Attityd GRUPPENS UTVECKLING EN SVENSK MODELL Fackkompetens Chefskompetens Social kompetens... 33

Transkript

1 Innehåll FÖRORD... 2 ÅGOT OM EXERCIS... 3 MARSCH... 3 Vanlig marsch... 3 Halt... 3 FÖRBAND I SLUTEN ORDNING... 4 Luckor och avstånd... 4 Luckor och avstånd inom grupp och pluton... 4 Platser vid avlämning och hälsning... 5 Grupp- och tropp-/plutonskolonner till fots eller på skidor... 5 Linje till fots... 6 Uppställning på tidigare bestämd plats och form... 6 Uppställning i övriga fall... 6 Rättning på stället... 7 Rättning vid halt... 8 Tagande av befäl... 8 Avlämning... 8 Anmälan... 8 Visitation grunder... 9 Visitation av ett helt led i taget... 9 Visitation av en man i taget... 9 Uppdelning och upplösning av förband... 9 ÅGOT OM ORDERGIV I G ORDER KOMMANDON EXEMPEL PÅ ORDER FÖR GRUPP- OCH PLUTONSCHEF Minnesregler m.m Orderexempel Marschorder Orderexempel Förläggningsorder Exempel på rapport med 7S över radio Terrängorientering TIPS OCH TRIX ÅGOT OM LEDARSKAPSTEORI SJÄLVKÄNNEDOM OCH FEEDBACK Johari fönster Feedback MOTIVATIONSTEORI Behovspyramiden Två grundantagande om människan Yttre och inre faktorer KRAV PÅ EN CHEF CHEF LEDARE HUR BLIR CHEFEN LEDARE? GENERALIST ELLER SPECIALIST STYRFORMER AUKTORITÄR OCH DEMOKRATISK LEDARSTIL De båda blandtyperna B och C är mera sannolika än de rena A och D. Laissez-faire hamnar med all rätt utanför modellen; laissez-faire-chefen leder inte Människosyn DE UNDERSTÄLLDAS BEHOV OCH UPPGIFTENS KRAV DET SITUATIONSANPASSADE LEDARSKAPET Situation och potential (40)

2 Attityd GRUPPENS UTVECKLING EN SVENSK MODELL ÖNSKVÄRDA KOMPETENSER Fackkompetens Chefskompetens Social kompetens ÖNSKVÄRDA KOMPETENSER Fackkompetens Chefskompetens Stresshanteringsförmåga LEDARSTILAR Utvecklande ledarskap Föredöme Personlig omtanke Inspiration och motivation Konventionellt ledarskap Krav och belöning Kontroll Icke-ledarskap RELATIONER MELLAN LEDARSTILARNA KÄLLFÖRTECK I G Förord Detta kompendium innehåller ett antal utdrag ur och sammanfattningar av reglementen och ledarskapslitteratur. Det skall inte ses som någon övergripande sammanfattning av det stora ämnet ledarskapsteori, utan istället som en samling smakbitar. För fördjupning inom området, se källförteckningen. Främst rekommenderas Chefen & Ledarskapet. Trots att den numera är utgången går den att få tag på och går pedagogiskt genom alla 1900-talets teorier inom området. I de fall chefen/ledaren benämns han kan det naturligtvis lika gärna vara en hon. Detta häfte går även att få som PDF eller i Word-format. Linköping Fk Fagerström jorgen.fagerstrom@forsvarsutbildarna.se (40)

3 Något om exercis Marsch Vanlig marsch Marsch anträds med vänster fot. Vid marschanträde tas första steget ut till 3/4 längd, varvid det vänstra fotbladet parallellt med underlaget kraftfullt sätts i marken med helt rakt ben och sträckt vrist (taktsteg). Marschanträde kan även ske efter vändning. Kommando: Avdelning (1. pluton) Framåt (Vänster om) (Höger om) (Helt om) marsch! Vanlig marsch utförs med en hastighet av steg i minuten och en steglängd av ca 85 cm räknat från häl till häl. Hastigheten och steglängden får dock varieras då markens beskaffenhet eller andra förhållanden ger anledning till det. Marschen utförs i fast och säker takt. Kroppen förs stadigt med god hållning och med kroppstyngden något framförd. Armarna skall när givakt har kommenderats, pendla raka i marschriktningen till strax under axelhöjd och bakåt så långt det går. När lystring eller manöver kommenderats skall armarna pendla raka i marschriktningen halvvägs upp till axelplanet och bakåt något bakom ryggplanet. Händerna hålls knutna med tummen i marschriktningen. Vid övergång under vanlig marsch från lystring, manöver eller lediga till givakt, tas taktsteg med vänster fot. Givakt kommenderas när vänster fot sätts i marken och taktsteg görs nästa gång vänster fot sätts i marken. Kommando: Avdelning (1. pluton) Givakt! Halt Halt kommenderas då vänster fot sätts i marken varvid 1. Ett halvt steg tas ut med höger fot samtidigt som armarna låses med tryckning intill sidan. 2. Vänster fot sätts i marken med kraft, med sträckt ben, sträckt vrist och halv steglängd (taktsteg). 3. Höger fot förs kortaste vägen intill den vänstra foten. 4. Enskild ställning bibehålls oavsett lystringsgrad. 5. Chef avgör därefter om rättningsrörelse skall ske eller om lystrings-/manöverställning skall intas. Kommando: Avdelning (1. pluton) Halt! 3 (40)

4 Förband i sluten ordning Sluten ordning innebär att förbandet är ordnat i fastställda former där underavdelningar, enskilda och fordon har bestämda platser. Höger och vänster sida anges i förhållande till truppens frontriktning. En chef kan bestämma att hans förband ordnas på ett annat sätt än i fastställd form om verksamheten kräver detta. Formerna i sluten ordning är för grupp kolonn och linje tropp kolonn, gruppkolonner och linje pluton kolonn, gruppkolonner och linje kompani kolonn, tropp-/ plutonskolonner och linje bataljon kolonn och kompanikolonner. I sluten ordning benämns de som står i främsta ledet för tät/tätkarlar, de som står i bakersta ledet benämns kö/kökarlar och de som står ytterst benämns vänster respektive höger kolonn. Luckor och avstånd Luckor är mellanrum i sidled mellan enskilda/fordon och förband. Avstånd är mellanrum i djupled mellan enskilda/fordon och förband. Mellan enskilda (även på skidor) räknas lucka från arm till arm, avstånd från framförvarandes rygg till bakomvarandes bröst. Luckor och avstånd inom grupp och pluton Luckorna är mellan enskilda på ett eller flera led linje armbågsluckor (0,25 m) enskilda på ett eller flera led på skidor 1 m enskild och motorfordon 1 m motorcykel, snöskoter, terränghjuling och annat motorfordon 2,5 m motorfordon (utom motorcykel, snöskoter och terränghjuling) 5 m. Avstånden är mellan enskilda till fots 1,25 m enskilda på skidor 3,5 m enskild till fots och enskild på skidor 3,5 m enskild till fots och motorfordon 1,25 m enskild på skidor och motorfordon 3,5 m motorcyklar, snöskotrar och terränghjulingar 2,5 m motorcykel, snöskoter, terränghjuling och annat fordon 5 m motorfordon 5 m. 4 (40)

5 Platser vid avlämning och hälsning Tropp-/plutonchef står till fots 1,25 m mitt framför troppen/plutonen, på skidor 5 m. Dagelev står till fots 1,25 m mitt framför sin tropp/pluton/avdelning, på skidor 3,5 m. Då troppen/plutonen står uppställd på gruppkolonner står gruppchefen till fots 1,25 m framför sin grupp, på skidor 3,5 m. Då troppen/plutonen står uppställd på linje står gruppchefen vid gruppens vänstra sida. Ställföreträdande chefer står vid tropp/pluton i höjd med och till vänster om chefen grupp i kolonn i kön grupp i linje på gruppens högra sida. Grupp- och tropp-/plutonskolonner till fots eller på skidor Underavdelningarna står vid sidan av och i höjd med varandra. Inom en tropp/pluton står varje grupp på kolonn. Chef bestämmer om troppens/plutonens kö skall utjämnas. Kolonnerna fylls i så fall på från vänster till höger. 5 (40)

6 Linje till fots Inom en grupp står soldaterna bredvid varandra på ett led. Inom en pluton ordnas grupperna på två eller flera led. Grupperna står var för sig i linje (vid ojämnt antal grupper skall en av grupperna ordnas på två led). Chef bestämmer om leden skall utjämnas. Påfyllning sker framifrån och bakåt samt från vänster till höger i det bakre ledet. Inom ett kompani står tropparna/plutonerna var för sig i linje vid sidan av och i höjd med varandra. Uppställning på tidigare bestämd plats och form Förbandet intar efter rast eller sedan det varit utspritt förutvarande (anbefalld) form och plats. Uppställning sker under tystnad och i rask takt eller om så anbefalls med språng. Uppställning efter rast sker alltid under manöver. Chefen kontrollerar att all personal är närvarande och medför beordrad utrustning. Uppställning sker på kommando: (Rasten slut) (Med språng) Uppställning! Uppställning i övriga fall Förband intar en för varje särskilt fall anbefalld form och plats. Uppställning sker under tystnad och i snabb takt eller om så anbefalls med språng. Vid uppställning anger chefen uppställningspunkt, riktning, form och sätt. Var och en i förbandet riktar efter hand blicken mot angiven plats. Om uppställningspunkten inte anges, sker uppställningen med rättning på chefen (1,25 m bakom). 6 (40)

7 Om uppställningen sker på stället, ställer riktkarlen upp 1,25 m bakom angiven uppställningspunkt. Övriga intar sina platser i förhållande till riktkarlen (riktförbandet). Kommando: (Svensson riktkarl) Vid stenen, mot kanslihuset (Med språng) gruppkolonner på stället! När riktkarlen intagit sin plats, upprepar han med hög röst anbefalld riktning (mot kanslihuset!) och pekar ut den. Rättning på stället Den enskilde (det fordon, det förband) på vilken rättning i sid- och djupled sker benämns riktkarl (riktfordon, riktförband). Vid uppställning på linje är den som står i mitten eller till vänster om mitten i det främre ledet riktkarl. Vid uppställning på kolonn är den som står längst fram till vänster riktkarl. Enskild inrättning görs automatiskt under marsch och vid ny uppställning. Vid rättning på stället intas fastställda platser noggrant och snabbt. Rättning i sid- och djupled erhålls genom syftning åt rättningshållet, varvid den enskilde vid behov gör nödvändig huvudvridning. Armbågsluckor (0,25 m) erhålls genom att den enskilde vid behov för upp vänster hand knuten på höftbenskammen. Armbågen skall stå rakt ut och röra vid sidokamratens arm. Vid förband på skidor erhålls 1 m lucka genom att den enskilde vid behov sträcker ut armen och syftar mot sidokamratens axel. I övrigt mäts inte luckor och avstånd. Rättning sker på kommando (Armbågsluckor!) (00 meters luckor!) (00 meters avstånd!) Rättning framåt! Rättning höger! Rättning vänster! Rättning mittåt! Ett förband är inrättat i sidled då underavdelningarna är i höjd med varandra, fastställda luckor tagits ut, rätt frontriktning intagits, och vid förband till fots eller på skidor, den enskilde efter huvudvridning åt riktkarlen ser skymten av andre och tredje mans bröst. Ett förband är inrättat i djupled då fastställda avstånd tagits ut och underavdelningarna (de enskilda) står i rätt riktning och mitt bakom varandra. Rättning genomförs i enskild ställning och under lystringsgraden givakt!. Rättning avbryts på chefs kommando varvid i förekommande fall huvudvridning upphör och armar tas ner. Enskild ställning bibehålles. Kommando: Rättning upphör! 7 (40)

8 Om lystringsgraden (givakt) och ställningen (enskild ställning) därefter skall ändras, sker detta på kommando av chefen. Kommando: Lystring ställ eller Manöver! eller Lediga! Rättning vid halt Vid halt under lystringsgraden lystring/manöver/lediga behåller truppen haltrörelsens avslutande enskilda ställning. Chef avgör därefter om rättningsrörelse skall ske eller om lystrings-/manöverställning skall intas. Tagande av befäl Den som tar befälet skall på enklaste sätt förflytta sig till en plats varifrån han kan ses av dem han skall ta befälet över och kommendera: Jag tar befälet! Avlämning Avlämning sker på kommando: Lämna av! Avlämning sker under lystringsgraden givakt. Avlämning innebär att chefen under hälsning med förbandet anger 1. Mottagande chefs grad. 2. Eget förband. 3. Antal närvarande. 4. Antal frånvarande (sjuka, kommenderade, lediga, saknade osv). Avlämning kan även ske med uttrycken: Enligt order eller Enligt styrkebesked Vid behov rapporteras även om materiel förlorats eller skadats. Före avlämning visiterar avlämnande chef sitt förband, varvid chefen kontrollerar att personalen är rätt klädd och utrustad och att anbefalld materiel (vapen, fordon och annan utrustning) medförs och är ordnad på föreskrivet sätt. Anmälan Anmälan sker på kommando: Anmälan! Vid anmälan är lystringsgraden manöver eller lystring. Den som gör anmälan intar enskild ställning. Då ett förband, som tidigare har avlämnats, återsamlas (t ex efter en rast) sker i regel inte avlämning utan endast anmälan. Därvid anger chefen vilka eventuella förändringar som inträffat under rasten eller uppehållet. 8 (40)

9 Anmälan görs med tecknet Allt klart om inga förändringar har inträffat, varvid mottagande chefs grad och eget förband anges. Har förändringar skett, sker anmälan enligt avlämning punkterna 1 4. Visitation grunder Visitation avser kontroll i samband med uppställningar, före avlämning, före utförande av vissa uppdrag, för att t ex kontrollera hållning, klädsel och utrustning. Visiterande chef skall ange om visitationen avser ett helt led i taget eller enskild visitation. Visitation sker på kommando: Jag visiterar! Visitation av ett helt led i taget Visitation i gruppkolonner av ett helt led i taget utförs normalt utmed förbandets vänstra sida. Första ledet intar samtidigt enskild ställning, gör huvudvridning och söker ögonkontakt med den visiterande när han är på ca 1,5 m avstånd från närmsta personen i ledet. När den visiterande är i höjd med närmaste man i ledet gör ledet huvudvridning rakt fram och intar manöverställning, samtidigt går nästa led upp i enskild ställning i likhet med första ledet. Rättning sker på den person som står närmast den som visiterar. Visitation av en man i taget Den visiterande utför normalt visitationen med början från vänster. Första personen intar enskild ställning, gör huvudvridning och söker ögonkontakt med den visiterande när han är på ca 1,5 m avstånd. Nästa man gör motsvarande när den visiterande är mitt framför föregående man. Återgång till manöverställning görs när den visiterande lämnar platsen mitt framför den som visiteras och förflyttar sig till nästa man. Sker visitationen under lystringsgraden givakt, genomförs den enligt ovan, dock med den skillnaden att truppen hela tiden står i enskild ställning. Uppdelning och upplösning av förband Uppdelning av ett förband sker på kommando: Formering till grupper! (plutoner osv), varefter underavdelningscheferna svarar ja och chefens grad (Ja major) samt gör enskild hälsning och förfogar därefter över sina enheter. Förband upplöses på kommando: Höger och vänster om marsch! Truppen intar manöverställning på verkställighetsordet marsch och därefter är förbandet upplöst. 9 (40)

10 Något om ordergivning Order En muntlig order ges i de flesta fall då kommandon, signaler eller tecken inte är tillräckliga eller av andra skäl inte kan eller bör användas. En order ges om möjligt där aktuell terräng kan överblickas, annars med ledning av karta, skiss med mera. Ordern kan helt eller delvis ges i form av oleat eller skiss. En order skall vara klar, enkel och otvetydig. En chef skall uttrycka sig så att underställda eller underlydande inte behöver fatta beslut som chefen själv skall bära ansvaret för. Kontroll skall ske av att given order uppfattats på rätt sätt. En muntlig ordergivning inleds med lystringsordet Manöver därefter Orientering (ges i imperfekt) (Beslut i stort om detta ingår i ordergivningen, ges i futurum) samt Order (ges i presens). En muntlig ordergivning avslutas i regel med Slut, Frågor. Därefter ställs kontrollfrågor till ordermottagaren ( återge din uppgift med egna ord) (Repetera egen uppgift) (Repetera Verkställ!). En muntlig ordergivning skall i nödvändig utsträckning svara på följande frågor vilken uppgift och vem som skall lösa den syftet med uppgiften vilka resurser som disponeras vilka befälsförhållanden vilken beredduppgift. Ordern bör om möjligt även innehålla var uppgiften skall lösas när uppgiften skall vara löst. Kommandon Ett kommando består av ett lystrings- och ett verkställighetsord eller endast det senare. Ett kommando uttalas med en efter förhållandena avpassad röststyrka. Lystringsord uttalas tydligt. Verkställighetsord uttalas skarpt och kort. Mellan lystrings- och verkställighetsorden görs ett uppehåll som i tid motsvarar två stegs marsch, t ex Framåt marsch! Vid marschanträde eller halt eller då det bedöms nödvändigt för att undvika missförstånd, används benämningen på det avsedda förbandet före kommandot eller som lystringsord, t ex Kompani (1. pluton). Vid trupp som inte är indelad används Avdelning. När ett förbands underavdelningar var för sig skall utföra samma rörelse, föregås kommandot av t ex Gruppvis (Avdelningsvis). 10 (40)

11 Exempel på order för grupp- och plutonschef Minnesregler m.m. En orientering bör innehålla Tid meddelas Vi befinner oss Norr är över Beskrivning av terräng, terrängmodell, benämningar och typ av terräng. Fiendens verksamhet (upptäckta mål) Vår verksamhet (var finns övriga i plut, komp, bat) Vår uppgift En marschorder bör innehålla Orientering Indelning, gruppering, uppgifter Marschmål Marschväg Ledning (var finns chefen) Raster Återsamlingsplats Samband Utrustningens ordnande Åtgärder vid påskjutning Marschfärdiga kl Patrulls utgående - RASSOIKA Repetera (uppgiften) Avdela (personal) Samla (gruppen på avskild plats) Stridsberedskap (höjs) Orientera (alla om allt) Indela (uppsikt, uppgifter) Kontrollera (uppgift, mtrl) Anmäl (utgående till plutc) Åtgärder vid rast Skyddad plats, dold (gärna vid vatten) Runtomkringförsvar (igelkott) Post, uppgift till posten (BSÖ) Förstärkt klädsel Ange tid för rasten Vad ska utspisas (eventuellt). Vatten! Orientera gruppen om var vi befinner oss Kontroll av skador Kontroll av utrustning Vid behov sök samband med högre chef Postinstruktion - OBSLÖSA Orientering Terrängen, fienden, våra förband, civilläget Bevakningsområde Gräns vänster stora stenen. Gräns höger dubbelbjörken. Särskild observation mot vägslutet. Sätt att tillkalla chef Dra i linan. Lösen Stjärna Burk. Öppnande av eld Om fienden går över ån innan chefen hunnit fram. Ställning, utrustning Stående i värnet. Extra mtrl: bildförstärkare och lyspistol. Avlösning Sker oregelbundet enligt postlista. Rapporteringsmall 7S Stund Ställe Styrka Slag Sysselsättning Symbol Sagesman (Sedan) Tidpunkt när det hände, tidsnummer. Plats där det hände. Antal, t ex 3 st, 1 grupp, 1 kompani. Typ av fiender eller objekt. Fiendens verksamhet. Märkning, siffror, förbandstecken, färg. Vem som har gjort observationen. Vad den som rapporterar skall göra härnäst. Anges vid behov. 11 (40)

12 Markstridsberedskapsgrader 1 Hela förbandet stridsberett. 2:XX Halva förbandet med C eller Stf stridsberett. 3:XX Personal för bevakning och tunga vapen. 4:XX Personal för bevakning. Tid Upp tom 15 min Utrustning får inte tas av larmförläggning min Ytterplagg och kängor får tas av. Mer än 30 min All utrustning får tas av. Passningsalternativ PALT 1 PALT 2 PALT 3 PALT 4 Ständig passning. Passning de första 5 min var kvart. Passning de första 5 min var halvtimme. Passning de första 10 min var hel timme. En förläggningsorder bör innehålla Orientering Enligt ovan Order Var och hur gruppen skall förläggas Beredskap Marsch- och markstridsberedskap Ledning Var gruppchefen och plutonschefen finns Sambandstjänst Passningsalternativ på radion, frekvenser, anrop etc Underhållstjänst Mat, latrin, sjukanmälan, eldpostlistor Åtgärder vid ingående i förläggning Ställföreträdande plutonchef sätter ut tillfälliga poster för att skydda ingåendet. Plutonchefen med gruppcheferna rekognoserar gruppernas stridsställning samt fordonsplatser, sov-/tältplatser och postställen. Gruppcheferna hämtar sina grupper, tilldelar eldställningar, elduppgifter samt klarar ut skjutgränser. Eldställningarna görs i ordning. Grupperna hämtar sin förläggningsmateriel och ordnar förläggning (reser tälten). Ved, slanor, granris o dyl hämtas på annan plats enligt plutonchefens bestämmande. Bevakning och eld samordnas mellan plutonerna. När eldställningarna och förläggningsarbetena är klara övar plutonchefen sin pluton i försvar av stridsställningar. Sambandet med posterna kontrolleras. Eldställningar för varje man ordnas i anslutning till sovutrymmen (tälten) Gruppchefen leder och kontrollerar fortlöpande vård av vapen, sambandsmateriel, fordon och övrig förbandsutrustning Gruppchefen kontrollerar att klädsel och övrig personlig utrustning är ordnad så att beordrad strids- och marschberedskap kan hållas 12 (40)

13 Orderexempel Marschorder Orientering Tid meddelas: Klockan är 14:30:30 (vänta fem sek), nu! 30:40 (vänta), nu! 30:50 (vänta), nu! Behövs mer tid? Vi befinner oss 100 m öster om Skeda kyrka Norr är över radiomasten (peka) Terrängen är småbruten och lättframkomlig. Där ligger Malmslätt, där Linköping. Vattendraget där benämns Bäcken (visa på karta eller terrängskiss). Ingen fientlig verksamhet känns till. Vårt kompani finns med huvuddelen i Malmslätt. Vår grupp skall marscha till Malmen. Order 1a grupp! Framryck på kollon till Malmen via UPK4, 18, 22 och 3 (visa på karta). Andersson, Svensson agerar förpatrull 50 meter framför. Jag tar täten med övriga. Stf tar kön. Återsamlingsplats är närmsta passerade UPK Johansson bär bår och sjvväska. Karlsson tar radion, frekvens 4115 Marschfärdiga om 10 minuter. Slut! Frågor? Repetera med egna ord Nilsson! (Låt ilsson visa på karta) Rätt repeterat, verkställ! Orderexempel Förläggningsorder Orientering Tid meddelas: Klockan är 14:30:30 (vänta fem sek), nu! 30:40 (vänta), nu! 30:50 (vänta), nu! Behövs mer tid? Vi befinner oss 100 m öster om Skeda kyrka Norr är över radiomasten (peka) Terrängen är småbruten och lättframkomlig. Där ligger Malmslätt, där Linköping. Vattendraget där benämns Bäcken (visa på karta eller terrängskiss). Ingen fientlig verksamhet känns till. Vårt kompani finns med huvuddelen i Malmslätt. Vår pluton skall gå i förläggning. Order 1a grupp! Res förläggning i dungen bortom kyrkan. Beredskap: Marschberedskap 30 min, markstridsberedskap 4:60 Ledning: Jag sover i tältet, plutonschefen sover i 2a grupps tält. Sambandstjänst: Passningsalternativ 4 gäller. Frekvens och anrop enligt tidigare. Underhållstjänst: Frukost serveras Fälttoa finns vid kyrkan. Sjukvisitation sker hos plutonschefen (40)

14 Exempel på rapport med 7S över radio VL från JF, , vägskälet LJUNGSBRO, 3 st BMP 2 under framryckning mot EDSTUNA, blå stjärna i vit cirkel. Klart slut. Terrängorientering Förberedelser Tänk igenom syftet med terrängorienteringen Fastställ var du befinner dig på kartan och klarlägg väderstrecken Se medurs horisonten runt och läs in de platser du ser på kort håll Se medurs horisonten runt och läs in de platser du ser på långt håll Jämför med kartan om det finns något du borde ha sett men missat Klarlägg samhällen, vägar, järnvägar, vattendrag m m som kan vara av intresse. Anvisningar Använd kikare och kompass. Ta ut de enklare platserna först. Var observant på ridåer, alléer, teleledningar, stängsel m m som kan avslöja bäckar, vägar osv. Genomförande - orderexempel (Kursivt =Taktisk) Terrängorientering! Jag använder mig av karta SKARA 8D NO, skala 1: (Vid behov) Vi befinner oss i ruta x78 y91, närmare bestämt: namnet MATSRO, Martin understruket V 400, S 200 vägkorsningen omedelbart N dammen. Söder är över stora ensamma eken. (Använd med fördel ett väderstreck i aktuell riktning, t ex förbandets anfallsriktning.) Gården med gröna ladan och en flaggstång med vimpel är gården DANBACKEN. Tornet i skogen, till höger om DANBACKEN är kyrktornet i HÅKANSTORP. TJ försvarar stridställning mellan DA BACKE och HÅKA STORP med eld i S riktning. Osv. Terrängorientering slut! Frågor? 14 (40)

15 Tips och trix Det finns många saker som kan vara bra att tänkta på när man leder och utbildar militär trupp. Nedan följer några av dem. Placera om möjligt truppen vid uppställningar och utbildning så att de inte har solen i ögonen. Det är bättre att du har det och att de ser dig och vad du gör. Ställ frågor på rätt sätt. När du t ex vill veta hur många som har med sig vattenflaskan frågar du hur många som inte har med sig den. På så sätt går det snabbare och lättare att räkna resultatet. Tänk på hur du talar. Undvik svordomar. Använd reglementerade uttryck. Var en föregångsman. Se alltid till att föregå med gott exempel. Ta täten, var positiv, gilla läget. Orientera dina underlydande om allt du vet. Det finns ingen anledning att undanhålla dem något. Ta dig tid att skriva ned din order. Det gör den troligen bättre och du får en fusklapp. Använd den! Det är bättre än att glömma något viktigt. Anpassa röstläget. Att skrika är inget självändamål. Tala högt när det behövs och lågt när du kan. Om någon ställer en fråga du inte kan svara på, be att få återkomma. Bättre att vara ärlig än att genomskådas som lögnare. Har du ingen uppgift sök en! Låt allt följa befälskedjan. Dvs gruppen talar med gruppchefen, gruppchefen med avdelnings/plutonschefen (om sådan finns) och denne talar med ungdomsledaren. Agerar du avd/plutc och en soldat frågar dig något, be soldaten fråga sin gruppchef. 15 (40)

16 Något om ledarskapsteori Självkännedom och feedback Individen behandlar varje impuls utgående från sina egna värderingar, gärna med hänvisning till erfarenheten: min erfarenhet säger att Det är ofta svårt att omvärdera och tänka förutsättningslöst, objektivt, men den som med omsorg studerar vilka olika tänkbara alternativ som kan finnas, har större möjligheter att sedan välja ett bra alternativ. God kunskap om den egna förmågan och den egna kapaciteten ger styrka. Bristande självkännedom tar sig ibland uttryck i en skenbar självsäkerhet: formen får kompensera bristerna i innehållet, t ex genom att chefen talar högt, ofta avbryter och rättar, markerar distansen och på andra sätt visar för omgivningen att han är chef. Till detta åtgår energi, som han istället kunnat använda till att lyssna uppmärksamt, analysera och göra noggranna avvägningar. Den chef som har god kunskap om sin förmåga och kapacitet behöver inte påminna om sin ställning. Han har inte heller något behov av att demonstrativt bevisa sin kvalitet för sina underställda sådant vittnar just om osäkerhet. Genom att han använder sin energi till den viktigaste verksamheten blir hans beslut bättre och därmed ökar de underställdas förtroende för honom som ledare. För den som lärt känna sig själv är det lättare att rätt ta emot och värdera olika impulser. Det blir också lättare att hantera beslutssituationer i övrigt. Det är lätt att uppfatta sig själv som kompetent att förstå andras handlingssätt, men det är osäkert om man verkligen är det. Det går dock att i viss mån öka sin förmåga. Ett vanligt talesätt är: Genom sig själv känner man andra och det är nog rätt men för att ha någon nytta av talesättet och verkligen ta varning av det måste man lära känna sig själv. Känner du dig själv? Vet du vilka värderingar du har? Är du snabb att klassificera andra människor? Vet du vilka viktiga, grundläggande principer du hyllar? Det är svårt för var och en att själv besvara dessa frågor rätt, även efter noggrann analys av handlingssätten. En framkomlig väg kan vara att spegla det egna beteendet i medmänniskornas ögon, dvs lära känna sig själv genom andra, ty det är just denna kunskap individen behöver om sig själv men som kanske endast de andra har, som är nyckeln till det som styr agerandet i relationerna med andra människor. Johari fönster Johari fönster är en modell som belyser självkännedom och vad andra känner till om en. Jag kan ha en uppfattning om hur jag själv fungerar. Det är dock förmodligen inte hela bilden av mig själv. Andra kan oftast uppfatta saker hos mig som jag själv inte är medveten om. 16 (40)

17 Figur 1.1 Johari fönster Mitt officiella fält är de handlingar, motiv och känslor hos mig som andra är lika medvetna om som jag. Mittinofficiella fält är de delar av mig själv som jag inte talar om eller visar för andra. Det kan vara motiv, funderingar och känslor som jag försöker dölja för de andra, t ex rädsla för att hävda en egen åsikt i gruppen. Mitt blinda fält betecknar vad andra ser hos mig, men som jag själv inte är medveten om: det intryck mitt beteende gör på de andra, både i positiv och negativ riktning, hur jag uppfattas av andra osv. Ett sätt att minska det blinda fältet är att få feedback. Mitt okända fält är den del av mig själv som varken jag själv eller andra känner till något om. Feedback Feedback syftar till att öka kontaktytan mellan medlemmarna i en grupp och därmed göra gruppen mer effektiv. Detta eftersom kommunikation underlättas och friktion minskas mellan medlemmarna i en grupp då kontaktytan ökar och det blinda fältet minskar, dvs då medlemmarnas självkännedom ökar. Feedback kan vara av två slag. Den kan vara personinriktad, dvs den beskriver för mig hur jag (mitt agerande, mitt beteende) uppfattas av andra. Den kan också vara funktionsinriktad, dvs den beskriver för mig resultatet av mitt agerande, mitt beteende osv. Den är mest värdefull om den kommer från någon som mottagaren har förtroende för. Den är ett erbjudande till mottagaren, som han själv får bestämma om och i så fall hur han vill använda den. För att feedback skall ge gott utbyte måste följande krav vara uppfyllda: Syftet skall vara att hjälpa andra att fungera bättre i arbetet. Feedback skall vara beskrivande och nyanserad. Detta innebär att feedback har en neutral karaktär. Värdefull feedback skall rikta sig mot ett beteende som mottagaren kan ändra. I annat fall kan onödiga spänningar uppstå. 17 (40)

18 Värdefull feedback skall beskriva något konkret i andras beteende. Uttryck som av mottagaren kan tolkas som en beskyllning innebär en värdering som istället kan skada istället för att hjälpa. Värdefull feedback bör ges i rät tid, dvs den bör följa så nära handlingen i tid som möjligt. Om dessa krav är uppfyllda kan resultatet bli att mottagaren vidgar sitt officiella fält. Feedback kan vara ett värdefullt hjälpmedel i samarbetet mellan personer. Som ledare har man god hjälp av att kunna få ärlig och konstruktiv feedback från sina medarbetare. Man har naturligtvis också glädje av att kunna ge feedback till sina medarbetare, t ex i samtalssituationer. Men feedback är mycket en fråga om träning. Om man tillämpar dessa krav på värdefull feedback kan man: dels uppöva sin förmåga att kommunicera med andra människor, dels lära sig fungera bättre som ledare genom att man lär känna sig själv bättre, dels bidra till andra personers (kamraters, medarbetares, chefers) utveckling. Motivationsteori En rad teorier och modeller har utvecklats för att förklara vad som är drivkraften bakom mänskliga prestationer. Varför och under vilka förhållanden presterar man mest i sitt arbete och hur är det knutet till trivsel och anpassning? En utgångspunkt för den diskussionen är följande antagande. Människan strävar ständigt efter att tillfredsställa sina behov och bär på så sätt sin motivation med sig. Individens prestation och beteende blir slutligen beroende av vilka möjligheter att tillfredsställa behoven som erbjuds i miljön. Nedan presenteras tre teorier. Behovspyramiden Den amerikanske psykologen Maslow har utvecklade en hierarki för rangordning av mänskliga behov. Han har fann att behoven kan grupperas i ett antal nivåer där behoven på en lägre nivå dominerar individen tills de till större delen är tillfredställda, eller till dess att individen upplever att de kan tillfredställas. Först därefter söker individen tillgodose behov på nästa nivå. Figur 1.2 Maslows behovspyramid 18 (40)

19 När ett behov på viss nivå, exempelvis behovet av att tillhöra en grupp, är tillfredsställt, är detta inte längre det väsentligaste för att påverka individens handlande. Han inriktar sig på nästa, närmast högre behov, t ex att mötas av respekt, att få viss status. Motivationen är alltid framåtriktad, otillfredsställda behov på närmast högre nivå skall tillgodoses. Individens tidigare utveckling men även yttre omständigheter, exempelvis en organisationsstruktur, bestämmer på vilken nivå individen befinner sig vid en viss tidpunkt. Maslow betonar också skillnaden mellan motivation och beteende eftersom många faktorer vid sidan av motivationer påverkar en individs prestation. Två grundantagande om människan Det beteende som en ledare uppvisar mot sina medarbetare bestäms bl a vilka antaganden han gör om medarbetarnas vilja att utföra prestationer. McGregor har med utgångspunkt från en rad sociologiska studier av ledningsformer inom olika organisationer formulerat Teori X och Teori Y. Individens beteende rättas till stor del efter de attityder han har. Detta innebär att en chef anpassar sina ledningsprinciper efter de attityder han har bl a till underlydande. Teori X Den vanliga människan har en instinktiv motvilja mot arbete och undviker det så mycket som möjligt. Eftersom den vanliga människan tycker illa om arbete, måste hon tvingas, kontrolleras, lockas eller hotas med straff för att utföra rimliga prestationer. Den vanliga människan föredrar att låta sig ledas, önskar undvika ansvar, har endast obetydliga ambitioner och vill framför allt ha trygghet. Med en viss inställning beter man sig på visst sätt. Detta får konsekvenser, vika man observerar. Observationerna stärker den inställning man hade från början, man blir övertygad om att tidigare beteende var rätt osv. Teori X blir alltså självuppfyllande. Teori Y Det är lika naturligt för människan att anstränga sig fysiskt och psykiskt som att vila och koppla av. Människan vill leda och kontrollera sitt eget arbete för ändamål som hon känner angelägna. Belöningar och straff har begränsad betydelse. En vanlig människa lär sig under gynnsamma omständigheter inte bara att ta utan även söka ansvar. De flesta har fantasi, uppfinningsrikedom och behov att skapa. I det moderna samhället utnyttjas genomsnittsmänniskans intellektuella möjligheter endast i begränsad utsträckning. Teori Y bygger på helt andra antaganden om människan än Teori X. Den kan relateras till Maslows behovshierarki. Människan strävar uppåt i pyramiden för att nå självförverkligande. 19 (40)

20 Yttre och inre faktorer Ytterligare en teori, Herzbergs tvåfaktorteori, kan betraktas med utgångspunkt från Maslowa behovshierarki. Till grund ligger studier av vilka faktorer som befrämjar arbetsmotivationen för olika tjänstemannagrupper i ett stort antal länder. Herzberg fann att de faktorer som var av betydelse för att skapa arbetsmotivation kunde sammanställas till två grupper. I den ena gruppen ingår sådana faktorer som vanligtvis förknippas med otrivsel på arbetsplatsen. Genom att förbättra dem kan man undvika direkt otrivsel, men man kan inte med hjälp av dem skapa en positiv tillfredsställelse med arbetssituationen. Faktorerna benämner han yttre faktorer. Dessa brukar chefer prioritera högst när förbättringar skall vidtas. I den andra gruppen ingår faktorer som kan höja tillfredsställelsen med arbetet även på längre sikt. Denna grupp kallar Herzberg för inre faktorer eller motivationsfaktorer. Sambanden mellan dessa framgår av figuren nedan. Figur 1.3 Herzbergs tvåfaktorteori De yttre faktorerna måste vara tillfredsställda i sådan utsträckning att en acceptabel arbetstillfredsställelse nås. När denna nivå nåtts, spelar en ökning av t ex lönen inte någon större roll på längre sikt. Det blir de inre faktorerna som avgör om tillfredsställelsen skall bli hög och varaktig. Uttryckt i Maslows modell innebär det att de inre faktorerna inte har någon större betydelse förrän behov och trygghetsbehov tillgodosetts. Krav på en chef Varje organisation behöver ledare för sin verksamhet, därför tillsätts chefer. De ges uppgifter och resurser samt styrs själva av handlingsregler. Hur chefer löser sina uppgifter och använder sina tilldelade resurser kan kallas olika former av ledarskap. 20 (40)

21 Den militäre chefen skall kunna leda och ta ansvar för verksamheten under vitt skilda omständigheter, från att utbilda under förutsebara förhållanden i fred till att genomföra farofyllda uppdrag i krig, då även den allra närmaste framtiden är oviss och beslut måste fattas på osäkert underlag. En chef behöver ha ingående kännedom om: målet för verksamheten, sin egen och underställdas förmåga, sina egna och sina underställdas behov och reaktionssätt samt de tekniska, taktiska och praktiska förutsättningarna i övrigt för den verksamhet han leder. Chefen skall inte bara leda den pågående verksamheten utan också med kreativitet och förutseende ha organiserat den personellt, materiellt och ekonomiskt. Dessutom skall han inspirera till, lyssna på och ta tillvara andras idéer och förslag utan att ge avkall på sin egen självständighet vid bedömning och handlande det är ju han som har ansvaret. Det viktigaste kravet är att han leder verksamheten så, att målet nås på bästa sätt. Det är chefens förmåga att optimera verksamheten som avgör hans kvalitet som chef. Att optimera verksamheten är i själva verket hans främsta uppgift. Den innebär att sörja för att allas personlighet, kunskaper, intressen, initiativkraft och förmåga till samarbete tas tillvara, utvecklas och utnyttjas. Endast då kan enheten lösa sina uppgifter på bästa sätt med tillgängliga resurser. Lyckas chefen väl, vinner han sina underställdas förtroende och det är grunden för ett fortsatt gott ledarskap. Om han lyckas mindre väl, är han fortfarande chef men hans ledarskap är sämre; rollen som ledare riskerar han att mista. En chef som inte i något avseende fungerar som ledare är en belastning för organisationen. I krig är han omöjlig. Chef ledare En chef skall leda, men man behöver inte vara chef för att bli ledare. Samtidigt finns det chefer som inte är ledare. Det är nödvändigt att hålla isär begreppen chef och ledare när man skall studera och diskutera ledarskap. En chef tillsätts uppifrån. Därifrån får han de formella befogenheter och det stöd i övrigt, som han anses behöver för sin uppgift som chef. En ledare kan inte utses uppifrån utan ledare blir den som människorna i en enhet vill ha eller upplever som ledare. Han har inga yttre maktbefogenheter. Den makt han har får han nedifrån, från dem han blivit ledare för och den består i inflytande över deras tänkande och handlande. Ledarens inflytande kan vara villkorsbundet eller nästan totalt, kortvarigt eller långvarigt, medvetet för båda parter eller nästan omedvetet, konturskarpt eller diffust. Människorna ger ledaren makten därför att de 21 (40)

22 litar till hans kompetens och hans omdöme, har förtroende för honom, vill ha honom som ledare och tror att han leder på bästa sätt åt det håll, som de tycker är rätt. Människorna ger med andra ord inte ledarmakten till vem som helst, men när de börjar betrakta en viss person som sin ledare i ett eller flera avseenden ger de i vissa stycken bort makten över sig själva. För detta är de själva ansvariga. Hur blir chefen ledare? En ny chef blir således inte automatiskt enhetens ledare i den meningen som begreppet getts här, han må vara hur kompetent som helst. Först måste han i sina underställdas ögon visa sig värd förtroendet. De prövar honom på alla upptänkliga sätt för att ta reda på hans kunskaper, karaktärsegenskaper, inställning, människosyn m m. Generalist eller specialist Ju högre upp i organisationen en chef befinner sig, desto större är sannolikheten för att han har underställda med större fackkunnande än hans eget. Varje organisation har behov av både generalister och specialister. Chefen skall ha den samordnande överblicken och bör därför i fråga om fackkunskaper vara mera generalist än specialist inom enheten. Figur 1.4 Generallist och specialist Om chefen blir framgångsrik beror det med stor sannolikhet på att han bland annat kan samarbeta med medhjälpare, som är specialister på områden där hans egen kompetens är mindre. Hans ledarskap består då i att 22 (40)

23 stimulera deras aktivitet med omdöme ta tillvara vad de har att ge samt samordna allas bidrag och styra verksamheten mot målet. Att utse medhjälpare är en chefsfunktion; att utse rätt medhjälpare är en fråga om ledarskap, om insikt i ledarskapets villkor. En militär chef får sällan själv välja sina medhjälpare, men när han gör dem till de rätta medhjälparna, dvs i sin enhet lockar fram, stöder och utvecklar alla goda krafter samt samordnar dessa krafter för att nå gemensamma mål, löser han den uppgift som var motivet till att han tillsattes. I detta avseende, att kunna locka fram förmåga hos sina underställda, bör han vara specialist. Styrformer Två varianter av handlingen styrning a v verksamheten är direktstyrning och målstyrning ( uppdragstaktik ). Medan den i alltför hög grad direktstyrde och direktstyrande populärt sagt riskerar att förlora målet och dess egentliga innebörd ur sikte genom att vara sysselsatt med att söka hålla reda på och ge ut detaljerade order och bestämmelser, har den målstyrde och målstyrande chefen och hans underställda blicken i första hand riktad just mot målet. I övrigt använder de sin kapacitet och kompetens för att nå målet på bästa sätt allt efter det aktuella lägets krav. Man kan ana skillnaden i effekt mellan direktstyrning och målstyrning, om man tänker sig att kroppsrörelser i varje moment skulle förutsätta direkta, medvetna order till varje enskild muskel. Det skulle då inte vara möjligt att spela piano, rikta ett vapen eller ens marschar. Förutsättningen för att man skall kunna nå optimal effekt är att chefen inte föreskriver mer än absolut nödvändigt. Vid bedömningen av vad som är nödvändigt att reglera skiljer sig den framgångsrike chefen från den mindre framgångsrike. Om individerna i en enhet är otillräckligt utbildade för uppgiften, känner svagt engagemang för den eller är ovilliga att ta ansvar för att uppgiften blir löst, behövs det mera direktstyrning än annars. Generellt strävar dock människan efter att motsvara förtroenden. Därför kan och bör chefen ha en god vilja och förmåga att ta ansvar, men han måste också ha en realistisk syn på deras utbildningsståndpunkt. En sådan hållning leder efter hand till minskat behov av direktstyrning eftersom den stimulerar till aktivitet och engagemang. Chefen fullgör därmed en del av sin uppgift att utveckla de människor och den enhet han leder, varigenom enhetens kompetens att lösa uppgifter effektivt ökar. Auktoritär och demokratisk ledarstil Denna modell bygger på en endimensionell skala med två ytterligheter; den auktoritära och den demokratiska ledaren. Den auktoritära ledarstilen innebär att chefen kräver obetingad lydnad och underkastelse av sina underställda och i analogi därmed är blint följsam mot sina överordnade. De underställda tillåts inte påverka besluten, försök att göra det uppfattas avsiktligt försvårande och straffas om möjligt. Den auktoritäre chefen upplever kritik som ett hot mot sin position och värnar mer om denna än om enhetens effektivitet eller den enskilde underställdes rätt. En demokratisk ledarstil utgår från den demokratiska personligheten som är ickemoraliserande, flexibel och tolerant, öppen och nyfiken på nya idéer. Ledarstilen innebär att 23 (40)

24 alla underställda får reda på målet, kan delta i planeringen och uppmuntras till diskussion och kritik och att de kan påverka chefens beslut. Detta innebär ingen inskränkning i hans beslutsoch handlingskraft, snarare en ökning mätt i grad av ändamålsenlighet. Modellen kompletterades senare med en stil som varken är det ena eller det andra. Den döptes till laissez-faire (uttalas lässé-fär och betyder ungefär låt gå ). Det är en ledarstil enligt vilken chefen uppträder passivt och utöver minimal kontroll. Enligt studier som har gjorts inom tillverkningsindustrin har det visat sig att demokratiskt ledda grupper är de som är bäst i fråga om idérikedom, allmän motivation och tillhörighetskänsla. Det demokratiska ledarskapet har tidvis haft en dålig klang; den demokratiske chefen har framställts som en vindflöjel, en smidig leende rösträknare som blir handlingsförlamad när de underställda har olika åsikter. Han fattar endast populära beslut och gör det oftast för sent. Detta är dock en felaktig bild av den demokratiske chefen. Han formulerar de mål och riktlinjer som är nödvändiga för styrelsen i organisationen och för att dess medlemmar skall kunna identifiera sig med den. Det som skiljer honom från den auktoritäre kollegan är att han dels tillåter att de underställda ifrågasätter mål och riktlinjer, dels är beredd att i kommunikation med närhet till dem både påverka och påverkas i den mån man har tid. Han inser att han har med myndiga och självständiga människor att göra och att han är ansvarig för dem. Hans opinionsledande roll är självklar för honom, men han kan ändra sig i en fråga om de underställdas argument är starkare. AUKTORITÄR CHEF BESLUTAR SJÄLV, VET BÄST, GÅR FORTAST. LÅNG ORDERGIVNING FÖR ATT ÖVERTYGA SIG OM ATT VAR OCH EN VET SIN UPPGIFT. GENOMFÖRANDET UTAN SJÄL. OFÖRUTSEDDA PROBLEM KAN STJÄLPA FÖRETAGET. DEMOKRATISK CHEF PLANERINGS- OCH BESLUTSPROCESS TILLSAMMANS. KORT ORDER (ALLA VET REDAN) VÄLOLJAT GENOMFÖRANDE VINST I TID OCH KVALITET. Figur 1.5 Auktoritär och demokratisk chef Även om den demokratiske chefen ibland tar längre tid på sig för beslut än den auktoritäre lönar detta sig, förutsatt att tiden används till att både de underställd delta i planerings- och beslutsprocessen. Därmed uppfylls två västentliga villkor för ett framgångsrikt genomförande: värdeintegrering alla förstår vad det är fråga om och delar varandra värderingar och beslutslegimentering alla har hjälpt till att bereda beslutet, ställer därför upp på det och känner ansvar för att det fullföljs. Den endimensionella modellens förtjänst är att den etablerat de båda, mycket användbara, begreppen auktoritär och demokratisk ledarstil. Det bör dock noteras att sannolikt alla chefer 24 (40)

25 har både auktoritära och demokratiska inslag i sitt ledarskap. En riktigare bild skulle se ut så här: Figur 1.6 Auktoritär och demokratisk chef De båda blandtyperna B och C är mera sannolika än de rena A och D. Laissez-faire hamnar med all rätt utanför modellen; laissez-faire-chefen leder inte. Människosyn Enligt den auktoritäre chefen är människan av naturen lat, ovillig att arbeta, och behöver därför någon som driver på med käpp och morot. Hon förstår inte sitt eget bästa utom på mycket kort sikt, och då är hon ohämmat egoistisk. Chefen är däremot enligt egen uppfattning ett undantag: han är varken lat eller kortsynt egoistisk, han kan mer och förstår bättre och har lyckligtvis den starka ansvarskänsla som hans underställda saknar. En chef med denna människosyn kommer i sitt handlande, medvetet eller omedvetet, att ge signaler som styr de underställda till att bli sådana som han anser att människan är. Den demokratiske chefen har en motsatt människosyn. Människan är inte av naturen lat men hon hatar omvägar hon kan förmås att ta en omväg endast om den i sin tur leder till ett mål av särskilt stort värde för henne. Hon strävar efter att motsvara förtroenden och positiva förväntningar. Ansvarskänsla och sunt förnuft finns och kan utvecklas hos alla. Chefen är inte en speciell sorts människa, högre stående än sina underställda; det är bara så att det är hans uppgift att samordna allas insatser, vilket är nödvändigt för att enheten skall nå framgång. Han bemöter sina underställda så, att de påverkas att bli sådana som han anser att människan är. Det intressanta är inte om den auktoritäre eller den demokratiska chefen har rätt i sin människosyn. Det intressanta är att en chef genom sin position i organisationen påverkar människor att bli sådana som han utgår från att de är. De underställdas behov och uppgiftens krav En analys av skillnaden mellan en demokratisk och en auktoritär ledare visar att den demokratiske ägnar relativt mycket uppmärksamhet åt att tillgodose de psykologiska behov personalen har för att kunna fungera optimalt. Den endimensionella modellen (se ovan) räcker dåligt för att klargöra hur denna inriktning av uppmärksamheten kan kombineras med uppgiftens krav. Studie av detta problem underlättas av en tvådimensionell modell som dock inte förkastar den endimensionella. En chefs ledarstil karaktäriseras i den tvådimensionella modellen med hjälp av förhållandet mellan den uppmärksamhet han ägnar 25 (40)

26 uppgiftens krav (den ena dimensionen) och sina underställdas behov (den andra dimensionen). Figur 1.7 Uppgiftens krav och de underställdas behov Ledarstilen 9.1 är identisk med auktoritärt ledarskap i den endimensionella modellen, 9.9 med demokratiskt och 1.1 med laissez-faire. Den i denna modell nytillkomna 1.9-stilen motsvarar den vrångbild av demokratiskt ledarskap som omnämndes tidigare den enbart personalinriktade chefen. 9.1-chefen kan överleva som ledare, åtminstone för en tid, om han bortsett från ledarskapet är mycket yrkesskicklig, ständigt närvarande samt lyckas driva sin enhet till påfallande framgångar. 1.9-chefen kan inte vara ledare någon längre tid. Han drabbas av sina underställdas förakt, när de finner att han inte leder dem till att framgångsrikt lösa förelagda uppgifter. De kommer att uppfatta hans omsorger om dem som fjäsk och brist på civilkurage. Till och med en 1.1-chef föredras före 9.1, eftersom 1.1-chefen ger utrymme för informella ledare som kan leda verksamheten med större driftighet och ansvarskänsla, något 1.9 knappast gör av prestigeskäl. Ett vanligt missförstånd är att 9.1-stilen är bra ibland, rentav den enda möjliga i vissa stridslägen. Men 9.1-stilen är liksom 1.9-stilen enögd, den kan kanske räcka till chefsskap men aldrig till ledarskap. Endast 9.9-ledaren ser vad som för tillfället krävs för att tillgodose både uppgiftens krav och de underställdas psykologiska behov för att fungera. En 9.1-chef ger order utifrån sin auktoritära personlighet. 9.9-ledaren kan ge en till lydelsen likadan order, men utifrån lägets krav. Däri ligger en stor skillnad och de underställda förnimmer den tydligt. 26 (40)

27 De olika stilarnas effekt på idéer, arbetslust och förmåga att hantera inbördes konflikter har studerats. Man fann då att 9.9-stilen är överlägsen och framträder som den mest önskvärda för en militär chef. Men för att få veta mer konkret vad 9-9-stilen innebär i olika situationer bör man studera den tredimensionella modellen. Denna förkastar ej den tvådimensionella modellen, som gjort och alltjämt gör god pedagogisk nytta, men den förtydligare och konkretiserar den. Det situationsanpassade ledarskapet 9.9-stilen anger en värdering, nämligen att det är lika viktigt att beakta uppgiftens krav som de underställdas psykologiska behov, om enheten skall fungera optimal. När chefen har denna principiella grundinställning, värderingen 9.9, tar den sig ofelbart uttryck i hans attityd som chef, dvs hans förhållningssätt i varje särskild situation. Attityden formar handlingen. Situation och potential Den situation som är intressant ur ledarskapssynpunkt är de underställdas psykologiska situation. Denna mäts i grad av potential (inneboende möjligheter) i förhållande till aktuell uppgift. För att kunna bedöma denna, måste chefen granska följande delfaktorer. Kunskaper och erfarenheter i förhållande till vad uppgiften kräver. Engagemang för att lösa uppgiften. Vilja att ta ansvar för att uppgiften blir löst. Till kunskaper måste förutom tidigare utbildning också räknas medvetenhet om och förståelse för uppgiftens innebörd samt hur väl de underställda känner varandra. Brister i en eller flera av faktorerna betyder lägre potential. Attityd Komponenten attityd har här att göra med chefens inställning till faktorerna strukturering och relationer (dvs uppgiften och de underställdas behov). Med strukturering avses organisera, administrera, ge order, styra, instruera, kontrollera. Relationer syftar på det mänskliga: förtroende, respekt, uppskattning, att lyssna, ta hänsyn, samarbeta, handskas med konflikter, ta tillvara idéer, förstå psykologiska relationer och emotionella behov. Chefens attityd i en viss situation beror således på hur han bedömer det aktuella behovet av strukturering respektive omsorg om relationer. Både är viktiga men kräver i olika situationer varierande grad av uppmärksamhet. Hos nyinryckta, för att ta ett exempel, gäller behovet främst strukturen att få lättfattliga och pålitliga besked om var, när och hur i relationshänseende nöjer de sig med att deras befäl inte är ovänliga eller ringaktande. Senare under utbildningen skulle de bli irriterade, kanske motvilliga, om chefen inte lät dem själva räkna ut och ta hand om saker och ting utan direktstyrde som under de första dagarna. Om han successivt anpassar sin attityd till hur de underställdas potential utvecklas, kan han vid utbildningens slut nästan avstå från strukturering endast ange uppgift, resurser och ramar, dvs målstyra. Förhållandet mellan potential och lämpligaste attityd framgår av bilden nedan. 27 (40)