Projektgruppen för konsekvensanalys Dnr B /08 av ny redovisningsmodell Göteborgs universitet

Transkript

1 Dnr B /08 Göteborgs universitet Sammanfattning av projektgruppens rekommendationer och åtgärdsförslag Beslut om medfinansiering ska fattas i enlighet med gällande beslutsordning och som huvudprincip bör gälla att sådana beslut fattas på institutionsnivå, av prefekt. När beslut om medfinansiering innefattar flera verksamhets- och beslutsnivåer ska samtliga berörda beslutsfattare involveras. När det gäller hanteringen av avtal som ingåtts före 1 januari 2009 gäller att ingångna avtal ska hållas, både i fall som avser avtal med extern part och avtal mellan chef och medarbetare. Oklarheter under övergångsperioden ska lösas genom att frågan återförs till den beslutsfunktion där beslutet ursprungligen fattades, varvid nytt klarläggande beslut ska fattas. Åtgärder för kompetensökning inom den samlade ekonomiadministrationen måste vidtas och ökade kvalifikationskrav bör gälla vid nyrekrytering av personal till olika ekonomiadministrativa befattningar. Ett särskilt chefsstöd behöver sättas in för att stödja prefekterna i komplicerade och betungande beslutssituationer. Utforma en GU-gemensam modell för likformig beräkning av lärartid och timkostnader som genom rektorsbeslut läggs till grund för intern handel av utbildningstjänster. Utveckla kalkylstöd som bygger på denna modell. Tydliggör hur systemet fungerar vid köp av interna tjänster respektive köp av externa tjänster och visa med exempel vilka de budgetmässiga konsekvenserna blir i respektive fall. Ett pedagogiskt väl utformat, enkelt informationsmaterial bör tas fram, där redovisningsmodellens funktioner åskådliggörs genom konkreta exempel. När det gäller lokalkostnader ska faktiska kostnader kunna beräknas och redovisas uppdelade per kvm och på användningsområde, t ex kärn-/stödverksamhet, utbildning eller forskning. En fakultetsnämnd kan dock fördela sina lokalkostnader som faktisk kostnad per hyresobjekt eller som ett genomsnittspris för hela fakultetsområdet. Den metod som tillämpas skall dokumenteras. Arbetet med att kvalitetssäkra klassificeringen av kärn- och stödverksamhet måste fortgå och ske GUinternt inom ramen för SUHF:s utvecklingsarbete. Möjligheter ska finnas att kunna modifiera OH-påslagens nivå mellan basår och budgetår med hänvisning till synnerliga skäl. IT-kostnaderna måste redovisas på ett för GU enhetligt sätt. IT bör ses som en universitetsgemensam angelägenhet och kostnaderna för denna stödfunktion föreslås läggas på denna nivå. Huvudargumentet är att den universitetsgemensamma IT-organisationen har fullt personalansvar för GU:s IT-tekniker och ledningen med övergripande utvecklingsansvar är en funktion på universitetsgemensam nivå. Om kostnadseffektivisering ska åstadkommas måste kostnaderna placeras på den nivå där man kan fatta ändamålsenliga beslut. I beslut om detta behöver dock vägas in hur andra jämförbara lärosäten gör, i syfte att uppnå sakenliga konkurrensvillkor. Införandet av nya omfattande administrativa system bör i framtiden föregås av pilotprojekt i mindre skala, så att modifieringar i tekniska och hanteringsmässiga avseenden kan göras och verksamhetskonsekvenser bedömas och mötas innan fullskalig driftsättning sker. När nya administrativa system införs ska involverade arbetsgrupper sättas samman så att lärosätets vetenskapliga områdeskompetens finns bättre företrädd. På så sätt kan arbetsgruppernas kompetens både vidgas och fördjupas.

2 2 Rektors uppdrag Rektor beslutade att tillsätta en projektgrupp med uppgiften att analysera vilka konsekvenser den nya redovisningsmodellen leder till för verksamhetens inriktning samt hur den påverkar ledning och styrning av verksamheten. I arbetsgruppen utsågs som verksamhetsföreträdare Sven-Åke Lindgren, SFN, sammankallande, Gun Selldén, NFN, Peter Rosén HHFN och Irja Persson Utterhall, SA och som administrativ stödresurs Eva Darnell. Uppdraget rapporterades till rektor Utifrån rapporten beslutade rektor att tilldela projektgruppen ett nytt uppdrag som innebar att 1) ge förslag till hur frågan om medfinansiering konkret skall hanteras samt att 2) inventera och redovisa de väsentligaste konsekvenser som implementeringen av den nya redovisningsmodellen har medfört och föreslå lösningar på uppkomna problem. Vid samma tillfälle beslutade rektor också: - att uppdra åt ekonomiavdelningen att lindra kraven på det ordinarie redovisningsarbetet under första kvartalet ; - att i samråd med SUHF:s projektgrupp föreslå beslutrutiner för köp och försäljning av interna tjänster som underlättar samverkan inom universitetet 2 ; - att kartlägga de verksamheter som p.g.a. bindande avtal eller andra omständigheter måste hanteras i särskild ordning dessa ska dokumenteras centralt; - samt att det fortsättningsvis gäller att i de beslut från rektor/rektorsnivån om fördelning av resurser eller någon form av ekonomiskt stöd som tas, ska det alltid klargöras hur OH-frågan ska hanteras. Projektgruppens arbete Projektgruppen besökte under februari och mars samtliga fakultetsnämnder och UFL för att ta del av deras erfarenheter av implementeringen och konsekvenser av den nya redovisningsmodellen. Lars Nilsson och Hans-Göran Gustafsson från ekonomiavdelningen deltog också vid besöken. Nämndernas samlade erfarenheter har varit det huvudsakliga underlaget för rapporten. Därtill har projektgruppen beaktat de frågeställningar och erfarenheter som framkom vid chefsmötet Nedan behandlas frågor om medfinansiering och projektgruppen lämnar förslag till hur vissa aspekter av denna problematik bör konkret hanteras. Vidare beskrivs och kommenteras i följande avsnitt frågor och synpunkter som lyfts fram av flera fakultetsnämnder. Varje avsnitt avslutas med att projektgruppen lämnar förslag till rekommendationer och åtgärder. Medfinansiering Frågor om medfinansiering har diskuterats vid projektgruppens samtliga möten med fakultetsledningarna. En rad olika aspekter har berörts: vem ska fatta beslut; vilka medel ska användas för att medfinansiera; hur står vi oss i konkurrensen; kommer våra forskare att lägga sina 1 Ekonomiavdelningen har tagit bort krav på månadsavstämningar för februari, mars, maj och september SUHF har ingen arbetsgrupp som fortfarande arbetar. Andra stora lärosäten har likartade principer och hantering av interna köp/sälj som GU tillämpar, dvs. säljande enhet tar ut sina indirekta kostnader men köpande enhet blir inte påförda några indirekta kostnader på interna köp. Diskussion förs om enhetliga principer för köp/sälj mellan lärosäten.

3 3 forskningsmedel någon annanstans; vad gör forskningsråden nu och vad kommer de att göra framöver etc. Eftersom frågan om medfinansiering i särskild ordning var en del av projektgruppens uppdrag ägnas den nedan något större utrymme än övriga frågor som berörs. Först behandlas problemet med beslutsfattande och därefter behandlas problemet med vilka medel som kan användas. Enligt gällande beslutsordning ska beslutsfattandet vid Göteborgs universitet kännetecknas av långtgående decentralisering. Ansvar och befogenheter är fördelade enligt ett antal huvudlinjer: från universitetsstyrelse, från fakultetsnämnder och från rektor till närmast underliggande beslutsnivå. I operativa frågor gäller linjeorganisationens beslutsordning: rektor dekanus prefekt. Av beslutsordningen framgår vidare att rektor beslutar om att ingå avtal för universitets räkning, liksom att dekanus ingår avtal för universitets räkning inom fakultetsnämndens ansvarsområde. Detsamma gäller för prefekt inom institutionens ansvarsområde, vilket regleras av fakultetsnämndens beslutsordning. Införandet av ett nytt redovisningssystem ger inte anledning till ändringar av gällande beslutsordning. Huvudprincipen för medfinansiering, dvs. ansvar för att full kostnadstäckning uppnås för kärnverksamheter, som inte regleras av fastställd budget, bör vara att beslut och ansvar ligger på institutionsnivå, dvs. hos prefekten. Det är en princip som står i överensstämmelse med gällande beslutsordning, och som därtill ligger i linje med grundsatsen för det nya redovisningssystemet: att redovisa intäkter och kostnader på verksamhetsutförarnivå. Denna ordning ska gälla vid medfinansiering av verksamhet som avtalats före år 2009 liksom vid medfinansiering av verksamhet som avtalas från och med När det gäller medfinansiering av verksamhet som avtalats före 2009 kan det bli aktuellt att beslut fattas på en överliggande nivå, dvs. av dekanus eller av rektor, beroende av på vilken nivå respektive avtal har ingåtts. Frågor som uppstår angående täckning av indirekta kostnader för verksamheter avtalade före 2009, ska återföras till den nivå och den beslutsfunktion där beslutet ursprungligen fattades, dvs. av prefekt som ansvarig på institutionsnivå, av dekanus på fakultetsnivå och av rektor på universitetsnivå. Den ansvariga nivån måste klargöra vad som gäller efter införandet av det nya redovisningssystemet. Som huvudprincip gäller att ingångna avtal ska hållas, oavsett om dessa gäller extern part eller mellan arbetsgivarföreträdare visavi anställd personal. Det betyder exempelvis att avtalad tid för externfinansierad forskning inte ska minskas som ett sätt att medfinansiera synliggjorda ökade indirekta kostnader. Det blir allt vanligare att anslag och bidrag söks på lärosätesnivå av rektor. Planerad verksamhet kan involvera en eller flera institutioner vid en eller flera fakulteter, och ibland även innefatta samverkansmoment med andra lärosäten. Av rektorsbeslut per framgår ( 13) att beslut från rektor/rektorsnivån om fördelning av resurser eller någon form av ekonomiskt stöd, alltid ska klargöra hur OH-frågan ska hanteras. 3 3 En mer adekvat formulering är hur medfinansieringen ska ordnas, eftersom indirekta kostnader alltid påförs när kärnverksamhet i form av lönekostnader och driftkostnader genereras.

4 4 När beslut om medfinansiering löpande avtal eller beslut om nya avtal innefattar flera verksamhets- och beslutsnivåer ska samtliga berörda beslutsfattare involveras och beslut fattas i enlighet med gällande beslutsordning (principer om linjeorganisation och decentralisering). Det ska noteras att avtal som beloppsmässigt överstiger 200 prisbasbelopp fordrar undertecknande av rektor. De medel som kan användas för att hantera ovan nämnda situationer är i huvudsak följande: - förvaltnings- och lokalkostnader som avlyfts från externfinansierade projekt/program och som sedan 2007 har reserverats, vilka återförts fakultetsanslag (se regeringens proposition 2008/09:50, s. 66); - balanserat kapital (överskott) på respektive verksamhetsnivå; - överskott av intäkter för indirekta kostnader som antingen uppstår under löpande verksamhetsår på respektive verksamhetsnivå, eller som efter bokslut ingår i det balanserade kapitalet på respektive verksamhetsnivå. Det ska noteras att enligt föreskrifter i regleringsbrev skall uppdragsutbildning och uppdragsforskning, s k avgiftsbelagd verksamhet, bestämmas så att full kostnadstäckning uppnås för avtal som ingås fr o m En fråga som aktualiseras i samband med diskussioner om medfinansiering genom användning av fakultetsanslag är det faktum att historiskt givna fördelningsgrunder ger olika fakulteter olika förutsättningar att utveckla och använda fakultetsanslaget för mer aktiva medfinansieringsstrategier. Uppställningen nedan visar detta. Nämnd grundutb anslag tot antal hst fak anslag fak ansl/grundutb fak anslag/hst i tkr i tkr anslag i tkr HFN % 44,5 SFN % 21,5 HHFN % 21,5 UFN % 14,4 SA % 95,4 NFN % 113,9 KFN % 25,6 ITN % 20,6 UFL Källa: Beslut om budget för UFL:s uppdrag har vidarefördelats till resp. nämnd. När det gäller ekonomiavdelningens uppdrag att kartlägga och centralt dokumentera de verksamheter som på grund av bindande avtal eller andra omständigheter måste hanteras i särskild ordning, bör noteras ändringar i Regleringsbrev 2009 ( ). Däri anges att EUfinansiärer och andra överstatliga organ, t ex Nordiska Ministerrådet, är undantagna från kravet att bidra med en proportionell andel av indirekta kostnader, förutsatt att Sverige godkänt

5 5 avtal med sådant undantag. 4 Vidare ska notera att andra omständigheter ovan syftar på sådana verksamheter som inte är kärnverksamheter i strikt mening, dvs. sådana enheter som primärt har andra uppgifter än att bedriva utbildning och forskning. Projektgruppens rekommendationer och åtgärdsförslag Beslut om medfinansiering ska fattas i enlighet med gällande beslutsordning och som huvudprincip bör gälla att sådana beslut fattas på institutionsnivå, av prefekt. När beslut om medfinansiering innefattar flera verksamhets- och beslutsnivåer ska samtliga berörda beslutsfattare involveras. När det gäller hanteringen av avtal som ingåtts före 1 januari 2009 gäller att ingångna avtal ska hållas, både i fall som avser avtal med extern part och avtal mellan chef och medarbetare. Oklarheter under övergångsperioden ska lösas genom att frågan återförs till den beslutsfunktion där beslutet ursprungligen fattades, varvid nytt klarläggande beslut ska fattas. Personalkonsekvenser/arbetsmiljö Samtliga nämnder vittnar om merarbete i samband med redovisningsmodellens införande. Samtidigt kan noteras att detta problem har hanterats olika. I de fall där det har varit både ett förståelse- och ett tidsproblem har situationen varit särskilt ansträngd, främst till följd av kompetensbrister inom ekonomiadministrationen. Projektgruppen hänvisar i detta sammanhang till PM per från Centrala arbetsmiljökommittén, som tar upp frågor om stödresurser och nödvändigheten av risk- och konsekvensanalyser i samband med att nya system ska implementeras. Prefektrollen och ökade krav på strategiskt beslutsfattande har framhållits vid samtliga nämndbesök och dessutom även frågan om en mer komplicerad relation mellan prefekten och institutionens forskare/forskargrupper med stor andel externa forskningsbidrag. Både vad gäller ekonomifunktion och vad gäller ledningsfunktion finns en stark efterfrågan på ökad professionalisering. En annan observation är att det nya redovisningssystemet kommer att medföra ökat ekonomiadministrativt arbete och mer beslutsfattande, även efter introduktionsfasen. Detta av två skäl: - till skillnad från schabloner som ligger fast år för år produceras i modellen beräkningar och redovisningar av faktiska kostnader som varierar år från år; - informationen om faktiska kostnader möjliggör jämförelser, och dessa kommer att ge upphov till krav på förändringar. Därmed kommer krav på beslutsfattande som vi idag knappast har, varken till art eller till grad, att uppstå. 4 Frågor om teknisk hantering för att uppfylla kraven i ovan nämnda regleringsbrev och samtidigt uppfylla kraven på korrekt kostnadsredovisning är frågor som ligger utanför projektgruppens uppdrag.

6 6 Projektgruppens rekommendationer och åtgärdsförslag Åtgärder för kompetensökning inom den samlade ekonomiadministrationen måste vidtas och ökade kvalifikationskrav bör gälla vid nyrekrytering av personal till olika ekonomiadministrativa befattningar. Ett särskilt chefsstöd behöver sättas in för att under övergångsperioden stödja prefekterna i komplicerade och betungande beslutssituationer. Införandet av nya omfattande administrativa system bör i framtiden föregås av pilotprojekt i mindre skala, så att modifieringar i tekniska och hanteringsmässiga avseenden kan göras och verksamhetskonsekvenser bedömas och mötas innan fullskalig driftsättning sker. När nya administrativa system införs ska involverade arbetsgrupper sättas samman så att lärosätets vetenskapliga områdeskompetens finns bättre företrädd. På så sätt kan arbetsgruppernas kompetens både vidgas och fördjupas. Samverkan internt och externt Enligt den strategiska planen skall både utbildnings- och forskningssamverkan utvecklas såväl mellan fakultetsnämnder och institutioner som mellan lärosäten. En av de viktigaste frågorna som togs upp vid besöken handlade om samverkan relaterad till frågor om intern och extern handel. Vid flera nämnder efterfrågades gemensamma riktlinjer för beräkning av lärarnas undervisningstid vid köp och sälj mellan institutioner och nämnder. Några enheter har inte egna lärare anställda och blir därmed beroende av vilka påslag som skall ersättas och hur den totala kostnaden beräknas. Om samverkan i enlighet med den strategiska planen ska uppnås, måste gemensamma och enhetliga rutiner för internhandeln skapas. En gemensam modell lathund krävs där en enhetlig modell för beräkning av lärartid och timkostnader utgör grunden. De kalkylstöd som utvecklas måste snarast baseras på en sådan likformig GU-gemensam modell. Projektgruppen avråder dock från att man inför schabloniserade OH-påslag för intern handel. Detta av två skäl: - om man med en schablon reducerar skillnaderna i OH-påslag mellan institutioner och mellan fakulteter tar man därmed bort ett viktigt incitament för förändring och utveckling; - införande och hantering av en schablon för internhandel skapar merarbete. Denna slutsats är giltig särskilt under det nya systemets första år, då man kan anta att en del av differenserna ifråga om OH-påslag beror på felaktigheter i klassificeringen av kärn- och stödverksamheter samt beräkningsfel. Även när det gäller intern och extern handel behöver viktig information tydliggöras och spridas. De enheter som överväger att avbryta upparbetade samarbeten enbart på grund av att man

7 7 tycker att säljarens OH-påslag är för höga, måste upplysas om att köpta tjänster från annat lärosäte innehåller denna enhets OH-påslag, plus information om att köp av externa tjänster innebär att OH-påslagen för dessa tjänster ska bokföras hos köparen, vilket inte är fallet då det gäller köp av interna tjänster. Projektgruppens rekommendationer och åtgärdsförslag Utforma en GU-gemensam modell för likformig beräkning av lärartid och timkostnader som genom rektorsbeslut läggs till grund för intern handel av utbildningstjänster. Utveckla kalkylstöd som bygger på denna modell. Tydliggör hur systemet fungerar vid köp av interna tjänster respektive köp av externa tjänster och visa med exempel vilka de budgetmässiga konsekvenserna blir i respektive fall. Andra aspekter och frågor Det finns en stor efterfrågan på ett lättillgängligt informationsmaterial som beskriver redovisningsmodellen på ett enkelt sätt och som särskilt belyser vad som gäller för forskningsbidrag, medfinansiering, intern handel och samverkan med andra lärosäten. Målgrupp för denna information är medarbetare som inte hanterar budget- och ekonomisystem. Lokalkostnader är en fråga som innefattar många aspekter. Olika fakulteter lyfter fram olika förhållanden, t ex relativt dyrare lokaler i viss typ av fastigheter i centrum, skillnader i kostnader mellan enheter inom universitetet, mellan lärosäten eller andra parter som konkurrerar med låga eller inga lokalkostnader. Det är uppenbart att det finns skillnader ifråga om klassificering av kärn- respektive stödverksamheten. Klassificeringen påverkar OH-påslagen och är en process av grundläggande vikt för en rättvisande redovisning. Fortsatt uppföljning, granskning och utveckling är därför nödvändig både internt och nationellt. Problem uppstår när skillnaderna mellan basår för påslagsberäkning (2007) och budgetår (2009) blir påtagliga som en följd av verksamhetsförändringar. Det gäller både när verksamheten expanderar och när den krymper. I sistnämnda fallet blir påslagen osakligt höga och med stora negativa konsekvenser för exempelvis uppdragsutbildningar. I förberedelsearbetet inför samordningen av IT-funktionerna förekom olika besked om på vilken nivå dessa kostnader faktiskt ska taxeras på universitetsgemensam, fakultetsgemensam eller institutionsgemensam nivå. Det förefaller även råda olika uppfattningar om på vilken nivå de bör ligga. Idag redovisas de som fakultetsgemensamma kostnader, men i något fall som institutionsgemensamma kostnader. Efterfrågan på likformighet är i detta sammanhang påtaglig och även på en tydligare beskrivning av vilka kostnader som ingår.

8 8 Projektgruppens rekommendationer och åtgärdsförslag Ett pedagogiskt väl utformat, enkelt informationsmaterial bör tas fram, där redovisningsmodellens funktioner åskådliggörs genom konkreta exempel. När det gäller lokalkostnader ska faktiska kostnader kunna beräknas och redovisas uppdelade per kvm och på användningsområde, t ex kärn-/stödverksamhet, utbildning eller forskning. En fakultetsnämnd kan dock fördela sina lokalkostnader som faktisk kostnad per hyresobjekt eller som ett genomsnittspris för hela fakultetsområdet. Den metod som tillämpas skall dokumenteras. Arbetet med att kvalitetssäkra klassificeringen av kärn- och stödverksamhet måste fortgå och ske GU-internt inom ramen för SUHF:s utvecklingsarbete. Möjligheter ska finnas att kunna modifiera OH-påslagens nivå mellan basår och budgetår med hänvisning till synnerliga skäl. IT-kostnaderna måste redovisas på ett för GU enhetligt sätt. IT bör ses som en universitetsgemensam angelägenhet och kostnaderna för denna stödfunktion föreslås läggas på denna nivå. Huvudargumentet är att den universitetsgemensamma ITorganisationen har fullt personalansvar för GU:s IT-tekniker och ledningen med övergripande utvecklingsansvar är en funktion på universitetsgemensam nivå. Om kostnadseffektivisering ska åstadkommas måste kostnaderna placeras på den nivå där man kan fatta ändamålsenliga beslut. I beslut om detta behöver dock vägas in hur andra jämförbara lärosäten gör, i syfte att uppnå sakenliga konkurrensvillkor. Avslutning Avslutningsvis vill projektgruppen delge några reflektioner som är möjliga att göra efter det att vi under några månader rätt intensivt sysslat med den nya redovisningsmodellens olika sidor. Uppenbart är att det nya redovisningssystemet får stora och genomgripande konsekvenser för verksamheten. Övergången från ett ålderstiget system med avlyft av kostnader för stödfunktioner på respektive överliggande nivåer till ett system där anslagen förs ut till verksamhetsutförarnivå som betalar överliggande nivåers kostnader per specificerad faktura innebär en rejäl omkastning av tyngdpunkten för verksamhetsstyrning och verksamhetsutveckling. Därmed ställs också nya krav på institutionsnivån ifråga om administrativ kapacitet och ledningskompetens, och till följd därav påverkas och påskyndas förändringsprocesser som på många håll redan är i gång. Likaledes aktualiseras frågor av organisationskaraktär. Det är tveklöst så att det nya redovisningssystemet gynnar relativt större enheter, därför att de har en större verksamhetsbas för att bära stödfunktionernas kostnader och därför att de är mindre känsliga för fluktuationer. För HFN för att ta ett exempel - blir det därför mycket enklare att hantera de synliggjorda kostnaderna för sex institutioner med rimlig verksamhetsomfattning, än det skulle ha varit med sjutton institutioner, varav en del mycket små. En annan organisationsfråga gäller hur GU med ett tre-nivå-system står sig i förhållande till lärosäten som är organiserade på två nivåer. Risken är uppenbar att organisationer som har

9 9 både kärnverksamhet och stödverksamhet sammankopplade i en långtgående decentraliserad organisation kommer att göra samma sak på för många ställen och därmed få en relativt högre total nivå på sina indirekta kostnader. Merparten av fakultetsledningarna ger idag uttryck för uppfattningen att man i princip är positivt inställd till modellen, förstår dess logik och ser möjligheterna till verksamhetsutveckling. Samtidigt finns en hel del kritik vad gäller bristen på nationell samordning och otakt, informationsunderskott och andra brister i introduktion och implementering inom GU, frustration över att forskningsråden verkar ha en egen agenda, och förstås: en massa konkreta svårigheter och merarbete när redovisningsmodellens konkreta verkningar nu ska hanteras. Men vår bedömning är att vi gått från en situation präglad av rätt mycket förvirring, motsättningar och kritik till en gilla läget situation. Men enligt vår mening är det inte tillräckligt. Projektgruppen menar att universitetsledningen måste sätta in redovisningsmodellen i ett större sammanhang av ledning, styrning och verksamhetsutveckling. Principen om full kostnadsberäkning och full kostnadsredovisning är inte primärt ett påfund från riksrevisionen eller SUHF. Ursprung och strategisk tillkomst ligger snarare i den omvandling av högre utbildning och forskning i Europa som härrör från Lissabon-deklarationen år 2000 och visionen om EU som en världsledande kunskapsbaserad ekonomi. Det är i ett landskap av mer självständiga universitet som konkurrerar nationellt och internationellt om studenter, forskare, anslag och bidrag som den nya redovisningsmodellen hör hemma. Den är ett verktyg för att styra och utveckla ekonomin utifrån dessa nya premisser. Vi har åtskilliga gånger hört påståendet att det hade varit bättre att vänta och att det skulle ha varit fördelaktigare att höra till de sista svenska lärosätena som inför modellen. Vi tror att detta är feltänkt. Vi tror tvärtom att en snabb omställning ger GU vissa konkurrensfördelar. Ju snabbare vi sätter oss in i principerna och ju snabbare vi lär oss att hantera systemet med sikte på konkurrenskraftig verksamhetsutveckling, desto snabbare kommer vi att anpassa oss till och kunna dra fördel av de villkor som kommer att gälla på både europeisk och nationell nivå fr o m Sven-Åke Lindgren (sammankallande), Irja Persson Utterhall, Peter Rosén, Gun Selldén och Eva Darnell (sekreterare).