Granskning av: Införande av ett Vårdadministrativt system i Jämtlands läns landsting.

Transkript

1 Granskning av: Införande av ett Vårdadministrativt system i Jämtlands läns landsting. David Lundberg Arrowhead Technology AB

2 Inledning 3 Uppdragets omfattning 3 Uppdragets genomförande 3 Sammanfattning och slutsatser 4 Granskningsresultat 5 Beslut och uppföljning av beslut 5 Kalkyler 5 Termer och begrepp 6 Sekretess och säkerhet 6 Upphandling av middleware-projektet 6 Intern kommunikation 6 Utbildning 7 Receptmodulen i VANIA journal 7 Regelverk policy, strategi mm 7 Enkätsvaren 8 2

3 Inledning Uppdragets omfattning Revisionskontoret vid JLL uppdrog åt David Lundberg Arrowhead Technology att genomföra en granskning av landstingsledningens styrning och uppföljning av det vårdadministrativa systemet VANIA. Granskningen skall kartlägga och bedöma/värdera om landstingsstyrelsen och förvaltningsledningen i tillräcklig omfattning styr och kontrollerar utbyggnaden/införandet av den datoriserade patientjournalen i VANIA. Uppdragets genomförande Granskningen har genomförts genom studier av befintliga beslutsdokument och underlag för dessa. Kontroller av att rätt dokument har använts har gjorts i samråd med både revisionskontorets personal och IT ledningen. Intervjuer har genomförts med följande personer: IT-ledning Ingemar Ståhl Jan Westin Lena Persson Mia Falk Marit Nilsson Sluten vård Svend Borup Cristensen Fleming Mörk Pedersen Roger Marsell Primärvård Anne-Lene Westin Karl-Axel Svanberg För att bredda informationsunderlaget har också en enkät skickats ut, resultatet av denna framgår av bilaga 1. Under arbetets gång har fyra möten hållits med revisionskontorets personal för att stämma av resultat och inriktning. 3

4 Sammanfattning och slutsatser Vad jag har kunna finna har ingen uppföljning gjorts av de olika besluten om införande av journalsystem. Uppföljning har varken gjorts av att besluten har genomförts eller givit avsedda vinster. Speciellt anmärkningsvärt är att 1992 års beslut om införande av patientjournal inte har följts upp inför de följande besluten om grafisk och virtuell journal. Det senaste beslutet om middleware-projektet är enligt mitt sätt att se det endast en liten del av en stor investering för att bygga upp en helt ny IT infrastruktur för JLL. Denna investering är säkerligen helt nödvändig. Men beslutet om middleware-projektet borde tas som en övergripande investering där de totala kostnaderna och vinsterna diskuterades. I beslutet skall också ingå de verksamhets- och konsekvensanalyser som IT-strategin föreskriver. Det aktuella beslutet gäller endast etapp ett av fyra, inga kalkyler finns för de följande tre etapperna. Kalkylen för den första etappen innehåller dessutom stora brister vilket beskrivs senare. En grov skattning är att det aktuella beslutet endast redovisar % av de totala kostnaderna för alla fyra etapper inklusive nödvändig utrustning, driftsättning och utbildning. Det har framgått mycket klart i mina intervjuer att det finns ett stort utbildningsbehov för personalen inom både primär och sluten vård. Tid och kostnader för denna utbildning finns inte redovisade i beslutet om middleware-projektet. Ännu mera anmärkningsvärt är att utbildning inte ens nämns i IT-strategin. Genom det sätt som upphandlingen av middleware-projektet görs blir JLL huvudman för en stor IT systemutveckling. Projektet är en av de största utvecklingssatsningar inom ITområdet (eller alla områden) som landstinget arbetat med under den senaste 5-10 års perioden Citat från Intranätet. Det enda rimliga är att JLL gör en upphandling av hela projektet till fast pris eller möjligen till ett målpris. Genom att genomföra projektet med konsulter som köps per timme tar JLL hela risken för både kvalitet och kostnad. Förfarandet strider också mot intentionerna i JLLs försäljning av IT-verksamheten till Cap Gemini. Ovanstående fyra punkter är de viktigaste i den genomförda granskningen. Nedan ges en mera detaljerad information om resultaten av granskningen. 4

5 Granskningsresultat Beslut och uppföljning av beslut Vad jag har kunna finns har ingen uppföljning gjorts av de olika besluten om införande av journalsystem. Uppföljning har varken gjorts av att besluten har genomförts eller givit avsedda vinster. Speciellt anmärkningsvärt är att 1992 års beslut om införande av patientjournal inte har följts upp inför de följande besluten om grafisk och virtuell journal. Beslutet byggde på en intäktskalkyl som förutsatte att journalsystemet infördes på samtliga kliniker inom den slutna vården. Så har inte skett, vilket rimligen borde ha fått landstingsledningen att reagera. Var kalkylerna felaktiga? Finns det vinstmöjligheter som inte har utnyttjats? En rimlig princip borde också vara att följa upp tidigare beslut innan nya beslut tas inom samma område. I beslutet att starta middleware-projektet läggs ansvaret för att utvärdera och redovisa de förväntade effekterna på förvaltningscheferna för länssjukvården respektive primärvården. Inga direktiv ges för hur detta skall göras. Kalkyler Den kalkyl som är underlag för beslutet om middleware-projektet innehåller mycket stora brister. Det framgår inte på vilka grunder beslut om avskrivning kommer att tas. Beslut om avskrivningstid bör rimligen ingå i beslutet. Den dominerande utgiftsposten i kalkylen är kostnaden för externa leverantörer på 5,5 MSEK. Enligt muntlig uppgift från Ingemar Ståhl består huvuddelen av denna utgiftspost av arvoden till konsulter som avropas enligt ramavtal. Osäkerheten i denna typ av kostnadsuppskattningar är erfarenhetsmässigt mycket stor varför en känslighetsanalys av den posten borde ha varit på sin plats. Besparingseffekten anges till 1,75 MSEK/år. Denna siffra är i sin tur framräknad som summan av ett stort antal tidsvinster på minutnivå. Det finns ingen anledning att ifrågasätta beräkningen som sådan. Men den kommer inte att leda till någon kostnadsminskning för JLL. Vårdresurserna avlastas ett antal administrativa uppgifter och kan därigenom öka kvaliteten i vården. Kostnaderna för utbildning har inte tagits med i kalkylen och tidsåtgången för utbildning torde bara under det första året vara minst lika stora som tidsbesparingarna ovan. Den virtuella journalen förutsätter arbetsplatser med PC eller tunna klienter, vilket innebär kostnader i verksamheten. Dessutom ingår inga kostnader för införande av systemet i verksamheten. Dessa kostnader har varken redovisats i beslutet om Middleware eller i några andra beslut som jag har fått tillgång till. Min slutsats av kalkylen för etapp ett är att endast en del av den totala kostnaden redovisas och att den ställs mot vinster som inte går att realisera ekonomiskt. För de kommande tre etapperna redovisas inga kalkyler alls. 5

6 Termer och begrepp Den virtuella journalen förutsätter ett stort arbete med att samordna termer och begrepp. Hur omfattande det här är indikeras av att en delprojektledare har tillsatts. Kostnaderna för att införa enhetliga termer finns inte med i kalkylerna. Sekretess och säkerhet Eftersom en ökad funktionalitet också medför ett större beroende av systemet bör säkerheten förbättras. Spegling av diskar på de centrala systemen bör införas för att minska risken för förlust av data. Enkäten visar klart att det i de flesta fall inte finns några manuella reservrutiner. Hanteringen av sekretess ingick inte i det ursprungliga uppdraget, men när vi från ett par intervjuer kunde misstänka att det här inte sköttes perfekt la vi in ett par frågor i enkäten. Svaren på dess frågor visar klart att sekretesshanteringen måste ses över före införandet av den virtuella journalen. Enligt Socialstyrelsen skall uppföljning av loggar göras minst var tredje månad. Vilket endast ett fåtal centraler/kliniker uppfyller enligt enkäten. I den virtuella journalen kommer behörigheten för åtkomst att inte endast gälla den egna kliniken eller centralen och därigenom ökar antalet uppgifter som varje behörig person får tillgång till. Det här ökar möjligheterna för den som otillbörligt söker information. Sannolikt kommer det dessutom att krävas någon form av central administration för behörigheter vilket medför ett mera komplext och därför mera sårbart system. I planen för Middleware-projektet ingår endast att ta fram en teoretisk modell för hur sekretessen skall hanteras, den slutgiltiga lösningen får göras som en del av driftsättningen! Upphandling av middleware-projektet Genom det sätt som upphandlingen av middleware-projektet görs blir JLL huvudman för en stor IT systemutveckling. Det enda rimliga är att JLL gör en upphandling av hela projektet till fast pris eller möjligen till ett målpris. Genom att genomföra projektet med konsulter som köps per timme tar JLL hela risken för både kvalitet och kostnad. Det som är speciellt oroande är att det i projektet både ingår att definiera lösningar och att sedan genomföra utvecklingen av dessa. Detta innebär en mycket stor osäkerhet i de uppskattade tiderna. En öppen upphandling medför att de offererande leverantörerna identifierar oklarheter i underlagen eftersom de efter upphandlingen tar risker med det som inte är klart specificerat. Därigenom får man ett helt annat grepp på både kostnad, kvalitet och leveranstid. Här befinner sig också JLL i en gråzon av LOU. Intern kommunikation 6

7 En generell iakttagelse som också stöds av enkätsvaren är att det finns en hel del brister i den interna kommunikationen. Beslut som förutsätter utbildning och komplettering av utrustning måste organisationen få information om i så god tid att budgetering och planering kan genomföras på ett bra sätt. Mera tid måste också ägnas åt att förankra kommande förändringar ute i organisationen samt att kartlägga och analysera verksamhetens behov av stödsystem. Det har också framkommit i intervjuerna att den styrgrupp som finns för VANIA journal inte fungerar på avsett sätt därför att en del medlemmar inte prioriterar deltagandet. Utbildning För att man skall få den maximala effekten av ett system är utbildningen av användarna av utomordentligt stor betydelse. Av intervjuerna har klart framgått att datamognad och grundkompetens är mycket låg för stora delar av personalen. En förutsättning för att man skall uppnå de önskade vinsterna med en ny infrastruktur och den virtuella journalen är att personalens kompetens höjs. Enkätens betyg på den tidigare utbildningen för VANIA visar också på brister. Varken IT-strategin eller besluten ställer några krav på utbildning. Allt är inriktat på den tekniska delen av systeminförandet inte en rad någonstans om hur människan skall hantera systemen. Det här är ett föråldrat sätt att införa system. Receptmodulen i VANIA journal Ett resultat av bristande utbildning kan vara att receptmodulen används av relativt få läkare. Den upplevs av många som svårtillgänglig. Genom att den från årsskiftet är kopplad till Z-medicin kan den ge lägre kostnader för JLL. Dessutom är den en förutsättning för en mera rationell hantering med elektronisk överföring direkt till apoteken. Analys av detta har inte ingått i uppdraget, men frågan bör utredas vidare. Att vissa hälsocentraler uppger sig sakna lämpliga skrivare indikerar kommunikationsproblem gällande ansvar och roller. Regelverk policy, strategi mm I uppdraget ingick att kontrollera att befintligt regelverk i form av IT-policy, IT-strategi och Regler och riktlinjer hade följts vid beslutstillfällena. Alla beslut har följt gällande regler med undantag av att verksamhets- och konsekvensanalys inte har gjorts före beslut. En allmän iakttagelse är att det utöver dessa dokument borde finnas en systembild som både beskriver nuläget och ett antal steg framåt i den nya infrastrukturen. En sådan bild som kommuniceras ut i organisationen skulle kunna ge en helt annan förståelse för ledningens ambition att bygga en ny infrastruktur. 7

8 Enkätsvaren Samtliga enkätsvar finns redovisade i bilaga 1. De kommentarer som har lämnats tillsammans med enkätsvaren har beaktats men redovisas inte. 8