Ha en bra arbetsdag! PERSONALBERÄTTELSE 2015

Transkript

1 Ha en bra arbetsdag! PERSONALBERÄTTELSE 5

2 HNS PERSONALBERÄTTELSE 5

3 6 TILLRÄCKLIGT MED PERSONAL; REKRYTERING 7 Personalresurser 9 Lönekostnader Tillräckligt med personal; rekrytering INTERAKTIVT LEDARSKAP 3 Utveckling av ledarskapet 5 Utvecklingssamtal 6 PERSONALENS KOMPETENS 8 Kompetensutveckling, kartläggning av kompetens och utbildningar ARBETSHÄLSA OCH ARBETARSKYDD HNS PERSONALBERÄTTELSE 5 3 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 4 NYCKELTAL OCH TABELLER /hns

4 HNS PERSONALBERÄTTELSE 5 4 INLEDNING UTFALLET AV DE STRATEGISKA NYCKELMÅLEN FÖR 5 MÅL INDIKATOR MÅLNIVÅ 5 UTFALL 5 Arbetsinsats, årsverke Årsverke egen personal inhyrd arbetskraft Enligt budgeten egen personal (7 559 årsv) inhyrd arbetskraft (37 årsv) egen personal 8 6 årsv inhyrd arbetskraft 6 årsv Pris per årsverke Priset på ett årsverke per personalgrupp (vårdpersonal, läkare, specialarbetare, övrig personal) Priset per årsverke stiger från utfallet 4 med högst,8 % (i budgeten har hänsyn tagits till att kostnadsnivån för personalutgifter har höjts med, %). HNS sammanlagt,3 % -, % -, %,6 % Specialarbetare -,% Priset per årsverke var,5 procent lägre än det genomsnittliga priset per årsverke som fastställs i budgeten. Närvaroprocent Utfört arbete av den teoretiska regelbundna årliga arbetstiden % Utfall 3 (76, %) + % 76,5 %

5 Rätta personer vid rätt plats vid rätt tidpunkt HNS PERSONALBERÄTTELSE 5 5 INLEDNING PERSONALENS TILLRÄCKLIGHET, rätt resursallokering och hantering av personalkostnaderna var högprioriterade områden inom personalledningen och chefsarbetet år 5. Målet var att personalens omfattning, struktur och kompetens möjliggör en högklassig och kostnadseffektiv verksamhet. Under 5 granskades personaldimensioneringen och resursallokeringen med hjälp av nyckeltal av olika slag, och verksamhetsmodeller för den dagliga resursallokeringen och lösningar för personalens rörlighet infördes på olika håll inom HNS. För anskaffning av hyrd vårdpersonal och vårdpersonal till korta vikariat anlitades partnern Seure. Arbetet med att utveckla det interna vikariatsystemet framskred och med hjälp av ett Lean-projekt eftersöktes metoder som kunde användas för daglig ledning och mätning av verksamheten. Målet var att kunna åstadkomma mer med mindre resurser. Antalet lediga tjänster minskade, då personalbehov tillgodosågs med hjälp av interna arrangemang. HNS vill vara den mest uppskattade arbetsgivaren i branschen som lyckas rekrytera personal och hålla personalen kvar i sin tjänst. HNS fick fortsättningsvis högklassiga sökande till lediga tjänster inom olika personalgrupper, och rekryteringsprocessen vidareutvecklades i anslutning till att det nya datasystemet togs i bruk. Som en del av det nya datasystemet infördes HNS allmänna introduktionsprogram som ger nyrekryterade förhandsmaterial och möjlighet att studera organisationen redan i god tid innan anställningen börjar. En tillräcklig, kompetent och motiverad personal utgör kärnan när det gäller att uppnå alla HNS mål. Den högklassiga verksamheten för arbetshälsa och arbetsförmåga gav utdelning också i form av minskade personalkostnader för sjukfrånvaro och olycksfallskostnader. I fråga om personalresurserna blickar vi redan mot framtiden. Det var aktuellt med rekrytering och resursallokering för projektet Apotti under årets senare hälft även inom HNS, som rekryterade personal som deltar i projektet och nyckelpersoner som anställs direkt till projektet. Härnäst väntar vi på de förändringar som reformen av social- och hälsovården kommer att föra med sig Outi Sonkeri personaldirektör

6 HNS PERSONALBERÄTTELSE ,3 % kvinnor och 5,7 % män 45 personer med en medelålder om 43,7 år resultatbonus uppgick till 4,6 miljoner euro 8 % av personalen rekommenderar HNS som arbetsplats TILLGÅNG TILL PERSONAL OCH REKRYTERING 597 uppgifter var lediga och 44 6 ansökningar till dem erhölls genomsnittlig totalinkomst euro per månad HNS hade 378 personalbostäder 38 avgick med ålderspension den genomsnittliga pensionsåldern vid HNS är,5 år HUSLAB:s avdelning för transplantationspatologi. Vid HNS genomfördes 35 organtransplantationer år 5.

7 Tillräcklig personal och rekrytering En balanserad åldersstruktur garanterar kompetent personal även i fortsättningen PERSONALRESURSERNA I slutet av 5 hade HNS 45 anställda. Antalet anställda ökade med 6 personer från året innan och med 54 personer jämfört med budgeten. Personalstyrkan ökade delvis till följd av de verksamhetsrelaterade ändringar som hade godkänts i budgeterna för år 4 och 5 och delvis till följd av de beslut som fattades mitt under räkenskapsåret. Verksamhetsmässiga förändringar var bl.a. att bilddiagnostikfunktionerna inom primärvården i Tusby kommun och Borgå stad integrerades med funktionerna i affärsverket HNS-Bilddiagnostik, laboratorieverksamheten vid Borgå hälsovårdscentral införlivades med HUSLAB och 8 personer övergick från Ravioli till Hyvinkään Ravitsemuspalvelut Oy. Den fast anställda personalens procentuella andel var relativt hög (79, %), även om målet på 8 procent för år 5 inte uppnåddes. Inom kommunsektorn utgör den fast anställda personalen cirka 78 procent av personalen. Mängden vikarier minskade med personer till följd av den effektiviserade hanteringen av utvecklingen av personalmängden. Största delen av personalen (86,3 %) var heltidsanställd. De vanligaste orsakerna till deltidsarbete var deltidspension och partiell vårdledighet. HNS PERSONALBERÄTTELSE 5 7 TILLGÅNG TILL PERSONAL OCH REKRYTERING DEN FAST ANSTÄLLDA PERSONALENS %-ANDEL Mål 5 8 % Utfall 79,6 % ARBETSGIVAREN KAN REKOMMENDERAS (%) Mål 5 85 % Utfall 8 % ANDEL SOM VARIT ANSTÄLLDA UNDER ETT ÅR I % AV PERSONALEN Mål 5 % Utfall 7, %

8 HNS PERSONALBERÄTTELSE 5 8 TILLGÅNG TILL PERSONAL OCH REKRYTERING För 5 utbetalades 4,6 miljoner euro i resultatbonus till personalen. DIAGRAM PERSONALENS ÅLDERSFÖRDELNING 5 % 6,8 9, under 3 år 3 39 år 4 49 år 5 59 år över 6 år 4,9 3,3 6, DIAGRAM ANSTÄLLDA ENLIGT PERSONALGRUPP 5 %,8 3,3 7,6 56, DIAGRAM 3 PENSIONERADE 5 % 8,7 4, 3,5 73,6 Ålderspension (inkl. förtida ålderspension) Full invalidpension Fullt rehabiliteringsstöd Delinvalidpensioner (inkl. partiellt rehabiliteringsstöd) Medelåldern för HNS personal var 43,7 år. Personalen har en balanserad åldersstruktur och detta återspeglas i prognoserna för ålderspension enligt vilka andelen HNS-anställda som kommer att avgå med pension är mindre än inom kommunsektorn i genomsnitt. Av kommunernas nuvarande personal kommer 58 procent att pensioneras senast år 3. Motsvarande siffra vid HNS är 36 procent. Under året pensionerades 58 anställda, varav 38 (73,8 %) med ålderspension. Antalet pensionerade ökade med 9 personer från året innan. Den största ökningen skedde inom delinvalidpension (4 personer) och ålderspension ( personer). Medelåldern för pensionering var 6 år, vilket är cirka,3 år lägre än året innan. Ytterligare 39 personer avgick med deltidspension och deras medelålder var 6,3 år. Vid årsskiftet hade HNS 597 anställda som varit anställda i mindre än ett år. Av dem var 78 fast anställda och 39 visstidsanställda. Andelen personer som varit anställda i mindre än ett år var 7, procent, och andelen minskade avsevärt från året innan, då den var 3,8 procent. Under senare hälften av 4 var personalökningen större än planerat, vilket höjde procentandelen för 4. Den fast anställda personalens avgångsomsättning var 5,7 procent, något lägre än under de föregående åren (5,9 %). DIAGRAM 4 PENSIONERINGAR 4-5 PENSIONSSLAG PERSONER (ST.) 5 4 MEDELÅLDER (ÅR) 5 4 HNS betalar förtidspensionspremier på sammanlagt cirka 4 miljoner euro per år. Premierna har stigit med 36 euro jämfört med året innan, vilket dock är betydligt mindre än det belopp med vilket premierna skulle ha stigit genom indexförhöjningar. Detta visar att HNS bedriver en högklassig och verkningsfull verksamhet för främjande av arbetsförmågan och att det varit möjligt att minska kostnaderna med hjälp av den. Ålderspension (inkl. förtida ålderspension) Full invalidpension Fullt rehabiliteringsstöd Delinvalidpensioner (inkl. partiellt rehabiliteringsstöd) Totalt , 64, 58,4 58,6 48, 48, 53, 55, 6, 6,4

9 Det sammanlagda antalet årsverken uppgick till 8 6. Mängden årsverken ökade med 45 (,3 %) jämfört med året innan och med 457 (,6 %) jämfört med budgeten. Den största enskilda faktorn som förklarar ökningen av antalet årsverken är att det genomsnittliga antalet anställda ökade. Närvaroprocenten för den totala arbetstiden för 5 var 76,5 procent, medan målet i budgeten var 77, procent. Utfallet för närvaroprocenten var lägre än planerat, och till detta bidrog att personalen tog ut sina semestrar, vilket var en rekommenderad åtgärd för anpassning av personalkostnaderna och ökade mängden frånvaro. LÖNEKOSTNADERNA Den strategiska prioriteringen och det viktigaste målet för 5 var att personalens omfattning, struktur och kompetens ska Med årsverke avses den arbetsinsats som kalkylmässigt motsvarar en persons arbete under cirka,5 månader exklusive semester och annan frånvaro. Antalet årsverken och förändringarna i antalet följdes upp som en del av samkommunens månads- och delårsrapportering. Med närvaroprocent för den totala arbetstiden avses arbetstid som gjorts under regelbunden arbetstid i jämförelse med den teoretiska regelbundna årliga arbetstiden. möjliggöra en kostnadseffektiv verksamhet. Nyckelmålet var att priset per årsverke per personalgrupp skulle stiga med högst,8 procent från 4. Det genomsnittliga priset per årsverke var 6 38 euro. Priset per årsverke steg på HNS-nivå med endast,3 procent, vilket var,5 procent lägre än det genomsnittliga priset per årsverke som fastställts i budgeten. Samkommunen HNS betalade totalt 3 miljoner euro i löner och arvoden inklusive lönebikostnader 5, vilket var ca 6, miljoner euro (,4 procent) mer än budgeterat. Ökningen från året innan var,8 procent. Ökningen överskred budgeten, vilket delvis förklaras av att antalet årsverken ökade till följd av att efterfrågan på tjänsterna ökade. En del av ökningen av årsverken bestod av en ökning av antalet anställda, en del av över- och mertidsarbete. Personalens löner höjdes i enlighet med tjänste- och kollektivavtalen för perioden 4 6. Personalbikostnaderna minskade med cirka,3 miljoner euro till följd av utjämningen av den lagstadgade olycksfallsförsäkringspremien för 5 och en retroaktiv gottgörelse om,9 miljoner euro för åren 4. För att genomföra de sparmål för personalkostnaderna som ingår i programmet för anpassning av ekonomin för åren 5 6 preciserades anvisningarna för utförandet av prövningsbaserade lönejusteringar under perioden Dessutom uppsades lokala avtal om utryckningspenning för AKTA-avtalsområdet och om jourersättningar för utomstående jourer och personer som har jour under tjänstledighet inom läkaravtalets avtalsområde. Dessa ersättningar var högre än de ersättningar som betalas ut utifrån riksomfattande avtal. De lokala avtalen trädde ur kraft 3..6 och nya lösningar eftersöks i stället för dem. Under den senare hälften av 5 inleddes justering av jourernas starttider och rapporteringstider. Genom detta är det möjligt att sänka jourkostnaderna. Försöket med modellen för prestationslönesättning som inleddes 4 fortsatte i resultatenheten HUCS Psykiatri till slutet av juni 5. Modellen vidareutvecklas och användningen av prestationslön utvidgas. Värderingssystemet för den uppgiftsrelaterade lönen (TVA) i det kommunala tjänste- och arbetskollektivavtalet för teknisk personal reformerades under året, och uppgiftsbeskrivningarna för uppgifterna i kontorsbranschen och kriterierna för värdering av dessa uppgifters svårighetsgrad uppdaterades. Till HNS personal utbetalades sammanlagt 4,6 miljoner euro i resultatbonus exklusive lönebikostnader för år 5. Resultatbonus betalades utifrån kostnadseffektivitet, tjänsternas tillgänglighet och projekt för utveckling av verksamheten. I utvecklingsprojekten låg huvudvikten på förbättring av verksamheten med Lean-metoden. Vid HNS mäts utvecklingen av produktiviteten i personarbetet och den totala produktiviteten inom den somatiska tjänsteproduktionen med Nord-DRG-baserade produktivitetsmätare. Personarbetets produktivitet förbättrades med, procent från året innan och den totala produktiviteten med,7 procent, vilket innebär att det mål på,5 procent som fastställts i budgeten uppnåddes. HNS PERSONALBERÄTTELSE 5 9 TILLGÅNG TILL PERSONAL OCH REKRYTERING DIAGRAM 5 ANTAL ANSTÄLLDA, UTVECKLING -5 person Fast anställda 79,% Visstidsanställda,9% DIAGRAM 6 PERSONALGRUPPER ENLIGT TYP AV ANSTÄLLNING % Totalt Fast anställda Visstidsanställda Totalt Fast anställda Innehavare av öppen tjänst/uppgift Vikarier och korttidsanställda

10 HNS PERSONALBERÄTTELSE 5 TILLGÅNG TILL PERSONAL OCH REKRYTERING DIAGRAM 7 GENOMSNITTLIG TJÄNSTGÖRINGSTID I ÅR,4,7,3 Genomsnittlig tjänstgöringstid Genomsnittlig man Genomsnittlig kvinna TILLRÄCKLIG PERSONAL OCH REKRYTERING Tillgången på arbetskraft var allmänt taget bra och lediga tjänster kunde tillsättas effektivt. Antalet ledigförklarade tjänster minskade till följd av den effektivare användningen av existerande personalresurser. HNS införde ett nytt rekryteringssystem i början av 5. I det nya systemet publiceras arbetsplatsannonserna i huvudsak på HNS egen webbplats. Sökande hittade bra de lediga tjänsterna på HNS webbplats och sammanlagt cirka 44 ansökningar lämnades via det nya systemet. Antalet ansökningar var en fjärdedel större än året innan. Det rådande sysselsättningsläget ökade antalet sökande, men även utvecklandet av arbetsgivarimagen och rekryteringsprocessen främjade ökningen av antalet sökande. HNS attraktivitet syns också i resultaten av den årliga personalbarometern, där 8 procent av HNS egen personal skulle rekommendera HNS som arbetsgivare (4: 85 %). 9,7,5,8,,,5,,5,8 ANVÄNDNING AV INHYRD ARBETSKRAFT I budgeten för 5 var målet att minska användningen av inhyrd arbetskraft. För kostnaderna hade reserverats endast 8,7 miljoner euro. Kostnaderna för inhyrd arbetskraft var dock cirka,9 miljoner euro, vilket motsvarar cirka 6 årsverken. Kostnaderna för inhyrd arbetskraft ökade med cirka,3 miljoner euro från året innan. Av kostnaderna härrörde 9,4 miljoner från anskaffning av läkararbetskraft,,9 miljoner för vårdpersonal och,65 miljoner för andra personalgrupper. Inhyrd läkararbetskraft anskaffades mest till HNS-Bilddiagnostik, Borgå och Hyvinge sjukvårdsområden och resultatenheten HUCS Psykiatri. För att lyckas i rekryteringen måste HNS vara en attraktiv arbetsgivare. Valvira har varit tvunget att begränsa eller återkalla yrkesutövningsrättigheter av fler yrkesutbildade personer inom hälso- och sjukvården i Finland än tidigare. Antalet begränsningar eller återkallelser av yrkesutövningsrättigheter har inte ökat inom HNS. Vid HNS kontrolleras tillstånd och rättigheter samt förändringar som skett i dem i rekryteringsskedet samt regelbundet flera gånger om året. PILOTPROJEKT FÖR VIKARIATPOOLEN VID HUCS År 5 förbereddes ett pilotprojekt med en vikariatpool för vårdpersonal som startar i Pejas och Tölö sjukhus i februari 6. Målet med projektet är att jämna ut volymtoppar vid rusning och genom detta förbättra både patientsäkerheten och personalens ork. Samtidigt erbjuds möjlighet till utveckling i yrket till sjukskötare som vill utveckla sitt kunnande och göra det mångsidigare. Ett mål för 5 var att utveckla användningen av egen arbetskraft vid frånvaro samt att minska behovet att anlita utomstående arbetskraft och den tid som går åt till att anskaffa sådan arbetskraft. Anskaffningen av vårdpersonal till korta En ledig läkartjänst med permanent anställning fick i genomsnitt,7 sökande (4:,8), vårdtjänster 3,8 (4: 5,3) och andra uppgifter,9 (4: 4,). En förutsättning för en lyckad rekrytering är förmågan att vid behov erbjuda en bostad. Med tanke på antalet anställda kommer det största rekryteringsbehovet i framtiden att gälla Helsingforsregionen. År 5 fortsatte HNS-Fastigheter Ab och Kiinteistö Oy HUS-Asunnot i enlighet med det uppdrag som HNS styrelse meddelat åtgärderna för byggande av personalbostäder på Busholmen och arbetet med planläggning av det kompletterande byggandet i Näshöjden. DIAGRAM 8 LEDIGFÖRKLARADE PLATSER OCH SÖKANDE 4 5 ÅR 4 5 FÖRÄNDRING 5 VS. 4 LEDIGA TJÄNSTER Förändring -8,7% SÖKANDE Förändring 4,6%

11 vikariat koncentrerades i huvudsak till HNS intresseföretag Seure Henkilöstöpalvelut. Att koncentrera anskaffningen till Seure ger HNS bättre totalekonomi i jämförelse med att använda egna vikarier för korta vikariat, när kostnaderna och den tid och de resurser som cheferna använder för anskaffning av vikarier tas i beaktande. Även de korttidsanställda får nytta av den centraliserade förmedlingen av vikariat och den snabba betalningen av lönerna. Seure är HNS huvudsakliga partner för anskaffning av vårdpersonal, personal inom bespisningen och lokalvårdare för korta vikariat. Av andra serviceleverantörer anskaffas dessutom team för vård av andningsförlamningspatienter samt operations- och anestesiskötare som gör korta inhopp. Seure lyckades väl med att leverera vikarier och den totala tillsättningsgraden var 86 procent. HNS sörjer för sitt samhällsansvar genom att beställa köptjänster av Posivire, som sysselsätter och utbildar personer med svag arbetsmarknadsställning. Posivire Oy är ett socialt företag som ägs av HNS, Helsingfors stad och Kiinteistö Oy Kaapelitalo. Posivire levererade personal bl.a. till it-stödets telefonsupport och läroavtalsstuderande till lokalvården inom HNS-Desiko för sammanlagt 6 årsverken. SAMARBETE MED LÄROANSTALTER BISYSSLOR OCH KONKURRERANDE VERKSAMHET HNS har utfärdat anvisningar om anmälan av bisysslor samt om identifiering och övervakning av konkurrerande verksamhet. Vid HNS förs ett enhetligt register om bisysslor till vilket anställda och tjänsteinnehavare anmäler sina bisysslor och ansöker om bisysslotillstånd. I slutet av 5 hade sammanlagt 6 personer 4 7 anmälningar om bisyssla respektive bisysslotillstånd Antalen anmälningar och tillstånd har ökat med 6 från året innan vilket i huvudsak orsakats av att man aktivt fäst uppmärksamhet vid frågan. REFORMEN AV DATASYSTEMET FÖR PERSONALFÖRVALTNINGEN HNS PERSONALBERÄTTELSE 5 TILLGÅNG TILL PERSONAL OCH REKRYTERING Satsningarna på handledning av studerande och samarbete med läroanstalter är en viktig form av proaktiv rekrytering. Tillsammans med läroanstalter pågick flera utvecklingsprojekt, såsom ibruktagandet av inledande screening av risk för undernäring tillsammans med Lojo sjukvårdsområde. HNS-Bilddiagnostik förnyade modellen för kompetent yrkesstuderande (Taitava ammattiin oppija), och från sonografiutbildningen utexaminerades fem röntgenskötare i samarbete med yrkeshögskolan Metropolia. Antalet studerande som får handledning har ökat år efter år. År 5 inledde 5 studerande medicinska studier och 5 studerande studier i odontologi vid Helsingfors universitet. Medicine licentiatexamen avlades av 4 studerande och odontologie licentiatexamen av 44 studerande. På HNS sjukhus tillhandahölls dessutom praktisk undervisning för över 4 6 hälsovårdsstuderande i huvudstadsregionen, sammanlagt nästan studieveckor. Hälsovårdsstuderandenas nöjdhet utvärderas med indikatorn CLES (Clinical Learning Environment Scale). Enligt studerandenas bedömning var kvaliteten på den kliniska handledningen och inlärningsmiljön god (medeltal 8,55 på skalan ). Det år 3 påbörjade projektet för att reformera det gemensamma affärssystemet för styrning av personal- och ekonomiförvaltningen samt logistiken framskred. Målet med projektet Harppi är att göra de administrativa processerna inom HNS enhetligare och klarare, införa ett datasystem som stödjer dem och minska mängden pappersblanketter och arbetsmoment som måste utföras för hand. Projektet ger fördelar bland annat genom att det överlappande arbetet minskar. År 5 togs systemets rekryteringsdel, del för inledande av anställning och del för internutbildning i bruk. Målet var att slutföra hela systemreformen i oktober 5, men ibruktagandet av systemet senarelades till våren 6. UTVECKLING AV PASSERKONTROLLEN OCH DEN ELEKTRONISKA UPPFÖLJNINGEN AV ARBETSTIDEN År 5 inleddes ett investeringsprojekt för datasystem där målet är att skapa förfaranden, processer och tekniska lösningar och koder för passerkontroll och automatisk uppföljning av arbetstiden som syns enhetligt för HNS anställda och intressenter som rör sig på HNS-området. Projektet slutförs före utgången av 6.

12 HNS PERSONALBERÄTTELSE 5 95 chefer som arbetade på 7 chefsnivåer av cheferna är 73 % kvinnor och 7 % män INTERAKTIVT LEDARSKAP chefernas medelålder 5,4 år cheferna har i genomsnitt direkt underordnade 643 chefer deltog i Lean-utbildningen 7 % av personalen vid HNS anser att deras egen chef är en målinriktad och uppmuntrande ledare som ger stöd vid behov 64 % av alla anställda vid HNS hade ett utvecklingssamtal med sin chef Mejlans sjukhus röntgen. HNS-Bilddiagnostik gjorde sammanlagt 465 datortomografiundersökningar år 5.

13 Interaktivt ledarskap Personalen leds genom ett yrkesskickligt chefsarbete UTVECKLING AV LEDARSKAPET I HNS finns cirka 95 chefer på 7 olika chefsnivåer. En utmaning för ledarskapet och utvecklingen av det är att den stora organisationen har enheter av varierande storlek och flera chefsnivåer. En chef har i genomsnitt direkt underordnade. Med enkäten Personalbarometern, som görs årligen, kartläggs personalens åsikter om organisationens funktion, ledning, växelverkan och det egna välbefinnandet. Svarsprocenten för Personalbarometern minskade något år 5 och utgjorde 67,6 procent (4: 69, %). I personalbarometern var indexet för chefsarbetet på HNS-nivå 3,66 (på skalan 5). I frågorna till indexet bedöms chefernas målinriktning, rättvishet, motivering, stöd och respons till medarbetare samt hur enheten tar hand om medarbetarnas hälsa och säkerhet. Målvärdet 3,9 uppnåddes inte och flera frågor visade en liten nedgång jämfört med året innan (3,67). Chefernas målinriktning och rättvishet fick det bästa betyget. Ett viktigt utvecklingsområde är fortfarande respons till medarbetarna. Ett interaktivt, rättvist och tydligt ledarskap främjar arbetshälsan och förbättrar produktiviteten. Chefernas ledningsarbete stöds genom utbildning och de förväntas delta i utbildningarna. Målet med utbildningarna är att säkerställa att kunskaper och färdigheter som förknippas med chefens grundläggande uppgifter delas ut. Totalt 5 personer deltog i chefs- och ledarskapsutbildningarna på HNS-nivå. Responsen på chefsutbildningarna var i regel 4,5 (på skalan 5) och deltagarna skulle också rekommendera utbildningarna för sina kollegor. Utbildning om ledning av arbetshälsan och För på tal-utbildningarna fortsatte. Dessutom ordnades bland annat två utbildningsdagar kring anställningsfrågor samt workshops för en genomgång av resultaten av personalbarometern. Under året genomfördes tre nya helheter av utbildningar för chefer. På våren inleddes i samarbete med specialupptagningsområdet en UTFALLSPROCENT FÖR UTVECKLINGSSAMTAL Mål 5 8 % Utfall 64 % NYTTAN AV UTVECKLINGSSAMTAL Mål 5 8 % Utfall 7 % CHEFSINDEX (PÅ SKALAN 5) Mål 5 3,9 Utfall 3,66 HNS PERSONALBERÄTTELSE 5 3 INTERAKTIVT LEDARSKAP

14 HNS PERSONALBERÄTTELSE 5 4 INTERAKTIVT LEDARSKAP utbildning för mellersta ledningen. Totalt 3 chefer från HNS deltog i utbildningen som ordnades tillsammans med Carea och Eksote. Utbildningen omfattade 6 närundervisningsdagar och ett utvecklingsprojekt om deltagarnas eget ledararbete. Responsen på utbildningen var i regel positiv och utbildningen genomförs även 6, om den får minst deltagare från HNS. På hösten genomfördes den första utbildningen för eventuella blivande chefer (Minustako esimies), där målgruppen var personer som är intresserade av chefens arbete, dvs. potentiella chefer. I utbildningen deltog 4 personer och dagen fick bra respons. Därför ska utbildningen införas som en permanent del av HNS chefsutbildningar. På hösten genomfördes Lindéns bokkrets, som leds av verkställande direktören. Utbildningen av avsedd för läkarchefer som är intresserade av chefsarbete och ledarskap och dess tema var strategisk ledning. På hösten inleddes två utbildningsgrupper för specialyrkesexamen i ledarskap (JET). I utbildningen deltar 39 närmaste chefer. Utbildningen genomförs som läroavtalsutbildning i samarbete med vuxenutbildningsinstitutet Omnia och den fortsätter fram till hösten 6. Cheferna vid HNS är målinriktade och rättvisa. Det ramavtal om organisering av ledningsteamutbildningar som konkurrensutsatts i första hand som stöd för organisationsreformen vid HUCS utnyttjades av åtta resultatenheter vid HUCS samt av Hyvinge sjukvårdsområde. Samarbetspartnern är Bomentis Oy. Utbildningarna fick god respons och de upplevdes som nyttiga när det gäller att utveckla ledarskapet i den egna enheten. Lean-utbildarutbildningen som genomfördes i samarbete med Aalto University Executive Education Oy slutfördes hösten 5. Från utbildningen utexaminerades 8 Lean-utbildare till olika enheter. Dessutom genomfördes tio Lean-utbildningsdagar för chefer. Totalt 643 chefer deltog i utbildningarna. Utbildningarna fortsätter år 6. Lean-metoden används för att systematiskt utveckla organisationens och personalens problemlösningsförmåga. Målet är grundlig och öppen utveckling av arbetsgemenskapens verksamhetsmodeller och kontinuerlig förbättring av verksamheten. På resultatområdena ordnades regelbundet områdesvisa chefsutbildningar och -utbildningsdagar och utnyttjades HNS gemensamma utbildningsutbud. Teman för områdenas egna utbildningar var bland annat Lean samt rapportering och utnyttjande av information i verksamheten. Efter organisationsreformen vid HUCS skapades gemensamma spelregler för administration av personalärenden och inleddes en kartläggning av elektroniska tjänster och elektronisk planering av arbetspass för att skapa en grund för utbildningarna och förändringen. I Hyvinge genomfördes en utbildning i elektronisk uppföljning av arbetstiden för chefer. I Västra Nyland erhölls positiva erfarenheter av ledningsgruppens grupputvecklingssamtal. I Hyvinge genomfördes arbetsrotation av chefer och HNS-Servis fortsatte att ordna systematiska 36 DIAGRAM 9 ANDELEN FÖRDA UTVECKLINGSSAMTAL -5 %

15 graders utvärderingar. Totalt 3 chefer från HNS-Bilddiagnostik deltog i Kommunarbetsgivarnas pilotprojekt för utbildning av chefer och chefer på mellannivå. Pilotprojektet utvärderas under första hälften av 6, vilket ger mer information om det fortsatta genomförandet. Det andra mentorprogrammet för chefsarbete vid HNS slutfördes. I programmet deltog 4 personer och i likhet med det första programmet fick det bra respons av deltagarna och upplevdes vara till hjälp i chefsarbetet. Nästa mentorprogram inleds våren 6. HNS-Servis och HNS-Logistik använde coachningstjänster år 5 för gruppmentorverksamhet för chefer och arbetsgemenskaper vid förändringar. För chefer vid HNS-Desiko och läkarchefer vid HUCS ordnades dessutom gruppmentorprocesser för utvecklingssamtal. Totalt 8 chefer deltog i dessa processer. Processerna fortsätter ännu under våren 6. Under 5 gjordes också 36 graders utvärderingar av chefsarbetet för HNS ledningsgrupp och för resultatområdenas chefer. UTVECKLINGSSAMTAL Med hjälp av personalbarometern följer vi årligen upp utvecklingssamtalens utfallsprocent och hur nyttiga samtalen är. Målet för utvecklingssamtalens utfallsprocent var 8 procent, men det faktiska utfallet var 64 procent, vilket är en procent- Utvecklingssamtal är en viktig del av planeringen och ledningen av verksamheten. enhet mindre än året innan. Om personer som varit anställda en kortare tid än ett år inte inkluderas, var utfallsprocenten för utvecklingssamtalen 7 procent. Av dem som svarat upplevde 69 procent att utvecklingssamtalen var nyttiga, medan siffran året innan var 7 procent. Allmänt taget minskade utfallsprocenten för utvecklingssamtalen i hela HNS från året innan. En förklarande faktor till detta torde vara de stora organisationsförändringarna vid årsskiftet 5. Vi fortsätter att fästa uppmärksamhet vid utvecklingssamtalens betydelse och målet är att införa dem som en del av kulturen av dialog mellan chefer och underordnade. På chefsutbildningarna behandlades genomförandet av och innehållet i utvecklingssamtalen. Utbildning i utvecklingssamtal med hjälp av gruppcoachning testades på HUCS sjukvårdsområde och Hyvinge sjukvårdsområde samt vid HNS-Desiko. Olika enheter ordnade dessutom egna utvecklingssamtalsutbildningar. Ibruktagandet av den elektroniska utvecklingssamtalsblanketten förbereddes i anslutning till projektet Harppi och för det nya systemet skapades en utvecklingssamtalsmall som innehåller bl.a. måluppställning, uppföljningen av uppnåendet av mål och kompetensbedömning som nya teman. På grund av förändringar i projektets tidtabell kan den elektroniska registreringen av samtalen tas i bruk tidigast under förhösten 6. HNS PERSONALBERÄTTELSE 5 5 INTERAKTIVT LEDARSKAP

16 HNS PERSONALBERÄTTELSE 5 6 PERSONALENS KOMPETENS 6 58 utbildningsdagar och 8 64 personer som deltog i utbildningar, dvs. cirka 3,3 utbildningsdagar per person 56 % av vårdpersonalen, och den vanligaste utbildningsnivån för HNS personal är lägsta högre nivå/lägre högskoleexamen 8 nya Leanutbildare som stödjer utvecklandet av verksamheten på olika håll inom HNS totalt 76 % är nöjda med samarbetet mellan olika yrkesgrupper i sin enhet 9 % anser att de har tillräckliga kunskaper och färdigheter för att kunna sköta sina arbetsuppgifter personer som varit anställda vid HNS en kortare tid än ett år ger introduktionen betyget 3,73 (på skalan 5) olika yrkesbeteckningar används inom HNS. De vanligaste beteckningarna är sjukskötare, avdelningssekreterare, lokalvårdare, laboratorieskötare och läkare under specialistutbildning. HUCS Gastrocentrums poliklinik, Mejlans sjukhus Vid HNS gjordes sammanlagt 9 89 operationer år 5.

17 Personalens kompetens Kompetent personal är ett kritiskt delområde för den specialiserade sjukvården HNS PERSONALBERÄTTELSE 5 7 INTRODUKTION FÖR NYANSTÄLLDA Genomförandet av introduktionen har följts upp med hjälp av personalbarometern sedan 8. Personalens betyg till introduktionen har hållits på samma nivå under den uppföljda perioden och varit något under målet (4,). Nyckeltalet för introduktionen 5 var 3,77 (4: 3,76). De svarande upplevde att det främsta hindret för introduktionen var tidsbrist. Enkäten om introduktionen för nya anställda förnyades under året och införs våren 6 som en del av systemet Harppi. PERSONALENS KOMPETENS HNS allmänna introduktionsprogram startar i det nya systemet Harppi redan före anställningen börjar. Nyanställda får förhandsmaterial i god tid innan de börjar på jobbet. Detta ger den nyanställda möjlighet att studera viktiga organisations-, anställnings- och säkerhetsmässiga frågor via programmet. Systemet skickar automatiskt instruktioner och påminnelser till de nyanställda och alla som deltar i introduktionen. Särskilt de nyanställda är glada över den information som de får redan innan de börjar på HNS. Hyvinge sjukvårdsområde införde under året yrkesspecifika introduktionsmodeller som utnyttjande strukturen och mallarna i HNS allmänna introduktion. Introduktionsprogrammen uppdaterades KUNSKAPERNAS OCH FÄRDIGHETERNAS TILLRÄCKLIGHET I ARBETSUPPGIFTERNA Mål 5 4, Utfall 4,3 ANDEL AV PERSONALEN SOM DELTAGIT I UTBILDNING Mål 5 85 % Utfall 8 % UTFALL AV INTRODUKTIONEN Mål 5 4 Utfall 3,77

18 HNS PERSONALBERÄTTELSE 5 8 PERSONALENS KOMPETENS också inom HNS-Apoteket. För personal som övergår från Helsingfors stads läkemedelsförsörjning till HNS-Apoteket år 6 ordnades förhandsintroduktionsutbildning som stöd för övergången. HNS delägande i Hyvinkään ravitsemispalvelu och de personalförflyttningar och nya verksamhetsmetoder som anknyter till det förutsatte skräddarsydd introduktionsutbildning inom Ravioli. KOMPETENSUTVECKLING, KARTLÄGGNING AV KOMPETENS OCH UTBILDNINGAR Enligt personalbarometerns resultat anser medarbetarna att de har tillräcklig kunskap och kompetens för att sköta sina arbetsuppgifterna (medeltal 4,3). Totalt 8 procent av personalen deltog i interna och externa utbildningar som arbetsgivaren ordnade, medan motsvarande siffra för den kommunala social- och hälsovårdssektorn är 77 procent (år 4). För utbildningar användes 6 58 arbetsdagar, dvs. cirka 3 4 dagar mindre än året innan. För externa utbildningstjänster användes cirka 8,4 miljoner euro, dvs. ca, miljoner euro mer än år 4. Antalet utbildningsdagar i förhållande till antalet anställda minskade för alla yrkesgrupper. Deltagandet i utbildningar påverkades sannolikt av organisationsreformen inom HUCS sjukvårdsområde, som krävde resurser särskilt under första halvåret 5. Även den ekonomiska situationen under det senare halvåret orsakade press i användningen av personalresurserna, och det var inte alltid lätt att komma loss från arbetet för att delta i utbildningar. För 5 sammanställdes för andra gången som en åtgärd ur HNS strategi planer för utveckling av kompetensen på HNS- och resultatområdesnivå. Högprioriterade områden för kompetensutvecklingen på HNS-nivå var mångsidig kom- Utvecklingssamtal är en viktig del av planeringen och ledningen av verksamheten. Vårdarbetet utvecklades i enlighet med magnetsjukhusmodellen. petens, Lean-kunnande, ledarskap och ledningskultur samt utnyttjandet av datasystem. För att uppnå utvecklingsmålen har HNS bl.a. effektiviserat arbetsrotationen, utvidgat skötarmottagningsverksamheten, ordnat gemensamma multiprofessionella utbildningar med primärvården och utvecklat gemensamma verksamhetsmetoder bl.a. i anslutning till starten av samjourer. HNS-Servis Utbildningstjänster tillhandahåller utbildningstjänster för personalen vid HNS och inom primärvården. Utbudet av utbildning baseras på utbildningar som är avsedda för stora användarmängder och handlar särskilt om läkemedelsbehandling som utförs av vårdpersonal, livräddande första hjälpen, sekreterarnas arbete och personalsystem. Nya utbildningar var bl.a. skräddarsydda utbildningar inom kundservice och inom förebyggande av problem med alkohol och droger. År 5 ordnades cirka 75 enskilda kurser som hade sammanlagt cirka deltagare. Utöver centraliserade utbildningstjänster ordnades utbildningar för olika målgrupper i enheterna. Under året inleddes utveckling av vårdarbetet i enlighet med referensramen för magnetsjukhusmodellen. Status som magnetsjukhus betraktas internationellt som den högsta utmärkelsen för utmärkt kvalitet på vårdarbetet som ett sjukhus kan få. Den som vill söka denna status ska göra sjukhuset attraktivare för personalen, utveckla rekryteringen och minska personalomsättningen samt förbättra patientvårdens effektivitet och resultat. Resultatenheterna HUCS Sjukvård för barn och unga och Cancercentrum är de första enheterna inom HNS som kommer att ansöka om status som magnetsjukhus. I magnetsjukhusmodellen ligger fokus på resultaten av patientvården samt på resultaten för personalen och hela organisationen. Beslutsfattningen inom vårdarbetet förs så nära patientarbetet som möjligt. I alla verksamhetsmiljöer fungerar expertgrupper på

19 DIAGRAM PERSONALENS UTBILDNINGSSTRUKTUR 5 % % Kvinnor % Män 5,4 6, 3,8 6, 6,,5 4, 3,3,5, 4, 6, 7, Grundnivå Mellannivå Lägsta högre nivå Lägre högskoleexamen Högre högskoleexamen Forskarutbildning Enligt Statistikcentralens klassificering DIAGRAM INTRODUKTION, UTFALL 5 Personalbarometern, skala 5, 5 = bäst DIAGRAM A PERSONALENS UTBILDNINGSSTRUKTUR 5 6,5 9,3 Grundnivå Mellannivå Lägsta högre nivå Lägre högskoleexamen Högre högskoleexamen Forskarutbildning DIAGRAM 3 FORTBILDNING 5 dagar/person/år DIAGRAM B PERSONALENS UTBILDNINGSSTRUKTUR 5 3,3,8 Grundnivå Mellannivå Lägsta högre nivå Lägre högskoleexamen Högre högskoleexamen Forskarutbildning,7 HNS PERSONALBERÄTTELSE 5 9 PERSONALENS KOMPETENS ,77 3,76 3,8 3,8 3, ,3 3,7 3,6 3,7 4, enhetsnivå. Gruppernas verksamhet samordnas inom sjukvårdsområden, resultatenheter eller vårdlinjer. Som stöd för grupperna grundades också expertgrupper för vårdarbete på HNS-nivå. Grupperna hade följande uppgiftsområden: Patientcentrerat vårdarbete, Kvalitet och säkerhet inom vårdarbetet, ens kunnande och professionella utveckling, Informationshantering inom vårdarbetet, Forskning och evidensbaserad verksamhet inom vårdarbetet samt Ekonomi och produktivitet inom vårdarbetet. förandet av språkprogrammet gav linjeledningen och cheferna stöd, samordnade språkambassadörsverksamheten och följde upp genomförandet av språkutbildningen. År 5 deltog 74 personer i utbildningar i svenska språket. På hösten ordnades också temaveckan Svenska veckan DIAGRAM 4 FORTBILDNING PER PERSONALGRUPP 4 5 År 5 slutfördes den två år långa utbildningen för interna arbetshandledare, som hade 3 deltagare. De som avlagt utbildningen kan fungera som arbetshandledare i olika enheter inom HNS. Genom utbildningen säkerställs att personalen har tillgång till arbetshandledartjänster där arbetshandledarna känner till särdragen inom hälsovårdsbranschen. I intern arbetshandledning deltog 545 anställda under året (4: 845). För extern arbetshandledning användes 63 8 euro (4: 766 euro). HNS språkprogram stödjer det i strategin upptagna målet att erbjuda kvalitetsmässigt god specialiserad sjukvård på de båda inhemska språken. Styrgruppen som samordnar genom- Totalt 5 4,8 3,7,5, 3,3 4, 5, 6, 8,3 8,7

20 I Raviolis personalrestauranger intogs personalluncher HNS PERSONALBERÄTTELSE 5 ARBETSHÄLSA OCH ARBETARSKYDD 6 % av de anställda använde tallriksmodellen när de sammanställde sin lunch sjukfrånvarodagar, dvs. 3,4 dagar per person 6 69 färre frånvarodagar till följd av sjukdom än året innan 946 arbetsolycksfall 7 personer fick motionsrådgivning semesterdagar 4 % motionerade på väg till eller från jobbet 37 7 besök på företagshälsovårdsstationerna och 69 ergonomibesök på arbetsplatserna Ravioli Catering. Ravioli tillredde under året nästan en miljon personalluncher och cirka 4,3 miljoner patientmåltider.

21 Arbetshälsa och arbetarskydd Den högklassiga arbetshälsoverksamheten ger resultat HNS PERSONALBERÄTTELSE 5 MÅLET ÄR VÄLBEFINNANDE OCH EN TRYGG ARBETSMILJÖ Den högklassiga arbetshälsoverksamheten fortsatte enligt arbetshälsoprogrammet för perioden 4-7. De goda resultaten av ledningen av arbetshälsa återspeglas till exempel i avsevärt lägre invalidpensionskostnader och de kostnadsbesparingar som det ger. Arbetshälsoprogrammet omfattar arbetssäkerhet, fysisk och psykisk arbetsförmåga samt mål och åtgärder för arbetshälsan. ARBETSHÄLSA OCH ARBETARSKYDD EN VÄLMÅENDE ARBETSTAGARE Inom HNS har personalens arbetsförmåga hållit sig på en god nivå i flera års tid. Enligt personalbarometern ansåg medarbetarna att de hade god arbetsförmåga, indexet för arbetsförmågan var 4,4 (4: 4,3). Betyget för känslan av överbelastning som orsakas av arbetet var så gott som oförändrat, 3,54 (4: 3,5). Majoriteten av de anställda har fört överbelastningen på tal med chefen, men det är fortfarande svårt att lösa överbelastningsproblem. Tidigt stöd och samarbete med cheferna och det aktiva arbetshälsoarbetet har bidragit till den förbättrade arbetsförmågan. Satsningarna på att förbättra personalens arbetsförmåga har gett resultat och ett bra exempel på detta är att sjukfrånvarodagarna minskade från året innan. År 5 var antalet sjukfrånvarodagar i INDEX FÖR ARBETSFÖRMÅGA SJUKFRÅNVARODAGAR, DGR/PERS UNDER 3 DAGARS SJUKFRÅNVARO, DGR/ PERS Mål 5 4, Utfall 4,4 Mål 5 3,5 Utfall 3,4 Mål 5 Utfall 3,6

22 HNS PERSONALBERÄTTELSE 5 ARBETSHÄLSA OCH ARBETARSKYDD snitt 3,4 dagar per anställd, vilket är,3 dagar färre än ett år tidigare. De vanligaste orsakerna till sjukfrånvaro var sjukdom i stöd- och rörelseorganen eller andningsvägarna, psykiska orsaker och olycksfall. Utdragen sjukfrånvaro bland personalen följdes upp aktivt och cheferna ingrep i problem med arbetsförmågan i ett så tidigt skede som möjligt. Ett av målen med programmet för att stödja arbetsförmågan är att hitta metoder med vilka en person kan fortsätta med sitt DIAGRAM 5 SJUKFRÅNVARO 4 5 dagar/person HUCS sjukvårdsområde Hyvinge sjukvårdsområde Lojo sjukvårdsområde Västra Nylands sjukvårdsområde 5 4 Borgå sjukvårdsområde HNS-Lokalcentralen Koncernförvaltningen HNS-Företagshälsovård IT-förvaltning HNS-Apoteket HNS-Desiko HNS-Bilddiagnostik HUSLAB HNS-Logistik HNS-Servis Ravioli HNS totalt,5,7 4, 3,9,4 3,,8,7 6 3,6 4,3 7, 7,4 5,7,5 7,5 9,7,6, 3, 3,3 3,6 4,3 7,,3,3 4,4 4,3 5,6 9, 3,4 3,7 arbete eller med vilka det är möjligt att främja att personen återvänder till arbetet. Med arbetsarrangemang, medicinsk rehabilitering, deltidslösningar och anpassat arbete stöddes de partiellt arbetsföra anställdas möjligheter att fortsätta med sitt arbete. År 5 kunde många anställda som deltog i stödprocessen för att förbättra arbetsförmågan fortsätta i sitt eget arbete. I slutet av 5 började en koordinator för arbetsförmågan vid HNS. Koordinatorn fungerar som arbetsgivarens expert i frågor som gäller arbetsförmågan och främjar omplaceringen av anställda av hälsoskäl tillsammans med cheferna och företagshälsovården. Genom verksamheten effektiviseras återvändandet av anställda som varit länge frånvarande till arbetet i samarbete med pensionsförsäkringsbolaget Keva och olycksfallsförsäkringsbolaget. Personalbarometerns index för ergonomi låg på samma nivå som under tidigare år. Genom utbildning på HNS nivå i hur förflytta patienter förebyggdes olyckor i samband med lyftning och förflyttning av patienter. I utbildningarna deltar årligen cirka 5 anställda, och utbildningarna har blivit en del av den etablerade verksamheten och introduktionen. Företagshälsovårdens resurser utökades i enlighet med HNS strategi. Besöken på mottagningarna hos HNS-Arbetshälsa ökade med procent från året innan och mängden besök mot betalningsförbindelse fördubblades. På företagshälsovårdsstationen i Helsingfors påbörjades mottagningsverksamhet på kvällstid. HNS-Arbetshälsa utförde massvaccinering av personal mot säsongsinfluensa i november. Totalt 78 % av personalen i arbete tog vaccineringen. HNS-Arbetshälsa ordnade också motionsrådgivningar för anställda som utsätts för hälsorisker och som motionerar för lite. Syftet med motionsrådgivningen är att aktivera och handleda anställda att utöva hälsomotion. En enkät om hälsa och välbefinnande gjordes i syfte att samla in information om personalens hälsovanor. Informationen används som stöd vid planeringen och uppföljningen av verksamheten för hälsa och välbefinnande. Respondenterna fick ett hälsokonditionsbetyg och möjlighet att delta i en webbkurs för välbefinnande. Dessutom gjordes en Kropp & Balans-testturné, fördes en kampanj om mångsidig motion och ökad motion på eget initiativ och erbjöds konditionstestförpackningar för enheternas bruk.

23 Målet med de individuella och arbetsenhetsvisa utbildningarna för välbefinnande inom ramen för HNS utvecklingsprojekt I form för livet (Kunnossa kaiken ikää) är att öka personalens insikter om deras egna resurser när det gäller att utveckla det personliga välbefinnandet. De främsta målgrupperna var anställda vid HNS-Desiko och Ravioli. Projektets resultat kan utnyttjas för utveckling av hela personalens välbefinnande. FUNGERANDE ARBETSGEMENSKAPER Ett av de högprioriterade insatsområden i arbetshälsoprogrammet var en välfungerande arbetsgemenskap. Om den reformerade samarbetsmodellen publicerades en broschyr som ger information om hur anställda kan påverka sitt arbete och delta i samarbetet inom HNS. HNS-Arbetshälsa gjorde omfattande resultatområdesvisa arbetsplatsutredningar i samarbete med resultatområdenas ledning och arbetarskyddet. HNS jämställdhets- och jämlikhetsplan innehåller en redogörelse för nuläget, en utvärdering av genomförandet av den föregående planen samt åtgärder med vilka jämställdheten och jämlikheten kan främjas inom HNS. Implementeringen av planen följs årligen upp i personalkommittén. Utifrån uppföljningen år 5 har åtgärder som presenteras i planen genomförts, och planen behöver inte uppdateras. Informationen till chefer och personal ska dock effektiviseras ytterligare. Anställda uppmuntras att använda de båda inhemska språken med språkbrukstillägg och språkutbildning samt genom chefsarbete. I december fick 6 anställda (,6 %) språkbrukstillägg, vilket var 8 färre än 4. Enligt personalbarometern är det upplevda störande beteendet och den upplevda mobbningen på samma nivå som tidigare. Upplevelserna av våld har dock ökat något jämfört med året innan, vilket höjde indexet för störande moment. Totalt 4 procent av dem som upplevt störande beteende uppgav att de agerat i enlighet med HNS instruktion för åtgärder vid störande beteende. Chefernas kompetens i hanteringen av problemsituationer har bland annat främjats genom För på tal-coachningar. Utbildningarna fick positiv respons och de fortsätter som en del av utbildningen i ledning av arbetsförmågan. praktiken, och de målsatta nyckeltalen för personalledning ska uppnås. De första cheferna och enheterna belönas våren 6. EN TRYGG ARBETSMILJÖ Tidigt stöd, samarbete med cheferna och aktivt arbetshälsoarbete förbättrade arbetsförmågan. Olycksfallen i arbetet och på arbetsresor ökade något under 5. Andelen ersatta arbetsolyckor ökade med 8,9 procent från året innan. Under året inträffade 946 arbetsolyckor, varav 373 skedde på vägen till eller från arbetet. Mest arbetsolycksfall orsakas av fall och halkningar både på arbetsplatsen och under arbetsresorna. Arbetarskyddet utvecklades genom att göra säkerhetsprocesser klarare och effektivare. Olycksfall förebyggdes och säkerheten förbättrades genom att göra riskbedömningar och arbetarskyddsrundor samt genom att ordna utbildningar i personlig säkerhet, brandsäkerhet och livräddande första hjälpen och arbetarskyddskampanjer mot halkningsolyckor och för användning av reflex. Dessutom publicerades en uppdaterad guide om förebyggande av våld på arbetsplatsen och en audioföreläsning om en trygg arbetsdag. För att minska blodolycksfall införs säkerhetsprodukter under 6. Övergången förbereddes genom att presentera säkerhetsprodukter och ordna utbildningar i förebyggande av blodolycksfall samt genom att publicera en animation om blodolycksfall. Anvisningarna om förebyggande av olyckor, biologisk exponering och infektioner uppdaterades under året så att de motsvarar de ändringar i lagen om arbetsolycksfall som trädde i kraft den första januari 6. I utbildningarna om arbetarskydd och arbetshälsa deltog 956 personer. Misstankar om problem med inomhusluften utreddes multiprofessionellt enligt en enhetlig verksamhetsmodell. Styrgruppen för inomhusmiljö, HNS-Lokalcentralen och HNS-Fastigheter samarbetade intensivt för att säkerställa patient- och personalsäkerheten tillsammans med företagshälsovården, arbetarskyddet och HNS infektionsgrupp. HNS fastigheter konditionskartläggs regelbundet och för dem utarbetas reparationsplaner för cirka 3 5 års perioder. För de fastigheter som har den största risken har utarbetats planer för tillfälliga ersättande lokaler. Dessa planer preciserades vid behov från fall till fall tillsammans med chefsöverläkaren och projektdirektören. HNS PERSONALBERÄTTELSE 5 3 ARBETSHÄLSA OCH ARBETARSKYDD Under 5 infördes en mall för belöning av toppchefer och -enheter. Personalen fick lämna förslag på chefer och enheter som ska belönas. Verksamheten vid en toppenhet ska vara föredömlig, i linje med arbetshälsoprogrammet och baserad på god praxis. En toppchef ska agera föredömligt och med förmåga att förnyas, hen ska omsätta riktlinjerna för arbetshälsoprogrammet och jämlikhets- och jämställdhetsplanen i Verksamhetsprogrammet för projektet Rökfritt sjukhus främjades med rökfrihetsutbildningen Bättre vårdresultat. Företagshälsovården arbetar för att främja rökfrihet och stödjer anställda som vill sluta röka. Arbetarskyddspersonalen förde en aktiv kampanj för rökfrihet, och personalen erbjöds möjlighet att delta i webbkursen Mot rökfrihet.

24 HNS PERSONALBERÄTTELSE 5 4 Kostnadseffektiv verksamhet med hjälp av kompetent personal Ett nyckelmål för 6 är att HNS har de skickligaste experterna i sin tjänst och att de är belåtna med sin arbetsgivare och sitt arbete. HNS mål är att inom sitt verksamhetsområde vara den mest uppskattade arbetsgivaren som lyckas med rekryteringen av personal och att hålla personalen kvar i sin tjänst. Den kompetenta personalen leds genom ett yrkesskickligt chefsarbete. Kompetensutvecklingen är planmässig och siktar på att utveckla och upprätthålla kunnandet på delområden som är av strategisk vikt för verksamheten. Cheferna och förmännen hjälper de anställda att upprätthålla yrkesfärdigheterna, utvecklas professionellt och lära sig i arbetet. Rätt personalstyrka, personalstruktur och kompetens bland personalen möjliggör en kostnadseffektiv verksamhet NYCKELTAL OCH TABELLER

25 DIAGRAM 6 STRATEGISKA INSATSOMRÅDEN OCH NYCKELMÅL FÖR 6 MÅL INDIKATOR/INDIKATORER MÅLVÄRDE 6 Anseende Chefsarbete och ledarskap Karriärutveckling HNS rekommenderas som arbetsgivare P-barometerfråga; Skulle du rekommendera HNS som arbetsgivare för dina vänner eller bekanta? Index för chefsarbetet P-barometerfrågor; Min chef är en målinriktad ledare Min chef är rättvis Min chef är uppmuntrande och ger stöd vid behov Min chef ger respons Min arbetsenhet tar hand om personalen (t.ex. de anställdas hälsa, säkerhet) Jag är nöjd med ledningen av arbetsenheten/ avdelningen Professionell självkänsla P-barometerfrågor; Jag har tillräckliga kunskaper och färdigheter för mina arbetsuppgifter Jag har goda möjligheter att utvecklas professionellt i mitt arbete Jag är stolt över mitt arbete 85 % svarar ja 3,9 4, Utfall 5 8 % Utfall 5 3,66 Utfall 5 4, HNS PERSONALBERÄTTELSE 5 5 NYCKELTAL OCH TABELLER NYCKELTAL OCH TABELLER DIAGRAM Diagram Personalens åldersfördelning 5 Diagram Anställda enligt personalgrupp 5 Diagram 3 Pensioneringar 5 Diagram 4 Pensioneringar 4 5 Diagram 5 Antal anställda, utveckling 5 Diagram 6 Personalgrupper enligt typ av anställning Diagram 7 Anställningstid i genomsnitt Diagram 8 Ledigförklarade platser och sökande 4 5 Diagram 9 Utfallsprocent för utvecklingssamtalen 5 Diagram Personalens utbildningsstruktur 5 Diagram Personalens utbildningsstruktur enligt kön 5 Diagram Introduktion, utfallsprocent 5 Diagram 3 Fortbildning 5 Diagram 4 Fortbildning 4 5 per personalgrupp Diagram 5 Sjukfrånvaro, dagar/person Diagram 6 Strategiska insatsområden och nyckelmål för 6 TABELLER Tabell Antal anställda 5 Tabell Dotterbolagens personalstyrka Tabell 3 Årsverken 5 Tabell 4 Nyckeltal -5 Tabell 5 Hel-/deltidsanställningar..5 (inkl. deltidsfrånvaro) Tabell 6 Antal anställda per personalgrupp och typ av anställningsförhållande 5 Tabell 7 Personalstyrkans utveckling 9-5 Tabell 8 De viktigaste personalinvesteringarna 5 Tabell 9 Nyckeltal för personal per resultatområde och affärsverk 5 Tabell Årsverken, utveckling 6-5 Tabell Antal anställda vid HNS 3..5 enligt typ av anställning Tabell Personalnyckeltal per personalgrupp Tabell 3 Utbetalda löner per personalgrupp 5 Tabell 4 Tjänstgöringstid vid HNS Tabell 5 Sjukfrånvaro 4 5 Tabell 6 Sjukfrånvaro Tabell 7 Förtidspensionspremier (Varhe) Tabell 8 Yrkessjukdomar och olycksfall -5 Tabell 9 Ersatta olycksfall i arbetet och under resor till och från arbetet samt sjukdomsdagar 5 Tabell Sammandrag över skador 5 Tabell Anställda som deltagit i chefsutbildningar per personalgrupp