MKHV ett år rapport från följeforskningen

Transkript

1 Sidan 1 av 9 JLM Konsult MKHV ett år rapport från följeforskningen Ulf Hyvönen Jan Messing Innehåll Inledning... 2 Följeforskningsuppdraget... 2 Uppföljning verksamhetsplanen LAIKA efter ett år med MKHV... 3 På väg mot en lärande organisation... 5 Förändringsstrategier... 5 Reproduktivt och utvecklingsinriktat lärande... 6 Följeforskningens reflektion... 7

2 Sidan 2 av 9 Inledning Mälardalens Kompetenscentrum för Hälsa & Välfärd, MKHV, är en arena för samverkan mellan Mälardalens Högskola, Västerås stad och Eskilstuna kommun. Kompetencentrats övergripande mål är att främja hög kvalitet i verksamheter, utbildning och forskning inom området hälsa och välfärd. MKHV startade våren Redan från start har MKHV följts och utvärderats i form av följeforskning. Denna rapport är den andra som lämnas av följeforskarna och speglar verksamhetens första år. Följeforskningsuppdraget Uppföljning/utvärdering i form av följeforskning innehåller både moment av kontroll och lärande. I denna följeforskningsrapport görs en uppföljning av verksamhetens första år i förhållande till den verksamhetsplan som gällt. Vi gör också en analys av verksamheten utifrån de begrepp, LAIKA, som introducerades i den första följeforskningsrapporten. Resultaten av uppföljningen och analysen kommenteras i ett reflekterande avsnitt där vi också tar stöd i begreppen anpassnings- och utvecklingsinriktat lärande samt i teorier om förändringsarbete. Informationen som ligger till grund för rapporten har hämtats från verksamhetens dokumentation: verksamhetsplan, presentationsmaterial och styrgruppsprotokoll, men också från intervjuer med nyckelpersoner i de samverkande organisationerna och operativa medarbetarna i MKHV, sammantaget 14 personer. Intervjuerna har gjorts under perioden december 2013 till januari 2014, med 10 på plats i Västerås och Eskilstuna och med övriga 4 per telefon. Uppföljning verksamhetsplanen 2013 Ett allmänt omdöme som återkommer hos nästan alla informanter är att MKHV är på rätt väg. Man framhåller att det är en bra ton i samtalen och diskussionerna parterna emellan och att det hos de närmast involverade finns en positiv förväntan på det kommande samarbetet. Kännedomen om MKHV är, som flera framhåller, begränsad i de samverkande organisationerna. Samtidigt menar några att en mer aktiv marknadsföring av MKHV är meningsfull först då MKHV s inriktning och arbetsformer är mer tydliga och det finns ett mer konkret innehåll i verksamheten Verksamhetsplanen 2013 bygger på MKHV s övergripande syfte att främja hög kvalitet i verksamheter, utbildningar och forskning inom hälsa, välfärd och socialt arbete. För att nå dessa syften har tre delmål formulerats som vägledning för arbetet under 2013: skapa en långsiktigt hållbar struktur för samverkan inom hälsa och välfärd skapa tydliga kontaktvägar verka för kompetensutveckling, kompetensförsörjning samt kvalitetsutveckling inom verksamheterna. Uppföljningen i denna del disponeras efter dessa målsättningar. En första punkt för att uppnå det första delmålet - att skapa en långsiktigt hållbar struktur för samverkan - var att fastställa uppdragens innehåll och bemanna uppdragen. Den operativa organisationen och styrgruppen fanns på plats vid projektstart, tidig vår 2013, medan det dragit ut på tiden att etablera

3 Sidan 3 av 9 kontaktmannagrupperna. Under hösten kom dessa dock på plats och påbörjade sitt arbete. Synpunkter har kommit på den operativa organisationens sammansättning där flera önskat en vidgad kunskaps- och professionsbas som förstärker kommun- och socialtjänstperspektivet. I intervjuerna har också framkommit kritiska synpunkter på hur verksamhetsledarfunktionen utövats. Kritiken har gällt otydlighet i formuleringen av MKHV s vision och har åtföljts av en förväntan på ett mer aktivt agerande för att forma MKHV s inriktning och arbetsformer. Verksamhetsplan för 2013 har arbetats fram och fastställts i april I december 2013 fastställde styrgruppen planen för Planarbetet har inneburit ett förtydligande av uppdragets innehåll. Uppdraget att finna former samt föreslå målsättning för samverkan inom internationaliseringsområdet har ännu inte konkretiserats. Utvärdering av MKHV har under året genomförts i form av följeforskning. Det andra delmålet var att skapa tydliga kontaktvägar. En avgörande del i detta uppdrag var att etablera kontaktmannafunktionen, personellt och idémässigt, i de tre samverkande organisationerna. Denna process tog längre tid än förväntat och först under hösten kom arbetet igång. Efter en av naturliga skäl trevande inledning, uppger de intervjuade kontaktpersonerna och de operativt verksamma att man fördjupat förståelsen av varandras arbetsförutsättningar och börjar finna sina arbetsformer. Diskussionerna kring VFU- samordningen har kommit längst och innefattar både praktiska frågor om avtal och utvecklingen av handledarutbildningen och lärsituationen kopplat till VFU:n i stort. Samordning och strukturering av processen för examensarbeten har inte avslutats medan processen för stöd till forsknings- och utvecklingsarbeten har etablerats. Den tredje målsättningen var att verka för kompetensutveckling, kompetensförsörjning samt kvalitetsutveckling inom verksamheterna. Flera planerade aktiviteter har genomförts: ordförandena i branschråden har inlett ett samtal handledarstöd (VFU) har genomförts seminarieserier riktade till de tre professionerna har planerats och delvis genomförts eftersom några ställts in p.g.a. få deltagare startat FoU projekten FÖRST och Användning av registerdata för kvalitetsutveckling inom äldreomsorg. Sammanfattningsvis har planerade aktiviteter kunnat genomföras med undantag för internationaliseringsuppdraget, koordinering av examensarbeten och delar av seminarieserien för kompetensutveckling. LAIKA efter ett år med MKHV I detta avsnitt analyseras intervjumaterialet med utgångspunkt i LAIKA den begreppsapparat som användes i följeforskningens första delrapport 1. LAIKA är en akronym för begreppen: Legitimitet, Auktoritet, Identitet, Kommunikation och Autonomi. 2 Begreppen utgör orienteringspunkter för en verksamhet och avspeglar grundvillkor man behöver förhålla sig till - ytterst för att tydliggöra verksamhetens 1 Hyvönen & Messing Odbratt 1998, Hyvönen et al, 2004

4 Sidan 4 av 9 existentiella förutsättningar. Vad säger då intervjumaterialet om MKHV efter snart ett års verksamhet? Legitimitet utgår från en värdering om verksamheten ska få finnas till i det sammanhang som råder eller som man önskar. MKHV s uppdrag att främja hög kvalitet i verksamheterna, utbildningarna och forskningen är något som delas av flera, inte minst av de samverkande parterna. Från de vi intervjuat framkommer att det i linjeorganisationernas ledningar finns ett uttalat stöd för MKHV och förhoppningar ställs på den fortsatta verksamheten. Det uttrycks en tro på idén att använda ett tvärprofessionellt perspektiv för de utvecklingsuppgifter organisationerna möter. Samtidigt finns en medvetenhet om att detta förhållningssätt utmanar delar av den rådande strukturen, stuprören, och att det väcker motstånd och skepsis. Inte minst gäller detta inom akademin där flera av våra respondenter lyft fram den uttryckta farhågan att bygga parallella organisationer. I intervjuerna ges flera utsagor som tyder på att MKHV s legitimitet är på väg att stärkas: avdelningscheferna börjar se hur MKHV kan användas i den egna verksamheten, varje vecka förfrågningar om utvecklingsidéer flest från Eskilstuna medan andra fortfarande är sökande. En tung faktor i bedömningen av verksamheten, och dess legitimitet, är i vad mån den är till nytta i det praktiska jobbet och i de utvecklingsprocesser som pågår i vardagen. Intervjupersonerna uttrycker en samstämmig uppfattning att kännedomen om MKHV längre ner i organisationerna är begränsad. Därav följer att dessa nivåer bara kan ta ett vagt ställningstagande till MKHV och att verksamhetens legitimitet fortfarande vilar på ledningarnas signaler och den är beroende av deras beskydd. Auktoritet speglar den ställning och det anseende verksamheten och dess medarbetare har hos sina intressenter. MKHV s förankring i Samhällskontraktet, och därmed från högsta ort, ger tyngd åt samtalen och uppdragen inom ramen för MKHV. Det vill säga att intentionerna och uppgifterna som åläggs MKHV är "på allvar och att det förväntas resultat. Den tunga representationen i styrgruppen understryker och förstärker detta. I några av intervjuerna lyfts de operativa medarbetarnas insatser fram: de har varit nödvändiga för etablera gruppen och få tillstånd det konstruktiva samtalet, drivit på, mäklat så det blivit ett bra projekt. Men kritik har också riktats mot verksamhetsledarfunktionen: otydlig i att kommunicera visionen och stå för idén, nödvändigt att aktivt skapa möten och dialog för att konkretisera visionen och i förlängningen operationalisera arbetet. Kritiken mot hur verksamhetsledarfunktionen utövats har försvagat MKHV s auktoritet. Identitet handlar om att verksamheten representerar något specifikt och att bilden av verksamheten uppfattas ungefär på likartat sätt internt och externt. I intervjuerna ges många utsagor som har bäring på identiteten. Detta tyder på att frågeställningen varit central under hösten Den grundläggande idén om jämställd samverkan lever och lyfts i flera intervjuer. Återkommande är också att MKHV, inom de givna ramarna, ska formas utifrån ett underifrånperspektiv. Några av intervjupersonerna uttrycker tydligt att processen framåt handlar om att skapa MKHV snarare än att uttyda vad ledningen menar och avser. Andra är mer vaga i detta. Flera pekar på MKHV s roll att fungera som en robust struktur för samverkan mellan parterna. Denna aspekt innehåller flera dimensioner som berörs av de intervjuade. Det är en felsyn att se MKHV som identisk med den operativa organisationen. Istället är MKHV något som alla ska bära och utveckla, säger en av intervjupersonerna. Andra intervjupersoner är inne på samma

5 Sidan 5 av 9 linje: MKHV ska finnas som en del i utvecklingssystemet och arbetet ska präglas av att ingen ska kunna sätta sig på läktaren. Tydligt är också att kontaktpersonerna har en viktig betydelse i systembyggandet. De berättar själva om att de sakta men säkert börjar se, och utforma, sin funktion en beskriver den som röret mellan verksamheterna och som en viktig motor och beställare i utvecklingsarbetet. Då det gäller MKHV s identitet i fråga om inriktning ger intervjuerna en mer sammansatt bild. Några exempel från intervjuerna: "höja kompetensen på basnivån", "jobba med hela lärmiljön", "forskare och praktiker gå hand i hand", "tvärvetenskaplig forskning", "verka tvärs över stuprörstänkandet", "söka FoU- teman som är av intresse för flera", "inte direkt utmana stuprören". Kort sagt återstår steg i processen att utveckla MKHV s inriktning. Kommunikation av verksamheten avser både vad som förmedlas och hur detta görs. Funktionen har stor betydelse för verksamhetens trovärdighet och legitimitet men också för dess framväxande identitet. Flera uttrycker att det ligger en viktig uppgift i att göra MKHV mer känd i de samverkande organisationerna. Det framkommer också flera idéer hur det kan göras: mail, intranät, riktat till 1:a linjens chefer Det utsades inte explicit, men utsagorna pekade på behovet av en genomtänkt kommunikationsplan. Det framhölls också att innan en bred kampanj om MKHV iscensätts, bör verksamhetens inriktning och arbetsformer förtydligas ytterligare några steg. Autonomi aspekten rör en verksamhets frihetsgrader i förhållande till ägare och ledning. För MKHV och i den situation man befinner sig i just nu har inget signifikant framkommit som direkt berör denna aspekt. Sammanfattningsvis stärker analysen med stöd i LAIKA- begreppen uppfattningen att MKHV är på rätt väg. På väg mot en lärande organisation MKHV har ett brett uppdrag: verka för utveckling av en evidensbaserad praktik, kvalitativa utbildningar och kvalificerad forskning inom verksamhetsfältet. I utredningen och grunddokumenten som föregått bildandet har tanken om en lärande organisation uttryckts. Det är en tanke vi som följeforskare sympatiserar med och anser vara viktig att hålla levande. En lärande organisation är både ett mål i sig och ett medel för att nå de önskade förändringarna. Liksom MKHV behöver en identitet kräver också en lärande organisation sina konturer i form av inriktning och intentionalitet. Inför den fortsatta utvecklingen av MKHV, och i perspektiv av det vidare sammanhanget den lärande organisationen, för vi in två tankeverktyg som vi bedömer kan vara till stöd. Förhoppningsvis kan de sortera tankarna och tydliggöra de strategiska vägval som behöver göras i den fortsatta processen. Förändringsstrategier I MKHV s breda uppdrag förväntas förändringar av flera slag - såväl strukturella till kulturella. Samtidigt finns erfarenheter och studier som visar att förändringsprocesser i många fall inte leder till önskat resultat. Vilken förändring vill vi åstadkomma och hur

6 Sidan 6 av 9 ska vi gå tillväga? - är frågeställningen i antologin Breaking the Code of Change. 3 Författarna lanserar två förändringsstrategier, Economic value driven change, Teori E, och Organizational capabilities driven change, Teori O. Strategierna samexisterar i företags och organisationers vardag, men för att göra skillnaderna tydliga renodlar författarna olikheterna mellan teorierna. Teorierna är utvecklade inom företagsvärlden, men kan enligt vår bedömning ge vägledning också för offentliga organisationers förändringsarbete. I nedanstående tablå summeras logiken bakom teorierna: Förändringens Målsättning Teori E Vinstmaximering Teori O Utveckla organisationens förmåga och flexibilitet och därigenom skapa långsiktig vinst Ledarskap Top- down Involverande Fokus Strukturer och system Kultur, attityder, beteenden Planering Belöningssystem Konsulter Enligt fastslagen plan - programmatisk Huvudsakligen ekonomiskt. Ses som en drivkraft, ges för att åstadkomma förändring. Många, experter med färdiga lösningar Under ständig utveckling - framväxande Deltagande och arbetsglädje. Ekonomisk belöning efter genomförd förändring. Få, processinriktade Vår ambition är inte att ge en uttömmande introduktion av dessa teorier, endast att öka medvetenheten om att de finns och att de kan användas som tankeverktyg i det fortsatta uppbyggnadsarbetet. Förmågan att på ett omdömesgillt sätt använda båda strategierna ökar enligt författarna sannolikheten att nå önskad förändring. Reproduktivt och utvecklingsinriktat lärande Ett lärande som syftar till verksamhetsutveckling ställer vissa krav på en organisation, dess medarbetare och inte minst dess ledare. Det traditionella lärandet ses vanligtvis som en fråga om hur individer förvärvar kunskaper, löser problem och lär sig hantera förhållanden och uppgifter som är, eller antas vara, givna. Det kallas därför anpassningsinriktat eller reproduktivt lärande. 4 I kontrast till det står vad som kan kallas ett kreativt eller utvecklingsinriktat lärande. Utmärkande för det är att individen förväntas ha ett ifrågasättande och kritiskt reflekterande förhållningssätt till såväl sina egna invanda kunskaps- och handlingsmönster som till den situation eller uppgift som hen står inför. Det handlar inte om två artskilda former för lärande, snarare två komplementära aspekter av lärande, där den ena eller den andra kan vara mer eller mindre framträdande beroende på vilka förutsättningar som råder i den specifika situationen. Låt oss ta ett exempel: Förmågan att som handläggare snabbt, effektivt och på ett enligt lagen korrekt sätt hantera en anmälan eller en utredning i socialtjänsten, kan uppövas med hjälp av ett anpassningsinriktat lärande. Det handlar då om att träna sig i att följa bestämda, standardiserade arbetssätt och rutiner. En tillämpning av det utvecklingsinriktade lärandets logik skulle innebära att vi utsatte det givna arbetssättet 3 Beer & Nohria Terminologin är hämtad från Ellström 2002

7 Sidan 7 av 9 för en kritisk granskning; att vi reflekterade över dess mål och mening och att vi ställer frågan vad och varför - inte bara hur. Det är en logik som befrämjas av en verksamhetskultur som uppmuntrar till eftertanke och kritisk reflektion, att tänka alternativt. I en sådan verksamhetskultur vågar man utmana det invanda tänkandet som ligger bakom det anpassningsinriktade lärandet; det som karaktäriserar produktionens logik. Båda dessa logiker behöver existera samtidigt för att en organisation ska kunna utvecklas och inte stelna i invanda mönster och former. Men medan produktionens logik tenderar att göra sig ständigt påmind genom lagstiftningens krav och ärendeinflöde, finns det vanligtvis inte lika goda förutsättningar för att kunna arbeta i enlighet med utvecklingens logik. Den förutsätter en hög grad av ledningsstöd och stimulans för ett lärande i arbetet och tidsmässigt utrymme för reflektion. 5 Vi återkommer till tankeverktygen i vår avslutande reflektion. Följeforskningens reflektion Intervjuerna och bearbetningen av informationsmaterialet har, som vi framhållit tidigare, gett oss huvudintrycket att utvecklingen av MKHV detta första år har varit positiv. Tanken om jämställd samverkan lever i samtalen, fler personer engageras i grupper och aktiviteter, förväntningar ställs på det pågående och kommande arbetet. I vår reflektion kommer vi att ta upp frågeställningar och utvecklingsuppgifter, som vi ser som strategiska i den kommande processen. Intervjuerna har tydligt signalerat behovet av en reformering av den operativa organisationen. Reformeringen gäller en breddning av den operativa organisationens professionella kompetens, i form av en socialtjänst- /socionomkompetensden gäller också den kontextuella kompetensen i betydelsen att vara förtrogen med den kommunala strukturen och kulturen. Den tredje aspekten rör utformningen av verksamhetsledarfunktionen. Denna förväntas vara en tydlig bärare av MKHV s vision och aktiv i att konkretisera visionen i strategier och aktiviteter. Vår och andras erfarenheter är att verksamhetsledaren har en viktig roll i komplexa samarbetsprojekt. Inte minst gäller det i ett uppbyggnadsskede då verksamheten i hög grad behöver förlita sig på vilja och förväntningar snarare än på etablerade strukturer och erövrade meriter. Vår bedömning är att en aktiv och tydlig verksamhetsledarfunktion liksom en breddad kompetens och representativitet i den operativa organisationen starkt främjar möjligheterna för en fortsatt positiv utveckling. En central frågeställning som lyfts i flera intervjuer rör vad är MKHV? I den förra rapporten förde vi ett kort resonemang om att uppbyggnaden av FoU- miljöer inom hälso- och välfärdsområdet vittnar om ett sökande efter miljöns identitet. MKHV, som valt att använda "kompetenscentrum" som beteckning, utgör inget undantag. Men vad är då MKHV? Eller snarare: vad ska vi se MKHV som? Och spelar det någon roll? Jo, det gör det nog. Kanske till och med ganska stor roll. Och det är viktigt att de samverkande parterna är hyggligt överens därvidlag. Ett sätt att betrakta MKHV är att se det som en entitet/enhet, mer eller mindre identisk med de personer som tjänstgör i vad vi kallar den operativa gruppen. MKHV blir då en 5 Ellström aa, Fixen 2005

8 Sidan 8 av 9 samverkansenhet, samfiansierad mellan de tre parterna men med bemanningen från och med säte inom akademin. Möjligen skulle det kunna vidgas något genom att även inbegripa vissa nyckelpersoner med tydliga uppdrag kopplade till MKHV. Men oavsett antalet personer som inkluderas är poängen här att MKHV ses som en organisatoriskt definierad och avgränsad entitet/enhet. Ett annat sätt att se MKHV är att betrakta det som en miljö. Det skulle ge MKHV en identitet som snarare definieras av de "platser" där det utförs sådant arbete eller genomförs sådana aktiviteter som görs i MKHV s namn eller för att uppfylla MKHV s syften. "Det är en felsyn att se MKHV som identisk med den operativa organisationen. Istället är det något som alla ska bära och utveckla". Vi tycker att detta är en så pass viktig uppmaning att vi väljer att citera denna informant en gång till. Det leder tanken närmare mot att se MKHV som en idé, än som en materiell eller fysisk realitet förvisso ett något abstrakt synsätt men som vi ändå bedömer vara mer hållbart i det långa loppet. Frågan vad är MKHV inrymmer flera aspekter: inriktningen, det vill säga vad som ska göras i MKHV s namn men också hur projekt och aktiviteter genomförs på MKHV- vis. Så här i uppbyggnadsskedet formas mer eller mindre explicit uttryckt de regler som kommer att förknippas med ett MKHV- projekt eller en MKHV- aktivitet. Redan nu kan till exempel inriktning, prioritering och utformning av professionsseminarierna i kretsen av kontaktpersonerna ses som en arbetsprocess som ska karaktärisera MKHV. Vi vill lyfta fram de båda FoU- projekten med tanke på att de utgör påtagliga bevis för att det nu är "riktig verkstad" i MKHV. Dessa projekt får både en legitimitets- och en identitetsskapande regelskapande - funktion och blir därför viktiga att följa under det fortsatta genomförandet. Inte minst är det intressant att se hur de riggas och genomförs för att leva upp till förväntningar från respektive håll; på såväl vetenskaplig kvalitet som på praktisk relevans och nytta. Blir de FoU- projekt i sann MKHV- anda eller bara "vanliga" forskningsprojekt? Hur uppfattas och värderas de av olika intressenter? Idén MKHV lever inget eget liv utan är, som vi ser det, en del i ett större utvecklingssystem, en lärande organisation en organisation som kontinuerligt lär av sina erfarenheter i syfte att lösa sina uppgifter på ett bättre sätt. 6 Liksom MKHV behöver idén om den lärande organisationen sin identitet i form av inriktning och arbetsstrategier. Teorierna E och O kan fördjupa tankarna kring vilken förändring organisationen eftersträvar, och dessutom idéer om hur man kan gå tillväga. På motsvarande sätt kan anpassnings- och utvecklingsinriktat lärande ge vägledning till såväl det strategiska som operativa arbetet. Jämställd samverkan är en positiv tillgång för de samverkande organisationerna i sin strävan efter att utvecklas i riktning mot lärande organisationer, eller kanske i förlängningen en gemensam lärande organisation. Senge poängterar att organisationer inte kan lära sig, utan det är människorna i organisationen som lär. Hur kan man då förstärka förmågan i organisationen att ständigt lära och lära om? Vi tror att det är en strategiskt viktig uppgift öka kunskapen och förmågan i den egna organisationen att medvetet bygga en lärande organisation. På detta sätt menar vi att mottagningskapaciteten kan höjas och att man därmed kan använda de möjligheter den jämställda samverkan erbjuder på ett rikare sätt. I kretsen av kontaktpersoner och personer engagerade i VFU:n finns ett antal identifierade medarbetare som betrotts uppgiften och som förhoppningsvis har ett personligt intresse 6 Senge 2000/1995

9 Sidan 9 av 9 i denna. Vi, liksom många av de intervjuade, bedömer att dessa medarbetare har en nyckelfunktion i den fortsatt utvecklingsprocessen av såväl MKHV som den lärande organisationen. Deras roll och funktion skulle kunna stärkas och förädlas genom en riktad seminarieserie på temat att bygga en lärande organisation. Förutom generiska kunskaper skulle seminarieformen kunna ge deltagarna utrymme för ett kvalificerat erfarenhetsutbyte över professions- och organisationsgränser och en gemensam referensram. Slutligen vill vi helt kort kommentera frågan om en eventuell utvidgningen av MKHV till landstingen och andra kommuner i länen. Det är naturligtvis en organisatorisk och administrativ fråga men också en ideologisk. Som nybliven eller presumtiv partner i MKHV behöver man ta ställning till de grundläggande idéerna och förhållningsätten som formulerats och nu är på väg att etableras inom ramen för MKHV. Är man beredd att ta sitt ansvar i en jämställd samverkan, bidra till att generera och prioritera utvecklingsarbeten samt aktivt och resursmässigt agera för en utveckling till en lärande organisation? För att den utvecklingsprocess som pågår inte ska bromsas upp eller i värsta fall hotas, krävs enligt vår uppfattning en grundlig diskussion och tydliga ställningstaganden till dessa frågeställningar.. Litteratur Beer M, Nohria N red. (2000) Breaking the Code of Change. Havard Business School Press, Boston. Massachusetts. Ellström, Per- Erik (2002) Lärande i spänningsfältet mellan produktionens och utvecklingens logik. Utbildning, kompetens och arbete. Studentlitteratur. Fixsen, D. L. (red.) (2005). Implementation research: a synthesis of the literature. Tampa, Florida: National Implementation Research Network. Hyvönen U & Messing J (2013) MKHV ett kompetenscentrum i vardande. JLM Konsult, Ludvika. Hyvönen, U; Blom, B och Westerberg, K (2004, red) FoU i det sociala arbetets tjänst. En reflekterande antologi och forsknings- och utvecklingsarbete i socialtjänsten. UFFE, Umeå socialtjänst. Odbratt G (1998) Om praktikrelaterade forskningsmiljöer. Erfarenheter från lokala projekt. Utvecklingsenheten, Socialstyrelsen. Senge, P.M. (2000/1995) Den femte disciplinen: den lärande organisationens konst: översättning Tomas Cato; faktagranskning av Lars Wiberg. Stockholm, Fakta info direkt.