TEIM04 Grupp 6 Lit. Sem. 1 Crafting a Deployment Strategy Kapitel 13

Transkript

1 Sammanfattning kapitel 13 Crafting a Deployment Strategy Värdet av en teknisk innovation är många gånger inte begränsat till vad teknologin faktiskt kan göra. I många fall påverkas det upplevda värdet minst lika mycket av hur lättillgänglig, lättförståelig eller integrerad tekniken är med personerna som är tänkta att använda den. Deployment Strategies kan påverka mottagligheten hos kunder, distributörer och komplementära godstillverkare. Effektiva Deployment Strategies kan reducera osäkerheten kring produkten, accelerera adoption hos slutanvändare och minska resistansen från att byta från substitut eller konkurrenters produkter. Som ett exempel på en framgångsrik Deployment Strategy ges Sony Playstation där en kombination av Intensiv marknadsföring, låga priser, starkt spelutbud och aggressiv distribution visade sig vara väldigt effektiv. Schilling identifierar sedan fem key elements som anses avgörande för en framgångsrik Deployment Strategy: Launch Timing, licensing and compatibility, pricing, distribution och marketing. Launch timing Vikten av att timea sin produktlansering kan vara helt avgörande i sin Deployment Strategy. Caset ur spelbranschen återkommer frekvent nedan för exempel. Strategic Launch Timing Den generella strategin är att företag försöker minska deras utvecklingscykler i syfte att minska kostnader och öka deras valmöjligheter gällande timing of entry, detta innebär dock inte att företag ska arbeta för att lansera sina produkter så tidigt som möjligt. Företag kan utnyttja Launch Timing för att dra nytta av seasonal effects eller business cycles. Launch Timing kan även användas för att positionera sig jämtemot tidigare generationer av besläktade teknologier eller i syfte att försäkra sig om att produktionskapacitet och complementary goods and services finns tillgängliga. Exempel ges från spelbranschen där det är känt att majoriteten av konsoler säljs i december. Nintendo, Sony och Microsoft tog alla tillvara på seasonal effects genom att lansera deras konsoler nära jul för att få hypen kring konsolerna att överlappa med julhandeln. Företagen kunde här marknadsföra sig extra hårt i december och få hävstångseffekter genom free publicity kring julhandeln. Spelindustrin karaktäriseras av tydliga generations of technology där timingen av en konsolrelease är avgörande för konsolens positionering jämtemot konkurrenter. För snabb introduktion på marknaden kan göra att konsumenterna avvaktar för att jämföra med de konsoler som planeras att släppas senare. Tidig introduktion innebär även att man ger upp möjligheten att implementera mer avancerad teknik i sin hårdvara eller skapa kundförvirring gällande konsolens generationstillhörighet. Exempel ges där Xbox introduceras senare och med en dubbelt så kraftfull processor jämfört med Playstation 2, detta till trots så uppfattades Xbox av många kunder som en konkurrent till en produkt de redan ägde (Playstation 2) istället för att ses som nästa generationens teknik. För sen introduktion av en konsol kan således leda till att företaget ger upp en betydande del av sin installerade bas och att företaget tappar sin image som technological leader. Exempel ges på Segas och Nintendos 16-bitsera där Sega lanserade Genesis långt innan Nintendo släppte sin 16-bits konsol då Nintendo var rädda för att kannibalisera på försäljningen av sin 8-bitarskonsol. Det sista som behandlas är vikten av att ha complementary goods och produktionskapacitet tillgängligt vid lansering. Detta har varit extra viktigt i konsolbranschen där t.ex Sega Saturn släpptes tidigare än Sony Playstation på bekostnad av sämre spelutbud och leverantörer som ej fick Sega Saturn i lager vilket skapade missnöjde hos dessa leverantörer. 1

2 Optimizing Cash Flow versus Embracing Cannibalization - Cannibalization: When a firm s sales of one product (or at one location) diminish its sales of another product (or at another of its locations). I branscher präglade av teknisk innovation medför det en stor risk att för dröja med att introducera nästa generations produkt då det kan ge konkurrenter ett signifikant teknologiskt gap. Detta innebär att klassisk forskning om produktlivscykler där man vill optimera kassaflöde för varje teknologisk generation och därmed minska kannibalisering blir förlegade. Istället handlar det ofta om hur mycket kannibalisering man är villig att acceptera i syfte att ligga i framkant eller fas med tekniken. Genom att aktivt arbeta med investeringar i innovation och medvetet kannibalisera på sina nuvarande produkter med mer avancerade produkter kan företaget göra det svårt för andra företag att få ett teknologiskt övertag vilket kan vara lockande för kunder. Exempel ges på Nintendo som under 8- biteran inte omfamnade kannibalisering och på så sätt lämnade utrymmer för Segas 16-bit konsol att etablera sig vilket ledde att de tappade sin position som marknadsledare några år senare. Licensing and Compatibility Företag måste hitta en balans mellan hur kompatibel eller inkompatibel man vill att ens teknik ska vara med hänseende till övrig teknik och tidigare generationers teknik. Helt öppen teknik medför risker så som att konkurrensen kan köra ner priset till den grad att man inte kan tjäna tillbaka investerade pengar på att utveckla tekniken medan en väldigt restriktiv licensering (Nintendo 8-bit) kan göra utvecklare ivriga att hoppa över till alternativ som är mindre restriktiva (Sega Genesis). Om det finns en existerande teknologi med stor installerad bas eller tillgänglighet av complementary goods kan företag utnyttja detta genom att göra sin teknologi kompatibel med nuvarande produkter. För att försvara sin egen installerade bas kan man göra som nästan samtliga konsoltillverkare gjort då man licenserar complementary goods så de enbart fungerar till sin egen plattform. - Backward compatible: When products of a technological generation can work with products of a previous generation. Företaget måste även ta ett aktivt val gällande om man vill tillåta bakåtkompabilitet eller inte. Genom att tillåta detta kan man ge kunder ett stort incitament att förbli trogna till nästa generation av sin produkt (Playstation 2 bakåtkompatibel med Playstation). Man kan även kombinera kontinerlig innovation med bakåtkompabilitet. Detta leder till att man förhindrar konkurrenter från att få ett signifikant teknologiskt gap samtidigt som man låter tidigare generations produkter fungera med den senaste generationen. Detta är starkt då det länkar kunderna till senaste generationen utan större problem och minimerar risken för konkurrenter att hitta en väg in på marknaden. Tänk Windows. Pricing För nya teknologiska innovationer handlar det främst om maximum market skimming eller maximum market share som målsättning. För att Skimma marknaden sätter man först ett högt pris på produkten. Det höga priset hjälper företaget att få tillbaka investerat kapital i utveckling och ska signalera till marknaden att den nya produkten är en significant innovation. Nackdelen med att skimma är att det lockar till sig konkurrenter till marknaden och det höga priset kan göra adoptionsprocessen långsammare. När man lanserar en produkt med målsättning att få maximum market share och volym är det viktiga är det i regel mer effektivt att använda penetration pricing. Penetration pricing innebär att man sätter 2

3 lägsta möjliga pris för att attrahera kunder, driva upp försäljningsvolym och dra ner produktionskostnader. Ett sätt att arbeta med prispenetrering sågs i spelbranschen där konsolerna såldes under produktionspris men vinsterna kom från royalties och licensavtal med utvecklare. Andra prissättnings strategier som behandlas är Free trails, där man låter kunden testa och vänja sig vid produkten innan de behöver betala för den. Leasing där kunden betalar en tidsperiod i taget och Freemium där grundprodukten är gratis men tillval kostar (Candy Crush, Dropbox). Slutligen nämns även Introductory pricing där man lanserar produkten med en tillfällig prissättning för att se hur marknaden reagerar till sagda pris. Distribution Selling Direct versus Using Intermediaries När ett företag ska besluta om eller vilken sorts mellanhänder som kan vara lämpliga föreslår Schilling att man besvarar följande frågor: 1. Hur väl passar produktens distibutionskrav företagets existerande product lines? Om företaget inte redan har en existerande säljstyrka är det viktigt att fundera kring om den nya produkten kan bära den kostnad och tid det tar att bygga upp sagda säljstyrka 2. Hur många och utspridda är kunderna och hur mycket service eller utbildning kommer kunderna kräva? Om de kräver lite utbildning och är spridda kanske onlineförsäljning räcker väl. Om kunderna är spridda och kräver en del utbildning kan det vara en god ide att använda mellanhänder då de kan bidra med utbildandet av kund. Om kunderna kräver extensiv utbildning eller inte är spridda kan det vara nödvändigt för företaget att erbjuda utbildning och service själva. 3. Hur är substitut och konkurrerande produkter sålda? Kundernas förväntningar formas av de redan etablerade distributionskanalerna på marknaden. T.ex när kunden är van vid hög kundkontakt i specialistbutiker kanske kunden drar sig från att köpa via internet eller andra kanaler med låg kundkontakt. Ett antal mellanhänder och koncept behandlas också i texten vilket beskrivs kort nedan: Manufacturers representatives: Independent agents that promote and sell the product lines of one or a few manucaturers. Often used when direct selling is appropriate but the manufacturer does not have a sufficiently lagre diret sales force to reach all appropriate market segments Wholesalers: Companies that buy manufacturer s bulk and resell them to other supply channel members such as retailers Retailers: Companies that sell goods to the public Original equipment manufacturers (OEMs, aka Value-added resellers VARs): A company that buys products from other manufacturers and assembles them or customizes them inta a product that is sold under the OEM s own name. Disintermediation: When the number of intermediares in a supply channel is reduced. For example when a manufacturer bypasses wholesalers to sell directly to end users. Strategies for Accelerating Distribution Schilling beskriver här olika metoder som kan användas för att öka teknikens spridning. Snabb spridning gör det möjligt att snabbt bygga en stor installerad bas vilket uppmuntrar utvecklare för 3

4 complementary goods att stödja den teknologiska plattformen. Man hoppas ta vara på economies of scale och learning effects för att få lägre kostnader. Alliances with Distributors Användandet av strategiska allianser eller exklusivitetskontrakt kan användas för att uppmuntra distributörer att sälja och promota företagets produkter. Företag som sedan tidigare har relationer med distributörer från andra produkter har ett övertag när de försöker applicera denna strategin (Sonys breda distibutionsnätvärk jämfört med Segas bristfälliga vid lansering av Sega Saturn). Bundling Relationships Genom att förpacka tekniken med andra produkter som redan används t.ex kan man accelerera distibutionen av sin teknik och piggybacka på den redan installerade basen. Exempel på detta är MS- DOS som såldes med IBMdatorer vilket ledde till Windows bundling med PCs. Contracts and Sponsorship Genom att erbjuda tekniken genom sponsringsavtal kan man angripa slutanvändarna i tidigare led. T.ex genom ge universitet och sjukhus kontrakt kan man säkra teknikens användning i framtiden då de lär sig utnyttja den under sin utbildning eller i sitt arbete. Guarantees and Consignment Om det finns stor osäkerhet på marknaden kring en ny produkt kan det vara lämpligt för företaget att uppmuntra distributörer att ta in produkten eller tjänsten genom att ge dem olika garantier, t.ex att man tar tillbaka osålt lager. Detta gjorde Nintendo under 80-talet då marknaden fortfarande hade lågt förtroende sedan tidigare konsolgenerationen. På så sätt kunde Nintendo få ut sina produkter till liten risk för återförsäljarna. Företaget kan även angripa complementary goods producers och ge dem garantier för att uppmuntra dem att utveckla till den nya plattformen. T.ex att man står för en del av utvecklingskostnaden för en specifik produkt som man vill lansera med sin egen. Marketing Major Marketing Methods Advertising För att bygga public awareness om ett företags teknologiska innovation använder sig många av annonsering. För att detta ska vara effektivt behöver företaget välja lämpligt media och rikta det till sin målmarknad. Detta blir ofta en balansgång mellan att ha ett minnesvärt meddelande och ett informativt meddelande. Se TABELL 13.1 s303 för för- och nackdelar för samtliga media. Promotions Genom att använda promotions hos distributörerna eller på kundnivå kan man uppmuntra till köp. Promotions kan komma i form av rabatter efter köp, free trails, incitament till upprepade köp, eller cross-promotion mellan två eller flera icke-konkurerrande produkter för att öka pulling power. Publicity and Public Relations Många företag vänder sig till gratis publicitet i form av artiklar i olika tidskrifter och dagstidningar för att generera word of mouth. De senaste åren talas det även allt mer om Viral marketing där man försöker kapitalisera på sociala nätverk genom att skicka gods till individer som håller en särställning i sina sociala nätverk (Så kallad Seeding). Här försöker företagen komma åt konsumenterna genom att spela på en personlig kontakt som det visats att konsumenter i regel har högre tillit till. Företag kan även sponsra olika arrangemang eller bidra till good causes för att generera public awareness och goodwill. 4

5 Tailoring the Marketing Plan to Intended Adopters Innovators och Early adopters är i regel villiga att ta risker och betala höga priser men kräver möjlighet att påverka och teknisk support. För att marknadsföra till Early majority är det viktigt att marknadsföra produtens completeness, dess legitimitet och dess lätthet att använda. Det talas ofta om en Chasm mellan Early adopters och Early majority där företag har det svårt att göra en smidig övergång från försäljning till de två grupperna. Detta sker då Early adopters i regel är väldigt entusiastiska över teknikens möjligheter medan early majority kan tycka den är för komplex eller dyr. Om detta sker behöver företaget vara redo på att både skala upp sin produktion och uthärda minskad försäljning samtidigt som de behöver öka sin effektivitet för att nå massmarknaden. För att marknadsföra sig till Late majority vill man ha budskap som pålitlighet, enkelhet, och kostnadseffektivitet. Marknadskanalerna behöver här främst ha hög trovärdighet och inte vara så dyra att produktens pris ökar signifikant. Using Marketing to Shape Perceptions and Expectations Genom att effektivt använda annonsering, promotions och PR kan man påverka marknadens förväntningar på den installerade basens storlek och tillgängligheten på complementary goods. Preannouncements and Press Releases Genom att använda förannonseringar kan ett företag generera hype innan produktens release. Företag kan även utnyttja pressmeddelanden som visar starka försäljningsprognoser för att övertyga såväl kunder och distributörer om att produktens installerade bas kommer öka snabbt. Det är relativt vanligt inom t.ex spelbranschen att annonserar vaporware produkter som starkt marknadsförs men som fortfarande är tidigt i utvecklingen eller inte under utveckling alls. Vaporware kan användas som ett verktyg för att få konsumenter att avvakta med ett köp i syfte att invänta den egna produkten, d.v.s. som ett sätt att köpa tid. Företag kan även gå så långt att de ljuger som försäljningssiffror i syfte att framstå som starkare aktörer på marknaden än de faktiskt är. Som i exemplet Sega vs Nintendo där båda sade att de hade över 60 % av marknaden under mitten av 90-talet. Reputation Rykte är även ett verktyg företag kan använda i sin marknadsföring för att påverka marknadens förväntningar och sannolikheten för produktens framgång. T.ex hade Sony ett starkt rykte när de annonserade Playstation då de precis vunnit ett formatkrig tidigare med Philips CD som konkurrerade ut kassetter och vinylskivor. Credible Comittments Genom att göra enorma investeringar i en marknad som är svåra att ta tillbaka visar man självförtroende och credibility vilket kan övertala marknaden att välja företagets produkt. Som exempel ges Sonys investeringar på ca 500 miljoner USD i utecklingen av Playstation, ett belopp som blev väl publicerat. 5

6 Reflektion Kapitlet är väldigt sammanfattat och det var därför väldigt svårt att sammanfatta kapitlet ytterligare. Kapitlet beskriver ett bra ramverk man kan utgå från för att analysera och utforma lanseringsstrategier och ger en god inblick i varför vissa lanseringar misslyckats eller lyckats. Genom att applicera Schillings fem key concepts på t.ex Nintendos lansering av konsolen WiiU blev det väldigt tydligt varför konsolen misslyckades och idag betraktas som en flopp. Timingen för release av WiiU var bara ett år innan nästa generations konsoler från Sony och Microsoft skulle komma ut på marknaden samtidigt var tekniken i konsolen bara något bättre än den dåvarande generationens hårdvara som funnits på marknaden i flera år. WiiU lanserades med ljummet stöd från tredjepartsutvecklare och annonserades med klassika vaporware från Nintendo (Legend of Zelda). Med ett dåligt utbud i complementary products ledde det till långsam consumer adoption av produkten. Prissättningen på WiiU gjorde också konsumenter förvirrade då den var dyrare än dåvarande generationens konsoler men snarlik hårdvara. Som följd tappade WiiU stöd från ett flertal större spelutvecklare som Electronic Arts och Ubisoft som valde att satsa på mer framgångsrika konsoler. Exemplet visar vikten av att ha stöd från complemantary products inom spelbranschen och hur viktigt det är med timing när man lanserar hårdvara inom sagda bransch. Källor: Schilling, Melissa A. (2013). Strategic management of technological innovation. 5. ed. New York: McGrawHill/Irwin ). 6