Rapport - Strategisk Partnering en sammanfattning av arbetssätt och status

Transkript

1 Rapport - Strategisk Partnering en sammanfattning av arbetssätt och status Anna Rhodin Byggherrarna Sverige AB Drottninggatan 26, Stockholm Tel : kansli@byggherre.se facebook.com/byggherrarna

2 Innehåll 1 Inledning Beskrivning... 5 Några grundelement... 6 Strategi... 7 Tillhörighet... 7 Rättvisa... 7 Integration... 7 Jämförelser... 7 Projektprocesser... 8 Återkoppling Lämpligt användningsområde för strategisk partnering... 8 Utifrån karaktär på jobben:... 8 Utifrån objektstyp eller slutanvändare/brukare... 8 Utifrån geografiska områden Sammanfattning status Sverige... 9 Praktiken... 9 Fortbildning och utvecklingsbehov Erfarenheter från England Kort historik Exempel på initiativ med nya upphandlings- och genomförandeformer i England Styrkor o möjligheter Svagheter och hot Lämpliga avtalsdokument Ramavtal Övergripande samarbetsavtal och ett entreprenadkontrakt per delprojekt/option Några rekommendationer Litteraturreferenser Bilaga (19)

3 Sammanfattning Följande skrift är en kort rapport om vad strategisk partnering är och hur arbetsformen kan användas. Den beskriver kortfattat nuläget och erfarenheter av hur det fungerar i Sverige och den belyser en del forskning och praktisk erfarenhet från England. Erfarenheter har hämtats från dokumentation, egna erfarenheter och genom samtal med några av dem som utövat arbetssättet praktiskt i Sverige. Skriften behandlar inte partnering som arbetssätt i detalj (t.ex. gemensamma mål, öppna böcker, ständiga förbättringar och teknisk samverkan i integrerade team) utan belyser i huvudsak det som är specifikt för just strategisk partnering. Strategisk partnering är när en byggherre beslutat sig för att arbeta med ett leverantörsteam i ett antal projekt. Det aktuella arbetet som ska göras är inte alltid definierat i starten av samarbetet. Parterna arbetar för att utveckla samarbetet och sina prestationer under projektets gång. Intentionerna bör formaliseras i överenskomna mål och åtaganden. Parterna arbetar tillsammans med ett kontinuerligt förbättringsarbete och utvecklar tekniska lösningar som över tid kan leda till bl. a bättre kostnadskontroll, sänkta kostnader, kortare tid för genomförande och ett större värde för investerade medel. Partneringsamarbete amarbete under ramavtal är i princip samma sak som ovan i det avseendet att byggherren väljer leverantörer för en definierad period och där arbetena inte är definierade i starten. Längsta tidsperiod för ramavtal är dock fyra år för byggherrar som lyder under Lagen om Offentlig Upphandling. I ett ramavtal kan det dock finnas fler leverantörer så att ett urval av leverantör görs med en bestämd rangordning alternativt med förnyad konkurrensutsättning där villkoren förfinas och kompletteras (dock inte omförhandlas) då specifika projekt handlas upp i ett andra steg. Ramavtal kan ofta gälla mindre projekt, inom t ex drift och underhåll eller ombyggnad, men behöver inte göra det. I strategisk partnering samarbetar man inte bara på operationell nivå om att göra saker rätt med minimal resursåtgång utan man utvecklar också gemensamt produkter, strukturer och arbetssätt som är överordnade varje enskilt projekt. Man kan ta hjälp av en modell för att förstå vad som är viktigt. I modellen utvecklas begreppen strategi, tillhörighet, rättvisa, integration, jämförelser, projektprocesser och återkoppling. Strategisk partnering lämpar sig när det finns någon typ av likheter/grad av upprepning mellan delprojekten så att man får ut effekterna av organisationens lärande. Det lämpar sig också när man vill bedriva någon typ av utveckling samtidigt som man genomför samarbeten i projekt. Arbetssättet är även lämpligt om den totala tidsramen för flera projekt är utmanande eftersom det, genom att bl. a eliminera icke värdeskapande moment, går att kapa tiden mellan och under projekten. I Sverige har många upphandlingar av typen strategisk partnering gjorts. Merparten som projektupphandling med definierade delprojekt eller optioner och några i form av ramavtal. Om det ska bli fart på industrialisering i byggandet i Sverige så är Strategisk Partnering en väg att gå eftersom den skapar en plattform för upprepning och standardisering, planering för rationell produktion, erfarenhetsåterföring, integrerad projektering och produktion som är mycket viktiga parametrar för en mer industrialiserad process. När det gäller strategisk partnering tycks England ligga före oss i utvecklingen, mycket tack vare att staten där på ett tydligt sätt gick före och markerade att bl. a det långsiktiga perspektivet med LCC analyser ska gå före kortsiktiga investeringskostnader eller upphandling på lägsta pris. England har välutvecklade system för att med brett perspektiv mäta prestationer i projekt. Man följer upp olika indikatorer och jämför sig med varandra på 3 (19)

4 nationell nivå. De tycks också vara mer innovativa och handlingskraftiga när det gäller varianter av alternativa upphandlings- och genomförandeformer med partnering som grund. Ett exempel är gemensamma inköpsbolag som ägs av byggherrar och fungerar som byggherrestöd för partneringupphandlingar och i partneringprojekt. Upphandlande myndigheter kan även i Sverige samarbeta om en inköpscentral som då fungerar som upphandlande myndighet. Tanken med inköpscentraler är att upphandlande myndigheter (här byggherre) med begränsade resurser ska kunna minska sina administrationskostnader och uppnå bättre inköpsvillkor. Lämpliga avtalsdokument för strategisk partnering kan vara ett övergripande samarbetsavtal och separata entreprenadkontrakt för varje delprojekt eller option alternativt ett ramavtal med avropsblanketter för respektive fas. Exempel på styrkor och möjligheter samt svagheter och hot med strategisk partnering ges i rapporten liksom exempel på samarbeten som pågår nu eller har genomförts i Sverige på senare år. 4 (19)

5 1 Inledning Följande skrift är en kort rapport om vad strategisk partnering är och hur arbetsformen kan användas. Den beskriver kortfattat nuläget och erfarenheter av hur det fungerar i Sverige och belyser forskning och praktisk erfarenhet från England. Erfarenheter har hämtats från dokumentation, egna erfarenheter och genom samtal med några av dem som utövat arbetssättet praktiskt i Sverige. Rapporten är en pusselbit i arbetsgruppen Nya upphandlings- och genomförandeformers arbete med att jämföra partnering, CM, OPS, strategisk partnering och funktionsentreprenader. Grundprinciperna för partnering som arbetssätt i byggprocessen är ett fundament och en utgångspunkt också för strategisk partnering. Det innebär att de hjälpmedel och verktyg som finns för projektpartnering inom Byggherrarna och på andra håll i de flesta fall också är tillämpbara på Strategisk partnering. Den här skriften behandlar alltså i huvudsak det som är specifikt för strategiskt partnering. Läsaren förväntas inhämta förståelse för principerna för partnering som arbetssätt på annat sätt. Litteraturhänvisningar, utbildningar r och verktyg finns hos bl. a Byggherrarna. 2 Beskrivning Begreppet strategisk partnering började användas i byggsektorn i England i mitten på 90 talet och i Sverige knappt tio år senare. Samma principer som gäller för projektpartnering gäller med tillägget att man avtalat om att arbeta i samma konstellation i flera på varandra följande projekt. Det innebär bl. a öppna böcker, produktutformning med bred delaktighet från olika aktörer, gemensamma mål och uppföljning. Strategisk partnering är när en byggherre beslutat sig för att arbeta med ett leverantörsteam i ett antal projekt. Det aktuella arbetet som ska göras är inte alltid helt definierat i starten av samarbetet. Parterna arbetar för att utveckla samarbetet och sina prestationer under projektets gång. Intentionerna bör formaliseras i överenskomna mål och åtaganden. Det främsta syftet med strategisk partnering är att dra nytta av erfarenhetskurvan och möjligheten att utveckla projekten tillsammans med leverantörerna. Det kan innebära bättre kostnadskontroll och sänkta kostnader, kortare tider, ökad kundnytta och större värde för investeringen. Ett systematiskt förbättringsarbete och process eller produktutveckling är centralt. Partneringsamarbete amarbete under ramavtal är i princip samma sak som ovan i det avseendet att byggherren väljer leverantörer för en definierad period, dock max fyra år om byggherren lyder under Lagen om Offentlig Upphandling, och där arbetena inte är definierade i starten. Ramavtal kan läggas upp på två sätt enligt LOU: Genom att avtal tecknas med en leverantör eller med minst tre leverantörer där en rangordning styr vem som får möjlighet att utföra arbetena. Genom förnyad konkurrensutsättning där man i ett andra steg fångar upp särskilda omständigheter och förfinar/preciserar villkoren för upphandlingen. Leverantörerna som utsetts i steg ett får nu ett enklare förfrågningsunderlag och anbudstiden är kortare (max 14 dagar). Man får dock inte omförhandla villkoren i steg ett. 5 (19)

6 Ovan nämnda ramavtal ska inte förväxlas med den typ av ramavtal som länge varit vanlig bland byggherrar i offentlig förvaltning (t ex kommuner) och som inte innehåller några åtaganden att arbeta enligt partneringprinciper med allt vad det innebär (t ex gemensamma mål, öppna böcker, ständiga förbättringar och teknisk samverkan i integrerade team). Strategisk partnering mellan leverantörer ett antal leverantörer som går ihop för att erbjuda marknaden sina tjänster. Tjänsterna är då ofta paketerade på ett visst sätt utifrån exempelvis produkttyp eller innehåller helhetslösningar. Leveransteamen kan samarbeta och bli konkurrenskraftiga på ett sätt som de inte skulle vara var och en för sig. Några grundelement I ett traditionellt byggprojekt sker samarbetet vanligen på operationell nivå. När man jobbar i ett strategiskt samarbete hanterar man även gemensamma frågeställningar på taktisk och strategisk nivå. Strategisk Taktisk Operationell Traditionellt samarbete Strategisk partnering Den operationella nivån kan förenklat sägas handla om att göra saker rätt med minimal resursåtgång. När man kommer högre upp i pyramiden handlar det om att göra rätt saker, välja rätt inriktning framåt och beakta det kundupplevda värdet i högre grad. Man har möjlighet att satsa på långsiktig utveckling och ständiga förbättringar. Man kan utveckla strukturer och arbetssätt som är överordnade varje enskilt projekt. Man kan ta hjälp av en modell för att förstå viktiga grundpelare i strategisk partnering. Tillhörighet Rättvisa Strategi Integration Återkoppling Jämförelser Projektprocesser 6 (19)

7 Strategi Det strategiska teamet måste tänka långsiktigt och fatta övergripande beslut som styr mot målen. En styrgrupp (kan ha olika namn), som består av representanter från parterna, äger de strategiska frågorna men hämtar idéer och tar emot återkoppling och uppföljning från projekten. Styrgruppen bör träffas med ett intervall på 1-2 månader beroende på läget och situationen i samarbetet. Det strategiska arbetet bör minst omfatta de viktigaste målen, policys, arbetssätt och huvudprocesser i samarbetet. Här är utvecklingsmålen ett viktigt fokusområde liksom arbetssätt med effektiviseringsprocessen och förbättringsarbetet. Omvärldsfrågor och kommunikation och samarbete tillhör också denna nivå. Gruppen bör ansvara för kontinuitet så att effektiva team håller ihop över tid. De kan också utgöra det översta steget i en konfliklösningstrappa. En viktig strategisk fråga handlar om hur teamen lokaliseras i det vardagliga arbetet. Projektet tjänar på om byggherre, entreprenörer, projektörer och andra nyckelpersoner arbetar i samma lokaler några bestämda dagar, eller vid stora projekt, alla dagar i veckan. Tillhörighet Typen av projekt avgör vilka parter som bör finnas med i det strategiska samarbetet. De nyckelkompetenser som krävs för att genomföra projekten bör finnas med i samarbetet. Ett viktigt beslut man måste ta är om man ska ha ett eller flera samarbetspartners med liknande kompetens till en viss typ av arbete. Avgörande för detta kan t ex vara vilket geografiskt område som projekt ska genomföras på. Genom att ha olika leveransteam för olika typer av projekt eller geografier kan man uppnå konkurrens mellan teamen och fler goda idéer. Tvärfunktionella team ska byggas upp av personer med hög kompetens på sitt område och som har en förmåga att kommunicera sina synpunkter och ställningstagande så att deltagare från andra discipliner förstår. Alla måste kunna ompröva sina egna idéer och tänka tillsammans med andra. Den som tillför tillhör. Rättvisa I ett långt samarbete är det viktigt att nå balans och rättvisa i hur parterna belastas med t ex utvecklingskostnader, risker och krav på system och resurser. Strategisk partnering innebär ju ofta relativt stor volym eftersom samarbetet pågår över flera projekt och år. Små och medelstora företag kan få förutsättningar att klara det på ett bra sätt genom att risktagandet anpassas därefter. I samband med upphandling/utvärdering är det viktigt att öppna för att t ex små och medelstora entreprenörer, som ofta har små resurser avseende stabsfunktioner, tillåts erbjuda köpt kompetens i sin organisation. Det är viktigt att tänka igenom kvalificeringskraven och utvärderingskriterierna så att inte strategisk partnering blir konkurrensbegränsande till fördel för de riktigt stora företagen. Integration Man måste arbeta aktivt och kontinuerligt för att stärka förtroendet och samarbetet på alla nivåer i den gemensamma organisationen. Ett sätt att stärka integrationen är att undvika spegelorganisationer och låta den person som har bäst kompetens för ett ansvarsområde ta ansvaret oavsett om det stämmer med hur det traditionellt brukar vara. Gemensamma system på t ex IT-området är ett annat sätt. Förutsättningar bör skapas för småfirmor och underentreprenörer att också integreras i teamet så att de inte glöms bort eller trycks ner. Gemensamt kontor för alla parter i sammarbetet, såväl byggherre och entreprenörer som projektörer, är en viktig och ofta relativt enkel strukturell åtgärd för att åstadkomma en mer integrerad organisation. Lean konceptets Obeya eller Big Room idé är bra att tillämpa. Jämförelser Ett huvudsyfte med strategisk partnering är att åstadkomma ständiga förbättringar i en serie av projekt. Man måste därför hitta sätt att mäta förbättringarna på ett sätt som stimulerar till 7 (19)

8 nya idéer och innovationer. Ett bra sätt är att jämföra sig med de bästa genom att analysera goda exempel och göra studiebesök, ett annat är att från början mäta resultat i ett antal enkla, robusta nyckeltal som är enkla att förstå och viktiga för byggherrens verksamhet. Det kan vara livscykelkostnader, nöjd kund index eller produktionskostnader. Redan i starten, t ex vid en workshop bör man identifiera mätetal och komma överens om hur de ska konstrueras. IQ byggprocessmätning är ett exempel på verktyg som finns på marknaden och som på sikt kommer att möjliggöra jämförelser på olika områden, mellan liknande projekt i Sverige. Projektprocesser I den traditionella byggprocessen sker delprocesser och aktiviteter ganska avgränsat med en början och ett slut inom ramen för projektet. Ofta äger någon av parterna frågan och gör på det sätt man alltid gjort. I strategisk partnering är en delprocess (t ex upphandlingar och inköp) mer av en ständigt pågående process. Projektteamet kan då tillsammans förfina och effektivisera delprocesser på ett helt annat sätt. Detsamma gäller möjligheten att definiera roller och mötesordning, informationshantering, och utformning av planerings- och kontrollsystem. Förutsättningarna för att standardisera detaljlösningar och arbetsmetoder finns vilket kan föra processen mot en högre grad av industrialisering. Återkoppling För att få ut full effekt på återkopplingen bör den systematiseras. Man bör utveckla ett standardiserat sätt att följa upp samarbetet och delprojekten så det bästa sättet att jobba på genomsyrar allt man gör. Misstag görs inte om och goda idéer tas tillvara och sätts i system. Vilken typ av återkoppling som ska komma ur samarbetet beror på vilka mål och nyckeltal man har valt. Om det strategiska målet är att korta byggtiden bör feedback rimligen handla om t ex avvikelser i planerad framdrift. Om målet är noll fel så handlar det kanske om orsaken till de fel som uppstår. Återkopplingen kan och bör vara en blandning av fakta och mer subjektiva bedömningar. Kundens/verksamhetens (som man bygger för) nöjdhet eller upplevelsen av arbetsklimat i samarbetet är exempel på återkoppling av subjektiv karaktär. Sådana mätvärden genereras vanligen ur enkäter eller intervjuer. Den strategiska gruppen (styrgruppen) har det överordnade ansvaret för att återkopplingssystemen fungerar. Viktiga hänsyn att ta när man utformar ett system för återkoppling är vem som ska ta emot den, i vilken form ska den ges och vilket mandat har den som får den att göra något åt resultatet. 3 Lämpligt användningsområde för strategisk partnering Strategisk partnering lämpar sig när det finns någon typ av likheter/grad av upprepning mellan delprojekten så att man får ut effekterna av organisationens lärande. En byggherre som har många projekt av samma typ kan gruppera dem och på så sätt också reducera antalet upphandlingar. Hur man väljer att gruppera dem kan avgöras av i vilken riktning man vill styra specialiseringen och hur man bedömer att man uppnår störst effektivisering. Några exempel på hur man kan gruppera är: Utifrån karaktär på jobben: Ombyggnader Nybyggnader Småentreprenader Underhåll Facility management Utifrån objektstyp eller slutanvändare/brukare Bostäder Skolor 8 (19)

9 Förskolor Vårdbyggnader VA-nät Broreparationer kantbalkar Utifrån geografiska områden Inom fastighetsbeståndet Inom staden Inom länet Inom landet Strategisk partnering lämpar sig väl i kombination med definierade utvecklingsprojekt av olika slag. Tvärfunktionella projektteam som får jobba ihop i flera likartade projekt har goda förutsättningar att metodiskt följa upp och ta olika steg i ett utvecklingsarbete. En satsning på resurssnålt byggande (lean construction) eller på mer industrialiserat byggande och högre grad av förtillverkning har goda förutsättningar att lyckas i ett samarbete av den här typen. Ett utvecklingsarbete behöver inte begränsas till att vara utveckling inom byggandet eller teknik kopplat till byggandet. Det kan också handla om att den verksamhet man bygger för (t ex skolan, vården) eller drift & skötselorganisationen ska ändra arbetssätt och effektivisera. Det kan vara ett bostadsområde där man vill engagera de boende av olika skäl för att t ex höja tryggheten, minska klotter och vandalisering eller rentav skapa praktikplatser. Strategisk partnering leder ofta till olika former av innovationer såväl på processnivå som på produktnivå. En förändring av den fysiska miljön kan vara en katalysator för förändring och en del i ett större förändringsarbete hos byggherrens organisation i kärnverksamheten. Det är en möjlighet man kan utnyttja men förutsätter förstås att verksamhetsföreträdare och brukare integreras i designprocess och utförande. Det ställer också krav på att byggherrens olika enheter kan och vill samarbeta och det ställer nya krav på övriga parter i försörjningskedjan. När man som byggherre har en serie projekt som måste byggas men begränsad tid att genomföra projekten på kan strategisk partnering vara ett sätt att klara tidsmålen. Det finns många exempel på att genomförandeformen gör det möjligt att kapa ledtider mellan projekt och också byggtiden för respektive delprojekt. Det kan alltså vara lämpligt att använda strategisk partnering när de yttre tidsramarna innebär en stor utmaning. 4 Sammanfattning status Sverige Praktiken Långvariga samarbeten med upprepning av likartade projekt har sannolikt funnits i olika former mycket länge i den svenska byggsektorn men ofta med ganska låg grad av formalisering. Många gånger har det inte varit uttalat på förhand utan kanske bara blivit ett långvarigt och lyckat samarbete genom åren. En kombination av aktörer har genomfört en lång rad liknande projekt tillsammans och upptäckt att man kan bli effektivare med tiden. Det är inte så konstigt eftersom entreprenörer, projektörer och leverantör lär känna byggherrens krav och behov bättre. Man lär också känna varandra i projektteamet och lär sig hur man ska jobba effektivt tillsammans. På senare år är ett relativt stort antal upphandlingar gjorda av denna mer formaliserade typ av långsiktiga samarbeten, som vi kallar strategisk partnering, se bilaga 1. Allmännyttan och några landsting är föregångare på den offentliga sidan i Sverige men det finns också 9 (19)

10 samarbeten som handlar om byggande av t ex skolor, förskolor och försörjningsanläggningar inom elkraft, vatten och avlopp. Den privata marknaden är inte lika transparent och därför svårare att överblicka men det finns kända exempel på bl. a restauranger, bensinstationer, butikskedjor, inom industrin mm. Leveransteam som riktar sig mot den privata marknaden med flera samarbetspartners från olika delar i försörjningskedjan och som specialiserar sig på en viss typ av objekt torde vara relativt vanliga i dag. Det är dock svårt att utröna i vilken grad man arbetar systematiskt med mål, uppföljning, öppen ekonomi, tvärfunktionella team och annat som ingår i partnering som arbetssätt. Mer ovanligt är fortfarande partneringupphandling av kompletta leveransteam i offentlig sektor. Idag sker ofta upphandling av underentreprenörer gemensamt mellan byggherre och exempelvis byggentreprenören efter att denne blivit upphandlad. Bilaga 1 är exempel på avslutade och pågående projekt av typen strategisk partnering Fortbildning och utvecklingsbehov Befintliga partneringutbildningar och övning i arbetssättet i enstaka projekt är en bra grund för att ta steget in i den typ av långvariga samarbeten som beskrivs här. Strategisk partnering skiljer sig från projektpartnering på ett speciellt område. Det är potentialen som ligger i lärande mellan projekt. Branschen behöver inspiration, verktyg och kunskap för att på bredare front kunna ta steget mot ett mer systematiskt uppföljnings- och förbättringsarbete mellan projekt i strategiska partneringsamarbeten. Det kan handla om att lära sig hur man kan skapa egna nyckeltal i sitt samarbete och hur man praktiskt kan jobba med dessa. Byggsektorns bristande förmåga att lära mellan projekt på ett systematiskt sätt är sedan länge känd och många är de studier och rapporter som bekräftar denna situation. Det finns trots det goda exempel här och där som skulle behöva vidareutvecklas och få bredare användning. IQ Byggprocessmätning är ett befintligt verktyg som fångar den subjektiva delen av uppföljningen med enkätfrågor kring olika områden som t ex ledarskap, medarbetarskap, organisation, processtyrning och mål. Systemet ger oss också på lång sikt en nationell databas om det får tillräckligt bred användning och utvecklas på rätt sätt. I en studie från Luleå om drivkrafter och hinder för industriellt anläggningsbyggande lyfter man upp behovet av innovation i nya upphandlings- och kontraktsformer som främjar samverkan och ett långsiktigt perspektiv. Man visar att mycket viktiga beståndsdelar i industriellt anläggningsbyggande är Upprepning & standardisering Planera för rationell produktion Erfarenhetsåterföring Integrerad projektering och produktion Automation Förtillverkning och prefab Åtminstone de fyra första av dessa faktorer talar för en ökad användning av Strategisk partnering. 10 (19)

11 Därutöver är en god process i de tidiga skedena med olika tillämpningsområden av BIM (Byggnads Informations Modellering) ett viktigt instrument för framtidens strategiska partnering. Strategisk partnering gör det möjligt att optimera försörjningskedjans inre effektivitet genom att arbeta resurssnålt (lean), med den yttre effektiviteten som kräver en lättrörlig (agile) organisation som på kort tid kan ta hand om nya omvärldskrav och kundbehov 5 Erfarenheter från England Kort historik Problem i den brittiska byggindustrin var dokumenterade och kända redan på 60-talet och uppmärksammades på nytt under 90-talets första hälft genom utredningar och allvarliga händelser som inträffade ungefär samtidigt. Utredningarna pekade på sektorns fragmentering, de många konflikterna och bristande konkurrenskraft. Bättre samverkan, ökat förtroende och en starkare integration mellan delprocesser var några av de faktorer som ansågs kunna lyfta branschen. Andra exempel på fokusområden som ansågs behöva stärkas var kvalitet, helhetssyn, kundvärde och en mer industrialiserad process. Ett utvecklingsinitiativ kallat Rethinking Construction startade som ledde till en serie demonstrationsprojekt som noggrant följdes upp med ett särskilt utvecklat mätsystem. Organisationer med uppgift att driva förändringsarbete tillsattes på olika håll i landet. Vägledningar, verktyg och hjälpmedel togs fram och det bedrevs informationskampanjer. Staten uppmuntrade offentliga beställare att gå ifrån upphandling till lägsta pris och man förordade istället upphandlingar där byggherren upphandlar en eller flera leverantörsgrupper som tilldelas ett flertal uppdrag över en längre tid. I vissa fall var denna typ av samverkan en förutsättning för att få vissa subventioner och bidrag. Under nittiotalets senare del presenterades forskningresultat från The University of Reading som omfattade några av de första demonstrationsprojektprojekt som genomfördes inom ramen för utvecklingsprogram inom brittisk byggindustri. Resultaten visade på kostnadssänkningar vid tillämpning av strategisk partnering motsvarande 40 % och tidsreduktion på 50 %. Forskarna från Reading hävdar där att Strategisk partnering, där man går steget längre med helt integrerade team bestående av hela leverantörskedjan, kan ge kostnadsbesparingar motsvarande 50 % och en tidsreduktion på 75 % (Procure21, 66 %). Detta beroende på att man kan kombinera effektivitet och innovation och därmed uppnå hög grad av standardisering och en mer industrialiserad process. Man använde sig i praktiken av ett lean-tänkande tillsammans med supply chain management. Flera hundra demonstrationsprojekt har genomförts sedan dess. Ett viktigt hjälpmedel som utvecklades i samband med reformeringsinitiativet av byggsektorn i England är systemet med Key Performance Indicators, KPI s. Systemet utvecklades för att mäta och jämföra projekt och exempel på indikatorer är kostnad, tid, fel, säkerhet, produktivitet, miljöpåverkan och vinst. Byggherren väljer som regel 5-6 parametrar att följa upp. Möjligheten finns i dag att logga in online, knappa in värden för sitt projekt och mäta sig mot andra i databasen. 11 (19)

12 Indikatorerna visar att demonstrationsprojekten ligger avsevärt högre än genomsnittet för industrin. Störst skillnad är det på nyckeltalet för utbildningsnivå som visar 100 % mot 22 %. Dessutom minskade antalet arbetsplatsolyckor radikalt i demonstrationsprojekten. Rethinking Construction anses av de flesta beställare haft en positiv inverkan på branschen men man hade önskat att det fått effekt på en större del av byggandet och omfattat fler aktörsgrupper som t ex konsulter och underentreprenörer. Exempel på initiativ med nya upphandlings- och genomförandeformer i England En av världens största privatägda vattenförsörjningsföretag, som bygger för 500 Mdr per år, har t ex utvecklat en modell där sju stycken strategiska partners får dela på en viss byggvolym. I nästa skede får de två till tre som presterar bäst dela på resten. Ett av kraven är att sänka kostnader med 20 % år 1. I Birmingham City Council handlade man 2003 upp tre stycken partners på femåriga avtal med partnering som arbetssätt och uppföljning med nyckeltal. Dessa tre fick i sin tur använda sig av och välja mellan mindre leverantörer som staden prekvalificerat och utbildat i partnering. På så sätt kunde man reducera antalet entreprenörer från 981 till 62 st. Effekter man uppnått är bl. a reducerade upphandlingskostnader på 6-8 miljoner pund, bättre träffsäkerhet avseende tid och kostnader, snabbare ekonomiska slutuppgörelser, gemensamma upphandlingar, bättre riskhantering, kortare tid fram till byggstart samt fler lokala arbetstillfällen mm. Diagram över Key Performance Indicator (KPI) i en nationell jämförelse Den Brittiska motsvarigheten till SVR, kallad ICE, tog runt 1993 fram en ny typ av standardkontrakt, numera kallat ECC, skrivna på vardaglig engelska och tillämpbara även i andra länder. Kontraktet fokuserar på lednings- och samarbetsfrågor och är mer proaktivt inriktat i stället för att reglera problem som uppstått. 12 (19)

13 Kontraktsformuläret är ofta använt i internationella sammanhang. Antal projekt som går till skiljedom och domstol har minskat radikalt med ECC. Inom det brittiska näringsdepartementet finns en enhet (OGC-Office of Government Commerce) som sedan 1999 jobbar med att utveckla statligt byggande inom områdena ledning, mätning, standardisering och integration. Initiativet kom efter att utredningar visat att man uppfattades som en splittrad beställare med fokus på lägsta pris. Merparten av projekten överskred såväl budget som tid. I en minimistandard för upphandling som nu tagits fram och som gäller allt statligt byggande ska t ex upphandling på lägsta pris för investeringskostnad bara medges om man kan bevisa att det leder till lägre livscykelkostnader. Samma enhet har också tagit fram verktyg som möjliggör samplanering av stora projekt så att man kan jämna ut efterfrågan och därigenom minska överhettning på marknaden. Man har också bidragit med handböcker i upphandling och betalningsrutiner för statliga projekt. Ett inköpsbolag (Cyntra) som fungerar som byggherrestöd och partneringledare har bildats och ägs av tio kommunala bostadsbolag i London. De har upphandlat åtta stycken strategiska partners enl. EU-direktiven, med olika inriktning (konsulter, installation, nyproduktion, ombyggnad, asbestsanering, hiss mm) och med partnering som arbetssätt. Byggherrar som vill använda ramavtalet betalar upp till 1,5 % av projektkostnaden Bolaget hanterar projekt motsvarande mdr kr per år, har ca sju stycken anställda och anlitar utöver det konsulter. De erbjuder ledningsstöd och utbildning. Ett tiotal liknande bolag finns i England och de har i snitt fått ner projektkostnaderna med 10 %. Cyntra har sänkt kostnaderna med 19,7 % inom en treårsperiod. Ett annat initiativ som varit framgångsrikt är Procure21 där National Health Service handlat upp tolv partneringteam som är specialiserade på sjukvårdsbyggand och som kan göra jobb innefattande såväl projektering som produktion på mindre sjukhus och vårdcentraler. Här har man kunnat korta tider med 66 %. Av 256 projekt var endast tre stycken försenade och alla höll budget. Designkvalitet har varit viktigare än att sänka kostnader. I Manchester har man utnyttjat modellen med partnering och supply chain management med strategiska partners i sju års tid. Leveransteam med representanter från hela försörjningskedjan jobbar i ett öppet samarbete och har uppnått fina resultat med avseende på tider kostnader och effektivitet. Slutanvändaren är fullt involverad i hela processen. 6 Styrkor o möjligheter Entreprenörer och leverantörer får god förståelse för byggherrens krav och behov Små och medelstora företag får, om de får chansen, en stabilare bas för utveckling och träning vilket även ger fördelar för samhället. Icke värdeskapande moment och stödprocesser synliggörs och kan elimineras. Lägre upphandlingskostnader/kortare tid för upphandling, annonsering Högre grad av kompetensutnyttjande i byggprocessen som kan leda till högre standardiserings- och prefabriceringsgrad, lägre projekteringskostnader, effektivare logistik, teknik och konceptutveckling Lärande mellan projekt, systematiskt förbättringsarbete 13 (19)

14 Tidsreduktion/optimering Kostnadsreduktion/kostnadskontroll Arbetsmiljö o säkerhet (byggarbetsplats och omgivning) Utförandekvalitet Systemutveckling, tekniklösningar Leverantörernas kunskap och förståelse av kundens krav, behov och förutsättningar ökar med tiden Byggherren kan säkerställa att resurser finns inför kommande investeringsprojekt (högkonjunktur) Man kan hitta ett arbetstempo för att matcha vad som är ekonomiskt möjligt. Ett affärsmässigt sätt att använda parternas resurser d.v.s. gasa eller bromsa. En bra plattform för bättre material/produkt-leverantörs samverkan Byggherrens egna projektledare klarar fler projekt och kan ägna sig åt riskanalys och kommunikation i stället för byggadministration, upphandlingar och ÄTA-diskussioner Företag som av olika skäl inte själva kan konkurrera på en specifik marknad (t ex i stora projekt) får större möjlighet i samarbete med andra. Detta kan i synnerhet gälla små och medelstora företag som kan samarbeta vertikalt eller horisontellt med andra företag. 7 Svagheter och hot Risk att inte kunna upprätthålla kontinuerlig arbetsbelastning för entreprenörernas organisation Marknaden utanför samarbetet. Hög efterfrågan på resurser kan innebära att nyckelpersoner försvinner ur samarbetet med tiden Om man misslyckas med att upprätthålla engagemanget hos alla parter. Förlorat engagemang är en grogrund för misstro Om parterna inte är utvecklingsorienterade Ganska krävande upphandling som dock eliminerar många mindre upphandlingar Risk att små och medelstora entreprenörer väljs bort i tron att det fordras stora företag för uppdraget. 8 Lämpliga avtalsdokument Ett stort antal varianter på avtalsupplägg förekommer på marknaden men man kan särskilja två principiella spår som beror på vilket sätt byggherren har ställt frågan till marknaden, Projekt med delprojekt/etapper/optioner eller ramavtal. Byggherrarnas kontraktsmallar för partnering är uppdelade på tre faser men många projekt drivs också avtalsmässigt i två faser. Omfattningen på AF-delen varierar mellan olika samarbeten, från ingen alls via en gemensamt framtagen, till en AF-del från förfrågan som kan vara av olika omfattning. Ramavtal Ett ramavtal tecknas för totalentreprenad (vanligast, men utförandeentreprenad kan också användas) med rangordning av entreprenörer och avtalstext under rubriker enligt ABT. För ramavtal med rangordning skrivs sedan en avropsblankett där specifika detaljer avseende t ex organisation och tider framgår. 14 (19)

15 För ramavtal med förnyad konkurrensutsättning (enligt LOU) lämnas anbud av de som upphandlats i steg 1 på enkelt förfrågningsunderlag där särskilda omständigeter och preciserade villkor framgår. Efter utvärdering tecknas kontrakt för avsett delprojekt med vinnande entreprenör. Övergripande samarbetsavtal och ett entreprenadkontrakt per delprojekt/option Den här upphandlingsvarianten är så här långt vanligare än den med ramavtal. Det övergripande samarbetsavtalet låser fast det man tävlat om i anbudsförfarandet t ex organisation, kommande procentsats för fast del alternativt timpriser, försäkringar, garantier, ansvar, arbetssätt, tider, principer för eventuell bonus mm men lämnar till entreprenadkontraktet det som är specifikt för delprojektet. I entreprenadkontraktet för delprojekt eller option kan det handla om att sätta fasta delen till ett belopp i kr, ange målbudget för den rörliga delen alternativt riktkostnad samt beskriva andra specifika förutsättningar t ex tider som man av naturliga skäl inte visste vid tecknande av samarbetsavtalet. Det är viktigt att varje delprojekt har en avtalad exitmöjlighet innan produktionsstart. Det finns många faktorer som kan påverka situationen. Politiska beslut, omvärldsfaktorer eller att den gemensamt framtagna budgeten inte gör projektet realiserbart (t ex når inte rimliga hyresnivåer). Det kan ju också finnas nyupptäckta anledningar till varför man får avsluta ett delprojekt t ex geotekniska, miljömässiga eller hinder i tillståndsprocessen. Byggherren ska också se till att han har avtalsstöd i rättigheten att avbryta samarbetet om man anser att vissa kriterier inte uppfyllts av leverantören. Dessa kriterier ska anges i förfrågan. Riskpremier och viten är kostnadsdrivande. Entreprenörer tar betalt för att bära risker. I en kedja från huvudleverantör med flera underleverantörer ackumuleras mycket pengar. För att bedöma om riskpremier är rimliga eller bara ett sätt att öka på marginaler krävs djup kompetens inom respektive leverantörs område och kännedom om aktuell situation. En kompetens som få byggherrar har tillgång till. Man bör tänka igenom sin finansiella situation som byggherre och föra en dialog om hur investeringsmedel används mest effektivt. I detta ingår att överväga om man ska välja att minska riskexponeringen på leverantörer och därigenom frigöra pengar för värdeskapande i projekt. Om man väljer den vägen ökar man sannolikt också möjligheten för små och medelstora företag att konkurrera om att få bli leverantör/entreprenör. Riskbedömningen i leverantörs-/entreprenörsprojekt sker vanligen gemensamt under projektering och budgetarbete, innan parterna går in i genomförandefasen. De risker som man med samlad kompetens bedömt och som man inte lyckats undanröja under projekteringen kan man definiera och koppla till en bedömd riskpremie som förs in i en lista bilagd till budget. Det risker som faller ut höjer budgeten och entreprenören får i så fall beräkna sin fasta del även på det beloppet. Om de kvarvarande riskerna inte faller ut frigörs pengarna till annat värdeskapande i projektet alternativt går tillbaka till den som investerat i, eller tilldelat medel för, projektet. På så sätt undviker man att riskpengar åker rakt ner i entreprenörernas ficka. Processen med att gemensamt jobba med riskeliminering skapar en stabilare plattform för samarbete än när en enskild part ska bära och hantera en risk. 15 (19)

16 Några rekommendationer Gör alltid en egen förfrågan som speglar din organisations behov och synsätt. Ta inte bara en gammal förfrågan från en helt annan situation och ändra i. Besök och prata med byggherrar som gjort något liknande. Gör något anpassat, undvik andras misstag. Definiera era egna utvecklingsmål som ni tar med i förfrågan. T ex Lean Construction, industrialiserat byggande, energieffektivisering, arbetsmarknadssatsning, verksamhetsutveckling-vård/skola/drift o förvaltning/omsorg, miljö osv. Dela upp stora komplexa projekt i mindre delprojekt för att få till bättre uppföljning och utveckling. Minska personberoendet genom att kontinuerligt föra över kunskap till fler genom t ex dokumentation och arbeta i gemensamma mallar och system som fler förstår. Standardisera uppföljning så att det går att jämföra. Byggherren bör ha egen personal involverad för bl. a projektledning (det ger mer förvaltningsteknik för pengarna, som en byggherre sa). Se till att ha exit-möjligheten i respektive delprojekt. Mycket kan hända på vägen. Tänk igenom konsekvenser av att föra över risker på entreprenörer och överväg hur ni vill använda pengarna i just Er situation 9 Litteraturreferenser Kadefors; PM från Byggherreseminarium i England oktober 2009 Eriksson, Szentes, Olofsson, Lagerqvist; Hinder och drivkrafter för industriellt anläggningsbyggande, 2011 Rhodin, Interaktionsprocesser i Byggprojekt - en studie i partnering som kraft för förändring, 2002 Strategic partnering in the UK March 2011, Workshop notes Steve Vickers, Partnering in Practice, PPT-presentation Bennett & Jayes; The Seven Pillars of partnering a guide to second generation, 1998 partnering EU-rapport, Study of voluntary arrangements for collaboration in construction, mars 2009 Fernström, Från byggherre till strategisk partnering, 2006 Fernström, Handbok i partnering, 2012 Hellmers, Holst-Jensen, Krogh, Strategisk partnering-byggebranschens fremtidige samarbejdsform, Examensarbete 2004 Förfrågningsunderlag, upphandlingar, avtalsexempel, Sverige 16 (19)

17 10 Bilaga 1 Exempel på samarbeten av typen Strategisk partnering Upphandlingsår: 1999 Typ av projekt: Ombyggnad vårdlokaler Huvudparter: Landstinget i Värmland-Skanska Kontaktperson Byggherre: Lars Nilsson Kommentar: 20 delprojekt Upphandlingsår: 2004 Typ av projekt: Drift o underhåll gator o parker Huvudparter: Täby Kommun-NCC Kontaktperson Byggherre: Kommentar: 10 år (omprövas efter 3 år) Upphandlingsår: 2004 Typ av projekt: Ombyggnad bostäder, Nybyggnad bostäder Huvudparter: KBAB- Skanska (Nybyggnad Samt ombyggnad) Kontaktperson Byggherre: Mats Enmark Kommentar: Fler projekt i ett Ombyggnad 18 delprojekt, Nybyggnad 3 delprojekt Upphandlingsår: Typ av projekt: Ombyggnad vårdlokaler Huvudparter: Landstinget i Östergötland-NCC, Åhlin & Ekeroth Kontaktperson Byggherre: Johan Kristiansson (slutat) Kommentar: POUS, 95 delprojekt Upphandlingsår: 2006 Typ av projekt: Ombyggnad bostäder, passivhusteknik Huvudparter: Alingsåshem-Skanska Kontaktperson Byggherre: Ing-Marie Odelgren Kommentar: Upphandlingsår: Typ av projekt: Restauranger nybyggnad, ombyggnad Huvudparter: MC Donalds-Wästbygg Kontaktperson Byggherre: Kommentar: 250 restauranger eller fler tidsreducering 50 % kostnadsreducering 20 % Upphandlingsår: 2010 Typ av projekt: Ombyggnad Bostäder 450 lägenheter Huvudparter: Uppsalahem-Öregrunds Bygg Kontaktperson Byggherre: Lars-Gunnar Sjöö Kommentar: Gröna gatan 3 stycken optioner 5 år klart 2015 Upphandlingsår: 2009 Typ av projekt: 750 lägenheter ombyggnad Huvudparter: Uppsalahem-ByggPartner Kontaktperson Byggherre: Lars-Gunnar Sjöö Kommentar: Kvarngärdet 5 stycken optioner 17 (19)

18 Upphandlingsår: 2006 Typ av projekt: Vädersäkring av kraftledningsnät Huvudparter: Jämtkraft-Skanska Kontaktperson Byggherre: Franz Birkl Kommentar: Destination 2011, 300 delprojekt Upphandlingsår: 2006 Typ av projekt: Ombyggnad bostäder Huvudparter: AB Väsbyhem-NCC Kontaktperson Byggherre: Kommentar: 1000 lägenheter Upphandlingsår: 2010 Typ av projekt: Ramavtal skolor, boenden mm Huvudparter: Telge Fastigheter- NCC, Skanska, Arcona Kontaktperson Byggherre: Taina Sunnarborg Kommentar: Ramavtal med rangordning Upphandlingsår:2010 Typ av projekt: Ombyggnad bostäder Huvudparter: Vänersborgsbostäder-Skanska Kontaktperson Byggherre: Jan-Eric Borgmalm Kommentar: Kv Vesslan 50 lägenheter/år i 5 år Upphandlingsår: 2011 Typ av projekt: Bostäder ombyggnad 9 fastigheter Huvudparter: Svenska Bostäder-Skanska Kontaktperson Byggherre: Kommentar: Kv Pyramiden klart 2019 Upphandlingsår: 2009 Typ av projekt: Framavtal fastighetsunderhåll., små ombyggnad. Huvudparter: Landstingsservice Uppsala- SH Bygg o Anläggning Kontaktperson Byggherre: Sören Hill Kommentar: 4 geografiska omr., ca 150 delprojekt á 0,5-5 Milj kr Upphandlingsår:2010 Huvudparter: IKEA-Peab Kontaktperson Byggherre: Kommentar: Typ av projekt: Nybyggnad IKEA Varuhus Sverige, Norge, Finland Upphandlingsår: 2005 Typ av projekt: Infrastruktur, tunnlar, stationer Huvudparter: Citytunneln-NCC Kontaktperson Byggherre: Örjan Larsson Kommentar: 5 delprojekt klart dec (19)

19 Upphandlingsår: 2011 Typ av projekt: Ombyggnad vårdlokaler, omlokalisering Huvudparter: Landstinget i Värmland-ByggDialog Kontaktperson Byggherre: Lars Nilsson Kommentar: Ca 25 delprojekt Upphandlingsår: 2011 Huvudparter: AB Hammaröbostäder-Skanska Kontaktperson Byggherre: Staffan Åbjörn Kommentar: 3-5 delprojekt Typ av projekt: Ombyggnad, tillbyggnad bostäder, nybyggnad förskolor, trygghetsboende Upphandlingsår: 2010 Typ av projekt: Översvämningsåtgärder VA-nätet Huvudparter: Hammarö Kommun- Kontaktperson Byggherre: Kommentar: Åtgärder totalt 100 Mkr varav 80 Mkr ligger i optioner 19 (19)