Varaktig lokal utveckling genom leadermetoden

Transkript

1 Varaktig lokal utveckling genom leadermetoden EN STUDIE AV LEADER UROSS YVONNE GUNNARSDOTTER & JACOB KÄLL DOING RURAL AB I SAMARBETE MED SLU DOING RURAL Forskning & Utveckling unga i regional utveckling 1

2 Text: Yvonne Gunnarsdotter och Jacob Käll Layout: Jakob Ekman/GRF Omslagsbild (överst): Gert Straschewski Varaktig lokal utveckling genom leadermetoden en utvärdering utförd av Doing Rural AB i samarbete med SLU på uppdrag av Leader Uross Maj

3 Leader är den bästa metoden för att ge en språngbräda för nytänkande och nya möjligheter 3

4 Sammanfattning Denna rapport är en kvalitativ utvärdering av verksamhet i Leader Uross med det övergripande syftet att identifiera faktorer som bidrar till ett framgångsrikt leaderarbete. Frågeställningarna i uppdraget gavs på tre nivåer där LAG, verksamhetsledare och kommunpolitiker bildar den första, nio projektägare och projektledare den andra nivån och där den tredje nivån utgörs av två nätverk som också är projektägare. Utvärderingen genomfördes våren 2014 med intervjuer, fokusgrupper och en träff med LAG för att diskutera det preliminära resultatet. Totalt har vi samtalat med 45 personer. Utvärderingen visar att Leader är mycket uppskattat och följande lyfts fram som positivt: Partnerskapet bryter det offentligas dominans i lokal utveckling och gör de lokala småföretagarna och ideella aktörerna synliga för kommunen vilket ger ömsesidig nytta Småskaligheten som inte finns i andra EU-stöd öppnar möjligheter för aktörer som inte brukar söka stöd Checkarna inom paraplyprojekten ger små summor med mindre krav på administration Möjligheten att få experimentera kan ge innovativa lösningar. Ger självkänsla till bygder när invånarna ser att det händer något Skapar möjlighet att genomföra idéer som inte skulle ha blivit av annars Skapar och/eller breddar nätverk som blir resurser för nya verksamheter Banar väg för större projekt och företag De faktorer vi funnit som bidrar till ett framgångsrikt leaderarbete är: 1. Stöd från verksamhetsledaren och leaderkontoret 2. Att beslut om utbetalning kommer inom rimlig tid 3. Att leaderkontoret uppfattas som en lokalt förankrad institution och inte en myndighet 4. Hanterbar administration 5. Lokalt baserade nätverk som sträcker sig utanför orten och över olika sektorer. Flera projekt inom samma lokala område 6. Spridning av resultaten till invånarna i Uross, till projekten samt till kommuner och större organisationer 7. Att verksamheten inom Leader är lokalt driven och inte styrd från EU eller nationella myndigheter 8. Ett regelsystem som bygger mer på förtroende och mindre på kontroll 9. Tydlighet i vem som äger/ansvarar för resultatet. 10. Leader Uross har lyckats mycket bra med 1 och 3, ganska bra med 5 och mindre bra med 6 och 9. Det som ligger helt eller delvis utanför ett enskilt leaderområdes kontroll är 2, 4, 7 och 8. I rapportens avslutande del diskuteras fem teman som vi har tror kan vara till nytta att reflektera kring för att ytterligare stärka leaderarbetets bidrag till lokal och regional utveckling i nästa programperiod: Områdesbaserade utvecklingsstrategier, underifrånperspektiv, kapacitetsuppbyggnad, mätbara kontra omätbara resultat samt Leaders roll. Avslutningsvis ges ett antal rekommendationer för fortsatt leaderarbete. 4

5 Innehåll Sammanfattning Inledning Uppdraget Utvärderare Referensgrupp Genomförande Leader Uross Disposition Resultat Strateginivå (Verksamhetsledare, LAG och kommunpolitiker) Tog LAG hänsyn till strategin vid bedömning av ansökningar? Rätt bedömningskriterier? Bra urval av projekt? Hur gick bedömning till? Lokal samverkan, har den fungerat? Hur har LAG jobbat med detta? Kommunernas roll i leaderarbetet och hur har den påverkat de lokala resultaten? Projekten (projektägare och projektledare) Har leaderstödet fört med sig några mervärden? Hur uppfattas leadermetoden av projektägarna? Går det att identifiera händelser som varit avgörande för resultaten? Kan man säga något om långsiktiga effekter, lever resultaten kvar efter några år? Gynnsamma faktorer? Nätverk/projektägare Har de olika projekten kompletterat varandra, hur i så fall? Har de bidragit till helheten eller möjligen splittrat det lokala engagemanget? Framgångsfaktorer? Hur planerar dessa projektägare? Vilken roll spelar lokal samverkan, kommunens roll, egna strategier/visioner? Framgångsfaktorer Teman och rekommendationer Områdesbaserade utvecklingsstrategier Underifrånperspektiv Kapacitetsuppbyggnad Mätbara kontra omätbara resultat Leaders roll Rekommendationer...27 Referenslista

6 1. Inledning 1.1 Uppdraget Leader Uross har valt att göra en extern utvärdering av sitt projektstöd Uppdraget formulerades som Det övergripande syftet med utvärderingen är att identifiera faktorer som bidrar till eller till och med är förutsättningar för ett framgångsrikt leaderarbete. Hur gör leaderarbetet skillnad och kan Leader främja samhällsutvecklingen i ett lokalt och regionalt perspektiv? Målgruppen för utvärderingen angavs i uppdraget som nuvarande och kommande samarbetsorganisationer och medfinansiärer, men även andra intressenter i området (enskilda, föreningsliv, näringsliv). Det övergripande syftet med utvärderingen är att identifiera faktorer som bidrar till eller till och med är förutsättningar för ett framgångsrikt leaderarbete I uppdraget ingick att besvara ett antal frågor som delades upp i på följande sätt: Strategisk nivå (Verksamhetsledare, LAG och kommunpolitiker) Tog LAG hänsyn till strategin vid bedömning av ansökningar? Lokal samverkan, har den fungerat? Hur har LAG jobbat med detta? Kommunernas roll i leaderarbetet och hur har den påverkat de lokala resultaten? Projekt (nio projektledare/-ägare) Har leaderstödet fört med sig några mervärden? Hur uppfattas leadermetoden av projektägarna, bl a krav på samverkan mellan sektorer? Går det att identifiera händelser som varit avgörande för resultaten, bra som dåliga? Kan man säga något om långsiktiga effekter, lever projekten/resultaten kvar efter något/några år? Gynnsamma faktorer? Projektägare (två nätverk) Har de olika projekten kompletterat varandra, hur i så fall? Har de bidragit till helheten eller möjligen splittrat det lokala engagemanget? Framgångsfaktorer? Hur planerar dessa projektägare, vilken roll spelar lokal samverkan, kommunens roll, egna strategier/ visioner? 1.2 Utvärderare Utvärderingen är ett samarbete mellan Doing Rural AB där forskare och samhällsutvecklare kombinerar forskning och praktisk utveckling samt SLU, Sveriges lantbruksuniversitet. Det huvudsakliga arbetet har genomförts av Jacob Käll från Doing Rural AB och Yvonne Gunnarsdotter, SLU medan Lotta Svensson, Cecilia Waldenström, Patrik Cras och Thomas Norrby har utgjort en referensgrupp som vid flera tillfällen tagit del av arbetet och gett synpunkter. Jacob Käll, civilekonom och VD för Doing Rural AB som bl a genomfört en utvärdering av de sju leaderområdena Gotland, Småland Sydost, Linné, Mitt i Småland, Kustlandet, Astrid Lindgrens Hembygd och Kalmar Öland. Jacob har tidigare bland annat arbetat som verksamhetsledare för leaderområdet Astrid Lindgrens Hembygd över tre programperioder. 6

7 Yvonne Gunnarsdotter, fil dr i landsbygdsutveckling, universitetslektor vid avdelningen för landsbygdsutveckling, institutionen för stad och land, SLU. Yvonne har medverkat i ett antal utvärderingar som på olika sätt berör landsbygden, bl a slututvärderingen av Leader II, slututvärderingen av Sveriges miljö- och landsbygdsprogram samt som svensk expert i halvtidsutvärderingen av landsbygdsprogrammet på europeisk nivå. Hon undervisar på agronomprogrammet i landsbygdsutveckling och i fortbildningskurser för yrkesverksamma inom landsbygdsutveckling, där hon bl a ansvarat för en kurs i utvärdering. Ett forskningsområde gäller jakt- och fisketurism. 1.3 Referensgrupp Lotta Svensson, fil dr i sociologi bedriver forskning vid Uppsala universitet och vid FoU Söderhamn. Lotta ingår i Doing Rural AB och har tillsammans med Jacob Käll genomfört en utvärdering av sju leaderområden. Hennes forskningsfokus är barns och ungdomars livsvillkor på landsbygden, regional utveckling, interaktiv forskning, spänningsfältet centrum-periferi-kön-klass och dess betydelse för ungdomars delaktighet. Utöver det intresserar hon sig för frågor med landsbygdsanknytning genom bl a följeforskning, utvärdering och utvecklingsstöd till olika projekt. Cecilia Waldenström fil dr i pedagogik och agronom, universitetslektor vid avdelningen för landsbygdsutveckling, institutionen för stad och land, SLU. Cecilia har stor erfarenhet av utvärdering och var ansvarig för den grupp som gjorde halvtidsutvärderingen av Axel 4 samt av livskvalitetsåtgärderna i Axel 3 i Landsbygdsprogrammet Hon har också för Landsbygdskommittén gjort en forskningsöversikt över landsbygdsforskningen. Hennes forskning handlar om lärande i landsbygdsutveckling och hur landsbygdspolitiken uppfattas och formas i olika sammanhang. Empiriskt är hennes fokus på Leader, lokala utvecklingsgrupper och kommuners engagemang i landsbygdsutveckling i Sverige. Patrik Cras, fil mag i nationalekonomi, master i socialantropologi samt doktorand vid avdelningen för landsbygdsutveckling, institutionen för stad och land, SLU. Patrik studerade leadermetoden inom landsbygdsprogrammet inom ramen för sin masterutbildning. I sitt pågående forskningsprojekt intresserar sig Patrik för förändringsprocesser inom landsbygdens civilsamhälle. Han undersöker kvalitativt processer kring lokal organisering av utvecklingsarbete, med ett särskilt intresse för landsbygdsprogrammets projektstöd. Thomas Norrby, agronomekonom, statskonsulent vid avdelningen för landsbygdsutveckling, institutionen för stad och land, SLU. Arbetar med nätverkande och samverkan med näringsliv, organisationer och myndigheter kring landsbygdsutveckling. Har studerat och/eller arbetat med Leader, satt i styrgruppen för Leadernätverket under Leader+, och i Landsbygdsnätverkets styrgrupp under den senaste programperioden. Thomas medverkade i bildandet av Upplandsbygd och dess strategi och medlem i LAG under tre år, och har därefter lett flera egna leaderprojekt kring omställning i den egna bygden. Thomas har också varit delaktig i ett flertal utvärderingsprojekt kring exempelvis samförvaltning (Fiskeriverket), lokal förvaltning (Naturvårdsverket) och fotbollsföreningen som utvecklingsmotor (Svenska Fotbollförbundet). 1.4 Genomförande Utvärderingar kan göras efter tre huvudmönster; mål-resultatutvärdering också kallat kontrollperspektivet, med syfte att se om målen har uppfyllts, processutvärdering med ett utvecklingsperspektiv lägger tonvikt på hur genomför- 7

8 andet skett och interaktiv utvärdering med ett kunskapsperspektiv, där det centrala är att förstå och förklara varför det gick som det gick. Ofta finns alla tre perspektiven med i ett utvärderingsuppdrag. Denna kvalitativa utvärdering ska fungera som ett komplement till den interna kvantitativa uppföljningen och med tanke på syftet valde vi en kombination av processutvärdering och interaktiv utvärdering. Tonvikten ligger på hur LAG arbetat och hur projekten har genomförts, samt på ett framåtsyftande lärande för alla som varit delaktiga Leader Uross. Även om resultaten i de enskilda projekten har studerats, har det inte varit för att kontrollera om målen är uppfyllda. Processerna är så gott som avlutade och har studerats retrospektivt i semistrukturerade intervjuer och skriftlig material. Semistrukturerade intervjuer är en kvalitativ metod med ett friare samtal utifrån ett antal frågeområden som inte behöver följa en bestämd ordning. En mer interaktiv metod är fokusgrupper, som är en form av gruppintervjuer med syftet att ge en bred bild av ämnet och lyfta fram så många perspektiv som möjligt på de frågeställningar man önskar belysta. En fokusgrupp består lämpligen av mellan fem och tio personer som diskuterar en frågeställning eller ett tema. Fokusledaren lyssnar, iakttar, ställer följdfrågor och ser till att inte samtalet hamnar utanför ämnet. Nio projektägare/-ledare och två nätverk har intervjuats och de representerar 25 projekt av de ca 110 som genomförts i Leader Uross. Urvalet gjordes av verksamhetsledaren och LAG med syfte att få så stor bredd som möjligt när det gäller projektens karaktär, omfattning och även geografiskt. I intervjuer med projektägare/-ledare kom ibland även andra exempel på leaderprojekt upp. Flera av de intervjuade har dessutom erfarenhet av projekt inom andra organisationer, både i Sverige och internationellt. Två fokusgrupper genomfördes och då delades deltagarna in i två undergrupper en del av tiden. I slutet av utvärderingsprocessen träffade de två utvärderarna LAG för att presentera och får respons på resultatet och på de framåtsyftande teman som presenteras i sista kapitlet. Totalt har vi träffat 45 personer. TABELL 1 GENOMFÖRANDE AV UTVÄRDERINGEN Genomförande 11 Intervjuer: - verksamhetsansvarig - 6 ledamöter i LAG - 4 politiker 11 Intervjuer: 9 intervjuer med projektägare/- ledare 2 gruppintervjuer med nätverken i Hallstavik och på Ljusterö 2 Fokusgrupper med: - LAG-ledamöter - kommunpolitiker - kommuntjänstemän - föreningsrepresentanter/medborgare inom och utanför Leader 1 träff med LAG för att få respons på preliminära resultat och inkludera detta i utvärderingen 1.5 Leader Uross Leader Uross bildades 2009 och hela namnet är Utveckla Roslagen och Stockholms skärgård. Området omfattar sex kommuner i Uppsala och Stockholms län: Östhammar, Norrtälje, Österåker, Värmdö, Haninge och Nynäshamn. Den antagna utvecklingsstrategin för området arbetar mot målet En föryngrad fast befolkning med sysselsättning lokalt. Utvecklingsarbetet syftar till att förbättra förutsättningarna för sysselsättning och boende på landsbygden samt att stimulera till innovativa och hållbara miljösatsningar. Principerna för verksamheten och urvalskriterierna för projekt är att utvecklingsarbetet 8

9 Utvecklingsarbetet syftar till att förbättra förutsättningarna för sysselsättning och boende på landsbygden samt att stimulera till innovativa och hållbara miljösatsningar ska bidra till genomförandet av utvecklingsstrategin, vara lokalt förankrat, innovativt, långsiktigt, komma bygden/ fler aktörer tillgodo samt att det ska ske i samverkan mellan ideell, privat och offentlig sektor. Idén till att bilda ett leaderområde fanns separat både i Roslagen och i Stockholms skärgård, men det slutade med att flertalet kommuner i de två områdena slog sig samman 2008 och bildade Leader Uross. I Roslagens hade man gjort en förstudie som, efter viss revidering, användes i ansökan om att få bilda Leader Uross, som konstituerades Susanne Ortmanns anställdes som verksamhetsledare och LAG höll ett internat våren 2009 för att implementera strategin. Kontoret finns i Norrtälje och har tre anställda. Storleken på LAG har varierat mellan 18 och 20 ledamöter som träffas fyra gånger per år, varav ett är ett längre möte med övernattning och utbildning. Då får man tillfälle att fördjupa diskussionerna och inte bara ta ställning till ansökningar. AU har sex medlemmar som träffas inför varje LAG-möte. Däremellan har de telefonmöten för att fatta beslut om paraplyprojektens checkar. Ungefär hälften av LAG:s ledamöter har funnits med sedan starten, och det gäller representanter från alla tre sektorerna. Verksamhetsledaren kommunicerar med dem som har projektidéer och har gjort en lista med bedömningskriterier utifrån leadermetoden och utvecklingsstrategin. Endast ett fåtal skickar in en ansökan utan att ta kontakt med kontoret. Sedan bereds ärendet i AU som presenterar ett förslag till LAG. Omkring 25 % av ansökningarna har fått avslag eftersom de som presenteras för AU och LAG har fått vägledning av verksamhetsledaren när det gäller om/ hur deras idé kan bli ett leaderprojekt. LAG går inte alltid på AU:s förslag om att tillstyrka eller avslå. Det finns tre paraplyprojekt kvar med checkar på kr för bygdeutveckling (bl a bredband, service), miljö (bl a VA, vindkraft) och entreprenörskap (bl a marknadsundersökning, kompetensutveckling). Tidigare erbjöds också mindre stöd för aktiviterer kring turism och ungdomar. 1.6 Disposition I kapitel två presenteras resultaten genom att vi besvarar de frågor som ställdes i uppdraget. Sist i kapitlet återvänder vi till det övergripande syftet. Därefter följer ett kapitel med några teman som en fördjupning av det övergripande syftet. Rapporten utmynnar i ett antal rekommendationer inför kommande programperiod. 9

10 2. Resultat 2.1 Strateginivå (Verksamhetsledare, LAG och kommunpolitiker) Tog LAG hänsyn till strategin vid bedömning av ansökningar? När strategin bearbetades på internatet 2009 var det framför allt representanterna från den ideella sektorn som hävdade att en bred strategi är ett sätt att garantera underifrånperspektivet. Vi var lite rädda för att skriva en alltför detaljerad strategi, säger en av LAGledamöterna och menar att man inte ville riskera att utesluta några. En annan säger: Den är lite allmänt hållen. Ska det komma underifrån så blir det inte riktigt som man tänkt sig [ ] Jag trodde att det skulle bli projekt över större områden, mer t ex hela skärgården men det har blivit mer lokala projekt. Jag kan sakna projekt som har mer av helhetssyn. Ett annat skäl till att strategin blev bred är Leader är ett stöd som inte beviljas av myndigheter utan av en grupp människor lokalt att den skulle rymma både Roslagens och skärgårdens behov. Den [strategin] skrevs ganska mycket av Norrtälje och man talar om hästnäringen som andra områden inte identifierar sig med, enligt en annan LAG-ledamot. I och med att det mesta inkluderades i strategin har den inte fungerat så bra som vägledande i bedömningarna av ansökningar. De har haft strategin mer som målbild, säger en av ledamöterna. Kravet att projekten ska rymmas inom strategin har verksamhetsledaren sett till vid första kontakten med de sökande. Hon har gjort en checklista med strategin som grund för att tydligare kunna visa vad som behöver kompletteras i projektidéerna och vad som kvalificerar som leaderprojekt. LAG har sett listan, men deras bedömningar har grundats mer på engagerade diskussioner i strategins anda snarare än med strategin eller checklistan som urvalsinstrument. Flera av ledamöterna påpekar vilken stor erfarenhet och kompetens LAG utgör. De ledamöter som varit med från början känner till strategins anda och mål även om alla inte ordagrant kan återge formuleringen. Inte heller leadermetodens alla komponenter är ordagrant kända bland ledamöterna, men underifrånperspektiv och samverkan är något som alla vägleds av i besluten, och alla projekt har haft minst två parter involverade i projekten. Småskaligheten lyfts också fram som något som gör Leader unikt på ett positivt sätt och några undrar om den möjligheten kommer att finnas kvar när LAG kommer att arbeta även med andra fonder. På frågan om vad Leader är svarar LAG-medlemmarna, inklusive verksamhetsledaren: Det är LAG:s sammansättning, kraftfull representation från de tre sektorerna och med en gemensam målsättning, Stöttar lokal utveckling och att vi gör det med den unika trepartnersamverkan som ju är leadermetoden, Finansiering av ideellt arbete, Leader är ett stöd som inte beviljas av myndigheter utan av en grupp människor lokalt, Det handlar 10

11 om att förbättra förutsättningarna att bo på landsbygden, Ett sätt att få form och resurser på ideellt arbete, att kunna hjälpa ett byalag eller annat att få fram pengar och hjälp till att se hur man gjort på andra ställen. För att säkra underifrånperspektivet i form av lokal förankring har LAG undvikit att ha kommuner och stora organisationer som projektägare. Å andra sidan säger flera att det inte är organisationen som är det viktiga utan att vilka personer som driver projektet. Frågan om ifall enskilda LAG-ledamöter ska driva egna projekt har diskuterats på möten och det förekommer, men alla är inte övertygade om att det är bra. Strategin blev alltså bred, vilket några tycker passade bra i en första omgång av Leader. I fortsättningen vill dock flera se en mer fokuserad strategi. Förslag från LAG-ledamöter är fokus på arbetstillfällen, entreprenörskap och företagande. Det finns en frustration över att länsstyrelsen inte godkänt ett projekt som LAG bifallit med motiveringen att det är företagsstöd. Även inom paraplyprojektet med entreprenörscheckar pågår en diskussion med länsstyrelsen om var gränsen går för företagasstöd. Flera av de intervjuade, inte bara LAGledamöter, poängterar att den privata och den ideella sektorn flyter ihop då många företag är enskilda firmor där företagaren också är aktiv i det lokala föreningslivet Rätt bedömningskriterier? Bra urval av projekt? Hur gick bedömning till? Det är svårt att uttala sig om ifall bedömningskriterierna var rätt och om det därför blev ett bra urval. Bedömningen skedde som beskrivits ovan utifrån leadermetodens kriterier och strategins anda med underifrånperspektiv och bred förankring som de viktigaste kriterierna. Den breda strategin och det stora antalet ansökningar ledde till enstaka projekt som LAG i efterhand anser borde ha fått avslag av olika skäl. Några av projektägarna är större organisationer, men de flesta är mindre och mycket lokala. Det är svårt att säga hur många av dessa som är vana vid att bedriva lokal utveckling, men det verkar som om främst checkarna inom paraplyprojekten har lockat nya aktörer såsom avloppsföreningar och bredbandsföreningar Lokal samverkan, har den fungerat? Hur har LAG jobbat med detta? Arbetet både i LAG och på kontoret har koncentrerats till att besluta om och handlägga projektansökningar. I början ägnade man sig åt en viss mobilisering, men redan då stod ansökningarna på kö, enligt verksamhetsledaren. Det finns en frustration hos verksamhetsledaren, och delvis i LAG, över att inte ha hunnit arbeta mer proaktivt med information, uppföljning, kompetensutveckling, samverkan mellan projekt och spridning av resultat. Man har provat ett faddersystem där en ledamot har följt ett antal projekt, men av tidsbrist har det inte fullföljts. En orsak till prioriteringen är mängden av ansökningar att besluta om, med en övervikt från Roslagsdelen eftersom de hade kommit längst i den förberedande mobiliseringen när leaderområdet bildades: Vi har inte mäktat med att marknadsföra, svårt att göra det man inte kan. Det är fullt upp med kvigor, föreningar, föräldrar, barnbarn. En annan orsak är att det är svårt att prioritera annat än projektansökningar då det inte avsatts resurser till detta från början. Något som kan ha bidragit till prioriteringen är att närvaron på LAG-möten har varit låg oftast är bara hälften där, vilket ger en större arbetsbörda för dem som deltar. Det är ungefär samma personer som brukar närvara och de flesta sitter med i AU. Av de sex kommunrepresentanterna är det tre som nästan alltid är med, medan de resterande har varierande närvaro. Trots överlappningen händer det ibland att LAG går emot rekommendationer från AU, vilket kan tolkas som ett öppet och prestigelöst klimat. Ledamöterna tror att den dåliga närvaron beror på att är det är svårt 11

12 att känna att varje person är viktig i en grupp på 20 personer. Det har kommit upp förslag i intervjuerna på att minska storleken i kommande period och/eller att arbete medvetet för att skapa en starkare vi-känsla. Lokal samverkan kan tolkas på olika sätt, beroende på vad man anser är lokalt. I leadermetodens kännetecken ingår områdesbaserade lokala utvecklingsstrategier och då avses leaderområdets strategi. Varken LAG eller kontoret har arbetat aktivt med att skapa en gemenskap i hela området. En del har ändå skett i den riktningen och flera ledamöter vittnar om att inte bara människor från olika sektorer möts utan att även människor från olika delar av området. Någon sa att skärgården inte kallade sig landsbygd tidigare, men nu ser man att de har en del gemensamma problem med fastlandet i närheten. När det gäller samverkan inom geografiskt mer avgränsade lokala gemenskaper har det skett i mindre utsträckning än vad en del LAG-ledamöter förväntat sig. De tre tydligaste exemplen på bred lokal samverkan är Hallstavik, Ljusterö och Landsort. På de båda första platserna bildades nätverk med tydliga visioner strax innan Leader Uross bildades. De har haft stor nytta av Leader som bidragit till att idéer kunnat realiseras, stärka nätverk och inte minst skapa en framtidstro. Sådana resultat hade LAG hoppats mer på, även om ledamöterna är nöjda och lite överraskade över att även enskilda projekt har åstadkommit så mycket Kommunernas roll i leaderarbetet och hur har den påverkat de lokala resultaten? Med hjälp av intervjuerna kan vi presentera en bild av kommunernas roll sett dels från LAG:s perspektiv, inklusive kommuntjänstemän, och dels från politikerperspektivet, men vi kan inte uttala oss om hur resultaten kan ha påverkats av detta. Både på LAG-nivå och bland projektägare efterfrågas ett större engagemang från kommunerna, men å andra sidan vill man inte känna sig styrd eller riskera att verksamheten uppfattas som initierad ovanifrån. De olika kommunerna engagerar sig på olika sätt och i olika grad när det gäller Leader. De intervjuade framhåller att kommunens engagemang huvudsakligen avgörs av enskilda politiker och tjänstemän. I LAG finns engagerade tjänstemän, men det är ingen garanti för att politikerna i den kommun de representerar prioriterar lokal utveckling. Alla kommuner har en tjänsteman som representant i LAG, oftast näringslivschefen. Detta uppskattas av övriga LAG-ledamöter eftersom tjänstemännen har god kunskap om det som berör landsbygden. Det man saknar är ett större engagemang från politikerna. Tjänstemännens ersättare i LAG är oftast politiker, men det händer mycket sällan att någon av dem deltar i ett möte. En politiker, som inte är ledamot, brukar komma på årsmöten och i utvärderingens fokusgrupper deltog tre politiker från tre kommuner. De politiker vi intervjuat är alla positiva till Leader, inte minst för att de bidrag de ger till Uross ger mer pengar tillbaka i form av finansiering från staten och EU. I Sverige används två modeller för kommunens ekonomiska bidrag till Leader. Den ena som är vanligast, och som rekommenderas av Jordbruksverket, innebär att kommunerna ger en klumpsumma varje år till LAG att förfoga över. I den andra modellen söks de kommunala medlen för respektive projekt. Leader Uross tillämpar den första modellen på initiativ av en tjänsteman som också är LAG-ledamot. Den andra modellen kan upplevas som ett hinder för projekten (Brinte 2014). Den modell Uross valt är både politiker och LAG nöjda med, även om en del i LAG misstänker att det förekommer att politiker ser det som att de köper sig fria från att engagera sig mer i landsbygdsutveckling. En LAGledamot säger att De [politikerna] kan missuppfatta och tro att de slipper ordna ordinarie verksamhet nu när man kan få 12

13 pengar av Leader. En sådan uppfattning kan anas i följande politikersvar på nyttan med Leader: Ja men vad vi får ut? Dels växlar vi upp dem till nio miljoner kronor och det är ju bra utväxling, samt att det kommer till del på sånt som vi inte kan lägga pengar på. Ta t ex en idrottsförening som skulle energieffektivisera och kunde bli stärkta i sitt arbete genom stöd från Leader. Sånt hade vi fått ta av kommunala medel annars och då hade ju inte räckt långt. Så du kan ju växla upp i alla dess former och få ut vettiga saker. Kunskapen om och intresset för leadermetoden varierar mellan politikerna och de litar på att tjänstemännen i LAG gör ett bra arbete. Två av de intervjuade politikerna var med och initierade Leader Uross. Att det handlar om trepartnerskap har slagit igenom även hos dem som inte arbetar direkt med Leader. Oavsett hur insatta de är i Leader hoppas och tror politikerna att metoden är ett bra sätt att bidra till lokal utveckling, inte bara ekonomiskt. På frågan vad de anser att Leader är svarar de [Leader] utmanar den dominans som offentlig sektor har i Sverige, Det är en ideell förening som arbetar med landsbygdsutveckling, det bygger på tre sektorer, Att kunna sammanföra offentlig och privat sektor samt att finansiera upp det här med EU-medel, Enskilda initiativ där man jobbar tillsammans med kommunen och en gemensam viljeyttring. I jämförelse med LAGledamöterna lägger politikerna större vikt vid den ekonomiska nyttan, vilket inte är förvånande med tanke på att de har det yttersta ekonomiska ansvaret i kommunen. Verksamhetsledaren har besökt alla kommunfullmäktige eller kommunstyrelser en gång för att berätta om verksamheten i Uross. Då fanns ännu inga direkta resultat att presentera och hon betonade vid det tillfället den ekonomiska nyttan av de pengar som kommunen satsat. Efter det har politikerna fått en skriftlig uppdatering av vad som hänt i Uross. De sex kommunernas hemsidor visar om, och i så fall var, man hittar information om landsbygdsutveckling och Leader Uross: Östhammar Norrtälje Österåker Värmdö Haninge Nynäshamn Leader finns under Kommun & politik internationellt arbete EU-stöd till företag Landsbygdsprogrammet. Landsbygdsutveckling och Leader finns under Bygga, bo och miljö Leader Uross finns under Näringsliv och arbete Leader Uross nämns i en text om EU:s fonder och program under Näringsliv Leader Uross listas bland projekt under Näringsliv och arbete Landsbygdsutveckling och Leader Uross finns under Näringsliv Att kommunernas presentation av landsbygden varierar visar en undersökning av 50 svenska kommuners hemsidor (Mattila 2014). Det är överlag lättare att hitta information om Leader än om föreningslivet. I studien urskiljs två perspektiv i hemsidornas presentation; ett utifrånperspektiv där man vänder sig till besökare genom att lyfta fram främst naturupplevelser, och ett inifrånperspektiv där det är invånarnas boendemiljö som står i centrum Om någon av kommunerna i Uross går att identifiera utifrån det ena eller andra perspektivet har vi inte undersökt, men frågan kan vara relevant då flera av de intervjuade poängterar att närheten till Stockholm gör att kommunpolitiker inte ser att det finns en stor landsbygdsbefolkning i området: Man önskar att man kunde se sig som en landsbygdskommun och inte som en blivande förort till Stockholm. 13

14 2.2 Projekten (projektägare och projektledare) Har leaderstödet fört med sig några mervärden? För att hålla de intervjuade anonyma har vi valt att inte redovisa konkreta projektresultat. Vi kan dock berätta att en mängd resultat uppnåtts trots att några av projekten inte helt uppfyllt sina mål. Det gäller exempelvis mötesplatser, byggprojektering, kommunikation både i form av skyltar, nyhetsbrev och sociala medier, kurser och andra verksamheter, nätverk, företagande och förstudier som sedan lett till större projekt. Alla är överens om att Leader har positiva effekter och de flesta verksamheter hade inte kommit till stånd utan stöd från Leader. Följande punkter är sådant som de allra flesta lyfter fram. Partnerskapet bryter det offentligas dominans i lokal utveckling och gör de lokala småföretagarna och ideella aktörerna synliga för kommunen vilket ger ömsesidig nytta Småskaligheten som inte finns i andra EU-stöd öppnar möjligheter för aktörer som inte brukar söka stöd Checkarna inom paraplyprojekten ger små summor med mindre krav på administration Möjligheten att få experimentera kan ge innovativa lösningar Ger självkänsla till bygder när invånarna ser att det händer något Skapar möjlighet att genomföra idéer som inte skulle ha blivit av annars Skapar och/eller breddar nätverk som blir resurser för nya verksamheter Banar väg för större projekt och företag Hur uppfattas leadermetoden av projektägarna? Nästan alla säger att för få känner till Leader. De är lite hemliga, de kanske får ansökningar i alla fall, menar en projektledare. En annan uttrycker att Man måste ju ha behov av pengar för att känna till, så det finns ju kunskap hos nyckelpersoner. Det är väl inte meningen att alla ska gå omkring och känna till sånt här. De intervjuade tror att även om leadermetoden inte är så känd har många ändå hört att det finns något som heter Leader Uross. Knappast någon av de intervjuade känner en samhörighet med leaderområdet och menar att det är för långsträckt. Ingen är direkt negativ heller och en vanlig åsikt är att det ger kontakter med andra inom leaderområdet. En projektledare anser att det inte fanns någon känsla av gemenskap ens mellan öarna förr, men att det utvecklats ett skärgårdssamarbete de senast 15 åren tack vare EU-program. Ingen av de intervjuade känner till alla komponenter i leadermetoden. Kravet på samverkan, både inom samma sektor och med andra sektorer, är dock känt och uppskattat av alla därför att det gjort projekten mer förankrade och långsiktiga. Alla projekt har minst två sektorer med i sin ledning. Flera framhåller att engagemanget beror på enskilda individer snarare än på organisation eller sektor. Kommunen bidrar oftast med tid och kunskap, i form av en representant i projektets styrgrupp, och dessutom ger kommunens närvaro tyngd åt projektet gentemot omgivningen. Några känner till att kommunen bidrar med en summa till Leader Uross, men tycker ändå att de kan medfinansiera enskilda projekt när det handlar som sådant som man i tätorter får för offentliga medel. Ibland är någon större organisation projektägare och har hjälpt till med ansökan och redovisning. En annan komponent i leadermetoden som framhålls som unik är småskaligheten. Projektägarna och -ledarna menar att det finns ett stort behov av att få till stånd småskaliga lokala projekt där idéer kan prövas, och att Leader är den bästa metoden för att ge en språngbräda för nytänkande och nya möjligheter [ ]. Man ger exempel på både 14

15 forskningsprojekt, myndighetssatsning och företagande som inte skulle ha blivit av om man inte fått möjlighet att pröva i liten skala, knyta kontakter och lära sig hantera verksamheten. Något som kan sägas ingå i leadermetoden är de tydliga kraven på mål, budget, egen tid, redovisning av resultat osv. Dessa krav uppskattas av flera, även om själva administrationen inte är så välkommen: Andra stöd som jag kan jämföra med har kanske varit lättare att fixa men de följs inte upp som i Leader. Alla intervjuade är personer med tidigare erfarenhet av administration inom föreningsliv och/eller i yrkeslivet. De har därför inte haft några problem att skriva projektansökan och i den mån de har fått komplettera har de förstått varför: Som jag uppfattar det är Leader en ideell organisation som [ ] är mellanhanden mellan länsstyrelsen och projekten. Alla tycker dock att projektredovisningen är onödigt krånglig och flera tvivlar på att det är värt pengarna. De checkar som ges inom ramen för paraplyprojekten är enklare att administrera och det är ett av skälen till att de är populära. Alla påpekar att administrationen sannolikt är ett hinder för dem som har projektidéer men inte är vana vid papper Går det att identifiera händelser som varit avgörande för resultaten? Inga direkt händelser nämns som avgörande, däremot berättar projektägare och projektledare vad som varit nödvändigt. Samverkan och småskalighet är som sagt viktiga, ibland kanske till och med avgörande för resultatet. Förutom själva penningsumman nämner alla vägledningen från leaderkontoret, och framför allt verksamhetsledaren, som avgörande. Verksamhetsledaren ger snabb återkoppling, är tydlig i vad som krävs för att bli ett leaderprojekt, ger goda råd och förstår de sökandes perspektiv: Hon är ingen vanlig tjänsteman som på länsstyrelsen. Någon föreslår att leaderkontoret ska delas upp på flera orter eftersom placeringen i Norrtälje inte uppfattas som tillräckligt lokal. De flesta tycker dock att det är tillräckligt lokalt och att det räcker att verksamhetsledaren besöker projekten. Alla känner till att det har varit informationsmöten för dem som sökt projekt och flera har deltagit i dessa möten. Att man är nöjd med verksamhetsledare och leaderkontoret märks också indirekt då alla betonar att de problem som finns beror på krafter utanför Leader Uross, dvs EU, Jordbruksverket och länsstyrelserna. Vad som kännetecknar leaderkontoret är att de INTE är byråkratiska. Väldigt praktiska och Vad som kännetecknar leaderkontoret är att de INTE är byråkratiska. Väldigt praktiska och hjälpsamma, men sen kanske systemet är lite överlastat hjälpsamma, men sen kanske systemet är lite överlastat, säger en projektledare. En projektägare från en större organisation menar att Jämfört med andra EU-projekt är det rena barnleken. Några nämner att LAG har beviljat stöd till ett projekt som sedan inte godkänts av länsstyrelsen som bedömde det som företagsstöd, och använder det som ett exempel på länsstyrelsens stelbenthet jämfört med LAG och leaderkontoret. En annan sak som kan identifieras som avgörande för resultaten är att beslut och utbetalning kommer inom rimlig tid. I början av programperioden tog det en till tre månader att bevilja en ansökan om utbetalning och nu tar det mellan åtta och tio månader. Den långa hanteringstiden som uppstått i slutet av perioden bekymrar många, även dem som inte själva drabbats. Förutom nackdelarna med att projekt inte kommer igång blir det problem med likviditeten, vilket drabbar en liten förening hårt. I minst ett fall fick man ta ett banklån: Vi får ju inte ersättning för kostnaden och 15

16 det är fruktansvärt störande [ ] så jobbar ju inte landstinget Kan man säga något om långsiktiga effekter, lever resultaten kvar efter några år? Projekttiden upplevs ofta som för kort, eftersom mycket tid går åt till att starta projekt och redovisa resultat, medan själva verksamheten inte hinner komma så långt. Trots detta finns en kontinuitet, särskilt i de områden som har flera projekt och aktörer som lärt sig hur man får finansiering från olika håll. Ingen tror att den utveckling som projektet startat eller bidragit till stannar av, oavsett om projektet uppnått sitt mål eller inte. Framför allt är alla övertygade om att de nätverk, den kompetens och i flera fall den framtidstro som skapats ger långsiktiga effekter: Nätverk är för mig pengar, aktiviteter, jag kan ringa vem som helst och de vet vem jag är [ ] det är fullkomligt obetalbart, det finns inte bättre kapital. Den kompetensutveckling som skett gäller framför allt enskilda individer Nätverk är för mig pengar, aktiviteter, jag kan ringa vem som helst och de vet vem jag är [ ] det är fullkomligt obetalbart, det finns inte bättre kapital. i projekten förutom i Hallstavik, på Ljusterö och Landsort där mångfalden av projekt har gett tydliga avtryck lokalt. De enskilda projektägarna/-ledarna vi intervjuat betonar att de fått en kompetens i att genomföra ett projekt och att hitta finansiering. De antar att deltagarna i projekten har lärt sig mycket om det som projektet handlade om vilket kan gälla IT, byggande, ekosystem, kulturutbyten, entreprenörskap, att ta emot turister m.m Gynnsamma faktorer? Som en sammanfattning av intervjuerna med projektägarna/-ledarna kan följande faktorer sägas vara gynnsamma för att få till stånd ett projekt som ger långsiktiga effekter: Samverkan inom och mellan sektorer Småskalighet Tydliga krav på hur ett projekt ska bedrivas Vägledning från kontoret Existerande nätverk som kan expandera både geografiskt och kompetensmässigt Flera projekt inom ett begränsat geografiskt område som kan dra nytta av varandra Lokal kompetens i hur man driver och finansierar projekt 2.3 Nätverk/projektägare I tre områden där det redan fanns nätverk med tydliga visioner har det skapats många projekt, huvudsakligen med nätverken som projektägare och med Leader som huvudsaklig finansiär. Det gäller Landsort i Nynäshamns kommun, Hallstavik i Norrtälje kommun och Ljusterö i Österåkers kommun. De två senare ingår i urvalet till utvärderingen. Hallstavik är den tredje största tätorten i Norrtälje kommun och har ca 4500 invånare. Orten har vuxit upp runt Holmens pappersbruk som startade verksamheten där Hallstaviknätverket bildades 2008 som en reaktion på att Holmens friställde ett stort antal personer: Det blev deppigt i samhället. Några personer med anknytning till Holmens bruk och Roslagens Sparbank startade nätverket med visionen att 2010 skulle ortens invånare uppleva ökad trygghet och trivsel och det antal arbetstillfällen som just försvunnit skulle återskapas. Nätverket började med att skapa ett investmentbolag som finansieras till 16

17 50 % av Roslagens Sparbank, till 48 % av kommunen och de resterande 2 % finaniseras av en privatperson. Därefter bjöd man in 70 personer som man trodde ville och kunde göra något för orten: Vi hade inte råd att ta med såna som inte tror på utveckling. När det hade börjat hända saker bjöd man in allmänheten till ett möte för att berätta om nätverkets mål och verksamhet. De hade en medveten strategi: Först fixar vi något och sedan pratar vi om det. De ville inte riskera att göra människor besvikna genom att berätta om idéer som sedan kanske inte blev av. De öppna mötena har fortsatt en gång om året med ca 300 personer och de 70 mer aktiva personerna har utökats och träffas också två gånger om året. Hittills har 50 arbeten skapats och fler kommer det att bli, trygghet och trivsel har ökat, skolorna har förbättrats mest i kommunen, ett utomhusbad har iordningställts, centrum är uppsnyggat och nätverket har både en hemsida, facebooksida och twitter. Nätverket organiseras som en ideell förening med en styrgrupp bestående av representanter från kommun, näringsliv och ideella sektorn, delvis samma personer som sitter i investmentbolagets styrelse. Holmens bruk finansierar en projektledare med uppgift att sköta hemsidan och annan kommunikation. Möteslokalen tillhandahålls av Roslagens Sparbank. En person ansvarar för ekonomin inklusive att söka och redovisa leaderprojekt. I ett fall har projektledaren valt att själv lära sig hur man ansöker och redovisar ett projekt, med syftet att utveckla den kompetensen. Hittills har sju projekt skapats helt eller delvis med finansiering från Leader: ungdomsgård, motorbana, fiskodling med hjälp av spillvärme från pappersbruket, trygghetsboende, integration av invandrarkvinnor, kurs för äldre om sociala medel samt Skeboåns biotopvård och nyttjanderätter. Alla har nått ett resultat, men i några fall har de inte utvecklat verksamheten vidare såsom man hoppats. Det har inte berott på bristande engagemang eller kompetens i projekten utan på externa faktorer som marknadskrafter, nedläggning av företag osv. I några fall fortsätter verksamheten i nya former. Ljusterö ligger i Österåkers kommun och är en av de största öarna i Stockholms skärgård. Antalet mantalsskrivna är ca 1500, men de fastboende är fler och På Ljusterö har verksamheten bidragit till att infödda och inflyttade har lärt känna varandra och företagarföreningen har aktivt arbetat för att få med olika delar av ön och omkringliggande mindre öar. räknar man in fritidsboende blir siffran mycket högre. När kassaservice stängde 2008 tog företagarföreningen initiativ till att få igång olika verksamheter på Ljusterö. De bestämde sig för att arbeta utifrån visionen att ön ska ha 5000 fastboende år De började med att satsa på information och satte upp skyltar på olika ställen på ön. Nästa steg blev den webbaserade Ljusteröportalen, som innehåller evenemang och förteckning över föreningar och företag. Sedan dess har ett femtontal idéer realiserats, varav åtta i form av leaderprojekt med eller utan andra finansiärer. Företagarföreningens styrelse var och är drivande, men även andra föreningar och enskilda individer har bidragit med idéer, arbetskraft och/eller finansiering. Andra intressenter är kommunen, landstinget, länsstyrelsen, Skärgårdsstiftelsen och Coompanion i Norrtälje. Service och transporter är viktiga frågor och Ljusterö lyckades bli ett av pilotprojekten i Tillväxtverkets utprövning av olika servicelösningar. Tillväxtverket finansierar 50%, kommunen 25% och länsstyrelsen 25% i ett projekt som syftar till att kombinera privat och of- 17

18 fentlig service i form av post, bank, bibliotek, konsthall, ATG och system bolag. En person från företagarföreningen är anställd hos kommunen för att arbeta med detta. Dessutom betalar kommunen en anställd för att hålla turistbyrån öppen året runt. I samma lokal finns konstmuseet som blev verklighet tack vare kommunen, Leader och privata medel. Roslagens Sparbank bidrar till att det finns banktjänster på Ljusterö, Möja och Utö. Operafestival, graffittiskola, kör och ångbåtsbrygga är andra projekt som blivit av hel eller delvis tack vare Leader. Ljusterö är också med i Destination Skärgården, ett av fem områden som fått medel från Tillväxtverkets projekt Hållbar Destinationsutveckling. De framhåller att de tack vare Leader har kommit mycket längre i sin lokala mobilisering och utveckling av verksamheter att de ligger steget före andra öar inom Destination Skärgården Har de olika projekten kompletterat varandra, hur i så fall? Projekten har sammantaget bidragit till att invånarnas framtidstro stärkts, att nätverken breddats, att kompetensen ökat när det gäller att hitta finansiering samt att nya idéer uppkommit. Även mätbara resultat har åstadkommits i form av arbetstillfällen, företag, mötesplatser, evenemang, byggritningar, restaurering och renovering samt nya verksamheter. Trots de till synes vitt skilda projekten har de kompletterar varandra. Särskilt på Ljusterö kan man se att ett projekt har lett till ett annat. I båda nätverken har majoriteten av projekten skapat fysiska eller virtuella mötesplatser som ger människor en meningsfull fritid och föder idéer till företagande, service, naturvård, kulturevenemang och annat som utvecklar bygden. För dem som varit med i projekten har det lett till att man fått nya nätverk och kompetens både när det gäller att driva projekt, hitta finansiärer och när det gäller projektets verksamhet Har de bidragit till helheten eller möjligen splittrat det lokala engagemanget? Enligt de intervjuade känner många invånare till något eller några projekt och det har bidragit till en helhetsbild av att det händer positiva saker, vilket ger en framtidstro. Det verkar inte ha uppstått någon konkurrens mellan olika projekt eller någon splittring mellan invånare som arbetat parallellt med liknande verksamhet. Vi kan dock inte uttala oss om hur de båda nätverken och deras projekt uppfattas av invånare som inte är delaktiga i de olika verksamheterna. Den splittring som nämns har inte med projekten att göra utan gäller exempelvis kommunsammanslagningen på 1970-talet samt relationen stad-land, infödda-inflyttade, markägare- icke markägare. Leader verkar snarare ha bidragit till att överbrygga gamla uppdelningar. På Ljusterö har verksamheten bidragit till att infödda och inflyttade har lärt känna varandra och företagarföreningen har aktivt arbetat för att få med olika delar av ön och omkringliggande mindre öar. I Hallstavik har nätverket inte hållit sig till tätorten utan exempelvis engagerat sig i kampen för att behålla byskolor Framgångsfaktorer? Hur planerar dessa projektägare? Vilken roll spelar lokal samverkan, kommunens roll, egna strategier/visioner? På båda platserna har Leader fungerat som en viktig finansiär och möjliggörare: Det mesta hade inte blivit av utan Leader. Båda styrgrupperna fungerar som mini-lag, med en styrgrupp bestående av representanter från olika sektorer, som fångar upp invånarnas idéer och driver projekt. I båda fallen har de utmärkt kontakt med Leaders verksamhetsledare. Leadermetoden har gett struktur åt verksamheten, men inte påverkat arbetssättet. Båda nätverken började med att utarbeta en vision som kan ses som motsvarigheten till leaderområdets strategi. När Leader skapades var de två nätverket redan etablerade, 18

19 Det mesta hade inte blivit av utan Leader. vilket enligt dem underlättade samarbetet med Leader då de kände att de genom sina nätverk hade både lokal förankring och värdefulla kontakter utanför orten. I Hallstavik organiserades styrgruppen som ett trepartnerskap från början med kommunalrådet som ordförande och de menar att den lokala förankringen är själva grunden för arbetet. Styrgruppen är besviken på kommunens engagemang. Kommunens representant kom på första mötet och har inte setts till sedan dess. Man anser inte att kommunen ska driva den lokala utvecklingen men inte heller bromsa den, utan ta tillvara på när det sker något positivt som exempelvis Hallstaviknätverket. På Ljusterö är näringslivet själva stommen och representeras av företagarföreningen. Flera i styrelsen är dock med i andra lokala föreningar och de arbetar aktivt för att engagera dessa i frågor utanför föreningens omedelbara intresse. De känner till att kommunens LAG-representant är aktiv på LAGmöten och dessutom engagerad i ett av projekten på Ljusterö. För övrigt anser de att kommunen varit stödjande när man väl fått upp ögonen för hur mycket som sker på Ljusterö: Vi kan inte säga att vi vill ha det här utan att visa att vi har gjort det här [så] de kan sola sig i glansen och det ger synergieffekter. Nätverken anser att det är viktigt med både offentlig och privat finansiering. Dels undviker man luckor i verksamheten när en programperiod tar slut, dels blir det en större lokal förankring när företag och privatpersoner bidrar med pengar och dels vill man inte riskera att bli betraktad som tärande. Företagarna på Ljusterö framhåller att det inte ska kallas stöd eller bidrag, utan att det handlar om att det offentliga köper tjänster som man vill få utförda för att behålla en levande skärgård: Det är en återbetalning av skattemedel. Förutom Leader kommer den offentliga finansieringen i projekten exempelvis från kommunen, Landstinget, Vägverket, Riksantikvarieämbetet och Tillväxtverket. När det gäller den privata finansieringen har Holmens bruk bidragit med både pengar och tjänster i Hallstavik, vilket ses som en förväntad kompensation för att de friställde många personer. Roslagens Sparbank har också engagerat sig på flera sätt i Hallstavik och även på Ljusterö. På Ljusterö har man aktivt arbetat för att få privatpersoner att donera pengar och det har man lyckats bra med. Framgångsfaktorer för båda nätverken kan sammanfattas som en tydlig vision, kompetent nätverk, samarbete mellan olika sektorer och en blandad finansiering. 19

20 2.4 Framgångsfaktorer Enligt uppdraget är syftet med utvärderingen att identifiera faktorer som bidrar till eller till och med är förutsättningar för ett framgångsrikt leaderarbete. Utifrån de resultat som presenterats har vi sammanställt framgångsfaktorer i tabellen nedan. TABELL 2 FAKTORER FÖR ETT FRAMGÅNGSRIKT LEADERARBETE. Vad bidrar till/är förutsättningar för ett framgångsrikt leaderarbete? Stöd från verksamhetsledaren och leaderkontoret, (förutsättning) Att beslut om utbetalning kommer inom rimlig tid (förutsättning) Hur har Uross lyckats? Mycket bra Bra i början av perioden och betydligt sämre i slutet. Kommentar Alla projektägare/-ledare anser att verksamhetsledaren är lätt att få kontakt med, ger raka svar, ställer tydliga krav, och ger stöd genom hela processen. Alla projektägare/-ledare känner till den långa handläggningstiden och påpekar att orsaken ligger på myndighetsnivå och inte Uross. Att leaderkontoret uppfattas som en lokalt förankrad institution och inte en myndighet Hanterbar administration. Lokalt baserade nätverk som sträcker sig utanför orten och över olika sektorer. Flera projekt inom samma lokala område Bra Bra stöd för att göra en ansökan för dem som efterfrågat detta. Redovisningen är dock avskräckande. Varierande Alla projektägare/-ledare anser att de fått gehör för sina idéer och bemötts på sina egna villkor. Alla projektägare/-ledare är medvetna om att de krångliga rutinerna inte är något som Uross kan göra något åt. Den krävande administrationen och de långa handläggningstiderna riskerar att ge Leader dåligt rykte bland dem som inte vet så mycket annat om Leader. Existerande nätverk har haft stor nytta av Leader som har bidragit till att flera idéer har realiserats. Nätverken har stärkts och vidgats och projekten har dragit nytta av varandra. På andra håll har det blivit enstaka projekt utan så mycket kontakt med andra aktörer och projekt. 20