulle bli alldeles för kostsamt och tidskrävande att få en nyanserad bild. Kritiker menar att det kanske inte går att generalisera då forskaren på förhand själv bestämmer vad som är relevanta frågor att besvara. Detta resulterar i att forskaren kanske går miste om de intressanta aspekterna vilket ger problem med den interna giltigheten (Jacobsen, 2002). 2.3 Undersökningens metod Syftet med vår uppsats är att undersöka belöningssystemets funktion i organisationens ekonomistyrsystem. Vi började med att försöka hitta tidigare forskning kring ämnet, vilket visade sig vara svårare än vad vi hade trott. Vi valde därför att dela upp vår undersökning i sex steg. 14
I första steget samlade vi in litteratur om varje del i ekonomistyrsystemet för att få en helhetsbild kring hur de fungerar eftersom vi vill veta vilken funktion belöningssystemet har gentemot ekonomistyrsystemet. Vi valde därefter att utgå ifrån belöningssystemets tre funktioner för att sedan identifiera om dessa återfanns i någon av de andra delarna i ekonomistyrsystemet. I steg två valde vi att skapa en teoretisk modell som bygger på vår insamlade litteratur. Denna teoretiska modell utgör en matris vilken beskriver de eventuella samband som vi tror existerar mellan belöningssystemet och varje del i ekonomistyrsystemet. Matriserna bygger på belöningssystemets tre funktioner att styra, motivera och komponera medarbetargruppen. Om någon av ekonomistyrsystemets delar sedan uppfyller någon av belöningssystemets funktioner har vi funnit en relation. Utifrån denna eventuella relation har vi skapat två relationskategorier vilka är understödjande och kompenserande för att identifiera hur relationen kan verka, vilka också finns med i vår matris. Funktion Styra Funktion Motivera Funktion Komponera Understödjande Kompenserande I det tredje steget valde vi att genomföra intervjuer med de företag vi har valt att undersöka för att ta del av hur de upplever att ekonomistyrsystemet fungerar. Under intervjuerna försökte vi lyssna efter belöningssystemets tre funktioner att styra, motivera och komponera medarbetargruppen för att på så sätt identifiera en möjlig relation. Efter intervjuerna sammanställde vi vårt material och genom operationaliseringen där vi försökte tolka respondenternas upplevelser, gjorde vi vårt empiriska material mätbart. I det fjärde steget använde vi oss av vårt mätbara empiriska material för att skapa empiriskt grundande matriser som innehåller belöningssystemets tre funktioner och de två relationskategorierna. I femte steget prövade vi om våra teoretiska matriser överensstämde med de empiriska matriserna för att påvisa de eventuella relationerna som kan existera. I det sjätte och sista steget sammanställde vi matriserna utifrån vad vi kom fram till i analysen för att på så sätt ha möjlighet att identifiera eventuella mönster. Undersökningens tillvägagångssätt Litteratur Teori Operationaliserin g Empirisk data Analys 15 Slutsats
3. Teori Det här kapitlet behandlar uppsatsens teoretiska utgångspunkt där vi beskriver ekonomistyrsystemets uppbyggnad. Då uppsatsens syfte är att undersöka belöningssystemets funktion i ekonomistyrsystemet kommer belöningssystemet att utgöra den centrala delen, för att på så sätt förstå om relationen mellan ekonomistyrsystemets olika delar och belöningssystemet verkar understödjande eller kompenserande. Vi kommer att använda oss av befintlig teori för att sedan argumentera och diskutera fram eventuella samband mellan ekonomistyrsystemets olika delar som kommer att resultera i en modell vilken vi kommer att pröva i empirin. 3.1 Ekonomistyrsystemets uppbyggnad Ett ekonomistyrsystem skall genomföra organisationens strategi genom att utforma strukturer och processer så att organisationens deltagare realiserar organisationens målsättning som tillfredsställer organisationens huvudmän (Anthony & Govindarajan, 2007). Otley (1999) anser att ekonomistyrsystemet tillhandahåller upplysningar som är avsedda att vara till nytta i chefers arbete samt att hjälpa organisationer att utveckla och bevara vitala beteendemönster. Ekonomistyrsystemet kan delas in i processtyrning och styrning genom struktur. Budget, internpris, kalkyl och informationssystem ingår i processtyrning medan organisation och belöningssystem ingår i styrning genom struktur. Översiktsbild av ekonomistyrsystemets olika delar Ekonomistyrsystem Styrning genom struktur Belöningssystem Organisation Processtyrning Budget Internpris Kalkyl Informationssystem Syftet med uppsatsen är att undersöka belöningssystemets funktion i organisationens ekonomistyrsystem, vilket gör att belöningssystemet kommer att vara det centrala där av modellen nedan. Frågan är hur relationen, det vill säga länken mellan de andra delarna i ekonomistyrsystemet och belöningssystemet ser ut? Är delarna beroende av varandra för att skapa balans eller kan någon falla bort och kompenseras av någon annan för att organisationen ska bli effektiv? Vi har definierat relationskategorierna understödjande och kompenserande enligt följande och dessa begrepp kommer att användas genomgående i uppsatsen. En understödjande funktion fungerar som ett stöd till belöningssystemet vilken kan skapa balans i en organisations ekonomistyrsystem. Detta betyder att om någon del i ekonomistyrsystemet såsom organisationsstruktur, budget, internpris, kalkyl eller informationssystem uppfyller någon av belöningssystemets tre funktioner kan det finnas en samvariation där de stödjer varandra. Detta innebär inte att belöningssystemet kan uteslutas, 16
utan bara att det finns en relation mellan belöningssystemet och de andra delarna i ekonomistyrsystemet där de hjälps åt för att skapa interna balanser i organisationen. Den kompenserande funktionen fungerar på så sätt att den kan ersätta någon av belöningssystemets funktioner att styra, motivera eller komponera medarbetargruppen. Detta innebär att om en del i ekonomistyrsystemet uppfyller någon av belöningssystemets tre funktioner så behöver inte belöningssystemet finnas till för att uppfylla just den specifika funktionen utan istället ersätts den av någon annan del i ekonomistyrsystemet. Med hjälp av dessa två relationskategorier har vi möjlighet att pröva om det finns några samband och i så fall hur dessa relationer mellan belöningssystemet och de andra delarna i ekonomistyrsystemet kan se ut. Relationen mellan belöningssystemet och ekonomistyrsystemets andra delar Budget Internpris Informationssystem Belöningssystem Organisationsstruktur Kalkyl 3.2 Styrning genom struktur- Belöningssystem 3.2.1 Belöningssystemets funktioner Enligt Anthony och Govindarajan (2007) och Ax, Johansson och Kullvén (2007) är belöningssystemets funktion att kunna styra medarbetarna i riktning mot organisationens målsättning. Det skall även fungera som en motivationsfaktor som ger en mer effektiv arbetsprestation och slutligen skall belöningssystemet fungera som en hjälp att komponera medarbetargruppen. Chen och Hsieh (2006) menar också att belöningssystemet används för att attrahera, motivera och behålla medarbetare. De anser däremot att det är viktigt att organisationen skräddarsyr sitt belöningssystem eftersom medarbetarna har olika preferenser. Utformningen av belöningssystemet ska motivera medarbetarna så att de realiserar organisationens målsättning, vilket medför att de styrs till ett önskat beteende. 17
Uppsatsens syfte är att undersöka belöningssystemets funktion gentemot de andra delarna i ekonomistyrsystemet därför är det av väsentligt vikt att förklara vad varje funktion i belöningssystemet innebär. 3.2.1.1 Funktion 1: Styra Belöningssystemets första funktion är att styra medarbetarna i riktning mot organisationens målsättning. Beroendet av medarbetare ökar för att organisationer ska vara effektiva och överleva idag och på lång sikt (Samuelsson, 2004). Det är därför av väsentlig betydelse att organisationens och medarbetarnas målsättning ligger i linje med varandra (Grant, 2008). För att möjliggöra detta kan en organisation använda sig av olika styrningstyper. Styrningstyper Alvesson och Sveningsson (2007) beskriver tre olika former av styrning: beteendestyrning, resultatstyrning och normativ styrning. Beteendestyrning handlar om att styra ett beteende som görs genom att förenkla och övervaka arbetsprocessen i företaget. Vidare belyses resultatstyrning där styrningen görs genom att sätta upp resultat som medarbetarna förväntas uppnå. Detta styrsätt kan anses ge mer frihet till individerna då de själva bestämmer på vilket sätt de vill uppnå resultat samtidigt som ansvaret flyttas uppifrån och ned i organisationen. Normativ styrning handlar om styrning genom socialisation där individernas normer, värderingar och förståelse skall gå i linje med organisationens kultur. 3.2.1.2 Funktion 2: Motivera Belöningssystemets andra funktion är att motivera medarbetarna till en effektivare arbetsprestation så att de ger önskvärda beteenden för organisationen. Att bli motiverad innebär att påverkas och inspireras att göra något som ger en positiv känsla (Ryan & Deci, 2000). Om den anställde lyckas prestera enligt organisationens riktlinjer får medarbetaren en belöning. Detta skickar signaler till den anställde att prestera efter organisationens målsättning (Allen & Helms, 2001). Bhattacharya och Mukherjee (2009) anser att belöningssystemet utgör en viktig del för att motivera, engagera samt inspirera medarbetarna i en organisation. Varje medarbetare har olika preferenser som gör att de motiveras av olika saker vilket uppstår under olika tidsperioder och omständigheter i livet (Burand, 2005). Det finns ett flertal forskningsstudier som undersöker vad som påverkar en människas motivation och vi har valt att belysa Maslows behovstrappa, Herzbergs tvåfaktorteori och Vrooms förväntningsteori då det är lämpligt för uppsatsens syfte eftersom vi vill undersöka belöningssystemets funktion i organisationens ekonomistyrsystem. Abraham Maslow beskriver i en behovstrappa vilka behov en individ har och i vilken ordning dessa måste tillfredsställas. Behovstrappan har fem nivåer med en hierarkisk struktur där människan hela tiden strävar efter att uppnå en högre nivå eftersom den nivån som uppnåtts inte längre är motiverande. Den första nivån är människans fysiologiska behov såsom föda och sömn därefter kommer trygghetsbehovet dessa två steg utgör människans grundläggande behov. De följande stegen innefattar personliga behov såsom, sociala behov, uppskattning och till sist självförverkligande som är den högsta nivå en individ kan uppnå (Jacobsen & Thorsvik, 2002). 18
Behovstrappa Självförverkligande Uppskattning Sociala behov Trygghet Fysiologiska behov Vidare delar Alvesson och Sveningsson (2007) in motivationen i inre motivation, instrumentell motivation och interaktiv motivation. Den inre motivationen belyser individens drivkrafter och behov som i Maslows behovshierarki. Instrumentell motivation handlar om hur en individ motiveras av att försöka uppnå ett specifikt mål och hur denne vill undvika att bli bestraffad. I arbetslivet kan detta förekomma i form av lön, bonus eller andra förmåner och bestraffning genom till exempel utebliven befordran eller indragna förmåner. Interaktiv motivation belyser den sociala aspekten då den speglar individens förhållande till sociala grupperingar, normer och värderingar (Alvesson & Sveningsson, 2007). Frederick Herzberg är en av många professorer som har studerat hur människan motiveras och hur organisationen får en anställd att göra som de vill. Psykologin bakom motivation är en komplex fråga där Herzberg har identifierat två olika faktorer, så kallade hygienfaktorer och motivationsfaktorer (Herzberg, 1987). Hygienfaktorerna är faktorer som berör förhållandet utanför arbetsmiljön såsom lön, företagspolitik och fysisk arbetsmiljö. De kan skapa otillfredsställelse men inte inre motivation eller tillfredsställelse och därför blir frånvaro av otillfredsställelse det bästa tillstånd de kan generera. Såsom hög lön och en god fysisk arbetsmiljö kan alltså inte skapa tillfredsställelse och inre motivation men däremot orsaka otillfredsställelse och missbelåtenhet (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959). Motivationsfaktorer berör själva arbetsuppgifterna såsom ansvar, personlig utveckling och framgång och kan skapa tillfredsställelse och inre motivation men inte otillfredsställelse. Faktorer som personlig utveckling, framgång och ansvar skapar tillfredsställelse och inre motivation men kan inte generera otillfredsställelse utan då bara en frånvaro av tillfredsställelse (Herzberg et al, 1959). Victor Vroom (1995) menar till skillnad ifrån Abraham Maslow att det viktigaste är att känna till individens förväntningar och inte behov vilket han förklarar i sin förväntningsteori. Vroom (1995) beskriver två faktorer som motivationen beror på, dels relevans och dels instrumentalitet. Relevans gör att medarbetaren blir medveten om att dennes prestation skapar fördelar för organisationen. Instrumentalitet innebär att medarbetaren inser att ens egna mål tillfredsställs i samband med att organisationens mål uppfylls. En individs motivationsstyrka 19
ökar om individen ser målet som viktigt och att denne upplever det sannolikt att kunna uppnå det uppsatta målet. Dessa tre teorier har alla gemensamt att de belyser vad en människa motiveras av. Teorierna förklarar hur en individ strävar efter att bli tillfredställd vilket resulterar i ett visst beteende och agerande. 3.2.1.3 Funktion 3: Komponera medarbetargruppen Belöningssystemets tredje funktion är att komponera medarbetargruppen. Genom att använda sig av olika former av belöning har organisationen möjlighet att rekrytera kompetenta medarbetare och även bibehålla dem. Alvesson och Sveningsson (2007) menar att en attraktiv arbetsplats kan konkurrera på marknaden och locka till sig kompetenta medarbetare som gör att kompositionen av gruppen utformas efter organisationens önskemål. En attraktiv arbetsplats motiverar även medarbetarna inom gruppen och organisationen har då bättre möjligheter att behålla sin personal. Jäghult (2005) anser att ett motiv för att använda sig av belöningssystem är att organisationen kan behålla viktiga nyckelpersoner. Efter att ha beskrivit belöningssystemets tre funktioner, såsom styrning av medarbetarna mot organisationens målsättning, motivationsfaktor som ger en mer effektiv arbetsprestation och som en hjälp att komponera medarbetargruppen, skall vi fortsätta med att beskriva hur ett belöningssystem kan vara utformat där vi först belyser skillnaderna mellan ett individuellt och kollektivt belöningssystem. 3.2.2 Belöningssystemets utformning 3.2.2.1 Individuellt och kollektivt belöningssystem Ett belöningssystem kan vara individuellt eller kollektivt. Vid individuell belöning så belönas varje enskild individ efter sin egen prestation. Syftet med individuella belöningar är att individen ska öka sin prestation (Armstrong, 1999). Fördelarna med individuellt belöningssystem är att individen själv genom eget ansvar kan uppnå den målsättning som belönas. Risken är dock att medarbetarna konkurrerar mot varandra för att nå sina belöningar istället för att samarbeta (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Alchian och Demsetz (1972) menar dessutom att det kan vara besvärligt att ge en individuell belöning till en hel grupp då det kan vara svårt att urskilja den individuella prestationen. En kollektiv belöning innebär att den gemensamma prestationen bland medarbetarna belönas. Syftet med kollektiv belöning är att förstärka det önskvärda beteendet hos gruppmedlemmarna som skapar ett effektivt samarbete (Armstrong, 1999). Fördelar med kollektiv belöning är att medarbetarna uppmuntras till lagarbete och känner samhörighet när de gemensamt strävar mot samma målsättning. En nackdel är att medarbetaren inte känner sig tillräckligt motiverad då dennes individuella prestation inte uppmärksammas (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Det finns en risk för free-riders vid kollektiv belöning då belöningen fördelas lika över alla anställda oavsett sin individuella prestation, vilket innebär att en medarbetare som inte har presterat ändå kan bli belönad (Baker, Jensen & Murphy, 1988). Wageman och Baker (1997) anser att risken för free-riders kommer att öka ju större gruppen är som blir belönad. Emmanuel, Otley och Merchant (1990) ser också en nackdel med kollektiv belöning då medarbetaren själv kan ha svårt att urskilja sin egen prestation som ledde till belöningen. 20
Organisationer kan även välja att utforma belöningen på flera olika sätt såsom monetär eller icke-monetär belöning, kortsiktiga eller långsiktiga belöningar samt fast respektive rörligt lönesystem. 3.2.2.2 Monetär och icke-monetär belöning Monetär belöning är alla belöningar som utfaller i monetära tillgångar vilka kan variera i storlek, till exempel lön ges varje månad, bonus ges exempelvis varje år och pension efter anställningen upphörande vid viss ålder. Icke-monetär belöning kan bland annat bestå av erkännande och befordran (Merchant & Van der Steede, 2007). Enligt Buchenroth (2006) behöver inte en hög lön vara orsaken till att medarbetarna presterar bra på en arbetsplats, då det kan vara icke-monetära faktorer som till exempel förmåner och kortare arbetstid som motiverar medarbetarna. Enligt Carrigan (2010) är lönen fortfarande en viktig motivationsfaktor för medarbetare, men i kombination med ansvar, respekt och erkännande ökar motivationen på arbetsplatsen. En organisation kan även välja att använda sig av antingen långsiktiga eller kortsiktiga belöningar. En kortsiktig belöning är direkt kopplad till prestationen men om belöningen däremot ger ett värde för medarbetaren i framtiden rör det sig om en långsiktig belöning (Svensson & Wilhelmson, 1989). Enligt Allen & Helms (2001) blir en belöning effektiv när den sker så tidigt som möjligt efter att prestationen har gjorts. På så sätt blir individen direkt påverkad av den utdelade ersättningen och kan koppla ihop det önskvärda beteendet med belöningen. Stonich (1981) anser att en långsiktig plan för utvärdering som kompenserar chefer för att nå uppsatta mål under flera års tid, är motiverande ur ett långsiktigt perspektiv. 3.2.2.3 Fast respektive rörligt lönesystem Enligt Anthony och Govindarajan (2007) finns det två olika sorters lönesystem, fast lönesystem och prestationsbaserat lönesystem. Det fasta lönesystemet fokuserar på att rekrytera kompetent personal, betala dem bra för att de skall prestera ett bra resultat. Detta system förespråkar lön och inte bonus. Ersättningen är därför inte sammankopplad med prestationen. En fast lön är mindre riskfylld än en varierad lön eftersom den fasta lönen är garanterad medan den rörliga lönen är osäker (Gomez-Mejja & Wiseman, 1997). Detta kan anses som en fördel med det fasta lönesystemet, dock kan en nackdel vara då en medarbetare inte presterar tillräckligt bra på arbetet (Anthony & Govindarajan, 2007). Kohn (1993) rekommenderar att arbetsgivare betalar sina anställda en bra och rättvis lön istället för att använda sig av bonus, eftersom det kan distrahera och leda till att de förlorar fokus på det som är viktigt i organisationen. Prestationsbaserat lönesystem förespråkar bonus framför lön och där är ersättningen sammankopplad med prestationen. Här fokuseras också på att rekrytera duktig personal och de förväntar sig bra prestationer men de betalas utifrån deras prestation, ju bättre prestation desto bättre blir ersättningen. Den stora skillnaden mellan dessa system är att med det fasta lönesystemet kommer ersättningen först och sedan prestationen, i prestationsbaserat lönesystemet är fallet tvärtom (Anthony & Govindarajan, 2007). 21
Fast respektive rörligt lönesystem Fast lönesystem Rekrytera kompetenta medarbetare Betala dem bra Förväntad prestation Prestationsbaserad lönesättning Rekrytera kompetenta medarbetare Förväntad prestation Betala dem utifrån deras prestation 3.3 Styrning genom struktur- Organisation Organisationsstruktur är den andra delen av strukturen i ekonomistyrsystemet, vilken kan göra att medarbetare i organisationen kan uppfylla sina mål som i sin tur realiserar organisationens målsättning (Grant, 2008). Målen behöver inte vara identiska med varandra men att de ligger i linje med varandra. Om inte medarbetaren känner sig engagerade i organisationens målsättning saknas motivation och det är svårt att uppnå organisationens mål (Locke, Latham & Erez, 1988). 3.3.1 Funktionsstruktur I funktionsstrukturen organiserar organisationen utifrån värdekedjan där VD har kontakt med den operationella verksamheten. Organisationen får specialister utifrån de olika funktionerna. VD:n har den operationella insikten vilket medför att det blir svårt att utveckla strategiska och långsiktiga beslut (Grant, 2008). Funktionsstrukturen är tydlig vilket gör det lättare för medarbetarna att se likheter med sin egen enhet och de andra enheterna i organisationen (Hatch, 1997). Styra I funktionsstrukturen har VD:n kontakt med den operationella verksamheten vilket innebär att medarbetarna till viss del är övervakade. Detta kan innebära att medarbetarna styrs till ett agerande och det kan därför finnas en understödjande relation mellan funktionsstrukturen och belöningssystemets funktion att styra. Motivera Funktionsstrukturen kan ha en motiverande effekt på de medarbetare som vill bidra ifrån sin egen enhet till hela organisationen. Funktionsstrukturen kan därför ha en understödjande relation till belöningssystemets funktion att motivera medarbetarna. Komponera medarbetargruppen Funktionsstrukturen och belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen kan ha en understödjande relation hos de medarbetare som trivs och attraheras av att arbeta i en funktionsstruktur. 22
Funktionsstruktur relativt belöningssystemet Funktion Styra Funktion Motivera Funktion Komponera 3.3.2 Multi-divisionell struktur Understödjande X X X Kompenserande Divisionerna i sig kan ha en funktionsstruktur då de är funktionellt strukturerade vilket innebär att skalekonomin kan öka. Organisationen har flera divisionschefer vilka är generalister och inte specialister eftersom de kan allt i det stora hela. Divisionscheferna har ett stort ansvar där deras huvudfokus ligger på sin egen division där varje division kan vara ett självständigt företag i koncernen då de agerar oberoende av varandra (Grant, 2008). Styra Varje division kan vara ett självständigt företag i koncernen eftersom de agerar oberoende av varandra, där divisionscheferna har ett stort ansvar. Medarbetarna styrs därför av divisionschefen i den multi-divisionella strukturen till att arbeta effektivt, för att deras divisions skalekonomi ska öka. Detta kan innebära att det finns en understödjande relation mellan den multi-divisionella strukturen och belöningssystemets funktion att styra medarbetarna. Motivera Multi-divisionell struktur kan ha en motiverande effekt på de medarbetare som trivs med att arbeta i autonoma enheter. Det kan därför vara så att både multi-divisionell struktur och belöningssystemet har en motiverande funktion, vilket innebär att det kan finnas en understödjande relation däremellan. Komponera medarbetargruppen Multi-divisionell struktur och belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen kan ha en understödjande relation hos de medarbetare som trivs och attraheras av att arbeta i en multi-divisionell struktur. Multi-divisionell struktur relativt belöningssystemet Funktion Styra Funktion Motivera Funktion Komponera Understödjande X X X Kompenserande 23
3.3.3 Matrisstruktur I en matrisstruktur råder både en funktionellstruktur och en divisionsstruktur. Detta gör att relationerna mellan enheterna blir komplexa men syftet är att det ska stimulera till projekt och grupplösningar. Matrisstrukturen gör att ett samarbete uppstår mellan enheter och specialister (Grant, 2008). Nackdelen med matrisstrukturen är att koordinationen mellan enheter är mycket resurskrävande. Besluts- och ansvarsförhållanden kan bli splittrat då det är svårt att veta vem som är ytterst ansvarig (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Styra Matrisstrukturen gör att enheter samarbetar vilket gör att medarbetarna styrs till att agera. Detta kan innebära att matrisstrukturen därför kan understödja belöningssystemets funktion att styra medarbetarna. Motivera Matrisstrukturen kan ha en motiverande effekt eftersom den stimulerar till projekt och grupplösningar. Detta kan innebära att matrisstrukturen kan understödja belöningssystemets funktion att motivera medarbetarna. Komponera medarbetargruppen Matrisstrukturen och belöningssystemets funktion att komponera medarbetargruppen kan ha en understödjande relation hos de medarbetare som trivs och attraheras av att arbeta i en matrisstruktur. Matrisstruktur relativt belöningssystemet Funktion Styra Funktion Motivera Funktion Komponera 3.3.4 Projektstruktur Understödjande X X X Kompenserande Vid en projektstruktur tar organisationen kompetens fritt ur hela organisationen eller utanför organisationen, vilka är bäst lämpade för uppgiften och sätter samman den till en tillfärllig projektgrupp. Teamet bildas för det specifika projektet och upplöses när uppdraget är avklarat (Anthony & Govindarajan, 2007). Det krävs mycket avdelningstänkande vid användandet av en projektstruktur (Samuelsson, 2004). Styra Projektstrukturen används för att lösa specifika uppgifter, vilket innebär att medarbetarna med hjälp av sin specialistkunskap styrs till att prestera. Projektstrukturen kan därför ha en understödjande relation till belöningssystemets funktion att styra medarbetarna. 24