Chapter 13 - Crafting a Deployment Strategy

Transkript

1 Längst ned finns kommentarer från opponentgruppen. Chapter 13 - Crafting a Deployment Strategy Schilling menar att en stor del av värdet (utöver produktegenskaperna) för en teknisk innovation kommer från hur människor kan förstå den, komma åt den och integrera den i sina liv. På grund av detta blir lanseringsstrategin (deployment strategy) av stor vikt och en kärndel av innovationsprocessen i sig. En ineffektiv lanseringsstrategi kan leda till att innovationen misslyckas. Lanseringsstrategier kan påverka mottagligheten från såväl kunder, distributörer och tillverkare av kompletterande varor. En effektiv lanseringsstrategi kan accelerera adoptionen av produkten, reducera osäkerheten kring produkten och sänka motståndet att byta från ett substitut eller en konkurrerande produkt. Schilling pekar ut fem element som är nyckeln till en effektiv lanseringsstrategi: Timing för lanseringen, licensiering och kompatibilitet, prissättning, distribution och marknadsföring. Dessa element redogörs för nedan i samma ordning. Timing för lanseringen (Launch Timing) För att öka sina möjligheter att välja tidpunkt för lansering (och sänka sina kostnader) försöker företag generellt sett minska sina utvecklingscykler. Men det är inte alltid bäst att lansera sin nya produkt så tidigt som möjligt. Att välja rätt tidpunkt för lanseringen av sin tekniska innovation är ett strategiskt verktyg företaget kan använda för att: Dra nytta av konjunkturcykler eller säsongsvariationer Exempel: Är det känt att ens vara säljer extra bra inför jul kan denna tidpunkt för lansering öka adoptionshastigheten signifikant. Positionera sin produkt med hänsyn till tidigare generationer av relaterad teknologi En produkt som lanseras i förhållande till föregående generation får vanligtvis ett svalt välkomnande, då kunderna känner att de nyligen köpte en ny produkt. Lanseras produkten däremot försent i förhållande till konkurrenter finns risken att företaget tappar sin image som teknikledande och förlora en stor del av den potentiella installerade basen till tidigare aktörer. Undvika att inte produktionskapacitet eller utbudet av kompletterande varor och tjänster finns tillgängliga. Kan företaget inte erbjuda ett utbud som motsvarar efterfrågan vid lansering, ökar risken att kunder väljer konkurrenter istället. Att inte ha tillräckligt med kompletterande varor exemplifieras med TV-spelindustrin: Ingen vill köpa din nya spelkonsol om det inte finns tillräckligt med spel till den. En viktig avvägning företaget måste göra är vilken grad av kannibalisering de är villiga att acceptera. Vanligtvis fördröjer företaget lanseringen av en ny produkt om den tidigare generationen fortfarande är väldigt lönsam. Däremot: i industrier som drivs av teknisk innovation finns en stor risk med att fördröja lanseringar, då det möjliggör konkurrenter att skapa teknologiska gap. Genom att hela tiden investera i kontinuerlig innovation och tillåta kannibalisering av existerande produkter med hänsyn till mer avancerade produkter gör företaget det svårt för konkurrenter att erhålla ett tillräckligt stort teknikledarskap för att vinna över kunder.

2 Licensiering och Kompatibilitet (Licensing and Compatibility) Licensiering syftar till vilken grad företaget vill göra sin teknologi öppen. Det finns både möjligheter och risker med detta, vilket (likt release-timing) även gör detta till ett strategiskt verktyg. Möjligheter: Risker: En mer öppen teknologi kan öka adoptionshastigheten genom att möjliggöra att fler tillverkare (producers) kan förbättra och marknadsföra teknologin En mer öppen teknologi kan öka stödet från utvecklare av kompletterande varor. En helt öppen teknologi möjliggör andra tillverkare kan driva ner priset till en punkt där utvecklingsföretaget inte kan täcka sina utvecklingskostnader. Drivs priset ned för mycket (och därmed även lönsamheten) finns inga incitament för någon tillverkare att vidareutveckla eller förbättra teknologin. En helt öppen teknologi möjliggör att olika tillverkare kan modifiera teknologin efter eget behov vilket leder till en minskad kompatibilitet mellan olika tillverkare. Detta kan leda till en minskning av den upplevda produktkvaliteten. Med kompatibilitet avses till vilken grad den nya teknologin kan användas i samspel med andra teknologier/produkter eller tidigare generationer av samma teknologi. Detta blir speciellt intressant om den tidigare generationen har en stor installerad bas eller stor flora av kompletterande produkter. Företaget kan då använda dessa faktorer som en värdeskapande hävstång vid lanseringen av sin nya teknologi. Om en ny produkt fungerar med produkter från en tidigare generation brukar den nya produkten klassas som bakåtkompatibel (backward compatible). Exempel: Du kan spela Playstation-spel på Playstation 2, men du kan inte spela Nintendo 64-spel på Nintendo Gamecube. Prissättning (Pricing) Prissättning har en simultan påverkan på produktens positionering och adoptionshastighet (och företagets kassaflöde). Innan företaget bestämmer sig fr en prissättningsstrategi menar Schilling att målen med prissättningen måste fastställas. För nya tekniska innovationer brukar företag ofta lägga tonvikten på att antingen skumma marknaden (skim the market) eller maximera marknadsandelar. För att skumma marknaden sätter företaget initialt höga priser. Detta signalerar att den nya produkten är en signifikant innovation med en väsentlig prestandaökning jämfört med tidigare tillgängliga produkter. Risken med detta är att det även signalerar om en attraktiv marknad vilket lockar konkurrenter. Det är oftast en lönsam strategi givet att det finns en initial hög efterfrågan, men om det förväntas finnas skalfördelar med ökat antal producerade enheter kan en prisstrategi som stimulerar ökad adoptionshastighet vara mer lönsam. När målet är att erhålla snabb adoption, maximera marknadsandelar, tillämpar företag oftast penetration pricing att initialt sätta lägst möjliga pris för att driva upp volymer och driva ner produktionskostnader. För att lyckas med detta kräver det att företaget på förhand bygger upp en hög produktionskapacitet. Risken med denna strategi ligger i att företaget går med förlust om adoptionen inte blir så stor som det förväntats, eller att priset tvingas sättas för lågt. Skulle däremot företaget lyckas kan det erhålla en kraftfull lågkostnadsposition med signifikanta marknadsandelar och möjlighet till lönsam försäljning trots lågt pris. Denna strategi är speciellt vanlig i branscher som karaktäriseras av starka learning-curve effects och/eller nätverkseffekter (ökat värde med ökad installerad bas). I dessa branscher finns ett starkt tryck på att branschen ska anta en dominant design, varför det ligger i företagets intresse att erhålla så stora marknadsandelar som möjligt.

3 Schilling lyfter även exempel där det lönar sig att prissätta produkten till förlust, för att i framtiden tjäna stora pengar på kompletterande varor och tjänster. Hon diskuterar även sätt att påverka kassaflödet och kundens uppfattning genom att manipulera tidpunkten för när betalning sker, exempelvis genom trial-before-purchase, pay-as-you-go (leasing) eller freemium. Med freemium är kärnprodukten gratis, men kunden betalar för ökad kapacitet eller funktionalitet. Exempel: Dropbox ger dig initialt ett visst lagringsutrymme, men du får betala för ytterligare kapacitet. Distribution (Distribution) Som nämnt i avsnittet om prissättning är det i branscher som mest sannolikt kommer anta en dominerande design viktigt att snabbt sprida sin teknologi. I avsnittet om distribution lyfter Schilling användandet av mellanhänder samt strategier för att accelerera distributionen av teknologin. Om företaget väljer att själva sälja sin produkt ger det ökad kontroll över process och pris samt information om dess kunder. I många situationer är det dock opraktiskt och företaget kan behöva använda sig av agenter, grossister eller återförsäljare. Med hjälp av dessa kan tillverkaren sälja stora volymer och nå kunder via de kanaler kunder föredrar. Vid val av mellanhänder och distributionskanaler lyfter Schilling tre frågor som borde besvaras: 1. Hur passar den nya produkten med distributionen av företagets existerande produkter? 2. Vilka är de tilltänkta kunderna för produkten? Hur många är de och hur utspridda är de? Hur mycket utbildning och service kommer de behöva kring produkten? Behöver de testa produkten innan eller hjälp med installation? 3. Hur säljs substitut och konkurrerande produkter? Strategier för att accelerera distribution: Allians med distributörer Skapa incitament för att distributörer ska bära och främja tillverkarens produkt exempelvis genom strategiska allianser eller exklusivitetskontrakt. Bundling Sälj den nya produkten tillsammans med en redan etablerad, framgångsrik produkt. Kontrakt eller sponsorskap Kontrakt med distributörer, tillverkare av kompletterande varor eller stora grupper slutanvändare (universitet, myndigheter) som ser till att den nya teknologin används i utbyte mot incitament som exempelvis rabatter, hjälp med marknadsföring eller speciella servicekontrakt. Garantier och avsändning (consignment) Finns det en osäkerhet på marknaden kring produkten kan distributörer vara motvilliga att bära den nya produkten. Tillverkaren kan då bära en del av risken och erbjuda garantier (ex. ta tillbaks osålda varor) eller att produkten säljs på avsändning (distributören betalar per såld enhet istället för att köpa i bulk). Marknadsföring (Marketing) Schilling inleder avsnittet med en genomgång av de tre vanligaste marknadsföringsmetoderna: reklam, promotional activities samt public relations. När det kommer till tekniska innovationer är det dock två aspekter hon lägger tonvikt på: att anpassa sin marknadsföring med avseende på adoptionskurvan samt att skapa förväntningar på marknaden.

4 Marknadsföring anpassad till adoptionskurvan Adoptionen av en ny produkt på marknaden sker gradvis av olika klasser av kunder: innovators, early adopters, early majority, late majority och laggards. Innovators och early adopters letar typiskt efter ny, mer avancerad teknik. De är villiga att ta risker och betala mer för att få det senaste på marknaden. Early majority letar däremot efter produkter som är lätta att använda och kan integreras lätt i deras liv. För att nå dessa grupper måste företaget anpassa sin marknadsföring med avseende på innehåll (tekniska detaljer) och kanaler. Denna övergång finner företag ofta svår att göra, och misslyckas de riskerar produkten att hamna i The Chasm. Försäljningen minskar för att marknaden för early adopters är mättad men early majority är inte redo att acceptera produkten. Skapa förväntningar på marknaden När kunder bedömer värdet av en teknisk innovation tar de inte bara hänsyn till de bevis som finns av innovationens värde utan även de uppfattningar och förväntningar som finns angående innovationens värde i framtiden. Kunders uppfattningar och förväntningar kan därför spela en nyckelroll i adoptionen av produkten efter release. Schilling lyfter tre olika faktorer som påverkar kunders uppfattningar av och förväntningar på den nya tekniska innovationen: 1. Pressmeddelanden och Preannouncements Bygga uppfattningar om en produkt som ännu inte existerar. 2. Rykte Företagets tekniska och kommersiella kompetens. Hur har deras tidigare produkter varit? 3. Trovärdiga åtaganden (Credible Commitments) Har företaget agerat på ett sätt som banar vägen för en lyckad produkt? Exempelvis investeringar i R&D. Egna reflektioner Det står inte explicit uttryckt vilken typ av innovationer som behandlas i kapitlet, men av alla exempel att döma (främst TV-spelindustrin) rör det sig om inkrementella innovationer, snarare än radikala. Detta borde ge implikationer för teorin som framställs. Exempelvis på prissättningsstrategier: Att skumma marknaden blir troligtvis svårt för en radikal innovation då de tilltänkta kunderna inte är bekanta med tekniken eller har några förväntningar. Detta ligger iofs i linje med den teorin som framställs under marknadsföring att kunder tar in bevis, uppfattningar och förväntningar i sin bedömning av framtida värde men är inget som explicit resoneras kring genom kapitlet. I övrigt kan ramverket som framställs liknas väldigt väl vid den klassiska 4P-modellen, men med en tidsaspekt: Product Licensing and Compatibility Price Pricing Place Distribution Promotion Marketing - Timing Sen kan det ifrågasättas om det är strategier som diskuteras i kapitlet, eller operationella åtgärder.

5 Kommentarer från opponentgruppen: Licensiering och kompatibilitet Kan tilläggas: om företag vill undvika att ge iväg sin installerade baser eller sitt övertag på kompletterande varor till andra kan företaget skydda sig genom att göra sin produkter etc inkomplatibla med framtida konkurrenter/nuvarande. (En kompletterande vara ( tex ett spel) kan fortfarande vara bakåtkompatibel inom olika generationer inom företagets produkter(tex playstation) men inkompatibel med andra företagets produkter (xbox). Pricing Survival pricing: Prissättning för överlevnad. One common pricing objective is to Maximize Current profits? Estimerar kostnader och efterfrågan och sedan maximerar kassaflödet eller return of investment. Exmplet med HONDA där de förlorade pengar på varje bil för att de i framtiden skulle tjäna pengar på kompletterande varor, men boken tar även upp aspekten med lärandet. Dvs genom att sätta lågt pris och jobba mycket med produkten så bygger företaget erfarenhet ( i denna aspekt hybridteknologin). Även Image Även med exemplet Dropbox ta det upp fördelen då ett företag har lite eller inga resurser för marknadsföring så användes ett referring system, dvs du fick mer utrymme om du rekryterade en kompis att också skaffa dropbox. Boken tar även upp introduktionspriser, dvs man sätter ett (lågt) introduktionspris (marknaden vet att det är ett introduktionspris) för att känna på marknaden utan att besluta sig för en prisstrategi Distribution Original equipment manufacturers (OEM) dvs value-added resellers(var). De köper produkter eller komponenter från tillverkare och sätter ihop det till en produkt som möter kundbehoven. Exempel är tex DELL eller idag ASUS etc. OEM kan erbjuda en väldigt värdefull koordinationsfunktion genom att samla kompontenter och ge en enkel kontaktpunkt till kunderna. Disintermediation: Att kapa mellanhänder. Exempelvis sluta sälja hos återförsäljare och sälja direkt till slutkund. Allians med distributörer: företag utan såna relationer behöver odla fram sådana eller överväga vertikal integration för att deras produkt ska vara brett tillgänglig. Marknadsföring Marknadsföring anpassad till adoptionskurvan: Avsaknad av hur marknadsföringen sker till late majority samt laggards, ungefär samma som early majority men mer kraft läggs på att reducera kostnaden per "exposure". Marknadsföringsmeddelandet i detta stadie måste vara trycka på pålitlighet, enkelhet och kostnadseffektivt. Marknadskanalen behöver inte kunna innehålla högt innehåll men måste ha hög trovärdighet och inte vara för dyr. På senare tid har marknadsföra genom att använda individer som mest troligt sprider information vidare. Skapa förväntningar på marknaden Pressmedelanden: Kan vara bra att ta upp det som boken behandlar som vaporware, dvs att ett företag som apple kan gå ut med ett pressmedelande om en kommande produkt som antagligen kommer döda all försäljning av telefoner i väntan på att den nya iphonen ska släppas. Eller att det köper företaget tid, dvs att kunder vet om att produkten är på gång så att inte kunder

6 köper konkurrenternas produkter för att de inte tror att företaget ska släppa någon liknande produkt. Rykte: kan även här fylla ut med exempel på marknadsfördelar detta kan innebära. Trovärdiga åtaganden"credible commitments": att visa hur mkt pengar man lagt på R&D av en produkt kan visa för allmänheten hur mkt företaget tror på produkten