RAPPORT från GöteborgsOperan

Transkript

1 RAPPORT från GöteborgsOperan Ari Pärnänen INNEHÅLL Inledning Operahuset nuläge Organisationsmodell Projektledning Slutord Adresser Bilagor Projektledare Anna Hallgren: PM Vad jag gör som projektledare på GöteborgsOperan Scenchef Jan-Erik Nilsson: PM till pjäsansvarig personal inom scen Macbeth 2 : Rollista, Produktionsteam, produktionsansvariga Skiss över GöteborgsOperans organisationstruktur Resultaträkning för år

2 INLEDNING Denna rapport riktar sig främst till studenterna på Kulturverkstans utbildning i projektledning. Den förmedlar mina erfarenheter från en femveckorspraktik på GöteborgsOperan våren Jag har där följt arbetet med operan Macbeth 2 under ledning av projektledaren Anna Hallgren. Syftet har varit att fördjupa de frågeställningar kring arbete och ekonomi som kommit upp på kurserna Arbetets framtid, framtidens arbete och Projektekonomi på Kulturverkstan. Jag har också velat studera generella metoder som kan vara till hjälp i projektarbete. Målsättningen har varit att få en bild av organisationen och de metoder och styrmedel man på operan använder sig av för att ro i land ett så resurskrävande projekt som en operaföreställning är. Jag har begränsat mig till att följa arbetet med de sista fem veckorna inför premiären i en av över tio nya produktioner under en säsong och se det från ett projektledningsperspektiv. Det är ett skede där projektet styrs av sin egen fart och där projektledarens arbete till stor del handlar om uppföljning. Avdelningarna på operan och det interna datanätet har en mängd arkiverad information om verksamheten i form av utvärderingar, mötesprotokoll och dokumentation av projekt, vilket varit till stor hjälp i utforskandet av hur ett projekt växer fram. Beskrivningar av strukturer och arbetsuppgifter finns dokumenterat på de olika avdelningarna. De har tillsammans med intervjuer med anställda varit den huvudsakliga källan när det gäller information om organisationsstrukturen. Deltagandet i de dagliga möten som ligger i en projektledares schema har gett en bild av hur den dagliga planeringen utförs. Den här rapporten handlar mer om ett exempel på arbetsorganisation på en större institution än om generella metoder för projektledning. När det gäller det praktiska projektledningsarbetet vill jag hänvisa till Anna Hallgrens beskrivning av sitt arbete på operan i hennes PM som följer som bilaga. Mycket lite av de erfarenheter som hon har delat med sig ryms i den här rapporten, men om man skall ta fram något generellt hjälpmedel som hon flitigt använder sig av så är det visdom och tid till att lyssna. Jag vill sända ett varmt tack till henne för att så generöst ha bjudit av sin tid och visdom och till alla på projektledningsavdelningen för att ha upplåtit utrymme bland dem. Ari Pärnanen Göteborg 3 maj

3 OPERAHUSET NULÄGE GöteborgsOperan (GO) är nu inne på sin sjunde säsong efter att huset stod färdigt Efter en etableringsfas kan man idag skönja operans identitet när det gäller repertoar och kvalitet. GO har som mål att erbjuda ett brett spektrum av musik- och dansteater till en bred publik och samtidigt bli ett av de intressantaste operahusen i Europa. Hög teknisk, administrativ och konstnärlig kompetens med stora resurser är en förutsättning för att man skall kunna uppnå det breda utbud som krävs för att fylla salongen på stora scenen under 230 kvällar under en säsong med upp till 18 olika program. Det är också en förutsättning för att kunna etablera de utbytes- och samarbetsformer med andra teaterhus i världen som blir allt mer nödvändigt av både ekonomiska och konstnärliga skäl. Ett brett publikunderlag är å andra sidan, i en stad av Göteborgs storlek, en förutsättning för att få tillräckliga intäkter från biljetter, sponsorer och offentliga medel för att täcka de höga kostnaderna. Jämfört med andra institutionsteatrar i Sverige har GO höga krav på egenfinansiering. Av en omsättning på 260 mkr tar man in 37 % genom biljetter, sponsorer och restaurang mm. Staten bidrar med 20 % och Västra Götalandsregionen med 43 %. Operan i Stockholm har till exempel ett offentligt stöd med upp till 85 %. Resultatmässigt räcker intäkterna inte till för att finansiera den ordinära verksamhetens kostnader - 10 till 15 mkr saknas årligen. ORGANISATIONSMODELL GO är ett aktiebolag med Västra Götalandsregionen som huvudman. Styrelsen tillsätts därigenom av politiker från hela den region som operan har ambition att vara till för. Organiseringen präglas av att bolaget bedriver en konstnärlig verksamhet, och att den jämfört med annan konstnärlig verksamhet kräver stora resurser när de gäller personal och teknik. Tidvis arbetar 800 personer i 50 olika yrkesgrupper samtidigt i huset. Det har dessutom alltid funnits en karaktär av projektarbete i teaterproduktion. Varje produktion är avgränsad i tid, kan inte upprepas eller serieproduceras och har unika konstellationer av medverkande. Organisationen kan därför beskrivas med åtminstone tre olika modeller: 1) Affärsorganisation med VD Dag Hallberg som högsta ansvarig inför styrelsen, en administration med en projekt- marknads- ekonomi- och personalavdelning samt produktionsavdelningar bestående av teknik, soli/drama, balett, kör och orkester. 2) Produktionsorganisation som struktureras kring verksamheterna opera balett och musikal, med en ledning bestående av teaterchefen tillika VD som ytterst ansvarig, och med operachefen Kjell Ingebretsen och balettchefen Anders Hellström som konstnärligt ansvariga. Till ledningen knyts en ledningsgrupp för policyrelaterade frågor, bestående av cheferna för teknik, projekt, kör, orkester, ekonomi, marknadsföring, information, och personal. En speciell planeringsgrupp har hand om planläggningen av repertoaren tillsammans med ledningen. 3) Projektorganisation, där personal från den tekniska sektionen får ett produktionsansvar i en projektgrupp ledd av en projektledare. Projektledaren är ansvarig inför VD när det gäller produktionerna medan avdelningscheferna i linjeorganisationen svarar för att projektet får nödvändiga resurser i form av teknik, material, arbetskraft etc. Dessa resurser bokförs inte som en kostnad för projektet så länge det inte rör sig om övertid eller resurser som skaffats utifrån enkom för projektet. 3

4 PROJEKTLEDNING Projektledningsavdelningen är som planeringsadministration en del av linjeorganisationen med fem projektledare, en avdelningschef med en halv tjänst som projektledare och en sekreterare. Varje produktion tilldelas en projektledare. Eftersom dessa förutom föreställningar har hand om andra program som konserter, gästspel och turnéer, kan antalet projekt som fördelas mellan dem uppgå till ett femtontal per säsongl. Det kan periodvis innebära en stor arbetsbörda för projektledarna och en sårbarhet och begränsning i organisationen vid till exempel sjukfrånvaro. Projektledarna har i och med övergången från producentrollen till projektledare fått nya befogenheter och arbetsuppgifter samtidigt som de fortvarande handhar praktiska arbetsuppgifter som inte kräver beslutsfattande och borde kunna skötas av en assistent. Avdelningschefen är med i den planeringsgrupp som arbetar fram en treårsplan för repertoaren. Projektledarna deltar i planläggningen av tider och lokaler för repetitionerna och föreställningarna i ett års- vecko- och dagschema. När det gäller projekten, ansvarar en projektledare direkt under teaterchefen för att de planerade nyproduktionerna kommer till premiär på utsatt tid. I den grupp som bildas för ett projekt ingår förutom projektledaren, ett produktionsteam bestående av dirigent, regissör och/eller koreograf, scenograf, kostymskapare och ljussättare samt produktionsansvariga från avdelningarna i linjeorganisationen. Dessa samlas en gång i veckan i ett produktionsmöte för planering och för att stämma av hur långt arbetet har kommit på de olika avdelningarna. I en löpande veckoplanering på projektavdelningen uppdateras och koordineras sedan tider för föreställningar och repetitioner och vilka lokaler, personer och resurser som är berörda för en månad framåt. I veckoplaneringsmötet deltar samtliga projektledare, regi- och scenografiassistenter, personalhandläggare för drama, orkester- instuderings- och körchefen samt projektsekreteraren. På samma sätt uppdateras ett dagschema i ett dagligt möte som löper fyra dagar framåt. Vecko- och dagscheman skrivs ut av sekreteraren och publiceras på det interna datanätet där personalen kan se vilken personal och vilka resurser som kommer att behövas på repetitionslokaler och scener. Projektet Macbeth 2 Macbeth 2 är ett nyskrivet beställningsverk med premiär den 5 maj Kompositören Jan Sandström fick GO:s uppdrag att skriva musiken 1994 och kontaktade i sin tur KG Johansson som librettist. Verket var färdigt efter drygt ett år, men på grund av bl.a. chefsbyte på operan, dröjde det till 1998 innan planeringsgruppen lade operan på repertoarplanen för säsongen Chefen för projektledningen Mats Andersson gjorde ett preliminärt schema över alla planerade projekts start- och sluttider varefter projektledaren Anna Hallgren tog över planeringen. Hon gjorde ett preliminärt kostnadsförslag som presenterades för ledningen i december 1999, och skrev kontrakt med de medverkande som inte var anställda eller redan hade annat kontrakt med operan. I samråd med alla inblandade parter gjorde hon sedan en tidsplan med datum för idéleverans, modell- och kostymskissleverans, kollationering, tillverkningsperiod, instuderings- och repetitionstider. Tiderna fastställdes på årsplaneringsmötet med de andra projektledarna och berörda avdelningar våren

5 I mars 2000 sammanförde projektledaren upphovsmännen med regissören Staffan Aspegren och scenografen Lars Östbergh vilka tog sig an verket och arbetade fram sin idé tillsammans med kostymskaparen och ljussättaren. I juni presenterades idélösningen för operachefen och cheferna för de tekniska avdelningarna. Tre månader senare levererades modellen och granskades av den produktionsansvariga personalen. En mer detaljerad budget räknades fram i september utifrån uppgifter om dekor och kostym vid leveransmöten och de beräkningar som avdelningarna gjort. Kostnaderna beräknades till ca 4 milj. kronor och intäkterna från de elva planerade föreställningar förväntades bli 2,8 milj. kronor. Den 14 mars 2001 samlades ensemblen för kollationering varefter arbetet på de olika avdelningarna kom i gång. Projektledarens arbete under repetitions- och byggtiden handlar till stor del om ekonomisk och teknisk uppföljning, om informationsförmedling och personalansvar. När det gäller ekonomin sker det en kontinuerlig uppdatering av projektets utgifter på ekonomiavdelningen. På grund av fördröjningar med fakturorna och att vissa avdelningar saknar ett system för bokföring av beställningar sker den ekonomiska styrningen från projektledarens sida i slutskedet av projektet mer utifrån en känsla av vad som har beställts än bokförda utgifter. Den tekniska uppföljningen sker, förutom på produktionsmöten och de tekniska planeringsmöten som verkstäderna har varje vecka, genom dagliga informella möten. Eftersom ansvaret att ta hand om personalen också mestadels handlar om informella samtal, sker mycket av projektledningen i slutskedet av en produktion i form av management by walking. Styrning De övergripande mål som styr GO:s verksamhet baseras på det uppdrag som regionen förlägger företaget och de erfarenheter av verksamheten som vuxit fram under de senaste årens utvecklingsfas. I ledningens formuleringar beskrivs målen mer som en allmän affärsidé än faktiska mål: Mål som att ha en repertoar som består av opera, balett, operett och musikaler, att få en bred publik, att bli ett av de intressantaste operahusen i Europa etc. är mål som antingen nås automatiskt genom verksamhetens inriktning eller är svåra att mäta och utvärdera. Det kan vara så att de mål som ledningen ställer upp är i själva verket en anpassning till en faktisk verklighet: En breddning av publikunderlaget och repertoaren är nödvändig för att möta kraven på en hög beläggning som i sin tur är en följd av proportionerna mellan egna intäkter och offentliga bidrag. Eftersom varken biljettpriser eller antalet föreställningar kan ändras utan minskad beläggning eller kostnadsökningar i produktionen, baseras de ekonomiska målen till stor del på bibehållande av de uppnådda nivåerna för egna intäkter och produktionsvolym. Det är svårt att finna dokumentation från vare sig teater- eller projektledning om vad man vill uppnå med ett enskilt projekt - med undantag för beläggningsgrad och ekonomiskt relaterade mål. Det kan bero på att det rör sig om konstnärlig verksamhet bedriven i aktiebolagsform, där det konstnärliga ansvaret delegerats till produktionsteamet, som förmedlar målen och ambitionerna muntligt till de medverkande från kollationeringen och framåt. 5

6 SLUTORD Ett lyckat projekt bör bedömas utifrån förhållandet melllan kvalitet och resurser. Operaverksamhet som konstart är resurskrävande om det skall bedrivas på hög kvalitativ nivå. Det finns allmänt ett högt medvetande i de olika yrkesgrupperna om kvalitetsmål. Små och stora beslut på alla nivåer grundas på en konstnärlig bedömning, på vad som är tekniskt möjligt och vägs sedan mot vilka resurser som står till förfogande. Dessa tre bedömningsgrunder ligger förstås också bakom de beslut som fattas av projektledningen. Projektledaren har ett genomförandeansvar och ett uttalat ekonomiskt ansvar för projektet ett ansvar att föra många människors arbete i mål. Av de människor jag intervjuat på GöteborgsOperan har ingen någonsin hört talas om att en produktion inte blivit genomförd på utsatt tid. 6

7 Adresser: Telefonnummer GöteborgsOperan AB Christina Nilssons gata Göteborg Teaterledning VD Dag Hallberg Operachef Kjell Ingebretsen Balettchef Anders Hellström Projektledningsavdelningen Projektledare Anna Hallgren Projektledningschef Mats Andersson Scenavdelningen Scenchef Jan-Erik Nilsson Kulturverkstan Besöksadress Heurlins Plats Göteborg Ari Pärnänen Tumlehedsvägen Torslanda ari.parnanen@kulturverkstan.net 7

8 BILAGOR l ll lll PM Vad jag gör som projektledare på GöteborgsOperan Anna Hallgren, Projektledare PM till pjäsansvarig personal inom scen Jan-Erik Nilsson, Scenchef Macbeth 2 : Rollista, Produktionsteam, produktionsansvariga lv Skiss över GöteborgsOperans organisationstruktur V Resultaträkning för år

9 bilaga l (1) Detta är en personlig beskrivning av mitt arbete. Alltså inte någon dokument från projektledaravdelningen på GöteborgsOperan. Hälsningar Anna Vad jag gör som projektledare på GöteborgsOperan Allmänt: Projektledaren är den som i tanke och fantasi går igenom hela produktionsprocessen och försöker förutse allt vad som kan hända. Som hela tiden ligger före i tanken och banar väg så att alla andra inblandade skall a arbeta med sina uppgifter i lugn och ro. Steg för steg. Som på så sätt - förhoppningsvis - förebygger kaos. Konkret: 1. VERKET Jag lär mig verket. Läser. Lyssnar på inspelningar med klaverutdrag framför mig. Noterar fakta; roller, orkesteruppställning, ovanliga instrument, längd på verket mm. 2. INTENTIONERNA Samtalar med teaterledning och produktionsteam (regissör, scenograf, kostymskapare, ljussättare, dirigent) för att få veta så mycket som möjligt om förutsättningar och intentioner. 3. BUDGET Inventerar alla behov av människor (och djur); på scenen, i diket och bakom scenen. Inventerar alla behov av materia: tillverkningsmaterial, stora videoprojektorer, hyra av hammarklaver, lyftkranar och vad det nu kan vara. I samråd med resurschefer och utifrån vad jag vet och kan gissa gör jag en budget för projektet som sedan bearbetas tillsammans med ledningen och fastslås. 4. TIDSPLAN I samråd med alla inblandade parter gör jag en tidsplan för hela projektet. Spe iella datum för ideleverans av dekor, leverans av modell och kostymskisser, instuderingsveckor med gästdirigent, tillverkningsperiod, kollationering, repetitionstider, produktionsmöten, presskonferens etc. De tider vi har på scenen utarbetas i detalj timme för timme; Tid för bygge, repetition med och utan orkester, ljus, ljud, dekor, kostym, mask, foto, presskonferens. 5. KONTRAKT Ser till alla kontrakt blir skrivna. Förhandlar de kontrakt som teaterledningen inte själva förhandlar fram. H ar löpande kontakt med alla gäster och deras agenter. Ser till att alla som behöver arbetstillstånd får det. Kontaktar och kontrakterar statister, hundar, barn, ljusstatister, fäktningsinstruktörer, språk coacher etc. 9

10 bilaga l (2) 6. LOKALER Ser till att det finns lokaler för alla behov. 7. RESOR OCH LOGI Ser till att det finns boende och att resor ordnas för alla gäster (kontakt med lägenhetsansvarig och reseansvarig). 8. ARBETSMIL]ÖANSVAR Förbereder allas säkerhet genom att analysera om det finns eventuella riskfyllda moment i föreställningen. Författar en riskanalys. Sammankallar till riskronder. Har ett uttalat ansvar för arbetsmiljön i projektet. Detta ansvar delegeras vidare till inspicienten från den stund repetitionerna flyttar in på scenen. 9. PERSONALANSVAR Tar ansvar för alla gäster och extra anställda; att de introduceras i huset och att de har det bra under tiden de är här. Stötta, uppmuntra och ta sig tid till samtal. 10. TÄTAR ALLA HÅL Tar hand om allt annat som faller mellan stolarna och ser till att det blir gjort, eller gör det själv. 11. KONFLIKTER Det är min uppgift att a/ förebygga konflikter genom god planering, information och kommunikation. b/ ta hand om de konflikter som ev uppstår ändå och med lugn och saklighet (helst) försöka medla och finna lösningar. I den mån jag har förmåga och position. Vissa konflikter kan bara lösas av teaterledningen. 12. UPPFÖLJNING Har löpande uppföljning av projektets ekonomi. Har dagliga planeringsmöten (tis - fre) med övriga projektledare och regiassistenter, körchef, instuderingschef. Har planeringsmöten med tekniken 1 gång/vecka. Har möte med VD och operachef var 14:e dag. Leder produktionsmöten 1 gång i veckan mellan kollationering och premiär. Deltar i tillverkningsmöten. M fl möten. 13. UTVÄRDERINGAR & DOKUMENTATION Ser till att projektet utvärderas och dokumenteras. 14. PREMIÄRFESTER Ansvarar för att det blir någon form av premiärfest. Och så har jag nog glömt en del... Anna Hallgren

11 Jan-Erik Nilsson, Scenchef bilaga ll PM TILL PJÄSANSVARIG PERSONAL INOM SCEN Välkommen till denna produktion! Det är många personer och avdelningar som blir beroende av Dina beslut som pjäsansvarig inom scen. Detta PM är till för att ge Dig en hjälpande hand under produktionsframtagningen. Steg 1 En produktion börjar ofta med en idé och på detta stadium brukar scenografen ta en första kontakt med operan när kontraktet är klart. Kontakt upprättas med bl a scenchef eller verkstadschef då denna första kontakt ofta består av att lämna ut information via fax eller brev. Denna kontakt är viktig för oss då vi försöker få en bild av alla produktioner så att volymen inte blir för stor utan kan anpassas till årets alia produktioner. Steg 2 Nästa steg är den tekniska kollationeringen, ca 6 månader innan premiär.då samlas alla berörda tekniska avdelningar för att få en scenografigenomgång. Scenografen går igenom hela produktionen så som han och regissören har tänkt sig det hela. Här finns två vägar att gå: 1. Antingen kan man med en gång gå igenom tillverkning, material, tekniska lösningar m m. 2. Eller går man tillbaka och diskuterar i de olika grupperna och bestämmer ett nytt möte. Nu börjar Ditt ansvar. Scenchefen lämnar över ansvaret till pjäsansvariga och utgör stöd för gruppen i form av hjäip för inköp, tekniska råd, planering av extrafolk och övertid. Scenchef har kvar det övergripande ansvaret för planeringen. Tänk på: - Du har en övertidskvot som måste hållas - Ni är flera i gruppen - disponera tiden rätt - Var beredd på att produktionsanpassa Din arbetstid dessa veckor 11

12 Macbeth 2 GöteborgsOperan vårsäsong 2001 bilaga lll Musik Jan Sandström, Text KG Johansson Rollista Macbeth Lady Macbeth Banco Häxa 1 Häxa 2 Häxa 3 Lady M:s sällskapsdam En läkare En tjänare Produktionsteam Dirigent Regi Scenografi Kostym Ljus Koreograf Produktionsansvariga Projektledare Repetitör Regiassistent Scenografiass. Koreografass. Sufflös Inspicient Ljud Scenmästare Scentekniker Belysningsmästare Ljusoperatör Konstruktör Smedja Snickeri Måleri Tapetseri Rekvisita Specialeffekter peruk/mask Herrkostym Patinering Hattar Anna Läderarbete Påklädare Marknadskoordinator Musikbibliotek Marcus Jupither/ Fredrik Zetterström Ulrika Tenstam Mats Persson Helena Holmberg Pia Svorono Mari Lindbäck Grith Fjeldmose Palle Hansen Thomas Ellerås B Tommy Andersson Staffan Aspegren Lars Östbergh Annsofi Nyberg Linus Fellbom Roger Johansson Anna Hallgren Joakim Kallhed Mia Nerenius Ulrika Brattberg Anna-Maria Brakel Petra Jonsson Arve Sandberg Per Hansson Göran Molin Göran Kvist, Jonas Melander Joakim Brink Peter Götzlinger Håkan Andersson Thomas Antfolk Mark von Werther Michael Forssen Leif Holdnes Birgitta Strömqvist, Leif Robertsson Pehr Sandström Lars Carlsson, Pernilla Svedberg Gunilla Holmström Tatiana Bjarne Greta Singstrand Karin Johansson Camilla Börjesson Charlotte Moberg Callan Bjurling 12

13 GÖTEBORGSOPERANS ORGANISATIONSTRUKTUR bilaga lv Styrelse VD/teaterchef Teaterledning Projektledning Stab Ekonomi Personal Teknisk sektion Marknadssektion Projekt Opera/drama Balett Scenrelaterade avdelningar Marknad Projekt Orkester Tillverkningrel avdelningar Servering/ restaurang Projekt Kör Ateljéer Projekt Bibliotek Fastighet/ lokaler Projekt Data/IT 13

14 bilaga V RESULTATRÄKNING FÖR ÅR 2000 INTÄKTER (mkr) Biljett- och turnéintäkter, program mm. 60 Bidrag från regionen 113 Bidrag från staten 51,5 Sponsorer 10,5 Servering 14,5 Övriga intäkter, inkl räntor 9,7 SUMMA 259,2 KOSTNADER Personalkostnader (mkr) (löner, arb.giv.avg. pensionskostn. mm) Övriga kostnader 65.4 Avskrivningar 3 SUMMA 269,4 RESULTAT -10,2 14