Facility Management Att gå från öar till helhet

Transkript

1 Region Skåne Projektdirektiv Dnr Facility Management Organisatorisk enhet Projektbeställare Projektledare Region Skåne Lars-Åke Rudin Stefan Larsson, Helsingborgs lasarett Dokumentbeteckning Distributionslista Projektdirektiv Projektplan Statusrapport Slutrapport

2 Projektdirektiv 2 (18) Godkännande av beställning : : Underskrift Beställare Underskrift Förvaltningschef Namnförtydligande Namnförtydligande : Underskrift Projektledare Namnförtydligande

3 Projektdirektiv 3 (18) Innehållsförteckning 1.1 Bakgrund, syfte och förutsättningar Mål Projektplanering Förutsättningar för projektets genomförande Resurser Kopplingar till andra projekt och verksamheter Styrgrupp och lokal referensgrupp.. 11 Bilaga 1 Pitch-modellen 12 Bilaga 2 Ekonomisk nulägesanalys Bilaga 3 Projektplanering och tidplan 14

4 Projektdirektiv 4 (18) 1.1 Bakgrund, syfte och förutsättningar Stöd och service nuläge Region Skånes stöd- och servicefunktioner utgörs idag av ett stort antal funktioner och organisationer som drivs i egen regi eller av privata entreprenörer. Oavsett driftsform är vissa verksamheter regionalt samordnade medan vissa är decentraliserade och drivs/styrs av respektive förvaltning. Helsingborgs lasarett är representativt för hur stöd- och servicetjänsterna är utformade i Region Skåne. Lasarettet bedriver vissa funktioner i egen regi, t ex kost, interna transporter och lokalvård. Fastighetsdriften sköts av RegionFastigheter. Siemens ansvarar för telefonin, Regionkontoret ansvarar för lönehanteringen, RS IT ansvarar för IT-driftfrågor. Andra exempel är tjänster från Koncerninköp, Skåne Tvätt och Transport, Skånetrafiken m fl. Utveckla kundanpassat arbetssätt För kunden (vården) innebär det stora antalet leverantörer ibland otydliga kontaktvägar, dålig överblick av de olika leverantörernas tjänster och servicenivåer, många och ofta manuella ingångar för beställning och uppföljning, avvikelser etc. Önskemål finns om EN ingång - ett gemensamt arbetssätt, dvs gå från öar till helhet. För att åstadkomma detta får gällande uppdrags- och resursfördelning mellan förvaltningar inte vara styrande eller ses som en ekonomisk begränsning - helheten är viktigare än delarna. Facility Management (FM) FM är ett begrepp som brukar användas som beteckning på de senaste årens nya arbetssätt som börjat användas i vår omvärld vid arbetet med effektiviseringar inom stöd- och serviceområden som materielförsörjning, transporter, lokalvård, inköp, administration mm. Branschorganisationen IFMA (International Facility Management Association) definierar FM som ett yrkesområde omfattande flera discipliner som tillförsäkrar god funktionalitet i den fysiska miljön genom att integrera människa, plats, process och teknik. Med andra ord integrera processer inom en organisation i syfte att upprätthålla och utveckla den överenskomna service som stödjer och förbättrar effektiviteten i kärnverksamheten. FM syftar således till att med gemensamma och samordnade arbetssätt, oavsett organisationstillhörighet, skapa mervärde för kunden. För mer information om FM hänvisas till böckerna Mer än bara fyra väggar och tak - Facility management ett effektivt stöd till kärnverksamheten (Sveriges kommuner och landsting 2006). Mixat stöd maxad nytta. Metodik för införande av Facilities Management i sjukvårdens lokaler (Sveriges kommuner och landsting 2008) Utvecklingen vid Helsingborgs lasarett Stöd- och serviceverksamheten inom Helsingborgs lasarett, VO (verksamhetsområde) Support startade hösten 2006 ett projekt i syfte att utveckla kundnyttan, bl a har produkt- och tjänsteportföljen uppdaterats, huvudprocesser har definierats, IT-stöd har inventerats. Nationell benchmarking

5 Projektdirektiv 5 (18) genomförs regelbundet (Ernst & Young) med ett 20-tal jämförbara företag. Under det senaste året har VO Support fördjupat kontakten med bl a Tetra Pak Business Support, som har hittat en fungerande modell för att vara ett effektivt stöd till sin kärnverksamhet. Tetra Pak-modellen ger även olika organisatoriska nivåer möjligheter till styrning och uppföljning. Helsingborgs lasarett har i sitt projekt identifierat ett antal förbättringsområden som beskrivs nedan. Det är rimligt att anta att motsvarande förbättringar behövs i större eller mindre omfattning inom hela regionens stöd- och serviceverksamhet. Region Skåne inrättar ett försöksprojekt i Helsingborg I Helsingborg är man beredd att omsätta ord till handling! Men för att lyckas är man beroende av stöd och engagemang från lasarettets egna verksamheter såväl som från övriga Region Skåne och privata entreprenörer. Genom att pröva införande av nya arbetssätt i mindre skala, i en förvaltning, bör det vara möjligt att snabbare uppnå resultat och erfarenheter som kan komma hela regionen till del. Mot denna bakgrund beslutar koncernledningen att inrätta ett delprojekt inom ramen för förnyelsearbetet och som bedrivs som en pilot inom Helsingborgs lasarett. Delprojektet kompletterar och bidrar till fortsatt utveckling av de regionövergripande delprojekt som redan beslutats, t ex översyn av lokalvård, varuförsörjning/logistik och administration. Syfte och uppdrag Genom att inom stöd- och serviceverksamheterna överbrygga olika organisationsstrukturer och finna nya effektivare arbetssätt skall resurser frigöras inom vården och kommande strukturförändringar underlättas. Projektets uppdrag är att införa ett nytt samordnat arbetssätt för stöd och service vid Helsingborgs lasarett med de mål som beskrivs nedan. 1.2 Mål Region Skåne använder Helsingborgs lasarett som en experimentverkstad för kostnadseffektiv verksamhetsutveckling. Resultat och erfarenheter skall kunna tillämpas av andra förvaltningar inom Region Skåne. Projektet skall införa ett samordnat arbetssätt, utan organisatoriska gränser, som stödjer och utvecklar kärnverksamheten. Det skall finnas tydligare produkt- och tjänsteportfölj och rollfördelning mellan vård och service, vilket på sikt förväntas minska kvalitetsbristkostnader och dubbelarbete för både vård och service. FM projektet ska involvera alla Region Skånes verksamheter som i dag hanteras inom ramen för VO Supports uppdrag på Helsingborgs lasarett. För projektet definieras fyra övergripande mål: Billigare (effektivare) Bättre (högre kvalitet) Tydligare styrsystem, bättre uppföljning Ökad flexibilitet

6 Projektdirektiv 6 (18) Utgångspunkten för en pilot inom VO Support, Helsingborgs lasarett, är åtta förbättringsområden, beskrivna nedan, som framkommit i dialogen med verksamheterna på Helsingborgs lasarett. En viktig förutsättning för att uppnå dessa förbättringar är att det skapas ett gemensamt förhållningssätt som sätter kunden i fokus. Under arbetets gång kan nya förbättringsområden uppstå. Projektet skall åstadkomma konkreta resultat inom följande områden. Dessa har identifierats under arbetet och kan komma att omprövas eller kompletteras. 1. Enkla och tydliga kontaktvägar för kunden, - en ingång, dvs en servicepunkt dit man kan vända sig för beställning, för reklamation etc. Här avses i första hand gränssnitt gentemot kund och stöd och serviceverksamhet, oavsett hur denna organiseras. 2. Etablera samordnad beställningsfunktion som samordnar stöd- och serviceverksamheten och som i dialog med kund ansvarar för tjänsteutbudet och dess kvalitet. 3. Ett utbud av produkter/tjänster som är tydligt beskrivet och kombinerat/standardiserat på ett sätt som passar målgruppen (t ex en flytt). (Paketering) 4. Tydlig uppföljning och benchmarking för att säkerställa rätt pris och kvalitet. 5. Pris- och betalningsmodell (styrmodell) som ger kunden ansvar för det den beställer. 6. Leveranssäkerhet utifrån vårdens krav på tjänsten, riskbedömning enligt Socialstyrelsen etc. 7. Ständiga förbättringar i samverkan med kunden (det finns en förväntan att VO Support utvecklar produkter och tjänster i samråd med kunderna, även när leveransen sker av en extern leverantör). 8. Inga övervältringseffekter vid förändringar, avbrott etc. Leverantören skall arbeta proaktivt och utgå från kundens behov - skapa mervärde för verksamheten. Vården skall avlastas av serviceverksamheten inte belastas. För att lyckas krävs digitala verktyg som möjliggör genomförande av ovanstående punkter, t ex avvikelser, ärendehantering, beställning mm. IT-stödet skall ge kunden möjlighet att följa sitt ärende på ett enkelt sätt. EN ingång! Projektet skall frigöra resurser motsvarande 5-10% av identifierade kostnader för stöd- och serviceverksamhet enligt bilaga 2, oavsett var denna verksamhet bedrivs idag (Helsingborg, serviceförvaltningar, externa leverantörer eller inom vården).

7 Projektdirektiv 7 (18) 1.3 Projektplanering Projektet skall omsätta de av lasarettet identifierade förbättringsområdena till konkreta åtgärder. Nedan beskrivs mycket översiktligt de arbetsmoment som är tänkta att ingå. Det blir nödvändigt att komplettera med detaljerade planer. Initialt görs kundmätningar och begreppet nöjd kundindex (NKI) rspektive nöjd medarbetarindex (NMI) introduceras. Det är en viktig förutsättning för att kunna mäta konkreta resultat av projektet. Högsta prioritet har också genomförande av ekonomisk nulägesanalys samt en omläggning av det ekonomiska styrsystemet så att kunden styr över resurserna. Därefter utvecklas och genomförs parallellt fyra stora moment: Rollfördelning mellan vård och service. Identifiera arbetsuppgifter inom vården som kan överföras till stöd och service i syfte att frigöra resurser i vården och rationalisera utförandet. Motsvarande analys sker från stöd- och servicefunktioner till vården. Prioritera och paketera tjänsterna innebär dels att sortera/klassificera tjänster i större block, t ex arbetsplatsen, resa o konferens, fastigheten osv, dels verklig paketering genom att förändra arbetssätt så att kunden genom en beställning erhåller ett flertal olika tjänster, t ex en flytt. Här ingår också framtagande av avtal/sla (Service Level Agreement) samt säkerställa nödvändiga verksamhetssystem/fakturering med koppling till beställningsfunktionerna i kund/servicecenter i syfte att förenkla och effektivisera. I syfte att åstadkomma enkla och tydliga kontaktvägar för kunden introduceras kund/ servicecenter med en ingång, Det skall på sikt införas gemensamt telefonnummer, mailadress och webb-beställningsportal. När rutinerna fungerar och den första verksamheten anslutits ska tjänster gentemot kund införas. Därefter sker successiv påbyggnad. Med detta arbetssätt kan problemställningar identifieras och åtgärdas fortlöpande. Gå från städerska, vaktmästare, köksbiträde etc till Servicemedarbetare! Genom att öka kompetensen hos medarbetarna inom stöd och service kan man uppnå en större flexibilitet och bättre anpassa service till kundernas behov. Inom ramen för de fyra momenten genomförs successivt identifierade rationaliseringseffekter inom service- och kärnverksamheterna. Kundforum respektive leverantörsforum introduceras för tät dialog med vården respektive extern leverantör. Till stöd för ovan beskrivna moment och mer detaljerad planering av dess genomförande finns omfattande material, mindmaps arbetsbeskrivningar etc som framtagits av VO Support.

8 Projektdirektiv 8 (18) Dialogkonferens (Pitch) och det fortsatta arbetet För att genomföra ett strukturerat arbete med den ekonomiska nulägesanalysen och de fyra ovan beskrivna momenten avser projektet arbeta enligt en modell som Tetra Pak har utvecklat, Pitchmodellen 1. Se bilaga 1 för en mer ingående beskrivning. Pitch-modellen enl. Tetra Pak Steg 0 Steg 1 Steg 2 Steg 3 Steg 4 Steg 5 Steg 6 Steg 7 Första möte med kund Första kundkontakt Kundinventering Materialinsamling Åtgärdsspecifikation Förbättringsförslag Uppföljningsmöte Tydligt avslut Kund väljs ut Boka upp möte med kund Vinna-vinna lösning Inköpsanalys Kundkunskap Kund uppdatering Kundspecifikt material Redan gjort Nytt Presenterar pitch tillvägagångssätt inkl tidplan Går igenom kundens inköp och jämför / benchmarking Lämna över insamlat material Dokumenterar Fastställa åtgärdsansvarig Dokumentation till kunden Vad skall göras? Vem tar hand om det? Konkreta åtgärdsförslag Genomförande Steg 8 Hur gick det? Genomförda besparingar Besparingar på gång 6 månader Projektet inleds med workshop i april/maj under ledning av konsult. Till workshopen inbjuds berörda serviceförvaltningar och representanter från Helsingborgs lasarett. Syftet är dels att deltagarna får en gemensam kunskapsbas kring FM, dels påbörjas arbetet enligt pitch-modellen med fokus på projektmålen och vad serviceförvaltningarna kan bistå Helsingborgs lasarett med. Arbetet påbörjas också med att precisera och komplettera det ekonomiska nuläget. Ett första möte genomfördes tillsammans med Skåne Tvätt och Transport och i november Mötet utgjorde en generalrepetition för att utvärdera och förfina pitch-modellen inför den första workshopen. Workshopen utgör grunden för det fortsatta arbetet men för att inte förlora tempo kommer en hel del redan identifierade åtgärder att påbörjas så fort projektuppdraget är fastställt. Se beskrivning i bilaga 3. 1 Mer än bara fyra väggar och tak, Facility management ett effektivt stöd till kärnverksamheten, Sveriges kommuner och landsting 2006 sidan 39 TpBuS pitchmodell.

9 Projektdirektiv 9 (18) Projektet använder sig av en loggbok för att redovisa besparingar och värdeskapande förbättringar för Helsingborgs lasarett. Det förs bok över det förändringsarbete som utförs inom all stöd- och serviceverksamhet som omfattas av projektet och hur förändringsarbetet påverkar nyttan för kunden. Denna loggbok tillämpar en teknik som kartlägger förändringar i levererad kvantitet, kvalitet och kostnad, vilket synliggör genomförda besparingar och förbättringar och skapar motivation för ytterligare förbättringsförslag. VO Support genomför en kundenkät som bas för att kunna följa upp resultatet. Vid workshop-träffarna deltar ekonomer och verksamhetsföreträdare från lasarettet. Regionövergripande arbete - kunskapsöverföring Inom ramen för projektet ingår att ta tillvara erfarenheterna från Helsingborg med målet att ge underlag för en regionövergripande strategi kring stöd- och servicefunktionerna (FM) i Region Skåne. För detta arbete behövs konsultstöd (en kostnad som inte är medtagen i projektbudgeten). Ekonomisk nulägesanalys I bilaga 2 återfinns ekonomisk nulägesanalys som dock behöver förfinas och kompletteras. Detta sker i projektets inledande fas. Detaljerad projektplanering - tidplan En beskrivning av projektets olika delar och tidplan återfinns i bilaga 3. En reviderad aktivitetsplan kommer att presenteras i samband med projektstarten 1.4 Förutsättningar för projektets genomförande Nedan beskrivs kortfattat några förutsättningar som bedöms vara viktiga för framgång: Helsingborgs nuvarande ekonomiska styrsystem måste anpassas så att resurserna följer kunderna (vården). Det är en viktig förutsättning för att dialogen mellan utförare och beställare av tjänster skall bli meningsfull. Resurserna skall finnas hos vården som därmed får lättare att göra rationella val och lättare kan värdera erbjudna tjänster från en serviceorganisation, inte minst utifrån alternativet att vårdpersonalen utför tjänsterna. Helsingborgs berörda beställningsfunktioner involveras, t ex IT-chef. Införandet av vissa samordnande funktioner såsom kundcenter, beställningsportaler, helpdesk, våningsvärdar, servicecenter m fl kräver att flertalet externa serviceorganisationer aktivt deltar i arbetet: RegionFastigheter KoncernInköp och Skåneförrådet Skåne Tvätt och Transport RS IT Externa leverantörer, t ex Siemens Skånetrafiken (Sjukresor)

10 Projektdirektiv 10 (18) Projektet omfattar inte administrativa funktioner men samverkar via Förnyelsekontoret med andra projekt som behandlar t ex HR/ekonomi, samordning av serviceförvaltningarnas administration och shared servicecenter. För att snabbt få till stånd ett fungerande FM-system är Helsingborgs lasarett beroende av snabbt fungerande IT-lösningar. Regionalt stöd behövs för utveckling av stödsystem, exempelvis: o Beställnings- och debiteringssystem o Hyresfördelning o Städdatabas o Avtal/SLA o Avvikelsehantering Nödvändiga resurser för utveckling/införande av FM-konceptet bedöms kunna hanteras inom Supports nuvarande stab och ledningsorganisation. Införande av nya tjänstepaket arbetsuppgifter kommer att beaktas utifrån projektets fyra mål. Övriga projektmedel enligt punkt Resurser Kalkylen nedan är preliminär och utöver vad som redovisas tillkommer de insatser som kan behöva göras av t ex serviceförvaltningarna. Projektkostnader (Mkr) Konsultstöd 0,6 Utbildning chefer + medarbetare 0,3 Enkät 0,1 Informationsinsatser 0,1 Övrigt oförutsett 0,3 Totalt 1,4 Eventuellt behov av investeringar utreds inom projektet. 1.6 Kopplingar till andra projekt och verksamheter Detta projekt har koppling till övriga förnyelseprojekt inom stöd och service samt IT. Vidare berörs verksamheterna inom Koncerninköp/Skåneförrådet, RegionFastigheter, Skåne Tvätt och Transport och RS IT. Externa leverantörer kan behöva medverka, t ex Siemens avseende telefonin.

11 Projektdirektiv 11 (18) 1.7 Styrgrupp och lokal referensgrupp Styrgrupp Lars-Åke Rudin, chef Förnyelsekontoret, ordförande Harald Lindström, ekonomidirektör koncernledning Ingemar Nilsson, förvaltningschef Regionfastigheter Stefan Schultz, ekonomichef Helsingborgs lasarett Kristina Åkerman, områdeschef Helsingborgs lasarett Projektgrupp Stefan Larsson, verksamhetschef Vo Support, Helsingborgs lasarett, projektledare Göran Elsmén, bitr fastighetsdirektör, Regionfastigheter Anita Skoglund, kommunikatör Förnyelsekontoret Christian Hill, systemansvarig Koncerninköp Helena Svedberg, förvaltningschef RS IT Carl-Johan Tykesson, förvaltningschef Skånetvätt och transport Bengt Skoog, It Chef, Helsingborgs lasarett Inger Offesson-Persson, Controller, Vo Support Kristina Åkerman, områdeschef Helsingborgs lasarett Referensgrupp Lokal referensgrupp - Områdeschefsgruppen Helsingborgs lasarett Respektive verksamhetsområde utser en representant till referensgruppen, Facklig samverkan Lokal facklig samverkan: Samverkanskommitté Helsingborgs lasarett

12 Projektdirektiv 12 (18) Bilaga 1 Pitch-modellen Pitch-modellen enl. Tetra Pak Steg 0 Steg 1 Steg 2 Steg 3 Steg 4 Steg 5 Steg 6 Steg 7 Första kundkontakt Kundinventering Materialinsamling Första möte med kund Åtgärdsspecifikation Förbättringsförslag Uppföljningsmöte Tydligt avslut Kund väljs ut Boka upp möte med kund Vinna-vinna lösning Inköpsanalys Kundkunskap Kund uppdatering Kundspecifikt material Redan gjort Nytt Presenterar pitch tillvägagångssätt inkl tidplan Går igenom kundens inköp och jämför / benchmarking Lämna över insamlat material Dokumenterar Fastställa åtgärdsansvarig Dokumentation till kunden Vad skall göras? Vem tar hand om det? Konkreta åtgärdsförslag Genomförande Steg 8 Hur gick det? Genomförda besparingar Besparingar på gång 6 månader Pitch med näsa för kundnytta och effektiva tjänster Stöd och service skall arbeta proaktivt och affärsmässigt med att öka nyttan för kunden. En roll inrättas som kan arbeta med att bygga partnerskap och hitta möjligheter till förbättring och effektivisering. Denna funktion, pitch, analyserar hur mycket kunderna förbrukar av olika varor och tjänster samtidigt som önskemål om nya tjänster registreras. Det är en roll som arbetar med utgångspunkt i ett nytt sätt att bedriva utveckling och uppföljning. Pitch agerar utifrån ett helikopter -perspektiv och ser helheten, men kan gräva djupt ner i verksamheter när förbättringsmöjligheter identifieras. Frånovan -perspektivet minskar risken för suboptimering, och ger ökade möjligheter till goda totallösningar och långsiktig hållbarhet. Funktionen skapar en tydlig struktur för utvecklingsarbetet, med noggrann dokumentation, och följer upp resultatet av förändringar grundligt. Dokumentationen länkas till loggboken.

13 Projektdirektiv 13 (18) Bilaga 2 Ekonomisk nulägesanalys Inom projektet skall samtliga kostnader för stöd- och serviceverksamhet identifieras i enlighet med de avgränsningar som beskrivits i avsnitt 1.4, punkt 4. Här avses kostnader för externa såväl som regioninterna leverantörer. Inom Helsingborgs lasarett avses relaterade arbetsuppgifter inom VO Support och vården. Nedanstående redovisning är inte fullständig men ger en bild av de verksamheter som avses. Tabell: Ekonomisk nulägesanalys - leverantör och verksamhet Kostnader för stöd och service (Mkr) Leverantör Verksamhet Differens % Siemens Telefoni 9,7 10,8 1,1 11,3% Falck/G4S Bevakning 2,5 3,4 0,9 36,0% Posten AB Posttjänster 3,4 3,5 0,1 2,9% Div externa leverantörer Resor i tjänsten 4,6 4,5-0,1-2,2% Subtotal Externa leverantörer 20,2 22,2 2 9,9% Regionstyrelse IT(drift & övr tjänster) 10,1 12,3 2,2 21,8% Skånetrafiken Patienttransporter 0,6 0,6 0 0,0% Skåne tvätt och transport Tvätt & textil 12,2 11,9-0,3-2,5% Transporter 0,3 0,5 0,2 66,7% ITT IT Support & underhåll 15,5 16,9 1,4 9,0% Regionfastigheter Hyra 122, ,3 7,6% Drift- tilläggstjänster 12,6 15,2 2,6 20,6% Subtotal Övriga förvaltningar ,4 15,4 8,9% VO Support Patientmåltider mm 25,9 26,6 0,7 2,7% Lokalvård 22,4 23,5 1,1 4,9% Konferensservice 0,5 0,5 0 0,0% Transporter interna 12,4 12,5 0,1 0,8% IT-tjänster 5,1 5,3 0,2 3,9% Reception 1,9 1,7-0,2-10,5% Bibliotek+IK 5,4 5-0,4-7,4% Arkiv 5,9 5,8-0,1-1,7% Ekonomi & Personal 16 18,2 2,2 13,8% Övrigt (Stab, UP mm) 8,4 9,1 0,7 8,3% Subtotal VO support 103,9 108,2 4,3 4,1% Total 298,1 319,8 21,7 7,3%

14 Projektdirektiv 14 (18) Bilaga 3 Projektplanering och tidplan Nedanstående planering kommer att kompletteras med detaljerade delprojektbeskrivningar för varje moment. Dessa fastställs när ovan beskrivna workshops har genomförts. Projektplan IFMAktivitet Ansvarig Styrsystem Styrsystem 2009, i drift from 1/1 Betalningsmodell o uppföljning På Supportnivå -På sjukhusnivå fas 1 Nulägesanalys betalningsmodell Revidering betalningsmodell fas 2 Inger Offesson (IOP) IOP IOP Nulägesanalys Uppföljning projekt Spelregler Information o utbildning nytt styrsystem Loggbok Paketering Servicenivå Revidering prislista Utrullning utbildning utvärdering o justering Ekonomi -I samband m pitch/dialogkonferens Kundnöjdhet -Kundenkät Support o serviceförvaltningar Kundnöjdhet patient motsvarar resultatet i Kupp(minikupp) Medarbetarnöjdhet =QWC rapportering förnyelsekontoret Stefan Schulz (SS) och IOP med hjälp av Ekonomimötesgrupp SS och IOP med hjälp av Ekonomimötesgrupp IOP Stab IOP IOP IOP IOP Sven Stephens (Sven) Git-Ann Byström (GAB) Ulla-Beth Nilsson (UBN) Sven sammanställer GAB SL/CJT

15 Projektdirektiv 15 (18) Aktivitet Ansvarig Dialogkonferens/pitch Dialogkonferens/pitch Design Sven S Gen rep. STT SL Utvärdering och redesign dialogkonferens, Regionala servviceförvaltningar +externa leverantörer Sven S Leds av extern konsult SL Kunddialog Internt Helsingborg Områdeschefsgrupp Översyn framtagna paket + nya tjänste- paket design Projektgruppen implementering prioriterade paket SL fortsättning utveckla nya former för kunddialog forum

16 Projektdirektiv 16 (18) Aktivitet Ansvarig En effektiv FM leverantör Regionala mötesgrupper stödjer Hbg med Benchmarking/learning nyckeltal samt utbyte av erfarenhet. SL/Carl Johan Tykesson (CJT) Städ CJT Kost CJT Transport CJT Nyckeltal från andra stöd och serviceförvaltningar SL/CJT Benchmarking Ernst Young pågående sedan 2007 SL och IOP Kostnadseffektiva FM lösningar Förrådsprojektet Städcentral Logistikplan Skånetrafiken Arbetsplatsen utred o analysera en ingång servicepartner på avd Utvärdering finns, beslut RS? Eller lokalt? Regional städstandard införs Besparingsmål resp 1 Mkr Utveckla nyckeltal, Regional benchmarking Avveckling "Olönsamma" städuppdrag Införande av doclands Se över tjänstepaketen och utveckla nya tjänster Sjukreseintyg o webb beställning utveckla "flytta"- processen Webbportal(beställning) Webbinfo(stöd och service) Support medarbetare som serviceingång Servicecenter 63000@skane.se Tel utred behov och förutsättningar Thomas Florwald (TF) CJT Johan Nordh (JN) JN JN JN JN JN Thomas Florwald Bengt Skoog (BS)/SL Christer Björk (CB)(Git-Ann Byström projektstöd) GAB/Gunnel friström GF GAB/ GF GAB/ GF GAB/ GF GAB/ GF GAB/ GF tbd

17 Projektdirektiv 17 (18) Effektivt IT stöd Översyn /behovsanalys IT stöd -FM Beställningssystem Ärendehantering Avvikelssystem Städplanering Inventering +nuläge Landlord? Itt's? Eller annat? +förrådsbeställningssyste m Doclands (Landlord Hyperdoc) Doclands (Landlord Hyperdoc) B+I Bengt Skoog (BS). Med hjälp av CJT och SL Bengt Skoog (BS). Med hjälp av CJT och SL Bengt Skoog (BS). Med hjälp av CJT och SL Bengt Skoog (BS). Med hjälp av CJT och SL Bengt Skoog (BS). Med hjälp av CJT och SL och RF Bengt Skoog (BS). Med hjälp av CJT och SL och RF Hyresfördelning B+I Gem. Servicewebb en ingång utred förutsättningarna se ovan Övriga FM system samt utveckling av tjänsteleverans från ITT Beslut och plan Bengt Skoog Stefan Larsson Aktivitet Ansvarig medarbetare blir servicepartner Aktivitets och handlingsplan utarbetas GAB Utbildning information för medarbetare, ny roll IFM - servicepartner GAB utred kulturbärare tex namnbricka, webb, kläder, multiskill, incitament förslagslåda etc GAB Kundperspektiv Utbildning för kund, ny roll IFM utreds om nödvändigt Facklig information Löpande i supports samverkan o lasarettets samverkan SL revidera Supports ledningsdokument där så Målkort, ledarkontrakt, behövs utifrån IFM delegation mm SL information inblick om projektet Gunnel F Översyn informationsbärare -en ingång utred tillsammans med Regional info resurs? Gunnel F Regional IFM strategi??

18 Projektdirektiv 18 (18)