Vägledning och upphandlingsföreskrifter. Vägledning för strategi- och upphandlingsprocess inom fastighetsförvaltning och verksamhetsanknutna

Transkript

1 Vägledning och upphandlingsföreskrifter 10 Vägledning för strategi- och upphandlingsprocess inom fastighetsförvaltning och verksamhetsanknutna tjänster

2 Förlag och distribution AB Svensk Byggtjänst Stockholm tel Synpunkter på denna publikation, liksom förslag till ändringar och kompletteringar inför nästa utgåva tas tacksamt emot av AFF FORUM FÖR FÖRVALTNING OCH SERVICE Mångfaldigande av innehållet i detta häfte, helt eller delvis, är enligt lagen om upphovsrätt förbjuden utan medgivande av AFF FORUM FÖR FÖRVALTNING OCH SERVICE AB Svensk Byggtjänst och AFF Forum för förvaltning och service Omslag: Beate Pytz Omslagsbild: Thord Sköldekrans Tryck: Elanders Sverige AB, Mölnlycke 2010 ISBN

3 Förord Vägledning och upphandlingsföreskrifter 10 är ett hjälpmedel i processen inför och i genomförandet av en upphandling med hjälp av Aff-dokumenten. Dessutom finns två mallar för upprättande av upphandlingsföreskrifter inför en upphandling. Upphandlingsföreskrifter privat upphandling 10 används av privata aktörer som inte omfattas av Lag om offentlig upphandling, LOU och Upphandlingsföreskrifter offentlig upphandling 10 används av offentligt ägda aktörer vilka omfattas av LOU. Dokumentet är anpassat till de standarder som finns inom området vilka benämns Svensk standard SS-EN :2006 och SS-EN :2006 respektive Europastandard EN och EN Standarderna benämns Facility Management och handlar om upprättande av Facility Management-överenskommelser vilket innebär att Aff-dokumenten är anpassade för upprättande av Facility Management-överenskommelser på internationell basis. Mallen för Upphandlingsföreskrifter offentlig upphandling 10 är anpassad till den uppdaterade lagstiftningen Lag (2007:1091) om offentlig upphandling LOU. Arbetet med dokumentet har utförts av en arbetsgrupp bestående av Per Ollas, Fasticon AB, Niclas Elfström, Ernst & Young, Britt Olsson-Stein, Eurest Services AB och Fredrik Justesen, Ericsson AB. Arbetsgruppen som representerar beställare, entreprenörer och konsulter har fortlöpande arbetat fram och granskat textförslagen. Ett förslag till dokument sändes ut på en bred remiss till branschen varvid många värdefulla synpunkter tillfördes dokumentet. Styrelsen i AFF och Aff-kommittén har följt projektet på nära håll. AFF uttrycker förhoppning om att dokumentet ska vara till nytta för Facility Management-sektorn och medverka till en rationell och ändamålsenlig Facility Management-process. Vi ser dessutom med intresse fram emot att få ta del av användarnas synpunkter och erfarenhet inför det fortsatta arbetet med Aff-dokumenten. Stockholm i februari 2010 Lennart Andersson Gösta Gustavsson Anders Lindberg Carl-Johan Hansson Stefan Palskog Lars Tauber Göran Werner Björn Ekström Reinhold Lennebo Jan Mohlin Bengt Jildmalm Paul Synnott Christine Löfvenberg 3

4 Innehållsförteckning Förord... 3 Innehållsförteckning Inledning Bakgrund Råd och anvisningar Facility Management-modell Från strategiarbete till genomförande Strategisk fas Taktisk fas Operativ fas Organisatorisk nivå och aktiviteter vid drift Strategisk samverkan Taktisk samverkan Operativ samverkan Bilaga 1 Upphandlingsföreskrifter offentlig upphandling Inledning Råd och anvisningar UF Upphandlingsföreskrifter UF1 Allmän orientering UF2 Kontaktpersoner, visning av objekt UF3 Föreskrifter för upphandlingsprocessen Bilaga 2 Upphandlingsföreskrifter privat upphandling Inledning Råd och anvisningar UF Upphandlingsföreskrifter UF1 Allmän orientering UF2 Kontaktpersoner, visning av objekt UF3 Former för upphandlingsprocessen Bilaga 3 Definitioner Bilaga 4 Anbudsformulär - exempel på innehåll... 47

5 1 Inledning 1.1 Bakgrund Upphandlingsprocessen bör alltid föregås av en strategisk process. Huvuddelen av Aff-dokumenten är utformade för att stödja själva upphandlingsprocessen. Det gäller både för att upprätta de dokument som används i själva upphandlingsförfarandet och för att formulera det konkreta förfrågningsunderlaget. Aff står även för branschens grundläggande regelverk genom ABFF och Affdefinitionerna. Detta dokument har dock ett bredare syfte genom att utgöra ett hjälpmedel för hela processen från första tanke till genomförande. Det innebär att dokumentet är en vägledning i både den strategiska process som föregår en upphandling samt upphandlingsprocessen i sig. Utformade som bilaga 1 och 2 till detta dokument finns också mallar som stöd i upprättande av upphandlingsföreskrifter. De benämns Upphandlingsföreskrifter offentlig upphandling 10 respektive Upphandlingsföreskrifter privat upphandling 10. I september 2006 antog Sverige, och övriga medlemsländer i EU, EU-standarden Facility Management Part 1: Terms and definitions respektive Part 2: Guidance on how to prepare Facility Management agreements. Sedan juni 2009 är standarden översatt till svenska. Eftersom standarden är svensk standard har en anpassning av Aff har varit nödvändig. Utmärkande för standarden är att den poängterar hela processen vid upprättande av Facility Managementöverenskommelser d v s både strategiarbete och upphandling. EU-standarden har varit vägledande för utformningen av detta dokument. Det ska poängteras att dokumentet också är en utmärkt vägledning för enklare upphandlingar där samordnings- och ledningsfilosofin inom Facility Management inte behöver tillämpas. Denna typ av upphandlingar är till antalet de vanligast förekommande inom Aff och det har varit en viktig målsättning att ta hänsyn till detta. 1.2 Råd och anvisningar Dokumentet ska tjäna som en vägledning genom strategi- och upphandlingsprocessen. De olika processtegen utgör disposition för dokumentet och presenteras i kapitel 2. Under respektive processteg (rubrik) finns exempel på frågeställningar och exempeluppräkningar inom de områden som processteget avser. I vissa fall finns förslag på vad som ska beskrivas och också en del exempel på texter. I dokumentet finns hänvisningar, i form av orangemarkerad text, till var i Aff-dokumenten som skrivningar och formuleringar, bilagor och andra dokument ska in eller hänvisas till. Dokumentet är utformat i enlighet med de nya definitionerna i Aff. Det underlättar därför för läsaren att ha tillgång till Aff-definitioner 10. Den utgångspunkt läsaren av dokumentet befinner sig i varierar. En del utför stödtjänster med en egen regi-organisation andra köper dessa tjänster externt. Det är också vanligt med blandformer. I praktiken köper alla organisationer i någon grad tjänster externt eftersom det är orimligt att ha all tänkbar specialkompetens i en egen regi-organisation. Vissa delar av dokumentet kan läsas som att kunden har en egen regi-organisation och överväger att i större utsträckning köpa stödtjänster externt. Detta gäller framför allt avsnitten som beskriver den taktiska fasen. Det ska poängteras att ambitionen annars varit att dokumentet som helhet och även till viss del den del som avser den taktiska fasen ska kunna läsas oberoende av vilken fas kunden befinner sig i och vilken håll kunden vill gå åt. 5

6 1.3 Facility Management-modell Grundläggande inför ett strategiarbete vars slutliga syfte är att teckna ett avtal är att en förståelse och insikt finns om de parter, aktörer och faktorer som finns samt i samspelet mellan dem. Den Facility Management-modell som beskrivs nedan utgör ramen för hur Facility Management stöder organisationers kärnverksamhet. Modellen beskriver också förhållandet mellan efterfrågan och utbud och visar de olika nivåer där ett samspel inom Facility Management är möjligt. Överenskommelse om Facility Management Modell för Facility Management En hel del av termerna i modellen är grundläggande för Aff-nomenklaturen och återfinns i Affdefinitionerna. Modellen visar att dialogen mellan parterna i ett avtal sker på tre nivåer; strategisk, taktisk och operativ. Dessa tre nivåer ska inte förväxlas med den processbeskrivning som redovisas i nästa kapitel. Kapitel 3 redogör närmare för hur samverkan kan se ut mellan parterna på strategisk, taktisk och operativ nivå. Parterna är kund och beställare d v s företrädare för kärnverksamhetens organisation respektive leverantör (benämns i bilden som tjänsteleverantör) vilken kan vara intern eller extern. Organisationens och kärnverksamhetens efterfrågan formuleras som behov specificerade som servicenivåer eller SLA:er (Service Level Agreement). Leverantörerna svarar upp med ett motsvarande utbud. Denna balans mellan efterfrågan och utbud är central för Facility Management i syfte att få ett optimalt stöd för kärnverksamheten. För att säkerställa att leveransen motsvarar efterfrågad servicenivå så formuleras acceptanskriterier (KPI:er) i syfte att få mätbara prestationer. För att vara heltäckande så innehåller modellen alla aspekter på Facility Management. För mindre organisationer eller för mindre leveranser är modellen också relevant men i ett förenklat utförande. T ex kan kund, beställare och slutanvändare vara samma organisatoriska enhet eller samma faktiska person.

7 2 Från strategiarbete till genomförande Att upprätta ett heltäckande avtal är en process som kräver många delmoment. Det räcker ofta inte med att formulera ett förfrågningsunderlag och att via en upphandlingsprocess vända sig till aktuella leverantörer. Om stödresurserna handlas upp första gången eller om det handlar om komplexa tjänstepaket så krävs en inledande strategisk analys. För att beskriva hela strategi- och upphandlingsprocessen har nedanstående processflöde tagits fram. Processen inleds med en analys av kärnverksamheten och avslutas med en upprättad eller upphandlad enhet som ansvarar för stödverksamheten till kärnverksamheten. Enheten kan vara intern eller extern. Processen är uppdelad i en strategisk, taktisk och operativ fas vilket också speglar i vilken ordning de olika momenten bör utföras. Hanteringen av eller skapandet av en stödverksamhet till kärnverksamheten måste inledas med en strategisk analys innan den taktiska och slutligen den operativa fasen tar vid. Strategisk, taktisk och operativ fas Processen ska ses som ett slutet flöde. En avslutning av den operativa fasen, t ex i samband med att ett avtal löper ut, är ett logiskt tillfälle för en förnyad strategisk och taktisk analys. 2.1 Strategisk fas Den strategiska fasen delas upp i tre huvudsteg: definiera kärnverksamheten, identifiera behoven och värdera leveransmodell. Huvudstegen delas i sin tur upp i delprocesser. Den strategiska fas som beskrivs i detta dokument utgår ifrån att kunden gör analysen utan inblandning från leverantören. Denne kommer in i processen först i den taktiska fasen d v s när processen går in i en upphandlingsfas. Kunden avgör om tänkt leverantör engageras redan i den strategiska fasen och när i processen det är lämpligt att det sker. En strategisk fas kan också genomföras i samråd mellan kund och neutral part t ex en oberoende konsult, oberoende extern leverantör eller intern leverantör. Kunden avgör om den strategiska analysen ska göras enskilt eller i dialog med annan. En kund inom offentlig sektor måste också ta hänsyn till Lag om offentlig upphandling (LOU) Definiera kärnverksamhet 7

8 Analysera kärnverksamhet En strategisk process måste alltid inledas med en analys av kärnverksamheten. Grundläggande för stödverksamheten och alla dess stödresurser är att de utformas för att ge optimalt stöd till kärnverksamheten. Detta gäller oavsett om stödverksamheten bedrivs i egen regi eller köps externt. Det är därför av största vikt att en leverantör har en klar uppfattning och förståelse för kundens kärnverksamhet. Det i sin tur innebär att en strategisk process måste utgå ifrån en tydlig beskrivning av kärnverksamheten och dess behov. En övergripande beskrivning av kärnverksamheten bör utformas innehållande vision, strategi, profil och varumärke. Den bör också innehålla beskrivningar av tjänster och varor samt beskrivning av slutanvändare. Det är även bra att dokumentera kärnverksamhetens framtida utveckling. Vision, strategi, profil och varumärke Visionen för kärnverksamheten samt strategin för att nå visionen är centrala för kundens analys och val av strategier för stödverksamheten. Här är det viktigt att konkretisera de delar av visionen och strategierna för kärnverksamheten som direkt påverkar stödverksamheten. I ett leveransperspektiv är det viktigt att leverantören förstår innebörden av kundens företagsprofil och varumärke. Leverantören företräder kunden i alla de aktiviteter som ligger i leveransen. För att styra leverantören bör kunden upprätta en dokumenterad policy i dessa frågor. Policyn bör innehålla följande delar: En beskrivning av kundens värdegrunder En beskrivning av i vilka sammanhang varumärket får exponeras En beskrivning av den grafiska profilen Tjänster och varor Beskriv vilka tjänster och varor som produceras av kärnverksamheten. Det är viktigt att leverantören har god kännedom om detta för att kunna utforma stödverksamheten och dess stödresurser på bästa sätt och med kundens behov i centrum. Ange också kärnverksamhetens volymer. Kända framtida planer för kärnverksamhetens utveckling bör beskrivas t ex avseende: Planerade förändringar i utbud av tjänster och varor Lokalisering Organisation Slutanvändare Centralt för kärnverksamheten är att uppfylla kundernas (i detta fall slutanvändaren) behov. Leverantören måste förstå vilka delar av kärnverksamheten som är kritiska för slutanvändaren. Ange: Vilka delar av kärnverksamheten som är riktade mot kund d v s kunddrivna processer och aktiviteter (leveransen) Vilka delar av kärnverksamheten som är kundkritiska Vilka delar av kärnverksamheten som utgör stöd till kunddrivna processer och aktiviteter Definitionen av vad kärnverksamheten är för varje enskild organisation ser olika ut. Inte minst gäller det omfattningen och komplexiteten av beskrivningen. Själva processen och arbetsstegen för att göra det torde dock inte avvika i någon större utsträckning. Kärnverksamhet vs stödverksamhet Det som är stödverksamhet i en organisation kan vara kärnverksamhet i en annan. En kund som bedriver offentlig verksamhet, t ex en kommun, ser städning som stödverksamhet. En leverantör som tillhandahåller städtjänster däremot ser städning som sin kärnverksamhet. Det går därför inte att i förväg förutsätta vad som är kärnverksamhet respektive stödverksamhet vilket gör det viktigt att den strategiska processen genomförs (inte minst analysen av kärnverksamheten) innan beslut tas om nästa steg. Beskrivning av kundens kärnverksamhet har ingen given plats i Aff. Det rekommenderas därför att ett separat

9 dokument skapas. Hänvisning till detta dokument kan göras från Särskilda Föreskrifterna SF0.1. Ett alternativ är att skapa en ny kod benämnd SF Avgränsningar Identifiera gränssnitt När en beskrivning av kärnverksamheten är gjord och när de kunddrivna och kundkritiska aktiviteterna är identifierande ska nödvändiga avgränsningar göras. Dessa avgränsningar görs i första hand mot stödverksamheterna. Det gränssnitt som skapas utgör grunden för en organisation som särskiljer det som är kärnverksamhet d v s direkta värdeskapande aktiviteter för slutanvändaren och det som är stödverksamhet till kärnverksamheten. Det rekommenderas att avgränsningarna görs uppifrån och ner. Med det avses att övergripande avgränsningar görs först t ex genom att avgränsa hela verksamheter och kategorisera dessa som kärn- respektive som stödverksamheter. I ett nästa skede så analyseras varje enskild verksamhet utifrån samma utgångspunkt som ovan. Det rekommenderas att avgränsningarna görs ner på enskild tjänst eftersom det är på denna nivå som stödverksamheten bör avskiljas och beskrivas inför kommande steg i processen. Den nivå som väljs för avgränsningar avgörs utifrån de förutsättningar som gäller. Beskrivningsdokumenten och gränsdragningslistorna i Aff är lämpliga hjälpmedel för avskiljning på denna nivå. Observera att det finns stödverksamhet som inte definieras som Facility Management. Exempel på tjänster inom ramen för Aff är fastighetsförvaltning, drift och underhåll av tekniska installationer, skötsel utemiljö, städning, bevakning, avfallshantering, receptionstjänster, post- och godshantering. Riskanalys och förändringsarbete Gränssnittet för kärnverksamhet respektive stödverksamhet är en viktig information i Aff. Denna information bör ingå i samma dokument som beskriver kärnverksamheten samt även framgå på en övergripande nivå i Särskilda föreskrifter SF0.1 alternativt om en ny kod har skapats under SF0.4. En uppdelning i kärnverksamhet och stödverksamhet innebär ofta att förändringar måste göras utifrån hur verksamheten är organiserad nu. En riskanalys bör göras för att identifiera och minimera de problem och störningar som kan uppstå för kärnverksamheten. Riskanalysen ska vara heltäckande så till vida att alla de verksamheter som berörs ska analyseras. Med riskanalysen som en viktig parameter upprättas riktlinjer som stöd i förändringsarbetet. Exempel på det kan vara: Informationshantering till berörd personal Överenskommelse med de fackliga organisationerna Plan för genomförande som visar vem som är ansvarig för olika aktiviteter och tider för genomförande Om förändringarna påverkar slutanvändarna ur några aspekter att plan tas fram för hanteringen av detta Totalansvarig för förändringsarbetet utses och tydliggörs Vilken information som överlämnas till en utförarorganisation (framför allt en extern sådan) utan att det uppstår affärsrisker etc 9

10 Det är inte bara under detta skede av processen som det finns behov av en riskanalys. Utifrån den specifika organisationens situation och målsättning med strategi- och upphandlingsprocessen ska för varje enskilt steg värderas om riskanalys behöver göras Prioriteringar Prioritering av tjänster För leverantören är det en avgörande information att ha god kännedom om de stödtjänster som är prioriterade för kärnverksamheten. Utformningen av överenskommelser avseende stödverksamheten påverkas i hög grad av prioriteringen av de tjänster som stödverksamheten ska leverera. Överenskommelsen kan se olika ut för prioriterade respektive ej prioriterade tjänster. Exempel på det är: Tidpunkter för avhjälpande av fel SF4.3 eller beskrivningsdokumenten Om vite ska utgå och beloppen för det SF5.1 eller kontraktet Krav på återrapportering och vad som återrapporteras SF3.433, SF3.6, beskrivningsdokumenten eller speciell bilaga Graden av anmälningsplikt T ex SF1.6 och SF2.6 Behovet av information till kärnverksamheten och slutanvändare SF2.7, SF4.33 eller särskild bilaga Nivå i SLA och acceptanskriterier Beskrivningsdokumenten Kunden bör även ha en beredskap för att hantera förändringar av redan gjorda prioriteringar t ex i samband med utökning, utveckling eller avveckling Identifiera behov Formulera krav Utgångspunkten för behovsanalysen är de behov kundens slutanvändare har och analysen ska styras av de kvalitetskrav som finns på kärnverksamheten och som ska återspeglas i stödverksamheten. Processerna bör upprättas på aktivitetsnivå och sinsemellan prioriteras. När stödprocesserna formuleras och stäms av mot de kvalitetskrav kärnverksamheten har så måste de processer som, av olika skäl, inte uppfyller kvalitetskraven identifieras och dokumenteras. Orsakerna till att kvalitetskraven inte uppfylls varierar förstås. Förändrade krav hos slutanvändarna eller utveckling av kärnverksamheten kan innebära att nuvarande stödverksamhet är bristfällig.

11 Aff har ingen given plats för att specificera avvikelser mot ställda krav. Om detta ska framgå av t ex ett förfrågningsunderlag så kan det vara i beskrivningsdokumenten. Om en statusbesiktning ingår i ett förfrågningsunderlag ska avvikelser anges i detta dokument. Processer kan användas som modell för kravställande och utformas till tjänster. Med det menas att formulera tjänsterna enligt de modeller som finns i beskrivningsdokumenten i Aff. Fördelen med att formulera tjänsterna enligt beskrivningsdokumenten i Aff är att marknaden känner igen sig i dessa beskrivningar. Denna beskrivningsmodell kan tillämpas både för interna och externa stödtjänster. Tjänsterna anges i beskrivningsdokumenten Adm, Teknik och VT i Aff Definiera kvalitetsmål och volymer När tjänsterna är identifierade och beskrivna ska servicenivån för dem anges. Beskrivningsdokumenten i Aff innehåller exempel på beskrivningsmodeller enligt följande: Funktionskrav Utförarkrav Adm X Teknik X X VT X X Styrning via funktionskrav innebär att kunden överlåter åt leverantören att bestämma vilka arbetsmoment som ska utföras och hur ofta. Principen för funktionskrav är att objektets användbarhet eller sådan för användbarheten nödvändig egenskap utgör grund för beskrivningens utformning och kravnivå. Acceptanskriterier är en form av mätvärde (kan också vara nyckeltal) för att få en mätbar uppföljning (KPI) av om funktionskravet har uppfyllts. Principen för utförarkrav är att aktuell arbetsinsats i sig utgör grund för beskrivningens utformning och kravnivå. En vanlig metod är att räkna upp de arbetsmoment som ska utföras och att ange hur ofta detta ska ske. Funktionskrav, acceptanskriterier och utförarkrav anges i beskrivningsdokumenten. Övergripande kvalitetskrav anges i Särskilda föreskrifter, SF2.12. Detaljerade utförarkrav t ex i form av driftinstruktioner kan också framgå av annan dokumentation vilken kan biläggas beskrivningsdokumenten. För att få en uppfattning om tjänsternas omfattning krävs underlag i form av volymangivelser. Volymerna bör följa tjänsterna d v s utgöra beräkningsgrund för tjänsterna. Till exempel för tjänsten städning utgör m 2 (städyta, BRA, BTA etc) volym och för tjänsten patientmat utgör antal måltider volym. Syftet med volymangivelserna är att kunna beräkna den omfattning de olika tjänsterna har kostnads- och personaldimensioneringsmässigt samt ur organisatoriska aspekter. I Aff anges volymangivelser i Objektbeskrivningarna. 11

12 2.1.3 Värdera leveransmodell Utgångspunkten för en analys av stödverksamheten varierar för olika organisationer. Oberoende av om stödverksamheten bedrivs i egen regi eller köps av extern leverantör är nedanstående aspekter viktiga att analysera Värdera intern resurs och köpt tjänst Identifiera kostnader, värden och möjliga mervärden som kommer kärnverksamheten till godo vid användandet av interna resurser och vid köpta tjänster. Det är viktigt att samtliga kostnader som belastar stödverksamheten tas med. Kostnader kan vara spridda på många håll i organisationen. Om den strategiska processen har visat att en förändring krävs mellan nuvarande gränssnitt mellan kärnverksamhet och stödverksamheten krävs en speciell analys för att kunna bedöma kostnaderna för stödverksamheten efter att förändringarna är genomförda. Vidare ska en analys göras utifrån möjliga mervärden för respektive alternativ av egen regi och köpta tjänster. Nedan framgår ett antal exempel på aspekter som bör beaktas i en sådan analys. Ekonomi Synergi Kompetens Risk Investeringsvilja Kärnverksamhetens komplexitet Företagskultur Leverantörsmarknad Flexibilitet Kvalitet Värdera finansiering och organisation Finansiering Ställ upp olika finansieringsalternativ och värdera dessa. En analys av finansieringskraven bör beakta för- och nackdelar utifrån om stödverksamheten bedrivs i egen regi eller som köpta tjänster. Det finns en mängd olika typer av investeringsstrategier. De vanligaste typerna är att kunden står för alla investeringar och äger allt eller att leverantören står för investeringarna inklusive finansiering och garantier. Finansieringens omfattning är kopplat till de tjänster som är aktuella. Ytterligare en variant är komplexa avtal som omfattar finansiering, garantier, planering, ersättning av tillgångar, nyproduktion/ombyggnad/renovering, styrning och genomförande av tjänsterna. I denna lösning överförs risk och kostnader för tillhandahållandet av tjänsterna i olika grad över till leverantören. I praktiken är det vanligaste scenariot att parterna i olika grad delar på investeringarna. T ex att kunden i huvudsak står för finansieringen men att leverantören, av speciella skäl, i viss utsträckning själv bidrar till investeringarna.

13 Organisation Kärnverksamhetens utformning och innehåll är den enskilda faktor som påverkar utformningen av stödverksamheten mest. Nedan ges exempel på olika typer av kärnverksamheter utifrån deras inverkan på den Facility Management-funktion som ska stödja dem. Industriell verksamhet Tjänsteverksamhet privat Tjänsteverksamhet offentlig Sjukvård Handel Försvar Administrativ verksamhet Myndighetsutövning Boende Fler kategorier finns givetvis men exemplen ovan borde täcka in de vanligast förekommande. De olika kategorierna ställer sina specifika krav på stödverksamheten och den organisation som krävs. En avgörande faktor i valet av organisation är den situation kunden befinner sig när valet ska göras. En analys av stödverksamhetens organisation bör genomföras tidsmässigt i två steg. Först bör en analys göras utifrån hur hela stödverksamheten ska organiseras. Först när detta är gjort ska en analys göras av vad som ska utföras i egen regi och vad som kan köpas extern. Värdefull hjälp i detta steg är arbetet som redovisas i kapitlen till Vid val av organisation finns en del klassiska frågeställningar att ta ställning till: Ska den vara funktionsbaserad, geografiskt baserad eller en kombination av båda? Vilken kompetens behålls i egen regi och vilken kompetens kan outsourcas? Vilka tjänster utförs kostnadseffektivast i egen regi och externt? Var ska beställarorganisationen ligga och hur ska den utformas? Ska den vara en del av stödverksamheten eller ska den ligga utanför? Det sätt en ny organisation verkställs kan också ha viss inverkan på utformningen av en organisation. Exempel på det är: Ska förändringarna göras i ett eller flera steg? Ska t ex en outsourcing göras i mindre skala först för test och utvärdering? Om valet är att köpa tjänster så är det viktigt att kunden behåller och utvecklar beställarkompetensen. Detta för att kunna följa upp leverantörens arbete på ett bra sätt samt förankra nödvändiga beslut. Exempel på arbetsuppgifter för beställarorganisationen är: Strategiska kontakter med kärnverksamhetens representanter Fastställande av stödverksamhetens verksamhet och budget Analys och förädling av stödverksamhetens inverkan på kärnverksamhet Kontroll och uppföljning av leverantörer Upphandling av leverantörer och avrop av tjänster (tilläggsarbeten) Total sammanvägning För att underlätta den sammanvägda analysen av stödverksamhetens utformning och i vilken grad den eventuellt ska outsourcas så kan alla de parametrar som ska beaktas rangordnas inbördes. I den totala sammanvägningen sammanställs ett beslutsunderlag som ofta innehåller områden såsom en utvärdering av framtagna scenarier utifrån värde till kärnverksamhet, lönsamhetspotential, risk, genomförbarhet och kärnverksamhetens framtida utveckling. Med ett bra analysarbete och ett tydligt beslutsunderlag ska beslut tas om stödverksamhetens framtida utformning. Beslutsprocessen Beslutsprocesserna är olika i privata och offentliga organisationer. Inte minst kan den variera tidsmässigt. Det är inte ovanligt att beslut delas upp i delar och där de enskilda delarna hanteras olika i tid. T ex är det inte ovanligt att beslut tas om en ny eller förändrad organisation för en stödverk- 13

14 samhet men att beslutet om outsourcing senareläggs. Denna situation kräver en speciell strategi för att hanteras på bästa sätt. Det kan handla om att bygga upp en egen regi-organisation men samtidigt bygga in en beredskap och flexibilitet för att snabbt kunna outsourca (färdigt FFU, intern förankring, korttidshyra av utrustning, korta hyrestider i hyreskontrakt etc). Aff och stödverksamhet i egen regi Aff är i grunden skriven för köp av externa tjänster. Aff kan dock med fördel användas för stödverksamheter som byggs upp internt inom kundens organisation. Användningsområdet för Aff ser lite olika ut beroende på hur kunden byggt upp sin organisation. Aff passar bäst i de fall där kunden har en organisation som liknar ett externt köp-/säljförhållande. Exempel på det är när det finns tydliga åtskilda beställar- och utförarorganisationer. Aff används då i stort sett på samma sätt som i externa köp-/säljsituationer. I dessa fall kommer de flesta Affdokumenten till användning. Innehållet i dokumenten kan se lite annorlunda ut i jämförelse med externt köpta stödtjänster. I en intern köp-/säljorganisation är parterna samma juridiska person. Det märks främst genom att parterna har ett reglerat förhållningssätt gentemot varandra som är snällare. Ersättningsnivån baseras ofta på utförarorganisationens självkostnad och inte på en marknadsprissättning. Rutiner med formell fakturering mellan parterna hålls ofta på ett minimum. Legala formuleringar kring vite, tvist (ibland även kvalitetssäkring) o d saknas eftersom det är samma juridiska person. I egen regi-organisationer där det inte finns en klar gräns mellan köp-/sälj används Aff i ett mindre skarpt läge. Ofta handlar det om att definiera vad som ingår i ett åtagande gentemot slutanvändarna och kan därför mer ses som en instruktion till den egna personalen. Användbara Aff-dokument är beskrivningsdokumenten och gränsdragningslistorna för Adm, Teknik och VT. 2.2 Taktisk fas Den taktiska fasen handlar om att bygga upp kundens Facility Managementfunktion (t ex som en beställarorganisation) samt att genomföra själva upphandlingen. Utgångspunkten för det arbetet är utfallet av analysen i den strategiska fasen. Som stöd för upphandlingsfasen finns bilaga 1 och 2 i detta dokument. Bilagorna är utformade som mallar för användaren. De används som information till anbudsgivarna avseende upphandlingsprocessens formalia. Bilagornas upplägg bygger på att upphandlingen görs externt men borde, efter viss revidering, även kunna tillämpas vid intern upphandling. Bilaga 1 tillämpas om kunden är en offentlig organisation och bilaga 2 rekommenderas för privatägda organisationer Effektuera beställarorganisation Normalt kvarstår en viss del av stödverksamheten i egen regi alternativt hanteras av en tredje part som är oberoende av leverantören/leverantörerna. Detta gäller förmodligen även om hela stödverksamheten läggs ut på entreprenad.

15 Kvarvarande funktion, här benämnd beställarorganisation, agerar som kvalificerad beställare gentemot leverantören och blir en av leverantörens viktigaste kontaktytor mot kärnverksamheten. Beställarfunktionen beskrivs övergripande i bilaga 1 Upphandlingsföreskrifter offentlig upphandling respektive i bilaga 2 Upphandlingsföreskrifter privat upphandling. De regelverk och verktyg som beställarfunktionen ställer upp beskrivs i SF t ex avseende kontrollsystem, kvalitetssystem och kompetenskrav Verksamhetsplan och budget Centrala inslag i uppbyggnaden av beställarfunktionen är att fastställa en verksamhetsplan (alternativt affärsplan) och budget. Det arbetet omfattar hela stödverksamheten och alla dess stödtjänster. Budgeten för de tjänster som köps externt formuleras i form av ramverk eller kostnadsnivåer som inte ska överskridas. I dessa bedömningar kan beställarfunktionen utgå ifrån historiska värden i organisationen eller använda de nyckeltal som finns inom olika branscher för vad som är rimliga kostnadsnivåer för dessa typer av externt köpta tjänster. Avtalsuppbyggnad En viktig uppgift som bör påbörjas i ett tidigt skede är att skissa på modellen för anskaffningen av stödresurser. Detta görs genom att upprätta förslag på avtal (eller överenskommelse). En särskild organisation bör skapas där relevanta intressenter inbjuda att medverka. Exempel på det är representanter för kundens kärnverksamhet (även slutanvändare), aktuella fackförbund, stödverksamhetens ledning, juridisk expertis och vid behov oberoende tredje part t ex konsult. I vissa fall kan, t ex i partnerskapsavtal, dessa diskussioner genomföras tillsammans mellan kunden och den tilltänkta leverantören. I detta skede finns ett antal frågeställningar omfattande avtalets uppbyggnad som behöver belysas och fastställas. Exempel på viktiga frågeställningar: Styrningen av stödverksamheten på strategisk, taktisk och operativ nivå Prissättningsmekanismer Vision och målsättning Avtalets löptid Avtalets uppdelning i kontraktsarbeten (exklusiva arbeten för leverantören) och tilläggsarbeten (arbeten som kan beställas av kunden men där exklusivitet inte föreligger för leverantören) Principerna för verksamhetsövergång (om det är aktuellt) Informationshantering Graden av flexibilitet Rapporterings- och revisionsförfaranden Styrning på strategisk, taktisk och operativ nivå I avtalet ska framgå hur styrningen av stödverksamheten ska ske och hur ansvarsfördelningen ska se ut mellan kund och leverantör. Detta beskrivs mer i detalj i kapitel 3. Prissättningsmekanismer Principerna för prissättningsmekanismerna ska vara fastställda av kunden. Aff hanterar tre typer av prissättning vilka kan sägas representera de olika sätt prissättning kan tillämpas: 1 fast ersättning Med fast ersättning avses ett i förväg bestämt pris. En fast ersättning kan öka eller minska om de ursprungliga ingående förutsättningarna förändras. 2 rörlig ersättning 15

16 Med rörlig ersättning avses normalt ersättning som förändras över tiden och som baseras på en eller flera enheter. Ofta i form av à-pris per enhet. Exakta omfattningen, i form av antalet enheter, är ofta inte känd i förväg. Vanliga à-priser är kronor per timme eller kronor per tillfälle en tjänst utförs. 3 incitamentsystem Med incitamentsystem avses ersättning som baseras på någon form av utfall. Incitamentsystem har ofta inte en direkt koppling till arbetsinsatsens omfattning. Ersättningens storlek baseras på utfallet av arbetsinsatsen. Ett incitamentsystem kan också vara negativt om t ex uppsatta mål underskrids. Det vanligast förekommande är att ett avtal innehåller flera av prismodellerna. De kan också vara kombinerade t ex genom att en tjänst upp till en viss kostnadsnivå ligger inom den fasta ersättningen och där den överstigande delen utgår med rörlig ersättning. Det förekommer även omvänd prissättning med vilket menas att kunden fastställer vad stödtjänsterna får kosta och leverantörerna konkurrerar genom att leverera mer eller mindre av en viss mängd tjänster till en viss kvalitet inom ramen för det fastställda priset. Vision och målsättning Prismodellerna anges i SF i kapitel 6 eller i kontraktet. Kunden och leverantören bör ha en gemensam vision och en klar uppfattning av den leverans och det mål kunden har med avtalet. Det är avgörande att båda parter lever upp till de intentioner som finns i avtalet. Det måste finnas en balans mellan den ersättning leverantören får och omfattningen av leveransen så som kunden förväntar sig. Här ligger ett ansvar på leverantörerna att i en konkurrenssituation inte underprissätta (i syfte att räkna hem en entreprenad) likväl att kunden förstår vad som är en rimlig prisnivå utifrån det som ska levereras. En rimlig gemensam målsättning med ett avtal är att båda parter ska tjäna på det. Avtalets löptid Visioner och målsättningar anges i SF i kapitel 0.3. Avtalets löptid bestäms utifrån avtalets omfattning och innehåll. För offentliga organisationer finns dock en övre gräns för avtalets tillåtna längd. En grundregel är att ju mer komplex och omfattande en entreprenad är desto längre bör avtalstiden vara. Komplexa entreprenader (t ex i samband med verksamhetsövergång) tar tid och är kostsamma att genomföra. Det tar också tid för leverantören att etablera och optimera en sådan entreprenad. Det är därför viktigt att entreprenaden är så pass lång att den kan motivera de ansträngningar som krävs. En annan avgörande faktor är de investeringar som krävs. Även här är tumregeln att ju större investeringar desto längre bör avtalets löptid vara. Det är vanligt att dela upp avtalets löptid i en fast avtalsperiod och möjliga förlängningsperioder av entreprenaden. På den privata sidan förekommer också avtalstider som löper ända tills någon part säger upp avtalet. Denna typ av avtal är inte tillåtna för offentliga organisationer. Avtalets uppdelning i kontraktsarbeten och tilläggsarbeten Aff är noga med att det som ingår i ett avtal benämns kontraktsarbeten. Med det avses att leverantören har exklusiv rätt att utföra dessa arbeten. I detta ligger också att leverantören inte kan frånta sig ansvaret att utföra dessa arbeten. På motsvarande sätt är tilläggsarbeten benämningen på arbeten som leverantören inte har exklusiv rätt att utföra. Här krävs ett avrop från kunden. Detta innebär i sin tur att kunden kan låta annan leverantör utföra dessa arbeten eller att kunden gör det själv. Leverantören har inget krav på sig att utföra ett tilläggsarbete. I ett avtal måste det tydligt framgå vad som är kontraktsarbete och tilläggsarbete eftersom det får ovanstående legala konsekvenser. Kunden måste fastställa en strategi och sortera upp stödtjänster

17 i kontraktsarbeten och tilläggsarbeten utifrån hur hårt kunden vill styra leverantören. Normalt brukar de flesta stödtjänster definieras som kontraktsarbeten eftersom kunden vill garantera att en leverans sker och därför vill tvinga leverantören att utföra dessa arbeten. Principerna för verksamhetsövergång 17 Uppdelningen i kontraktsarbeten och tilläggsarbeten görs i beskrivningsdokumenten och gränsdragningslistorna. Avtal kan villkoras med verksamhetsövergång. Det innebär att leverantören tvingas ta över den egen regi-verksamhet som motsvarar de tjänster som avtalet omfattar. Verksamhetsövergång omfattar övertagande av personal, utrustning och hjälpmedel, maskiner, kunder, lokaler och annat som har direkt koppling till tjänsterna. Informationshantering Villkoren vid verksamhetsövergång regleras i speciellt överlåtelseavtal eller kan anges i dokumenten Upphandlingsföreskrifter offentlig upphandling respektive Upphandlingsföreskrifter privat upphandling med hänvisning till bilagor. Informationshanteringen har ofta många sidor och ska regleras i avtalet. Informationen berör alla parter i avtalet; kunden, leverantören och slutanvändaren och på olika sätt. Följande aspekter kan finnas på informationshanteringen i ett avtal: Vilken information leverantören ska ge kunden och slutanvändarna Hur informationen ska vara utformad och i vilka fora detta ska ske Tiderna för informationslämnande Villkoren för ägarskapet och hanteringen av informationssystem (datasystem) I vilken grad information ska skapas och tas fram inom ramen för avtalet (statistik, leveransmängder, försäljning, förbrukning etc) Graden av flexibilitet Regelverket för informationshantering har ingen given plats i Aff. Beroende på typ av reglering så tillämpas SF, beskrivningsdokumenten eller speciella bilagor (t ex för villkoren om informationssystem och IT-strategier). Graden av flexibilitet i avtalet bör avspegla avtalets varaktighet, omfattningen av förväntade förändringar och den grad av kostnadsgaranti som kunden kräver. I ett flexibelt avtal krävs regleringar i hanteringen av ändringar i avtalets omfattning och innehåll. I Aff finns standardiserade regleringar i ABFF som kan tillämpas. Denna typ av ändringar benämns ändringar och tilläggsarbeten. Ändring kan också vara minskning av kontraktsarbete. Kända ändringar och tilläggsarbeten kan regleras i förväg t ex i ett anbudsformulär i upphandlingsprocessen. En annan möjlighet är att nyttja optioner d v s kräva in ett pris i förväg för en tjänst men utan att det finns en garanti att den avropas. Rapporterings-, revisionsförfaranden och myndighetskrav Regler om ändringar och tilläggsarbeten anges i SF1.3. Optioner beskrivs i separata dokument medan prisinfordran för dem anges i anbudsformuläret. Omfattningen av rapportering, validering, provning, ekonomisk avstämning, revisioner och rapporteringskrav till myndigheter ska noga anges i avtalet.

18 I Aff anges detta i SF och beskrivningsdokumenten Förfrågningsunderlag När det grundläggande regelverket för avtalet är fastställt har också viktiga delar för ett kommande förfrågningsunderlaget (FFU) tagits fram. För att upprätta förfrågningsunderlaget används de olika stöddokumenten som finns i Aff. En stor del av innehållet i dokumenten kan tillämpas oberoende om det är en intern eller extern leverantör. Arbetet med FFU innebär att ställa samman det totala paket av regler, krav, omfattning, innehåll och förutsättningar som ska gälla för avtalet. En viktig input är det arbete och resultat som kommit ut av den strategiska process som beskrivits i dokumentet. Till det ska adderas de uppgifter som krävs för att få ett komplett FFU. Utöver det som anges i FFU så finns ABFF och Aff-definitionerna. I ett Aff-avtal är dessa branschregler och definitioner tillämpliga och ska ses som ett komplement till FFU. Förslag till vilken rangordning av dokumenten som ska tillämpas avseende regler i FFU å ena sidan och ABFF och Affdefinitionerna å andra sidan framgår av ABFF. Rangordning av dokument görs för att fastställa vilken regel som har företräde om det skulle finnas motstridiga regler i olika dokument. För att upprätta FFU finns i Aff ett antal stöddokument. Dessa kan och ska användas som mall vid utformningen av FFU. Nedan framgår vilken roll de olika stöddokumenten har i Aff. Aspekt Stöddokument Avtalets villkor (utöver ABFF och Affdefinitionerna) Särskilda föreskrifter (SF) och Kontrakt Beskrivning av tjänsterna (SLA) och hur prestationerna ska mätas (acceptanskriterier) Adm, Teknik och VT Beskrivning av avtalets omfattning Gränsdragningslista och Objektbeskrivning Instruktion till anbudsgivarna Upphandlingsföreskrifter offentlig upphandling eller Upphandlingsföreskrifter privat upphandling d v s bilaga 1 och 2 till detta dokument Dokumentstruktur Stöddokumenten i Aff ger en tydlig fingervisning om vilken dokumentstruktur som ska tillämpas i FFU. För större avtal (speciellt för Facility Management-avtal) krävs dock en analys av utformningen av dokumentstrukturen. Det är inte ovanligt med avsteg från den modell som finns i Aff. En väl genomförd strategisk process ska ge en tydlig indikation om vilken dokumentstruktur som är lämplig. T ex kan beslutet att dela upp avtalet i flera entreprenader innebära att ett entreprenadövergripande dokument behöver tas fram. Detta kan vara SF vilket innebär att SF får en annan utformning mot vad som är normalt. Vid ett sådant förfarande krävs ett kontrakt för varje entreprenad där de entreprenadspecifika delarna beskrivs. Det förekommer också att SF och kontraktsmallen slås ihop till ett dokument (kontrakt) i syfte att samla alla regler på ett ställe (utöver det som finns i ABFF).

19 2.2.4 Upphandling Upphandlingsprocessen är standardiserad och de olika stegen ser ofta lika ut oberoende av avtalets omfattning och innehåll. Den inleds med en inbjudan till leverantörerna, fortsätter med en anbudsperiod och avslutas med en utvärdering. Däremot är upphandlingsprocessen betydligt mer formaliserad för offentliga organisationer än för privata. Upphandlingsprocessen styrs i hög grad av Lag om offentlig upphandling (LOU). Upphandlingsförfarande I Aff anges förutsättningar för upphandlingsfasen i bilagorna 1 Upphandlingsföreskrifter offentlig upphandling och 2 Upphandlingsföreskrifter privat upphandling. För offentliga organisationer styr LOU på vilket sätt en upphandling kan genomföras. Grundformerna är öppet, selektivt och förhandlat förfarande. En privat organisation är fri att genomföra upphandlingen på det sätt de själva tycker är lämpligt. Vilket upphandlingsförfarande som väljs bestäms av den strategi som väljs. Entreprenadens komplexitet och storlek är viktiga parametrar i detta val. Det är vanligare att tillämpa selektivt och förhandlat förfarande i entreprenader som är stora och komplexa. Selektivt förfarande väljs också om det föreligger en risk att det kommer in många anbud (för många). Annonsera eller formulera anbudsinbjudan Annonseringsfasen är, för offentliga organisationer, noga reglerad i LOU. Beroende på avtalets inköpsvärde så ska annonsering göras i syfte att säkerställa att alla leverantörer delges möjligheten att medverka i upphandlingen. Privata kunder är fria att annonsera i den utsträckning de själva vill. För att skapa en sund konkurrenssituation gör normalt en privat organisation olika åtgärder för att intressera fler leverantörer i upphandlingsprocessen. Kompletteringar I en upphandlingsprocess är det vanligt att FFU behöver kompletteras efter det att det skickats ut till anbudsgivarna. För offentliga organisationer är det viktigt att skapa en rutin för detta i syfte att ge alla anbudsgivare samma information (samma kompletteringar). Det är förstås bra för en privat organisation att agera på ett likvärdigt sätt. Det är också vanligt att anbudsgivare ställer frågor i samband med anbudsräkning. Här gäller samma princip för offentliga organisationer att svaren på frågorna ska ges till alla anbudsgivare. Utvärdera anbud Upphandlingsprocessen avslutas med att beställaren utvärderar inkomna anbud. För offentliga organisationer är denna process noga reglerad. Förutsättningarna för hur utvärderingen ska gå till och vad som ska värderas ska tydligt anges. För både offentliga och privata organisationer är det viktigt att sekretess gäller i upphandlingsprocessen Teckna avtal leverantör Valet av leverantör kan organiseras i princip på två sätt; i egen regi med en intern leverantör eller genom att anlita extern leverantör. Som tidigare nämnts blir det i praktiken ofta en kombination av båda. Så valet handlar snarare om huruvida kunden i huvudsak ska välja en intern eller extern lösning. 19

20 Intern leverantör Om valet är intern leverantör ska beslutad organisation verkställas. Även om det är en intern leverantör är det viktigt att det sluts en formell överenskommelse mellan kunden och den interna leverantören. Överenskommelsen ska innehålla i stort samma sak som ett avtal med en extern leverantör. Undantaget är en del legala regler som inte hör hemma i interna avtal. Exempelvis för tvist, hävande och annat som normalt endast används vid externa avtal. Extern leverantör En upphandling som leder till att avtal sluts med en extern leverantör avslutas alltid med att parterna undertecknar kontraktshandlingen. I vissa speciella situationer där parterna inte är överens i vissa frågor men ända vill föra processen framåt så tecknas en avsiktsförklaring. Den är preliminär och ska vid ett senare tillfälle följas av att kontraktshandlingen undertecknas. För en offentlig organisation, som måste följa LOU, ska ett tilldelningsbeslut skickas ut till de leverantörer som medverkat i upphandlingen men som inte tilldelas uppdraget. En privat organisation ska, för ordningens skull, också meddela på ett mer formellt sätt de leverantörer som inte tilldelas uppdraget Etableringsfas Implementering När avtalet är undertecknat inleds etableringsfasen. Beroende på typ av entreprenad, så omfattar den ofta en tidsperiod mellan en och tre månader. I större komplexa entreprenader kan etableringsfasen vara ännu längre. Under denna tid ska leverantören, med kundens bistånd: Lära känna förvaltningsobjekten Skapa nya eller lära sig och utveckla befintliga rutiner Informera slutanvändare/omvärld/sidoleverantörer Investera i personal, maskiner, system och annan utrustning Etablera lokaler, personalutrymmen o d Tillsammans med kunden genomföra en statuskontroll Det är viktigt för leverantören att etableringstiden är väl tilltagen. Det är den tid leverantören har att förbereda sig på. När entreprenaden startar förväntas leverantören vara hyggligt intrimmad och känna till de förutsättningar som gäller. I praktiken händer det att både statuskontroll och avslutande etablering genomförs efter det att entreprenaden startat. Framförallt gäller det vid stora och komplexa entreprenader. Aff:s viktigaste roll i etableringsskedet är att ge leverantören objektiv information och inblick i objektens utformning samt arbetsuppgifternas sammansättning. De viktigaste Aff-dokumenten i detta skede är beskrivningsdokumenten, gränsdragningslistorna, objektbeskrivningar och objektstatus (se nästa avsnitt). Det är viktigt att poängtera att driftsättning av entreprenader ofta är ett omfattande arbete. Om det handlar om outsourcing eller byte av leverantör så berörs personalen i högsta grad av denna process. Situation kan uppstå där övertalig personal ska sägas upp. Ibland krävs det nyrekrytering av personal. Kunden och leverantören måste i god tid hantera och planera för detta.

21 Ibland får leverantören ta över personal, lokaler, verktyg och maskiner från kunden, s k verksamhetsövergång. Det ställer speciella krav på hantering. Arbetsrättslagar och kollektivavtal reglerar frågor som avtalstillhörighet och anställningsvillkor. Detta sköts oftast av arbetsgivaren och dennes arbetsgivarorganisation tillsammans med de fackliga organisationerna. Överhuvudtaget är det viktigt att den personal som ska överta ansvaret för en ny entreprenad får den tid som krävs för att lära känna förvaltningsobjekten. Ofta krävs utbildning t ex i hanteringen av nya maskiner och att lära sig hantera mer eller mindre komplicerade installationer. Sammanfattningsvis kan sägas att etableringstiden framför allt är en läroprocess för den nya leverantören. Statuskontroll Objektbeskrivningen ger leverantören en beskrivning av entreprenadens omfattning och vad de innehåller i form av ytor, installationer, antal arbetsplatser, statistik, antal slutanvändare etc. Däremot säger objektbeskrivningen mindre om förvaltningsobjektens skick och status. ABFF punkt 14 påtalar att kunden tillsammans med leverantören ska genomföra en statuskontroll. Den ska göras i samband med entreprenadens början d v s efter avtalsskrivning och val av leverantör men före entreprenadens startdatum. Det är viktigt att parterna inte slarvar med statuskontrollen. Om den görs på ett korrekt sätt så tjänar båda parter på det eftersom de därmed tvingas bli överens om entreprenadens statusnivå. En statuskontroll kan leda till att kunden åläggs att lyfta vissa objekt som inte har en för entreprenaden acceptabel nivå. Fördelen med att åtgärda detta direkt är att leverantören kommer att ta över entreprenaden i, och av båda parter accepterat, godkänt skick. Om detta inte görs så finns en risk att leverantören i ett senare skede kan skylla på att entreprenaden vid entreprenadstarten höll en oacceptabel nivå som ursäkt för att leverantören i ett senare skede inte skött sitt arbete på ett fullgott sätt. Statuskontroll i samband med entreprenadstart och avslutande statuskontroll görs i anslutning till upphandlingsprocessen. Reglering av statuskontroll och avslutande statuskontroll görs i Särskilda föreskrifter, SF2.3. Reglering av statuskontrollerna finns även i ABFF. 2.3 Operativ fas Den operativa fasen innebär att entreprenaden har startat och att leverans av stödtjänster inletts. Kunden och leverantören går in i en förvaltande, utförande och kontrollerande fas Utförandefas Vägledande för kunden i utförandefasen är att kommunicera löpande med leverantören samt följa upp kvaliteten på leveransen. Detta ska göras i enlighet med vad som bestämts i avtalet. Dialog mellan kund och leverantör En bra dialog mellan kund och leverantör är avgörande för att minimera störningar och optimera entreprenaden. I Aff regleras detta i ABFF och SF genom att båda parter ska utse formella ombud. Ombuden har mandat att företräda entreprenaden och kan teckna ekonomiska och andra uppgörelser. Ombudens viktigaste uppgift är att organisera och medverka i kontraktsmöten. Syftet är främst att leverantören avrapporterar viktiga händelser och avvikelser i entreprenaden. Båda parter ska närvara och protokoll ska upprättas. En rekommendation är att kundens ombud ansvarar för kallelse, 21