Att organisera för och driva ett. regionsöverskridande flernivåprojekt. - utvärdering av projektorganisation i

Transkript

1 Östra Mellansverige regionsöverskridande flernivåprojekt - utvärdering av projektorganisation i #jagmed Eleonor Bredlöv Eknor, Sofia Nordmark & Sofia Nyström

2

3 2(55) Förord Ett stort tack till #jagmed för att vi har fått möjligheten att utvärdera organiseringen av det stora projektarbete som genomfördes Vår förhoppning är att vårt arbete ska kunna bidra med reflektion kring regionens roll i att organisera stora utvecklingsprojekt i inter-regional samverkan. Vi vill rikta ett stort tack till alla som har tagit sig tid att besvara våra frågor och delat med sig av erfarenheter och tankar om regionernas roll och lärande i projektet. Vi vill rikta ett särskilt tack till er som praktiskt har bidragit till datainsamlingen genom intervjuer och deltagande i workshop tack för att vi har blivit så väl mottagna! Eleonor Bredlöv Eknor, Sofia Nordmark & Sofia Nyström Stockholm, Norrköping och Linghem April 2019

4 3(55) 1 Sammanfattning Rapporten presenterar resultat från utvärderingen av hur projektorganisationen i #jagmed, och den flernivåkomplexa samverkan inom Östra Mellansverige (ÖMS) som här skett, har fungerat. Utvärderingen genomfördes under hösten 2018 och syftade till att undersöka och synliggöra erfarenheter och lärdomar av projektorganisationen, dess flernivåkomplexitet och den samverkan som har skett mellan Region Sörmland, Region Uppsala, Region Västmanland, Region Örebro län och Region Östergötland i ett gemensamt projekt med delprojekt i 32 olika kommuner. Utvärderingen har undersökt hur samverkan, projektledarskap och projektorganisationen har upplevts och vilken betydelse organiseringen har haft för projektets måluppfyllelse, samverkan och lärande. Resultaten visar att organiseringen av #jagmed som ett regionsöverskridande flernivåprojekt har bidragit till lärande och nya samverkansstrukturer. För att nå de förväntade resultaten är det centralt att hitta arbetssätt som kopplar samman projektets olika nivåer och att som projektledare kunna kombinera att leda enligt plan och att vara flexibel utifrån behov som visar sig under arbetets gång, att kombinera top-down och bottom-up strategier samt att arbeta mot implementering från ett tidigt skede. För att få alla involverade att arbeta gemensamt mot projektets mål och skapa en förståelse för projektet i relation till den egna organisationens uppdrag krävs betydande insatser när det gäller kommunikation, erfarenhetsutbyte och relationsskapande.

5 4(55) Innehållsförteckning 1 Sammanfattning Inledning Utvärderingens syfte och frågeställningar Disposition Bakgrund #jagmed Syfte och mål med projektet #jagmed Organisering av #jagmed Projektlogik, gemensam terminologi och stöd för projektgenomförande 12 4 Litteraturöversikt Forskning kring lärande, innovation och samverkan Former för att utvärdera innovation och regional utveckling Individers och organisationers meningsskapande och lärande Metod Datainsamling och genomförande Resultat - Att organiseras som ett ÖMS-projekt Att organisera för samverkan Att samverka mellanregionalt Att samverka inomregionalt Att sakna samverkanspartners Stordriftens fördelar och utmaningar Stordriftsfördelar Utmaningar och risker kopplat till stordriften Lärande - kring sakfrågan, projektorganisering och regionens roll Lärande om sakfrågan skolavhopp och återgång till studier Lärande om projektorganisering Lärande om att driva inter-regionalt utvecklingsprojekt i ÖMS Lärande om regionens funktion, roll och kompetens i flernivåprojekt Hinder för lärande Att spegla regionen i ÖMS Kompetenser på regionen för komplexa flernivå-projekt Diskussion och analys Samverkan - organisation och resultat Att driva regionsöverskridande flernivåprojekt - Individuellt och kollektivt lärande Fördelar och nackdelar med regionsöverskridande flernivåsamverkan vs. kommunprojekt... 44

6 5(55) 7.4 Projektledarskap och organisering för måluppfyllelse, lärande och implementering Rekommendationer Referenser... 51

7 6(55)

8 7(55) 1. Inledning Författarna till rapporten har fått i uppdrag att utvärdera projektet #jagmed som genomfördes under åren med avseende på hur projektorganisationen - som ett stort flernivåprojekt i samverkan mellan flera regioner i Östra Mellansverige (ÖMS) - har fungerat. Projektet är på flera sätt unikt, dels i sitt syfte att arbeta med skolavhopp och återgång till studier som en regional fråga, dels i sin organisering. Rapporten beskriver hur deltagare i projektet, från olika nivåer, har upplevt att organiseringen har haft för betydelse för projektets måluppfyllelse, samverkan och lärande. 1.1 Utvärderingens syfte och frågeställningar I denna rapport presenteras resultat från den externa utvärderingen av projektorganisationen i #jagmed. Utvärderingen är tänkt att synliggöra och ta vara på kunskaper och erfarenheter av projektets utformning och att generera nytta och lärande inför framtida projekt som tar sig an komplexa samhällsutmaningar. Syftet med att utvärdera organisationen i #jagmed är att synliggöra erfarenheter och lärdomar av projektorganisationen, dess flernivåkomplexitet och den samverkan som har skett i projektet. Resultatet ska ligga till grund för lärande och utveckling när det gäller regional medverkan i komplexa flernivå-projekt för de fem regionala aktörerna i projektet (Region Sörmland, Region Uppsala, Region Västmanland, Region Örebro län och Region Östergötland). De centrala frågeställningarna för utvärderingen är: 1. Hur har samverkan inom projektet organiserats? Vad har samverkan resulterat i? 2. Vad i projektledarskapet och projektorganisationen har främjat respektive hämmat måluppfyllelse, lärande och implementering? 3. Vad har man lärt sig (individuellt och kollektivt) på regional nivå om att leda och driva regionsöverskridande flernivåprojekt? 4. Vilka fördelar och nackdelar finns av regionöverskridande flernivåsamverkan i arbetet med komplexa samhällsutmaningar, jämfört med att driva projekt i en kommun eller i en region? 1.2 Disposition I den inledande bakgrunden sammanfattar utvärderarna de centrala delar av projektet som utgör utgångspunkt för utvärderingens design, vilka sammanfattas till syfte och mål, organisering och projektlogik. Därefter följer en litteraturöversikt där de teorier om organisatoriskt lärande och lärmiljöer som vi utgått från beskrivs.

9 8(55) Dessa delas upp i tre avsnitt som riktas in mot forskning kring lärande, innovation och samverkan, former för att utvärdera innovation och regional utveckling och individers och organisationers meningsskapande och lärande. I efterföljande metodavsnitt beskrivs tillblivelsen av det material som ligger till grund för utvärderingen och genomförandet av studie och analys. Därefter följer resultatdelen där det som vi i utvärderingen kommit fram till presenteras. Först beskrivs den samverkan som skett och vad denna genererat uppdelat i mellanregional och inomregional samverkan. Här beskrivs också de förlorade möjligheter till samverkan som vi kan se utifrån utvärderingens resultat. I nästföljande avsnitt behandlas projektets stordrift, på vilka sätt denna varit gynnsam men också vilka utmaningar som kommer med att driva ett projekt av denna dignitet. Därefter beskrivs aspekter kring lärande, där lärande kring sakfrågan, lärande i att organisera projekt- och utvecklingsarbete mer generellt, lärande om att driva ett interregionalt utvecklingsprojekt i ÖMS mer specifikt, samt lärande om regionens funktion som organisation i detta, behandlas. I slutet av detta lärande-avsnitt diskuteras även hinder för lärande. För att tydligare utröna hur de respektive regionernas ser på sin roll i relation till ÖMS beskrivs dessa i nästföljande avsnitt. Resultatdelen avslutas sedan med en beskrivning av de kompetenser som regionen, utifrån vad vi kan se i materialet, behöver ha för att ingå i och/eller leda komplexa flernivåprojekt i samverkan. Därefter följer ett avsnitt där vi diskuterar och analyserar resultatet med syfte att besvara utvärderingens frågeställningar. Rapporten avslutas med en samling rekommendationer för att upprätthålla resultaten från #jagmed och för framtida regionala samverkansprojekt med komplex flernivåorganisering.

10 9(55) 2 Bakgrund #jagmed Följande avsnitt syftar till att ge en bakgrund till projektet #jagmed där utvärderarna utifrån projektdokumentation har sammanfattat de centrala delar av projektet som utgör utgångspunkt för utvärderingens design. Utifrån utvärderingens syfte har en översikt av projektdokumenten som en bakgrund identifierat följande: Syfte och mål med projektet #jagmed Organisering: Hur är projektet #jagmed organiserat för att stötta att mål, resultat och effekter uppnås? Projektlogik: hur är organiseringen tänkt att bidra till att det övergripande projektet #jagmeds syften och mål uppfylls? De dokument som utvärderarna har tagit del av är: Projektansökan till svenska ESF-rådet ESF-rådets och #jagmeds bilder av förändringsteori Utvärdering av saknätverken i #jagmed Huvudprojektledarrollen Länsprojektledarrollen Dessa dokument har fungerat som en grund för utvärderarna att förstå #jagmeds projektlogik och har inneburit en gemensam terminologi och definition av olika roller i projektet. 2.1 Syfte och mål med projektet #jagmed I projektansökan till ESF-rådet formulerades att #jagmed var ett projekt riktat till ungdomar mellan 15 och 24 år som har hamnat, eller riskerar att hamna i utanförskap på grund av ej påbörjade eller fullföljda gymnasiestudier. För individen kan studieavhopp eller studiemisslyckanden leda till långvarig arbetslöshet och hälsoproblem, och för samhället kan studieavhopp leda till ökade kostnader för bland annat försörjningsstöd och sjukvård. Projektet #jagmed har haft som mål att minska avhoppen från gymnasieskolan och att alla elever ska kunna lämna skolan med godkända resultat, samt att få ungdomar som saknar gymnasieexamen att vilja återvända till studier. I projektet har fem län samverkat för att utveckla aktiviteter och arbetsmetoder som bland annat motverkar studiemisslyckanden, genom att tidigt identifiera risk för skolavhopp och ge stöd åt unga att återgå till studier. På det viset är tanken att projektresultaten ska bidra till att unga lyckas med sina studier och får en varaktig

11 10(55) tillhörighet till arbetsmarknaden. Det praktiska utvecklingsarbetet har ägt rum i trettio lokala projekt i möten mellan ungdomar och offentlig verksamhet. Kopplingen mellan utbildning och arbetsmarknad motiverade problemet som ett regionalt intressant problem för regionerna i östra Mellansverige. Mot bakgrund av denna problemformulering angavs projektets förväntade resultat och effekter: varje deltagande projekt ska kunna visa på en positiv utveckling i minskade skolavhopp mätt i siffror utifrån de utgångsvärden som fanns när projekten startade former och metoder för unga som riskerar att hamna utanför skolan utvecklas, prövas och etableras former och metoder för unga som redan hamnat utanför skolan utvecklas, prövas och etableras, att projektet leder till bestående förändringar i medverkande organisationer det byggs varaktiga strukturer för fortsatt arbete med att minska avhopp från gymnasieskolan ungdomars uppfattningar om könsstereotypa studieval och arbetsroller vidgas och att de därmed väljer utbildningar/yrkesinriktning utifrån ett bredare perspektiv Med utgångspunkt i ESF-rådets horisontella principer förväntades projektet #jagmed, utöver resultaten ovan, främja likabehandling, jämställdhet samt tillgänglighet för personer med funktionsnedsättning. Resultat och effekter av projektet #jagmed förväntades uppnås genom att ett 30-tal lokala projekt i fem län/regioner genomförde projektaktiviteter och deltog i kunskapsutbyten för att lära vilka metoder, former och strukturer för att motverka skolavhopp och skolmisslyckande som fungerar, och under vilka förutsättningar dessa har fungerat. Inom ramen för de övergripande målen för #jagmed har varje lokalt projekt satt upp sina egna mål för arbetet. Målen för projektet har varit komplexa, på flera nivåer och har uppnåtts vid olika tidpunkter under projekttiden. I projektansökan (Jonsson, 2015) framgår att det innan projektstart genomfördes en analys inom ÖMS-regionen där man såg att avhopp från gymnasieskolan inom ÖMS-regionen innebär utmaningar i form av insatser för att stötta ett återinträde i utbildning och/eller på arbetsmarknaden. Vidare identifierade man att...strukturförändrande arbete i ÖMS skulle kunna genomföras inom ramen för ett ÖMS gemensamt projekt med stöd av ESF-medel. För att minska avhoppen behöver en gemensam satsning tillämpa och utveckla metoder som underlättar unga personers etablering i arbetslivet och deltagande i utbildning. (Jonsson, 2015, s.2 ) Vidare påpekar man att:

12 11(55) Genom det initiativ som vi fem län nu tar, i och med denna ansökan, vill vi ta ett samlat grepp för att gemensamt påverka och förändra arbetet i och utanför skolan med att motverka studieavbrott, studiemisslyckanden och förbättra unga kvinnor och mäns möjligheter till arbete och en varaktig plats på arbetsmarknaden. (Jonsson, 2015, s. 2) Projektet avslutades i december Mot bakgrund av att projektet kan ses som ett test att i ÖMS organisera ett stort inter-regionalt flernivåprojekt, vilket baserats på tidigare erfarenheter av att driva stora ESF-finansierade projekt med fokus på kompetensförsörjning och kompetensutveckling, har vi valt att synliggöra och diskutera hur organiseringen, samverkan och lärande i projektet har sett ut. Det är således en öppen ansats där deltagarnas erfarenheter analyseras i relation till projektets mål, till intentionen att testa att arbeta inter-regionalt och i relation till tidigare forskning om regioner, lärande och organisering av utvecklingsarbeten i projektform. 2.2 Organisering av #jagmed Fokus i denna utvärdering har varit hur organiseringen av projektet #jagmed bidragit till att uppnå resultat, effekter och mål. Inte minst när det gäller relationen mellan de tre olika nivåerna; lokal projektnivå, länsnivå och övergripande projektnivå för #jagmed. I projektdokumentationen för #jagmed beskrevs att en tanke med projektorganisationen var att stödja både de lokala projektens genomförande av sina utvecklingsarbeten och att stödja erfarenhetsutbyte och lärande mellan länen/regionerna, de lokala projekten, kommunal verksamhet (t.ex. olika förvaltningar och skolor), andra samverkanspartner samt ESF-rådet. Exempel på andra samverkanspartners som identifierades i de lokala projektens projektplaner var Arbetsförmedling, Försäkringskassan, företag och folkhögskolor i de olika regionerna/länen. På den lokala projektnivån har flera aktörer i projekten återfunnits; lokalt projektansvarig, lokal projektledare, lokal projektekonom och andra projektmedarbetare som har arbetat på en del av en tjänst, eller inom ramen för sitt ordinarie uppdrag med projektrelaterade aktiviteter. Det lokala projektarbetet har letts av en lokal ledningsgrupp. Den lokala projektnivån har i sin tur varit kopplad till länsnivån genom att ordförande i den lokala ledningsgruppen och projektledaren för det lokala projektet har deltagit i länets ledningsgrupp respektive länsprojektledarnätverk. På länsnivå har det funnits en länsprojektledare med uppdrag att samordna länsprojektnätverket med länets lokala projektledare, sammanställa lägesrapport över länets alla lokala projekt till den övergripande projektnivån samt att driva ett

13 12(55) saknätverk. Saknätverken har fokuserat på ett specifikt tema och där har alla lokala projekt getts möjlighet att mötas och lära mer om temat. Utöver länsprojektledaren har det funnits en länsekonom och länsledningsgrupp. Länsledningsgruppen har följt upp länets lokala projekt och drivit strukturella frågor som projektens arbete har aktualiserat och som krävt insatser på kommunal nivå, samverkan mellan länets kommuner eller som har behövt lyftas vidare till nationell nivå. På övergripande projektnivå för #jagmed har det funnits flera funktioner. Huvudprojektledaren har arbetat med att leda nätverk för länsprojektledare, att säkerställa att projektplan och ESF:s beslut har följts, att projektorganisationen har stöttat de lokala projekten, att den ekonomiska planeringen, redovisningar och rapporter har kommit in till ESF. På övergripande projektnivå har det även funnits en huvudekonom som har ansvarat för projektekonomin och dess redovisning på övergripande nivå. Här har det också funnits ett Vetenskapligt stöd som har gett vetenskapligt grundat stöd kring projektutformning och målformulering, de horisontella principerna samt har bidragit till reflektion, uppföljning, och som har fungerat som en dialogpartner för projektutvärdering. På projektövergripande nivå har även projektets styrgrupp återfunnits som har letts av företrädare för projektägaren, Region Östergötland. Styrgruppen har varit ytterst ansvarig för projektet, följt dess utveckling och fattat övergripande ekonomiska beslut samt ansvarat för att lyfta strukturella frågor till länsövergripande nivå. Styrgruppen har arbetat nära projektledningen där styrgruppsordföranden och styrgruppsordföranden haft ett nära samarbete både med huvudprojektledare och med länsprojektledarna i regionerna. Organiseringens tre olika nivåer har varit relevanta för utvärderingen genom att projektmålen som utvärderats återfunnits på samtliga nivåer. De lokala projekten och deras erfarenheter av att finnas i ett flernivå-projekt finns beskrivna i tidigare utvärderingsrapporter (Muhrman, Nordmark & Nyström, 2018). I denna utvärdering fokuseras framförallt den regionala nivån och den inter-regionala nivån som återfinns på övergripande projektnivå. 2.3 Projektlogik, gemensam terminologi och stöd för projektgenomförande Projektet #jagmed och dess lokala projekt har arbetat enligt en projektlogik som följer de olika faser som formulerats i ESF-rådets programutlysning; analys/initieringsfas, genomförandefas och avvecklingsfas. Logiken bygger på idéen att extern finansiering och en temporär projektorganisation är ett sätt att utveckla ordinarie verksamhet genom att erbjuda möjligheter att testa nya lösningar, aktiviteter och arbetsmetoder. I detta fall har syftet varit att utveckla verksamheternas hantering av problem med skolavhopp och skolmisslyckanden och

14 13(55) arbetsmetoder för att öka ungdomars möjligheter att etablera sig på arbetsmarknaden. De identifierade faserna har fokuserat på olika aktiviteter i utvecklingsarbetet. Inledningsvis i analys- och planeringsfasen har ett gemensamt problemområde identifierats. Relevanta aktörer, möjliga lösningar och metoder att testa, samt vilka resurser som krävs för att testa dessa har definierats. Därefter följer genomförandefasen då insatser och metoder har prövats och utvärderats för att se om och under vilka förutsättningar de fungerar. I denna fas har också eventuella hinder för arbetet identifierats som visar på behov av nya insatser och förändringar av arbetsmetoder. I avvecklingsfasen har de lokala projekten och #jagmed sammanställt sina resultat och den kunskap som projektet genererat. Resultat och kunskapstillskott ska sedan förankras och implementeras för att kunna leva kvar efter projektets avslut. För att göra detta krävs förankring hos beslutsfattare i de organisationer som ansvarar för ordinarie verksamheter. Projektet har använt förändringsteorin som ESF-rådet formulerat som verktyg för att visualisera hur projektaktiviteter är tänkta att leda till utveckling på lång sikt. Förändringsteorin börjar i ett önskat slutläge. Förändringsteorin har använts i projektet som ett verktyg för att analysera och utvärdera projektet, behov av resurser samt projektets utveckling över tid. För utvärderingen har projektlogiken med de olika faserna varit viktig för att förstå vilka resultat och effekter som uppkommit när i processen. Vidare beskriver förändringsteorin en gemensam modell för hur förändring och utveckling i projektet har varit tänkt att ske. Som utvärderare har vi förhållit oss till projektlogiken och förändringsteorin som empiriska fenomen, som projektet har använt som verktyg för sitt arbete, snarare än som en teoretisk grund för analys.

15 14(55) 3 Litteraturöversikt Mot bakgrund av utvärderingens syfte och frågeställningar kommer vi framförallt att utgå från teorier om organisatoriskt lärande och lärmiljöer. Med de teoretiska begreppen analyseras samspelet mellan de olika nivåerna i projektet och projektorganisationen som en potentiell regional och inter-regional lärmiljö. 3.1 Forskning kring lärande, innovation och samverkan #jagmed organiserades som ett projekt som bedrevs i samverkan mellan fem regionala aktörer (Regionförbundet Sörmland, Region Uppsala, Region Västmanland, Region Örebro län och Region Östergötland). Därav är det intressant att studera vilken betydelse dessa grupper och nätverk har för hur deltagarna och organisationerna skapar mening med satsningen och de effekter som eventuellt kommit ur den. Tidigare forskning har identifierat samverkan i nätverk som en förutsättning för lärande och utveckling (Cressey, 2006; Holmquist, 2010; Wistus, 2010). Forskning om samverkan i projekt visar resultat på individnivå men sällan organisatoriskt lärande eller implementering av resultat på lång sikt, vilket också överensstämmer med resultaten från den externa utvärderingen av #jagmed (Muhrman, Nordmark & Nyström, 2018). Svårigheterna med att nå varaktiga förändringar på organisationsnivå förklaras ofta med att projektorganisering innebär att utvecklingsarbeten frikopplas från ordinarie verksamhet under tiden som projektet pågår. Denna frikoppling mellan projekt och ordinarie verksamhet skapar svårigheter att implementera projektresultat i ordinarie verksamhet och det saknas studier av vad som sker när projekten avslutas och eventuellt övergår i ordinarie verksamhet. Detta gör att vi vet lite om vad organisationer lär sig av att bedriva utvecklingssatsningar i form av projekt (Jensen & Trägårdh, 2012; Swan, Scarbrough & Newell, 2010; Wistus, 2010). Idag har kompetensutveckling och lärande allt mer kommit att organiseras just genom samverkan på regional nivå till exempel i form av intermediärer och kompetensplattformar (Asheim, 2012; Kock & Wallo, 2013). Mot bakgrund av resultaten från den externa utvärderingen av #jagmed (Muhrman Nordmark & Nyström, 2018) och tidigare forskning om nätverk, samverkan och regionen som arena för utveckling och lärande, är det intressant att studera om och i så fall på vilket vis lärande sker i regionala utvecklingsprojekt. Asheim (2012) beskriver lärande regioner som ett begrepp som har kommit att bli populärt både i forskning och på policynivå utifrån tanken att samverkan skapar lärande och innovation för att stärka regionens konkurrenskraft, ekonomiska tillväxt, arbetsmarknad och sociala sammanhållning. Lärande regioner och de antaganden som begreppet inrymmer har kommit att bli centralt i EU:s strategier

16 15(55) för regional utveckling. Begreppet lärande regioner handlade från början framförallt om att förklara och skapa förutsättningar för regional samverkan för att generera innovationer och konkurrenskraft i regionens näringsliv. Kritik har tidigare riktats mot att EU:s strukturfonder och nationella initiativ för regional tillväxt främst berört teknik och produktion och i allt för låg utsträckning uppmärksammat verksamheter inom offentlig sektor såsom vård och omsorg som är kvinnodominerade (Danilda & Granat Thorslund, 2011; Lindberg, 2010; Nählinder, 2012). Begreppet lärande region och kompetensutveckling genom regional samverkan har dock allt mer kommit att inkludera även offentlig sektor och kommunal verksamhet, inte minst genom EU:s strukturfonder och nationella statliga satsningar initierade av till exempel Vinnova och Tillväxtverket. 3.2 Former för att utvärdera innovation och regional utveckling I takt med att det har vuxit fram nya sätt att organisera för utvecklingssatsningar på regional nivå har det förts en debatt kring hur resultat och effekter av dessa satsningar kan studeras och utvärderas (Svensson, Brulin, Jansson & Sjöberg, 2009; Tarschy, 2011). Utvärdering är centralt i offentlig politik och förvaltning. Effekter har traditionellt setts som konsekvenser som uppkommit som resultat av den insats som har utförts och som är önskade i relation till uppsatta mål eller andra värdekriterier (Vedung, 2009). I debatten har kritik riktats mot mål- och planeringsstyrda modeller för utvärdering av EU:s strukturfonder då syftet med dessa insatser till stor del är att pröva nya metoder och lösningar i arbetsmarknadspolitik och regional tillväxtpolitik. Överraskande effekter kan därmed sägas vara själva målen för dessa fonder (Svensson & Brulin, 2013). Effekter kan vara både väntade och oväntade, önskade och oönskade eller rakt motsatta det som avsetts och planerats för i målen, s.k. perversa effekter (Svensson & Brulin, 2013; Vedung, 2009). Studier av innovationer i näringslivet har exempelvis använt sig av det engelska begreppet serendipities för att belysa hur lyckosamma tillfälligheter i en specifik kontext kan leda till innovation under förutsättning att organisationen kan identifiera dessa tillfälligheter och kan ta tillvara de gynnsamma tillfälligheterna när de uppstår (Robinson & Stern, 1997). Mot bakgrund av diskussionen kring svårigheterna att identifiera och utvärdera effekter av insatser som syftar till utveckling, lärande eller innovation, har nya utvärderingsmodeller utvecklats som fokuserar på hur effekter uppstår samt sammanhangets betydelse för uppkomsten av effekter (Patton 2010; Svensson et al., 2009). Denna utvärdering utgår från samma perspektiv då studien fokuserar effekter ur ett längre tidsperspektiv med fokus på hur organisation och individ definierar lärande och effekter av projektets organisering.

17 16(55) 3.3 Individers och organisationers meningsskapande och lärande Ett sätt att förstå hur organisationer och individer formar förhållningssätt och handlingar i relation till krav, normer och trender i organisationens omgivning är genom begreppen meningsskapande och meningsgörande (Røvik, 2002). Tidigare studier med utgångspunkt i dessa begrepp har studerat hur individen ändrar sitt sätt att tänka, handla eller förhålla sig till andra individer efter till exempel en organisationsförändring utifrån ett mer kognitivt perspektiv (Balogun & Johnson, 2005; Gioia & Chittipeddi, 1991). Ur ett organisationsperspektiv har forskning fokuserat på de sociala processer som sker som följd av förändringar i organisationer (Maitlis, 2005, 2007; Weick, 1995). För att även synliggöra hur ledningar aktivt försöker påverka, motivera och leda medarbetarnas uppfattningar om organisationens mål, syfte och aktiviteter används begreppet meningsgörande (Corvellec & Risberg, 2007; Weick, Sutcliffe & Obstfeld, 2005). I denna utvärdering används begreppen för att analysera hur individer och ledning (projektledare på olika nivåer) talar om sin egen förståelse av projektets syfte, regionens roll i projektet och även hur de arbetat för att få andra aktörer att förstå syftet med projektet och dess resultat och effekter. Studier med fokus på organisatoriskt lärande kan belysa både innehåll (vad som lärts) och process (hur lärandet ägt rum) samt både förväntade och oväntade förändringar inom en organisation (Ellström, 2010). Här ses regionerna som specifika lärmiljöer med olika förutsättningar för individer att använda och att sprida sitt lärande (Fenwick, 2003) samt för organisationen att nyttiggöra det lärande som skett och nå organisatoriskt lärande. Lärmiljö-begreppet beskriver förutsättningar i en organisation eller på en arbetsplats som stödjer eller motverkar lärande (Ellström, 2001; Fuller et al., 2007). Lärande och förutsättningar för lärande i arbetslivet ses som ett samspel mellan individuella faktorer (till exempel tidigare erfarenheter, utbildning, kunskap och motivation) och arbetsplatsens lärmiljö (Ellström et al., 2008; Fuller & Unwin, 2004). Faktorer såsom tid, resurser, arbetsuppgifternas fördelning och karaktär, medarbetarnas autonomi, samt normer och rådande idéer på arbetsplatsen till exempel när det gäller återkoppling och kritisk reflektion påverkar miljöns potential för lärande (Ellström, 2001). Hur lärmiljöns förutsättningar tolkas av individerna avgör vidare hur de organisatoriska förutsättningarna för lärande används. Individers tolkningar av sina möjligheter i lärmiljön är olika och kan bland annat förstås i relation till frågor om identitet, tidigare erfarenhet, sociala relationer, inflytande, delaktighet, position och status i arbetet (Ellström et al., 2008; Felstead et al., 2000; Fenwick, 2003; Fuller & Unwin, 2004). Lärmiljöbegreppet har oftast studerats med arbetsplatsen som utgångspunkt. I denna studie studeras om, hur och under vilka förutsättningar samverkan inom och mellan regioner kan förstås som en vidgad lärmiljö.

18 17(55) 4 Metod Denna tilläggsutvärdering utgår i likhet med den mer omfattande utvärderingen av #jagmed från tidigare forskning om utvärdering av projekt och har använt en kvalitativ forskningsansats i projektutvärderingens design och tillvägagångssätt. Forskningsansatsen har även varit interaktiv till en viss del, då preliminära resultat legat till en grund för en workshop med projektets styrgrupp. Här testades till viss del dessa preliminära resultat och nya frågor som dessa genererat ställdes. Efter tillblivelsen av samtligt material analyserades detta utifrån tidigare forskning och teori. Utvärderingen har varit designad för att fungera som en lärprocess gällande projektorganiseringen och som stöd för fortsatt arbete inom ÖMS. 4.1 Datainsamling och genomförande Utvärderingens syfte är att synliggöra erfarenheter och lärdomar av projektorganisationen, dess flernivåkomplexitet och den samverkan som har skett i projektet. Det material som ligger till grund för analysen av projektorganiseringen är av kvalitativ karaktär i form av enskilda intervjuer, en gruppintervju och en interaktiv workshop, samt dokumentstudier av projektmaterial. Utvärderarna har även använt sig något av redan insamlat material för den externa utvärderingen av #jagmed. För mer information om den datainsamlingen se Muhrman, Nordmark och Nyström (2018). Tematisk analys har använts för att organisera, beskriva och att tolka mönster i kvalitativa data från intervjuer, workshopar och strategiska dokument (Boyatzis, 1998). Genomgående har utvärderarna arbetat utifrån forskningsetiska principer som innebär att vi har informerat deltagarna om syftet med datainsamlingen, frågat om tillåtelse att spela in ljud samt gjort noggranna överväganden för att inte lämna ut enskilda individer och projekt på ett olämpligt sätt. För att nå syftet har utvärderingen valt att fokusera på erfarenheter och lärdomar från relevanta aktörer med uttalade funktioner inom #jagmed från projektets olika nivåer. Tre nivåer identifierades som relevanta att ingå i urvalet: - Övergripande nivå med huvudprojektägare och huvudprojektledning - Region/läns nivå med länsprojektledning - Lokal nivå med det lokala projektägarskapet Den huvudsakliga datainsamlingen skedde genom enskilda intervjuer med nyckelpersoner i projektet, en gruppintervju med de länsekonomer som arbetat i projektet och en workshop med storprojektets styrgrupp.

19 18(55) För att få kunskap om projektorganisation, samverkan samt vad det innebär att projektet har drivits som ett regionsövergripande flernivåprojekt så har utvärderingen på en regionsövergripande nivå intervjuat regionutvecklingsdirektör, styrgruppsordförande, huvudprojektledare och vetenskapligt stöd. Personen som arbetade som regionsövergripande ekonom intervjuades tillsammans med övriga länsekonomer i en gruppintervju. I projektet #jagmed ingick fem regioner/län och för att få kunskap om hur dessa har organiserat sina projekt och samverkan, samt deras lärdomar av att arbeta regionsövergripande, har enskilda intervjuer gjorts med länsprojektledare, regionutvecklingsdirektörer (eller motsvarande) och en gruppintervju har genomförts med projektets länsekonomer. I ett fall har också en kommunikatör delvis anställd i projektet intervjuats, och i två fall har regioners styrgruppsrepresentant intervjuats. Projektet #jagmed utgjordes av 30 lokala projekt och för att få kunskap om deras erfarenheter av att arbeta i ett regionsövergripande projekt genomfördes enskilda intervjuer med 5 delprojektägare från de lokala projekten. Samtliga projektägare intervjuades via videolänk. De individuella intervjuerna genomfördes med stöd av en intervjuguide som behandlade teman såsom syftet för ens organisation att gå med i projektet, samverkan, mål, lärande och implementering. Sammantaget genomfördes 23 individuella intervjuer och en gruppintervju med 6 deltagare. De individuella intervjuerna genomfördes i ett avskilt rum, eller via telefon/videolänk, och varade mellan 25 och 70 minuter. Samtalen spelades in för framtida analys. I och med att vi genomförde individuella intervjuer så kunde vi anpassa frågorna något efter nyckelpersonernas roll och arbete i projektet men med en intervjuguide som grund (se bilaga 1). Vidare genomfördes en workshop med projektets styrgrupp samt projektets länsekonomer, sammanlagt 14 personer, som också ligger till grund för utvärderingen. Workshopen varade två timmar och samtalet spelades in för att underlätta det framtida analysarbetet. Workshopen genomfördes som en fokusgruppsintervju med hjälp av en intervjuguide (se bilaga 2) där övergripande teman som genererats ur de individuella intervjuerna användes för att fördjupa och då få fram en mer mångfacetterad bild av resultatet. Datainsamlingen innefattar även relevanta delar av det omfattande material som har insamlats inom ramen för den externa utvärderingen av de lokala projektens arbete (Muhrman, Nordmark & Nyström, 2018). Utvärderingen inkluderar även dokumentation kring #jagmed när det gäller formuleringar kring det övergripande syftet för ett regionövergripande projekt. Exempel på källor för sådana formuleringar är förstudier, projektansökan, organisationsskiss, kalendarium, projektets webbplats, mediaartiklar, film, rollbeskrivningar, beskrivningar av saknätverken och utbildningar, värdegrund samt olika stödmaterial, utvärderingar och rapporter som har utarbetats inom projektet.

20 19(55) 5 Resultat - Att organiseras som ett ÖMS-projekt I detta avsnitt presenteras utvärderingens resultat baserat på enskilda intervjuer med 23 medarbetare i projektet, en gruppintervju med ekonomer på läns- och övergripande nivå, samt en workshop med projektets styrgrupp och länsekonomer. Resultaten har sammanställts tematiskt utifrån utvärderingens frågeställningar och är uppdelad i fem avsnitt, där vi behandlar den samverkan som skett i projektet, projektets stordrift, det lärande som skett och regionens självbild i relation till ÖMS och de kompetenser som man ser krävs för att leda och ingå i regionala och flernivåkomplexa samverkansprojekt. 5.1 Att organisera för samverkan En del av syftet med denna utvärdering är att samla erfarenheter från och dra lärdomar av den samverkan som skett i projektet. Projektorganiseringen var från början riggad för specifika samverkansformer både mellan och inom de tre nivåerna; lokal projektnivå, länsnivå och övergripande projektnivå (ÖMS). I projektdokumentationen för #jagmed beskrevs att en tanke med projektorganisationen var att stödja både de lokala projektens genomförande av sina utvecklingsarbeten och att stödja erfarenhetsutbyte och lärande mellan länen/regionerna, de lokala projekten, kommunal verksamhet (t.ex. olika förvaltningar och skolor), andra samverkanspartners samt ESF-rådet. I utvärderingen betonas samverkan som den största behållningen av att ingå i #jagmed på ett övergripande plan. Värdet kring samverkan kan ses utifrån att samverka mellanregionalt och inomregionalt, vilket presenteras nedan, men även vad det kan betyda i förlorade möjligheter när samverkanspartners saknas Att samverka mellanregionalt I utvärderingen framkommer att den mellanregionala samverkan som skett varit väldigt betydelsefull för de medarbetare som ingått i denna. De samverkansformer som lyfts fram som särskilt givande när det gäller samverkan inom ÖMS är länsprojektledargruppen och saknätverken, då dessa grupperingar utgjort centrala plattformar för kunskapsutbyten, och där man kunnat stödja och ge näring till varandras arbete. Dessa plattformar har också triggat igång och bidragit till reflektioner som vidareutvecklat verksamheterna, och man kan därför säga att dess utgång varit större än summan av delarna. Det har funnits en planerad intention med dessa samverkansformer från start, men utvärderingen visar att det också har funnits en flexibilitet där dessa samverkansformer utvecklats vidare utifrån de behov som funnits.

21 20(55) Länsprojektledargruppen I enskilda intervjuer med länsprojektledarna, samt i den gemensamma workshopen, läggs stor tonvikt vid den gemensamma länsprojektledargruppen, där huvudprojektledaren, vetenskapligt stöd och ibland ekonomer och kommunikatör deltagit. Betydelsen av att möta andra projektledare som verkar på länsnivå framkommer i beskrivningar av hur samverkan har främjat deras arbete i projektet. En länsprojektledare menar att Tillsammans har vi kunnat nyttja varandras kunskap, kompetenser, drivkrafter, avlasta och stödja varandra. Då länsprojektledarna beskriver sin funktion i projektet, poängterar de att deras främsta uppgift är och har varit att stötta delprojekten i deras respektive län, och hjälpa till med att utveckla projekten utifrån gemensamma mål (i storprojektet) och lokalt uppsatta mål. Utöver detta beskriver flertalet också sin funktion i projektet i termer av att vara en kollega till de andra länsprojektledarna - att man, tillsammans med vetenskapligt stöd och huvudprojektledare, skapat ett starkt team i att kvalitetssäkra projektet. Som en länsprojektledare uttrycker det Att vi kontinuerligt pratar ihop oss kring de övergripande målen och projektlogiken, så att vi skapar en röd tråd och ett gemensamt arbetssätt.. I länsprojektledargruppen har länsprojektledarna också kunnat nyttja varandra då man i arbetet behövt vara flera. Antalet konferenser och seminariedagar har också blivit fler i projektet eftersom projektledarna kunnat turas om att hålla i dem. En länsprojektledare menar att man som ensam medarbetare endast kanske mäktat med att arrangera en per år. Det har också blivit en bredd i dessa arrangemang då den som arrangerat utgått från vad den sett i sin region, och de andra har kunnat lära och inspireras av detta. Länsprojektledargruppen är ett exempel på hur projektorganiseringen skapat strukturer för samverkan genom planerade, regelbundna träffar där länsprojektledarna kunnat mötas. Här har det alltså skapats en stark grupp som på flera sätt fungerat stödjande för länsprojektledarna i deras roll, och främjat deras arbete. Den individuella länsprojektledaren har genom denna grupp varit mindre ensam i sitt arbete, något som uttrycks som väldigt betydelsefullt. Denna samverkansform framställs enbart som positiv utifrån intervjuerna med länsprojektledarna. Utifrån hur länsprojektledargruppen har kommit att fungera, och vad den tycks ha genererat, uppfyller gruppen flera syften då den fungerat som kollegialt stöd, skapat relationella strukturer för framtida samverkan och en samstämmighet gällande måluppfyllelse och projektlogik. Vi kan också se att denna samverkansform tycks ha varit mycket betydelsefull när det gäller meningsskapande av det egna arbetet; hur projektledarna tillsammans tolkar och definierar projektet och sina roller i relation till detta. Utifrån detta har de i sin tur sedan kunnat stötta delprojekten att göra detsamma, vilket i detta blir till ett meningsgörande.

22 21(55) I en intervju reflekterar en person, som inte själv är länsprojektledare, kring att denna samverkansform inrymmer ett dilemma mellan en stark länsprojektledargrupp å ena sidan, och projektledarens arbete in mot den egna organisationen å den andra. Vad händer med arbetet in mot den egna organisationen när en projektledargrupp på mellanregional nivå blir väldigt stark? Saknätverk I projektet organiserades sex saknätverk där lokala projekt som valt att arbeta med liknande utvecklingsområden ingick. Dessa utvecklingsområden formulerades som: Elevstöd/individuellt stöd, Kommunernas aktivitetsansvar, SYV/Övergångar, Inkludering flerspråkiga och nyanlända, Risk för avhopp/elevfrånvaro och Kommuner utan egen gymnasieskola. Som Brüde Sundin (2019) skriver var syftet med dessa lärande nätverk att bidra till att de lokala projekten nådde de resultat och effekter som #jagmed skulle leda till (s. 1). Saknätverk som form för samverkan fanns med i den ursprungliga planeringen av projektet, men vilka inriktningar dessa skulle komma att få utarbetades under projektets genomförandefas. Saknätverken är den samverkansform som de intervjuade delprojektledarna och delprojektägarna främst lyfter när de talar om hur den samverkan som skett i projektet främjat deras arbete. Genom saknätverken har de kunnat ta del av andras tidigare erfarenheter, öka sin kunskap om sakfrågan och utveckla sina metoder för att arbeta med denna fråga. Exempelvis ledde samverkan i ett saknätverk till att man (i Katrineholm) kunde utarbeta en systematisering i dokumentationen av ungas skolfrånvaro - vad den berodde på och vart de som var frånvarande sedan hamnade. I utvärderingen av saknätverken (Brüde Sundin, 2019) lyfts hur det genom dessa fanns möjlighet att knyta kontakter och även skapa förutsättningar för ett långvarigt utbyte, något som även den externa utvärderingen visar (Muhrman, Nordmark & Nyström, 2018). En lokal delprojektägare uttryckte att Här har man kunnat nischa sig mot de som är lika, och haft ett viktigt kunskapsutbyte. Och det kan verkligen vara något jättespecifikt som man kan hitta någon som är lika i. Saknätverken tycks här ha bidragit till att skapa djup i kunskapsutbyten på tvären i den mångfald av olika inriktningar på projekt som finns i #jagmed. Saknätverken lyfts även av medarbetare på läns- och ÖMS-nivå som särskilt betydelsefulla när det gäller samverkan i projektet generellt. Det som framförallt lyfts fram är att delprojekt här har kunnat hitta likar, dvs kommuner eller verksamheter som är lika en själv vad gäller arbetssätt, frånvaroproblematik, kommunstorlek och/eller utbildningsalternativ etc. Här har delprojekten kunnat inspireras och dra lärdomar av varandras arbete. Delprojektledarna har inte heller varit lika ensamma i sitt arbete som de hade varit om de drivit endast ett kommunalt projekt. I jämförelse med om arbetet hade skett i ett kommunalt projekt säger en delprojektägare att i ett mindre projekt kanske inte möjligheterna finns, då måste man gå utanför

23 22(55) projekten för att hitta likar att lära av, och då finns inte samma möjligheter till kunskapsutbyte Att samverka inomregionalt Utvärderingen visar även att den samverkan som skett mellan den lokala nivån och länsnivå sett olika ut i de olika samverkande regionerna. Samverkan inomregionalt tycks ha att göra med olikheten i de olika förutsättningar med vilka regionerna gick in i projektet, antalet och sammansättningen av de delprojekt som kom att ingå i respektive region. I de perioder och de fall då samverkan fungerat bra, har länsnivån haft en samordnande funktion i att skapa kontaktytor för delprojekten och tillfällen för dem att utbyta erfarenheter och kunskaper som kan driva projekten framåt, samt varit en stödjande funktion i att avgränsa och fokusera delprojekten. Den länspecifika ledningsgruppen har lyfts upp av delprojekt som betydelsefullt och en delprojektsägare menar att Här har man också kunnat utbyta erfarenheter och då har projekten i länet ändå varit ganska olika, men det har gett en bredare syn på hela området. Länsledningsgruppen har i detta fall bidragit till en överblick och en bred kunskap om olika aspekter av sakfrågan och hur man kan arbeta med den. I de fall där samverkan mellan länsnivå och lokal nivå fungerat sämre, har detta gällt en första period av genomförandefasen, och här har samverkan kommit att fungera bättre i slutet av genomförandefasen. I de fall och perioder då den inomregionala samverkan fungerat mindre bra, har länsnivån fungerat som en kontrollfunktion för delprojekten men har i övrigt upplevts som frånvarande. En medarbetare på länsnivå säger att de inom regionen hade kunnat arbeta mer med kontakterna med de olika kommunerna, och beskriver också att det funnits en instabilitet i länsledningsgruppen p.g.a. olika anledningar som gjort det svårt att skapa kontinuitet i arbetet. När det gäller inomregional samverkan mellan lokala myndigheter och lokala delprojekt framkommer att detta är den nivå där många, både på regionen och hos delprojekten, lyfter avsaknaden av samverkan när vi frågat om vilka samverkanspartners som saknats i projektet. Här handlar det om samverkan med exempelvis Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan och socialförvaltning. En annan form av inomregional samverkan värd att nämna är hur de involverade i projektet på länsnivå kunnat göra andra delar av regionen uppmärksamma på sakfrågan, inklusive politikersidan. Att synliggöra frågan, att förankra den politiskt och att arbeta för att resultat tas till vara efter projektavslut är exempel på hur organiseringen och samverkan mellan delprojekt och länsnivå har inneburit ett stöd för de lokala projekten.

24 23(55) Att sakna samverkanspartners På samtliga nivåer lyfter de intervjuade fram att man hade kunnat samverka, eller samverka mer, med relevanta myndigheter, som exempelvis Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan och socialförvaltning. Främst lyfts detta i relation till den komplexa samhällsutmaning som sakfrågan utgör, och hur den kräver, inte bara mellanregional samverkan, utan också samverkan med berörda myndigheter på lokal, läns- och nationell nivå. Det ges dock inga konkreta exempel på när en sådan samverkan hade varit fruktbar i ett specifikt projekt, utan dessa möjliga samverkanspartners nämns i mer generella ordalag. På länsnivå lyfts dock hur en sådan samverkan eventuellt hade kunnat vara ett sätt att nå ut till alla kommuner i regionen, inte bara de kommuner som ansvarar för ett delprojekt, och på så vis hade samverkan kunnat främja en bredare implementering i länet. Det är långt ifrån alla kommuner i länen som har varit med i projektet, och detta lyfter man både på länsnivå och på lokal nivå som förlorade möjligheter till samverkan och genomslagskraft för sakfrågan. En medarbetare på länsnivå ser att man på regionen hade kunnat arbeta mer med att löpande sprida erfarenheter från projekten även till kommuner i länet som inte är med. En delprojektägare säger: I just vårt fall så saknade vi grannkommuner med liknande förutsättningar som vi i projektet, men detta hittade vi i saknätverken istället. Men det (att ha grannkommuner, förf kommentar) hade underlättat för möjligheter till framtida samverkansforum efter projektets slut. Hen menar också att det hade varit lättare att skapa hållbara relationer och samverkansforum inför framtiden om kommunerna med delprojekt hade legat närmare varandra geografiskt. Att många, och i vissa fall flertalet av, kommunerna i ett län inte har varit med i projektet ger mindre genomslagskraft för sakfrågan på länsnivå. Med en majoritet av kommunerna med i projektet hade det varit lättare att driva frågan regionalt och därmed kunna bibehålla effekterna av projektet i större utsträckning. Närvaron av delprojektsmedarbetare i länsledningsgruppen har i perioder och i vissa regioner varit låg, vilket framhålls som förlorade möjligheter till samverkan. Att delprojekt inte alltid haft tid och möjlighet att delta i projektgemensamma träffar har både av de själva och på län- och övergripande nivå framhållits som förlorade möjligheter att ta tillvara projektets mångfald och det lärande som skett i projektet. En idé som framhålls i en intervju är att projektet även eventuellt hade gynnats av att involvera ungdomar, mot vilka projektet riktas, i projektorganiseringen. Här skulle en referensgrupp av ungdomar involverade i projektet kunnat bildas för samverkan med länsprojektledarna. Detta hade eventuellt gett en ännu större tyngd

25 24(55) och legitimitet till arbetet på läns- och övergripande nivå, i och med en starkare koppling till fotarbetet och de behov som finns här. En idé på möjliga samverkanspartners som nämns i intervjuerna är också att man hade kunnat ha - eller i framtiden kan ha - en större närvaro på exempelvis Pride och MR-dagarna. Man menar här att detta går i linje med de horisontella principerna som anammats i projektet i och med HBTQ-ungdomars utsatta läge i skolor. En intervjuad medarbetare nämner också att samverkan med näringslivet eventuellt hade kunnat ge ett ökat arbetsmarknadsperspektiv i projektet. 5.2 Stordriftens fördelar och utmaningar Utöver den samverkan som skett i projektet lyfts också projektorganisationens omfattning som viktig för projektets genomförande och resultat, och omfattningen framkommer också i tal om regionernas syfte i att gå med i #jagmed. Med omfattning menas här det stora antal aktörer involverade och den överbyggnad som funnits i projektets flernivåkomplexitet. Vi har här identifierat aspekter av projektorganiseringen som inte endast har med den samverkan som skett att göra, utan aspekter som mer specifikt kan kopplas till projektets stordrift. I intervjuer och workshop framkommer flera aspekter av hur stordriften påverkat arbetet - här lyfts främst fördelar, men också utmaningar och risker Stordriftsfördelar I de fördelar av stordriften som vi kan konstatera utifrån intervjuerna inkluderas att stordriften har bidragit till en stark genomslagskraft utåt samt inåt den egna organisationen, möjligheter till kompetenshöjande arbete, god överblick och grund för analys, ökad legitimitet och kvalitetssäkring samt många bärare av projektet och det breda ambassadörskap som detta innebär. Vissa av dessa fördelar har endast med storleken att göra, men de flesta relaterar även till de ekonomiska möjligheter som projektets överbyggnad har öppnat upp för. Genomslagskraft och draghjälp Samtliga av de intervjuade, på alla nivåer i projektet, lyfter fram att projektet i och med dess storlek har haft möjlighet till stor genomslagskraft utåt - mot relevanta myndigheter och på nationell nivå till andra delar av landet. Storleken och den geografiska spridningen har skapat möjligheter till massmedial uppmärksamhet kring projektets arbete och resultat. På länsnivå uttrycker flertalet också att storleken på projektet har haft betydelse för deras möjligheter att argumentera för och lyfta sakfrågan i den interna organisationen. En länsprojektledare påpekade att Man har haft mycket i ryggen när man ska argumentera för frågan i sin egen organisation. Många talar också om att antalet involverade aktörer också har gett en stor draghjälp. En projektmedarbetare på länsnivå uttrycker det såhär: Ingen vill vara

26 25(55) först eller sist med att lämna båten - om väldigt många är med blir det svårt att INTE satsa. Hen menar vidare att det faktum att denna satsning varit så gedigen i sig har öppnat dörrar. Att projektet haft en sån omfattning har alltså varit betydelsefullt för dess uppmärksamhet i vissa sammanhang. En medarbetare på länsnivå beskriver också att regionen genom sitt deltagande i detta större sammanhang har en påverkansmöjlighet gentemot nationell nivå som man inte haft som ensam aktör. Arbetsdelning och kompetenshöjande verksamhet Utvärderingen visar att storleken på projektet, och dess överbyggnad, rent ekonomiskt har skapat möjligheter för att kunna dra lärdomar i och med kompetenshöjande funktioner såsom vetenskapligt stöd och den externa utvärdering som följt projektet, inklusive denna utvärdering av projektorganiseringen. Möjligheterna och genomförandet av lärkonferenser och seminariedagar, samt organiserandet av saknätverk har också fungerat kompetenshöjande, liksom utbyten mellan de ekonomer som har varit involverade. En viktig funktion har varit kommunikatören på den övergripande nivån som har bidragit till att projektet har haft möjlighet att sprida resultat och lyfta sakfrågan i större sammanhang. En delprojektägare uttrycker fördelen med dessa större sammanhang på följande sätt: När det finns en viss volym i projektet så ger det ju en kompetensutveckling som kan vara ganska riktad och att kunna träffas och mötas med andra kommuner och utbyta erfarenheter. I ett litet eget projekt hade volymen för vad man kan erbjuda inte varit lika stor. Man får också en annan nivå på föreläsare exempelvis. De kompetenshöjande funktioner som man har kunnat ha bidrar till en kvalitetssäkring av, och ökad legitimitet för, projektets arbete. Många beskriver detta som ökad arbetsdelning, att det ingår flera olika typer av kompetenser som kan nyttjas i projektet, att projektet genom detta kunnat tillhandahålla resurser som många kan dela på. Varje delprojekt har inte behövt ha alla funktioner och kompetenser själv, utan kunnat dela funktioner i kommunikation, ekonomi och mer övergripande projektledning med de andra projekten i regionen. På lokal nivå nämns ofta stöd med ekonomisk redovisning som särskilt viktigt, och som en förutsättning för att mindre aktörer ska kunna driva ett ESF-finansierat projekt. Överbyggnaden och de ekonomiska möjligheter som kommer med detta, sägs även ha gett utrymme för förberedelser och eftertanke i storprojektet. Det lyfts dock att förberedelsearbetet i ett projekt av denna storlek, med en flernivåkomplexitet och ett stort antal involverade aktörer, behöver vara väldigt omfattande, och att finansiera förberedelsearbetet är därför en utmaning. Samtidigt tycks det faktum att projektet är en sådan gedigen satsning lett till att vissa regioner själva varit villiga

27 26(55) att gå in med egna medel i projektets slutfas och finansiera verksamheter där det lärande som har skett i projektet kan tas tillvara. Överblick och god grund för analys Framförallt på ÖMS-nivå, men i viss utsträckning även på läns- och delprojektsnivå, har storleken - det stora antalet aktörer och deltagare i projektet - skapat en god grund för att kunna dra slutsatser av projektets arbete. Ett större sammanhang bidrar till att aktörer på högre nivåer i projektets flernivåkomplexitet kan se mönster och därmed få syn på saker. I och med att projektet omsätter en större, kritisk massa som kan reflektera och dra slutsatser kring problemdefinition, lösningar och resultat, görs också det sammanlagda resultatet mer generellt relevant än slutsatserna från ett mindre projekt. Det finns i projektet flera exempel på hur två orter, i och med den överblick och de möjligheter till samverkan som projektorganiseringen gett, har identifierat liknande problem hos varandra, och därmed kunnat hitta liknande lösningar. Genom att kunna jämföra sin egen verksamhet och/eller sin egen kommun med andra, hitta likar och också aktörer som fungerar på helt andra sätt, upplever flera av de intervjuade också att det är lättare att se och lyfta strukturella frågor Utmaningar och risker kopplat till stordriften Utvärderingen kan även identifiera utmaningar och risker med stordriften såsom överbyggnaden, delprojektens överblick, krav på fungerande samverkan, organiseringens sårbarhet, och det omfattande förberedelsearbete som krävs. Dessa beskrivs mer ingående nedan. Överbyggnadens omfattning och kostnad Det kostar mycket, men det smakar också mycket - ett uttalande som sammanfattar något som de flesta på regional- och ÖMS-nivå uttrycker: Att projektet haft en stor överbyggnad men att denna varit rimlig och framgångsrik och en förutsättning för att kunna stödja samverkan, generera genomslagskraft för sakfrågan, ta tillvara lärdomar och genom detta bidra till måluppfyllelse och ett gott resultat. Många uttrycker också att det finns en risk med väldigt stora projekt och den överbyggnad som dessa kräver. Om överbyggnaden upplevs för stor i relation till delprojekten, tappar projektorganisationen i legitimitet, och en större hierarki kan också skapa en distans mellan överbyggnad och delprojekt som kan vara skadlig för samverkansstrukturerna. En för stor överbyggnad kan också leda till att det, som en medarbetare på länsnivå uttrycker det, blir mer byråkrati än det blir värde. Det behöver därför finnas en övervägd balans mellan överbyggnad och lokal nivå, vilket de allra flesta av de intervjuade uttrycker att man lyckats med i projektet. I den överbyggnad som krävs för att hålla ihop ett projekt av denna storlek, och för att kunna ta tillvara mångfald, lärande och resultat, har behov uppkommit som inte

28 27(55) fanns med i planeringen av projektet. Projektplaneringen hade från början inte budgeterat för kommunikatör och administrativt stöd på den övergripande nivån. Det hade, som flera på den övergripande nivån uttrycker, varit mer lyckat om dessa funktioner hade funnits med i den ursprungliga planeringen. Då hade dessa funktioner kunnat stödja projektet från början och bidragit till en mer fungerande verksamhet från start. Den initiala budgeten hade då också varit mer rättvisande. Oöverblickbart för delprojekt Utvärderingen visar även att för de lokala projekten riskerar storleken på, och mångfalden i, hela projektet att göra det oöverblickbart. Man bör därför fundera över hur delprojekten kan involveras mer och bli mer synliga vid storträffar. Ett exempel skulle kunna vara att lyfta fram exempel från delprojekten mer vid storträffar. Även om delprojekt med liknande inriktning, problematik och arbetssätt har lärt av varandra genom saknätverken, kan kanske projektets mångfald och bredd bli mer synligt för den lokala nivån om delprojekten lyfts fram mer när hela #jagmed samlats. Delprojektägare har dock också uttryckt att den länsövergripande ledningsgruppen bidragit till en breddad syn på projektet, då projekten i det egna länet utgjort en mångfald i tillvägagångssätt och inriktning (här finns en variation i antal projekt per län från två till nio). I en jämförelse mellan att driva projektet som ett regionalt samverkansprojekt istället för endast ett kommunalt projekt lyfts en nackdel med de långa steg som finns i när det gäller beslutsprocesser i ett sånt här stort flernivåkomplext projekt. Man beskriver här att det lätt blir ett uppifrån-perspektiv i beslutsprocesser när det gäller vissa frågor, främst frågor kopplade till ESF och de krav på rapportering som de ställer. En informant på länsnivå menar att om kommunerna själva hade jobbat mot ESF hade de också haft en större förståelse eftersom det då funnits en tätare dialog, och då hade det funnits ett tydligare ansvar hos kommunen gentemot ESF. Hen beskriver att det har varit en utmaning att ta vissa frågor alla stegen ner och göra det på ett bra sätt så att kommunerna är med i matchen trots att de inte har direktinformationen.. Samtidigt lyfter andra intervjuade på länsnivå att det hade varit svårt för enskilda kommuner att driva frågor och själva svara upp mot ESF:s krav på rapportering. Kräver fungerande samverkan Utvärderingen visar att det finns stordriftsfördelar som inte nödvändigtvis förutsätter samverkan utan som enbart kan härledas till projektets stora omfattning. Däremot krävs en omfattande samverkan för att man ska kunna ta tillvara den kompetens och kunskap som finns och som har skapats i projektet, och för att också kunna sprida den kunskapen vidare. Många av de vi har intervjuat lyfter just den samverkan som skett i projektet som ett framgångskoncept. Men, för att få ut så mycket som möjligt av projektet så krävs både en projektorganisering som planerat och förberett för samverkan och en öppenhet och flexibilitet för att

29 28(55) kunna utarbeta strukturer för samverkan under projektets genomförande. Detta förutsätter dock att alla kan och är inställda på att samverka i stor utsträckning, vilket kan vara en utmaning. Projektorganisationen blir därför sårbar för svaga länkar i systemet - delar av projektorganisationen där samverkan inte har funnits, där det har varit svårt att upprätta relationer och strukturer för detta. En annan utmaning kopplad både till stordriften och de strukturer för samverkan som finns inbyggda i projektorganisationen, är de olika förutsättningar som funnits hos de involverade organisationerna. Olika förutsättningar hos de involverade organisationerna lyfts av många i intervjuerna, som något som ibland bidragit till en tröghet i systemet eftersom vissa organisationer har längre beslutsvägar än andra. Många och längre beslutsvägar nämns ofta i intervjuerna som en negativ konsekvens med storleken på projektet och den samverkan som arbetet är beroende av. Projektorganisationens sårbarhet I utvärderingen framkom det även att stort projekt kan genom sin storlek vara mindre sårbart för plötslig frånvaro av medarbetare, eller utbyte av personal, då fler personer är bärare av projektet och kan täcka upp för frånvarande personal. Ett exempel på när detta fungerat väl är i projektekonomernas samverkan sinsemellan. När det handlar om konkreta funktioner såsom ekonomiredovisning kan en större projektorganisation stödja genom att det finns ekonomer på andra nivåer och i andra län som kan dela med sig av sin kunskap om hur redovisningen i projektet fungerar. Överbyggnaden och flernivåkomplexiteten i projektorganiseringen gör dock projektet mer sårbart ur andra hänseenden eftersom projektets progression är avhängigt vissa specifika funktioner i projektorganisationen. Projektledarfunktionerna på ÖMS-nivå och på länsnivå innebär till stor del att skapa och upprätthålla relationer och strukturer för samverkan - ett ansvar och arbete som hängs upp på specifika personer som då blir mindre utbytbara. Detta utgör en inbyggd sårbarhet i projektorganisationen vilket gör att man bör fundera över hur projektorganisationen kan planeras för att dela ansvaret och minska sårbarheten. Styrning av lokala projekt Främst på lokal nivå beskrivs en risk med att som en liten aktör ingå i en väldigt stor organisation, nämligen att detta innebär styrning, och att man ibland sinkas av längre beslutsprocesser. I ett mindre, eget projekt, går det snabbare från beslut till genomförande. Men, som en delägare poängterar,...styrningen kan ju också vara av godo, eftersom den också inneburit stöd med exempelvis ekonomin. De negativa aspekter av styrning som lyfts av delprojekten är de krav på deltagarlistor som kom från finansiären och som skapade problem för många delprojekt, där ungdomar med lågt förtroende för myndigheter och professionella skulle registrera sig för deltagande. Delprojekten tycks annars ha haft relativt stor frihet i att forma sina

30 29(55) projekt, och många, både på lokal och länsnivå, framhåller friheten i att kunna testa metoder som väldigt positivt. Angående delprojektens frihet säger en medarbetare på övergripande nivå...och det har varit positivt till stor del, men det har också gjort det svårare att leda och hålla ihop det. Graden av styrning i storprojektet, och vilken typ av styrning som sker, är centrala aspekter som bör beaktas i planeringen av projektorganiseringen. Utifrån medarbetarnas resonemang om styrning bör man skilja på olika former av styrning: Den styrning som innebär att projektet har en viss riktning, där aktiviteter och prioriteringar styrs så att de går i linje med denna riktning, och styrning av detaljfrågor som kan komma i konflikt med de syften som delprojekten vill uppfylla, som i exemplet med deltagarlistorna. Styrning av detaljfrågor, utan hänsyn till delprojektens specifika förutsättningar, kan komma att hämma delprojektens arbete, medan styrning av projektens riktning kan komma att främja. 5.3 Lärande - kring sakfrågan, projektorganisering och regionens roll I utvärderingsuppdraget ingick frågor om lärande och huruvida projektledarskap och projektorganisation i #jagmed har främjat lärande. Här presenteras resultat från intervjuer och workshop om vilket lärande som nyckelpersoner i regionerna uppger har skett genom projektet, både på individnivå och som organisation, dvs. på regional nivå. I utvärderingen har vi ställt öppna frågor om vad intervjupersonerna har lärt sig genom att arbeta i projektet och har utgått från en definition av lärande som definierar att lärande skett när en individ tänker eller gör något på ett annat sätt än tidigare. Vi har även ställt frågor för att synliggöra om individens lärande har lett till lärande i organisationen (Fenwick 2003) och försökt synliggöra på vilket sätt och hur projektet kan förstås som lärmiljö (Ellström et al., 2008; Felstead et al., 2000; Fenwick, 2003; Fuller & Unwin, 2004) Lärande om sakfrågan skolavhopp och återgång till studier När det gäller frågan om hur projektorganisationen har bidragit till lärande identifierar flera personer att det har förekommit lärande om sakfrågan d.v.s. att förebygga skolavhopp eller att främja återgång till studier för unga som lämnat skolan. Ett exempel på detta är en av regionutvecklingsdirektörerna som menar att Jag tror att projektet har bidragit till att ringa in utmaningen med gymnasieavhoppen.. Regionerna som organisation har lärt sig att definiera utmaningen med skolavhopp, vilka aktörer som berörs av frågan och utbredningen av problemet skolavhopp i regionernas kommuner är exempel på lärande som skett genom projektet. En annan aspekt synliggörs i följande citat av styrgruppsordföranden som säger att

31 30(55) Regionen har lärt sig nu att tydligare kunna koppla frågan om skolavhopp till regionens roll i att arbeta för regional utveckling t.ex. frågan om kompetensförsörjning. I citatet ovan har regionen tänkt annorlunda kring frågan om skolavhopp genom att omdefiniera den som en regionalt relevant fråga och koppla den till regionens uppdrag att arbeta med kompetensförsörjning. Projektet har på så vis bidragit till lärande, inte bara genom att visa på fakta om skolavhopp och lösningar och metoder för att hantera detta (se Muhrman, Nordmark & Nyström, 2018) utan även genom att regionen som organisation definierar och talar om frågan om skolavhopp på ett annat sätt än tidigare. Ett annat lärande om sakfrågan som vi definierat utifrån intervjuerna är den mer känslomässiga förståelsen av problematiken med skolavhopp som flera beskriver att de fått genom att samverka i projektet, och genom att på olika sätt kunna ta del av den information som tagits fram. En medarbetare på länsnivå, som representerar kontakten med politiken i regionen, beskriver hur hen har fått djupare förståelse för sakfrågan så här: Att ta del av berättelserna från ungdomarna har gett kropp och känsla till frågan, vilket är väldigt viktigt för att arbeta med detta. Detta ger en annan dimension till problematiken än det jag kan läsa i rapporter eller få rapporterat på annat sätt. Genom detta kan jag landa i vad projektet har inneburit och bidragit med, vilket är oerhört betydelsefullt för mitt arbete. Flera medarbetare på länsnivå betonar vikten av att få en djupare, mer känslomässig, förståelse för sakfrågan, vilket de upplever att det fått. Detta tycks bidra starkt till att skapa mening med arbetet och bibehålla ett engagemang på länsnivå och den övergripande nivån. Även om medarbetarna längre upp i projekthierarkin tar upp detta som en positiv erfarenhet, tror vi kan vara värt att plocka upp detta och vidareutveckla det ytterligare i framtida flernivåkomplexa samverkansprojekt. Den djupare, mer känslomässiga förståelsen av sakfrågan som beskrivs i intervjuerna tycks här vara en produkt av de framgångsrika kommunikationsinsatser som gjorts i projektet, vilket bör beaktas i framtida projekt. Detta kan ses som en positiv konsekvens av projektorganiseringen, vars överbyggnad möjliggjort satsning på specifika kommunikationsfunktioner Lärande om projektorganisering En annan aspekt av lärande som framkommer i intervjuerna handlar om att arbeta med och organisera projektarbete samt bedriva utvecklingsarbete. En kunskap som är generellt intressant oavsett vilken fråga projektarbetet avser.

32 31(55) Styrgruppsordföranden berättar att Det är ett lärande i sig också att det kan bli kaos i förändringsarbete, men att kunna vila i kaos och veta att det löser sig. Ovanstående citat visar ett förhållningssätt till utvecklingsarbete snarare än en teknik för projektledning, nämligen att vara trygg i en process som inte går enligt plan. En annan konkret lärdom som lyfts fram av flera intervjupersoner är vikten av prioritering och avgränsning. En länsprojektledare säger att Den obegränsade arbetsbelastningen som projektets komplexitet ger kräver prioritering. Projektets breda ansats, som omsluter en komplex sakfråga med aktörer på flera nivåer, har inneburit att enskilda projektmedarbetare på regional nivå har kunnat arbeta hur mycket som helst, beroende på hur man avgränsat, delegerat och hanterat frågan med närhet och distans till de lokala projekten i de olika kommunerna och till övriga regioner i projektet. Att det funnits få personer på regional nivå i den egna regionen har, vilket vi också beskrivit ovan, inneburit en sårbarhet. Här har regionerna kunnat dra nytta av varandra när det gäller att lära mellan de personer som haft liknande roller, vilket har bidragit till en trygghet i att det funnits kunskap kvar i projektet även vid rörlighet t.ex. då enskilda individer har lämnat sina tjänster i projektet. Att vara flera regioner i samverkan har på så vis motverkat en del av sårbarheten i den regionala projektorganisationen. Även ekonomerna resonerar kring sårbarhet och kunskapsutbyte och stöd mellan regionerna. En ekonom på länsnivå menar att Risken att bli ensam och att projektet blir sårbart för personalförändringar minskas om man som ny ekonom kommer in i ett sammanhang, det har gått fortare att komma in i arbetet. Ekonomgruppen uttrycker vidare att denna form av projektorganisering har inneburit en annan närhet till verksamheten än i andra projekt som regionen driver, vilket har inneburit ökad kunskap om vad projektet gör och varför. Man sitter ofta ganska själv som ekonom i många av de projekt som vi äger. Här har vi alltid varit medbjudna i träffar och arbetat nära projektet. En projektorganisation som håller för det leder till bättre lärande. Även i relation till genomförande framkommer exempel på lärande kring organiseringen i form av flernivåprojekt. I citatet nedan beskrivs hur organiseringen av projektet kan användas av den regionala projektledaren för att ställa krav och öka måluppfyllelse. Den stora styrkan med denna organisering är att man gör det som man säger att man ska göra eftersom projektet utgör sådan kontroll. Varje liten kommun har varit tvingad att göra det som står i

33 32(55) projektplanen och jobba mot mål. Det är en garant för bra projektresultat! Egentligen skulle vi bara driva sådana projekt. Formen för projektet, där flera kommuner i regionen arbetar tillsammans i projektet och tillsammans är ansvariga för regionens del av projektet har i #jagmed inneburit ett sammanhang som driver fram aktiviteter och att det händer saker i delprojekten vilket påverkar måluppfyllelsen i projektet som helhet. En lärdom som projektledaren menar att regionen borde ta med sig till framtida projekt. En annan medarbetare på länsnivå säger att...projektorganiseringen ger yttre ramar och förväntningar på att vi ska visa förändring, och där har vi fått hjälp på länsnivå och ÖMS-nivå. Hen tror i och med detta att regionen stärkt de medverkande kommunernas utvecklingsförmåga och förmåga att bedriva målgruppsinriktat utvecklingsarbete Lärande om att driva inter-regionalt utvecklingsprojekt i ÖMS I intervjuerna framkommer att projektet har inneburit lärande kring former för interregional samverkan. Tidigare har det saknats strukturer för att arbeta med frågor som går över regionala gränser och som är relevanta för olika typer av aktörer och områden i samhället, inte bara hälso- och sjukvård, utbildning eller näringsliv. Huvudprojektledaren menar att: En tanke när man bildade projektet var att utveckla en kompetens kring att driva projekt i storregions-form, även om det nu inte blev storregioner. En tanke om att bygga kapacitet genom att organisera i ett flernivå-projekt. Det har skett ett lärande kring att samordna stora komplexa projekt. Att driva och genomföra projektet i den form det gjordes har inneburit en möjlighet att testa olika former av stöd för de olika nivåerna i projektet. Ett exempel på lärande kopplat till detta är att flera lyfter fram att man har lärt sig att funktionen vetenskapligt stöd, som testades i projektet för att se om man genom att komplettera de lokala och regionala projektledarnas kompetens kring skolavhopp, och att driva projekt med vetenskaplig kunskap om metod och teori, kunde öka projektens kapacitet i utförande och i lärande kring projektens resultat. Ett annat område som har prövats och där intervjupersonerna uppger att de har lärt sig om att samverka mellan regioner är projektledarskap på regional nivå, i detta projekt benämnt huvudprojektledare. I intervjuerna framkommer att ett stort komplext projekt likt detta ställer stora krav på ledarskapet för att hålla samman de fem regionerna inom ramen för projektet. Huvudprojektledaren beskriver en balansgång mellan att hålla distans till de kommunala delprojekten i regionerna och låta dem driva sina egna frågor och samtidigt stötta, utveckla och driva projektet som helhet framåt. Flera

34 33(55) intervjupersoner beskriver att de har upplevt att det har funnits en tillit mellan huvudprojektledare och länsprojektledarna i regionerna. I region Östergötland, som varit huvudprojektägare är det intressant att flera personer uppger att regionen som organisation har lärt sig om att driva komplexa projekt och vad som krävs för detta. Några exempel på sådana lärdomar är att man har lärt sig att det behövs kompetens bortom sakkunskaper om projektets fråga, att bygga kapacitet för att arbete mer strategiskt med projektens resultat genom till exempel vetenskapligt stöd och huvudprojektledare som kan samla och sprida resultaten. Även samarbetet mellan ekonomerna på projektets olika nivåer är en lärdom från projektet, att det finns kontakt och stöd mellan huvudekonom, regionala ekonomer och delprojektens ekonomer har varit viktigt för att få de olika aktörernas sätt att se på ekonomi och budget att fungera och tolkas i relation till de krav som finansiären ställer. Vidare menar flera under workshopen att Region Östergötland fungerade som huvudprojektledare på grund av att regionen sedan tiden som regionförbund var en projekterfaren organisation med flera kompetenta medarbetare med erfarenhet av tidigare stora projekt Lärande om regionens funktion, roll och kompetens i flernivåprojekt I intervjuer och workshops reflekterar flera deltagare kring vilken betydelse det har haft för projektet att regionerna har kommit olika långt i den regionbildningsprocess som har ägt rum under projekttiden. Region Östergötland som tidigare har arbetat med flera stora projekt finansierade av EU-medel inom kompetensförsörjningsområdet beskrivs ha en projektkompetens som möjliggjorde att regionen kunde ta på sig uppdraget att vara projektägare för projektet. I materialet finns exempel på hur projektet har inneburit utmaningar när det gäller vilka frågor som är regionala frågor, i vilket sammanhang som skolfrågor relaterar till övrig regional utveckling och var projektet ska vara lokaliserat. Tillsammans ger detta en bild av regionerna som unga organisationer som har kommit olika långt i att hitta och enas om sina roller, former och uppdrag. Följande citat av en länsprojektledare illustrerar denna process; Som ny organisation kan det vara intressant att fundera på och undersöka vilken roll regionen kan ha i denna typ av frågor. Flera deltagare talar om att se att man lärt sig relativt lite på regional nivå men att det finns ett behov av att dra lärdomar från detta projekt för att kunna driva mellanregionala projekt kring denna typ av utvecklingsfrågor. #jagmed benämns som ett flaggskepp för sådana projekt och som en möjlighet för regionerna att identifiera vilka utvecklingsbehov de har i sin organisation för att driva stora projekt och kanske kunna vara den region som i ett framtida samarbete tar sig an ett projektägarskap. Detta återkommer vi till när diskuterar kompetenser i regionen nedan.

35 34(55) Hinder för lärande I intervjuer och vid workshops frågade vi om vad som varit hinder för lärande i projektet. Flera intervjupersoner återkommer till frågan om personalomsättning där en stor organisation kan innebära en risk för hög personalomsättning, vilket i kombination med att flera tjänster varit sårbara genom att man varit den enda med sin specifika roll och kunskap om projektets arbete, gjort att överlämningar vid sjukdom eller byte av tjänst inte alltid skett så strukturerat utan har skett ad hoc med tillfälliga lösningar. Kompetensväxling vid personalomsättning är därför viktigt att hantera för att ta tillvara lärande i organisationen. En annan aspekt som lyfts som ett hinder är den byråkrati som upplevts i att driva ett socialfonds-finansierat projekt. Viljan att göra rätt kan helt enkelt försvåra möjligheter att pröva nya metoder och lösningar, t.ex. där kraven på deltagare i aktiviteterna visat sig svårt att hantera då delprojekten behövt rapportera deltagare för att få medel men där aktiviteterna kring att skapa relationer med unga som lämnat skolan krävt att kraven på dem att delta i organiserade aktiviteter ökar gradvis. Att hantera byråkratin beskrivs även som ett lärande i sig. Även fokus på görande, att genomföra aktiviteter och insatser för unga, kan i ett projekt med begränsad tid avsatt för projektmedarbetare och projektledare innebära att reflektion och lärande hämmas. Görandet riskerar att gå före lärande inom projektet. Även när det gäller att sprida kunskap och nå ut till de målgrupper som arbetar med unga i skolan och unga som har studieavbrott finns ett problem med tid då det i tjänsten inte alltid funnits utrymme för t.ex. lärare att delta i seminarium och konferenser som projektet anordnat. 5.4 Att spegla regionen i ÖMS I intervjuer resonerar medarbetare på länsnivå och övergripande nivå kring deras organisations roll i arbetet med sakfrågan, och i mellanregional samverkan. Här utkristalliseras den egna regionens självbild i relation till ÖMS och i relation till regionala samverkansprojekt tillsammans med de andra regionerna. Regionbildningsprocesser har skett parallellt med projektets genomförandefas, vilket inneburit att projektets medarbetare i de olika regionerna arbetat under skilda förutsättningar - processer som är medskapande till regionernas självbild. Eftersom frågan kring hur man ser på sin organisation i relation till ÖMS och regionala samverkansprojekt delvis sätter agendan för framtida samarbeten, ser vi det som viktigt att beskriva vad vi kan se utifrån intervjuerna angående detta. Detta är delvis oförutsedda processer som påverkat hur projektets organisering fungerat och vad den genererat inom respektive region. De involverade regionerna har haft olika förutsättningar att arbeta i projektet och inom-regionala förutsättningar har också ändrats under projektets genomförandefas. Detta har varit en utmaning

36 35(55) organisatoriskt. Inför framtida samarbeten behöver regionerna fundera över vilken roll de vill och kan ha i ÖMS och vad de förväntar sig av varandra. För region Östergötland beskrivs huvudprojektledarskapet som ett sätt att undersöka vilken roll regionen som ny organisation kan ha i denna typ av frågor. Kompetensen och erfarenheten fanns redan då man tidigare arbetat med flera stora projekt inom kompetensförsörjningsområdet finansierade av EU-medel. Man ansåg, vilket arbetet med #jagmed bekräftat, att man är en projekterfaren organisation som också har rutiner att leda, att man har en projektkoordinatorkompetens och en förståelse för projektlogiken. Man ser sig också, i linje med projekterfarenheten, som en flexibel organisation som exempelvis kunnat avsätta personal med kort varsel. Det finns också en vilja att genom projektarbete av detta slag bygga upp en kapacitet i att driva stora projekt. De intervjuade nyckelpersonerna på region Örebro län, tycks se en vilja hos sin organisation att utvecklas och lära av andra mer projekterfarna regioner, i detta fall region Östergötland. Här vill man också undersöka frågor kring vilken roll regionen ska ha när det gäller liknande utbildningsrelaterade frågor kopplade till kompetensförsörjning. Detta är en viktig fråga för avdelningen för regional utveckling, som är en väletablerad avdelning inom regionen. Medarbetare menar och driver att det finns en uppsättning kompetenser som regionen som organisation kan utveckla och knyta till sig och som gör organisationen mer beredd på att arbeta strategiskt med projekt i framtiden. Region Sörmland beskriver sig som en liten region med ett tydligt politiskt uppdrag när det gäller sakfrågan, och man har här identifierat ett behov av att bli starkare inom kompetensförsörjningsområdet. För att uppnå detta behöver man samverka mellanregionalt. Medarbetare på region Sörmland menar att ett gemensamt ÖMSprojekt var en organisatorisk förutsättning för att regionen ska kunna arbeta med ett ESF-finansierat projekt, och med komplexa samhällsutmaningar generellt. Man ser det som viktigt att som mindre län skapa samarbeten, och långsiktiga strukturer för detta. Frågor kring utbildning och ungdomar har tidigare inte haft en självklar ställning inom regionen, men man har nu fått en större förståelse för hur regionen kan förhålla sig. Man ser också att man kan lära sig mycket organisatoriskt av att samarbeta med mer projektvana organisationer. Man ser potential i att utvecklas när det gäller både sakfrågan och att uppnå strukturella förändringar för att vidare underlätta arbetet med denna, samt hur man kan driva projekt kring komplexa samhällsutmaningar. Man har dock svårt att se att man som så litet län skulle kunna bygga upp en kapacitet för att själva leda ett ÖMS-projekt av denna dignitet och med ESF som finansiär. Man ser sig alltså som en mindre aktör som gärna ingår i större sammanhang, men där en framtida ledarroll för närvarande inte är realistisk.

37 36(55) För region Uppsala har det skett en hel del organisatoriska förändringar som försvårat arbetet med projektet, och där projektets hemvist, såväl som arbetet med kompetensförsörjning och regional utveckling på regionen, inte varit klar. Det finns dock en vilja att bidra till en utveckling angående utbildningsfrågor och kompetensförsörjning över länsgränserna där erfarenheter och lärdomar kan samlas och spridas. Detta är ett arbete som man hoppas kan generera ökat samarbete i framtiden. Man ser det som väldigt betydelsefullt att få in en stor volym (många aktörer och skolor) för att kunna få in fler dimensioner på arbetet med sakfrågan och en bra grund för analys. För region Västmanland har ett långsiktigt syfte med att medverka i projektet varit att lära sig och undersöka hur andra regioner arbetar och öka sin förståelse för hur man kan arbeta med frågan regionalt. Det har främst varit lärorikt gällande själva sakfrågan men också organisatoriskt, där man lärt sig och inspirerats av hur andra regioner är uppbyggda, vad som fungerar bra och vad som fungerar mindre bra organisatoriskt. 5.5 Kompetenser på regionen för komplexa flernivå-projekt Nedan beskrivs de kompetensbehov som de intervjuade medarbetarna identifierar att regionen behöver ha för att ingå och/eller leda komplexa flernivåprojekt. De kompetenser som alla lyfter fram som viktiga är projektledarfunktionen, kommunikation och ekonomi. Projektledarfunktionen, eller den processledande funktionen, både regionalt och mellanregionalt, behöver kunna hålla ihop projektet, och ha en projekterfarenhet och en förståelse för projektlogiken. I intervjuerna läggs en stor tonvikt på huvudprojektledarens kompetenser och förmågor, vars funktion är avgörande för projektets framgång. En medarbetare poängterar vikten av delaktighet och att i projektledningen leda utan att bestämma, vilket hen också menar att man har gjort. Kommunikationsfunktionen ska kunna formulera och presentera kunskap, lärdomar och resultat och sprida dessa. Den ekonomiska funktionen behöver ha förmåga att hantera ESF-rådets regler och den rapportering som krävs, och också kunna stödja delprojekten i detta. När det gäller kunskap om sakfrågan skiljer sig svaren åt något. Några lyfter fram kunskap om sakfrågan i sig som viktigt, medan andra menar att det som är viktigt gällande sakfrågan är att ha en erfarenhet som gör att man känner till strukturerna. Vissa tar inte upp kunskap om sakfrågan i tal om vilka kompetenser som regionen behöver, och en lyfter särskilt fram att regionen inte behöver att kunskap i själva sakfrågan för att driva och leda ett projekt. Hos huvudprojektägaren har det dock funnits en stor erfarenhet av, och kunskap om, sakfrågan vilket man ser som en viktig del av varför projektet varit så framgångsrikt.

38 37(55) Några kompetenser som tas upp, som kanske snarare kan beskrivas som organisatoriska förutsättningar, handlar om vilken ställning sakfrågan (den sakfråga som nu det specifika projektet ska riktas mot) har inom regionen. Man menar här att det är viktigt att som projektmedarbetare ha mandat och betonar vikten av att arbetet med projektet är förankrat politiskt. En annan organisatorisk förutsättning som lyfts som viktig är att det på projektägarnivå behöver finnas stora resurser administrativt då detta krävs för att leda ett projekt av denna dignitet. Det behöver också finnas ett stort engagemang och en vilja att leda. De intervjuade tar också upp förmågan att förvalta de kompetenser som finns på ett bra sätt, och ta tillvara människors kunskaper, när de talar om de kompetenser som regionen behöver ha för att driva regionala, flernivåkomplexa samverkansprojekt. Här nämns också den kompetens som länsprojektledarna byggt upp under detta projekts gång. En medarbetare beskriver också att regionen behöver...kunna planera och kontinuerligt uppdatera strukturer för samverkan för att ta tillvara på den sakkunskap som finns och lyfter de funktioner som vetenskapligt stöd och huvudprojektledaren tillhandahåller som viktiga. Även i workshopen behandlas olika förutsättningar för att regionen som organisation ska kunna driva flernivåprojekt i samverkan mellan flera regioner. En sammanfattning av dessa är; projektkoordinatorkompetens och rutin att leda förståelse för projektlogik kunskap om vikten av förprojektering vilja att maxa kapaciteten i projektet utifrån tidigare erfarenheter av att som regionförbund driva stora projekt möjlighet att avsätta personer till projektet med kort varsel förankring och kunskap på området betydelsen av fysiska träffar för att hålla samman nivåerna I tal om regionens kompetenser tar en medarbetare upp och betonar ledarskap, att ha kunskap om gruppteori och gruppdynamik -...om olika faser i grupprocesser och vad som behövs i varje fas, struktur och samordning. Samma medarbetare talar också om hur specifika individer arbetar utefter sina individuella utgångspunkter, vilket påverkar utgången och hur väl en organisering fungerar. I intervjuerna diskuterades också de kompetenser som krävs för att stödja implementeringsprocesser av projektets resultat något. Många medarbetare hade svårt att säga så mycket om detta, eftersom denna fas ännu inte var igång under tiden för intervjuerna. Det sas dock några saker. En medarbetare talar om att det behövs en kombination av teoretisk/vetenskaplig grund å ena sidan och erfarenhet av jobb i offentlig sektor å den andra, för att ha den djupa förståelse av hur logiken

39 38(55) fungerar som krävs i implementeringsfasen. En medarbetare menar att det för regionen - i en implementeringsfas - behöver finnas en färdighet i att hålla distans till delprojekten, men samtidigt stödja och utveckla. Något som tas upp av flera intervjuade kan kopplas till ett organisatoriskt lärande hos regionen: hur följer organisationen upp arbetet, hur jobbar man med att följa upp lärdomar och hur kan nya strukturer föras vidare in i regionorganisationen? Något som nämns när det talas om kompetenser i relation till implementering är en beställarkompetens som innebär att det finns tydliga förväntningar från ledningsgrupp och från politiskt håll.

40 39(55) 6 Diskussion och analys I detta avsnitt kommer vi att diskutera och analysera det ovanstående resultatet med syfte att besvara utvärderingens centrala frågeställningar. Vi har valt att behandla frågeställningarna i en annan ordning än den initiala och inleder diskussionen med hur samverkan har organiserats, därefter fortsätter vi med det lärande som skett om att driva regionsöverskridande flernivåprojekt samt de föroch nackdelar vi kan se med att driva regionala samverkansprojekt jämfört med att endast driva projekt i regional eller kommunal regi. Avslutningsvis behandlas frågan om hur projektledarskap och organisering kan ha främjat respektive hämmat måluppfyllelse, lärande och implementering. 6.1 Samverkan - organisation och resultat Den första frågeställningen handlar om hur samverkan i projektet har organiserats och vad den samverkan som skett har genererat. Den grundläggande tanken med projektorganiseringen var att stödja de lokala projektens utvecklingsarbete och att främja erfarenhetsutbyte och lärande mellan länen/regionerna, de lokala projekten, kommunal verksamhet, andra samverkanspartners samt ESF-rådet. Utvärderingen visar att projektorganiseringen har bäddat för samverkan utifrån sin uppbyggnad, där det i projektledarrollerna finns inskrivet stödfunktioner som uppfyllts genom samverkan, och där andra samverkansformer som saknätverk och länsledningsgrupp funnits med i den ursprungliga planeringen. Utifrån den samverkan som funnits genom organiseringen, och vad denna samverkan har genererat för olika aktörer i projektet, betonas själva samverkan som den största behållningen av att ingå i projektet på ett övergripande plan. Forskning kring innovation och organisation påpekar vikten av att identifiera dessa tillfälligheter och ta tillvara de gynnsamma tillfälligheterna som kan främja ett utvecklingsarbete när de uppstår (Robinson & Stern, 1997). Här kan utvärderingen peka på olika typer av samverkansformer mellanregionalt och inomregionalt och hur de innebär en bättre beredskap att arbeta med utvecklingsarbete. Exempel på hur beredskapen stärkts återkommer vi till i frågeställningen om lärande och kompetenser i regionerna. Mellanregionalt har de mest utpräglade samverkansformerna bestått av en länsprojektledargrupp, bestående av länsprojektledare, vetenskapligt stöd och huvudprojektledare (med inspel från andra funktioner), samt saknätverk. Utvärderingen visar att de olika samverkansformerna har tolkats och getts olika mening beroende på personens roll och ansvar (se Corvellec & Risberg, 2007; Weick, Sutcliffe & Obstfeld, 2005). Länsprojektledarna framhåller alla betydelsen av att som ensam länsprojektledare ha ingått i ett större sammanhang. Länsprojektledargruppen har inneburit kollegialt stöd, kunskapsutbyte samt

41 40(55) genererat skapandet av en samstämmighet gällande projektlogiken och de gemensamma målen. Delprojektägarna och delprojektledarna lyfter saknätverken som särskilt betydelsefulla då deltagandet i dessa har genererat kunskapspåfyllnad, inspiration och stöd för delprojekten. Forskning kring projekt pekar på sammanhangets betydelse för uppkomsten av långsiktiga effekter (Patton 2010; Svensson et al., 2009). Här visar utvärderingen att samverkan på mellanregional nivå skapat relationella strukturer som möjliggör framtida samverkan, men samtidigt finns det vissa aspekter som behöver hanteras för att potentialen också ska bli verklighet. Exempelvis kan det geografiska avståndet bli ett hinder för att de relationella strukturer som saknätverken genererat ska kunna bli långsiktigt hållbara. Ett annat område är saknade aktörer i samverkan då endast en del av länens kommuner har ingått i projektet, vilket kan innebära förlorade möjligheter för samverkan med grannkommuner och sämre möjligheter till påverkan i den egna regionen. Även samverkan med myndigheter ses som förlorade samverkansmöjligheter som eventuellt hade kunnat generera relationella strukturer för framtida samverkan, kunskapspåfyllnad i form av fler perspektiv på sakfrågan och en ökad spridning av projektets resultat. Inomregionalt lyfts främst länsledningsgruppen som ett betydelsefullt sammanhang av samverkan. Om saknätverken bidragit till ett ökat djup i delprojektens specifika frågor på tvären i storprojektets mångfald, har länsledningsgruppen bidragit till en ökad bredd och en bättre överblick av arbetet i storprojektet för de medverkande delprojektsmedarbetarna. En annan inomregional samverkan av betydelse är den stödfunktion som länsprojektledaren utgjort för delprojekten, där länsprojektledaren har kunnat stödja projekten i att avgränsa och fokusera projekten, och i att skapa samverkansytor. I linje med annan forskning (Corvellec & Risberg, 2007; Weick, Sutcliffe & Obstfeld, 2005) kan man argumentera för att länsprojektledarnas uppgift varit att arbeta med meningsgörande aktiviteter för att försöka påverka, motivera och leda medarbetarnas uppfattningar om projektets mål, syfte och hur de lokala projekten provade olika arbetsmetoder (se Muhrman, Nordmark & Nyström, 2018). Utvärderingen visar även att förutsättningarna för denna stödfunktion har sett olika ut i regionerna och i delar av projektet har denna stödfunktion snarare beskrivits som en kontrollfunktion. Sammanfattningsvis kan vi se att samverkan i ett större regionalt och mellanregionalt sammanhang inneburit att de enskilda lokala projekten har givits ett sammanhang för utvecklingsarbetet, likt det som lyfts fram i tidigare forskning kring organisering av utvecklingsprocesser (Cressey, 2006; Holmquist, 2010; Wistus, 2010). Samverkan har lett till lärande, erfarenhetsutbyte och att resurser har kunnat användas gemensamt för att skapa strukturer för lärande i form av t.ex. vetenskapligt stöd och saknätverk.

42 41(55) 6.2 Att driva regionsöverskridande flernivåprojekt - Individuellt och kollektivt lärande Den tredje frågeställningen undersöker vad individer och organisationerna, här främst regionerna, har lärt sig när det gäller att leda och driva regionsöverskridande flernivåprojekt. Utifrån resultaten från intervjuer och workshops menar vi att #jagmed kan förstås som ett försök att arbeta som en lärande stor-region, där olika plattformar för lärande verkar samordnande och håller samman ett stort utvecklingsarbete. Här har region Östergötland varit den sammanhållande länken genom en intern huvudprojektledare, ekonom, vetenskapligt stöd som drivit arbetet med att samordna och syntetisera resultaten från de 30 lokala projekten och de ingående regionerna för att möjliggöra ett lärande bortom de enskilda projektresultaten. I intervjuerna med medarbetare på regional och övergripande nivå talas det främst om lärande på en organisatoriskt nivå - både när det gäller sakfrågan och rent organisatoriskt. Ett individuellt lärande som framhålls är att de kommunikationsinsatser och den samverkan som skett i projektet lett till en mer känslomässig förankring och djupare förståelse av sakfrågan, om vad skolavhopp och utanförskap kan innebära för eleven. Detta lärande har skapat mening och ett ökat engagemang för dem i deras arbete. Att organiseringen av projektet haft möjlighet att lyfta och syntetisera frågan har varit ett sätt där den övergripande projektnivån kunnat arbeta med meningsgivande (Corvellec & Risberg, 2007; Weick, Sutcliffe & Obstfeld, 2005) och där projektmedarbetare som inte träffar de ungdomar som delprojekten riktar sig mot har kunnat ta del både av berättelser från ungdomarna och synteser från dessa berättelser som säger något generellt om upplevelser av skolavhopp och vägen tillbaka till studier. På detta vis har individerna skapat mening med projektet, dess organisering och det egna uppdraget (Maitlis, 2005, 2007; Weick, 1995). Vad som möjliggjort detta är framförallt kommunikationsinsatser från övergripande nivå, inom region Örebro och det initiativ till att spela in filmer om projektet som Region Uppsalas länsprojektledare gjorde. En slutsats utifrån detta är att projekt som organiseras genom flernivåsamverkan bör ta betydelsen av en känslomässig och djup förståelse av sakfrågan i beaktning genom att arbeta aktivt med de meningsgivande och meningsskapande processer, här kommunikation och syntetisering, som gör att projektmedarbetare kan relatera till och vidareutveckla förståelsen av sitt uppdrag. Ytterligare en aspekt som hade kunnat bidra till den känslomässiga och djupa förståelsen av sakfrågan är det förslag om att inkludera en referensgrupp av ungdomar - delprojektens målgrupp. Denna hade kunnat involveras på regions- och övergripande nivå för att stärka projektets organisering när det gäller hur projektmedarbetarna ser på uppdraget och för att ge ökad legitimitet till

43 42(55) överbyggnaden i projektet genom en mer direkt koppling till målgruppen under projektets gång. Detta talar för vikten av att arbeta både uppifrån och ner och nerifrån och upp vid organisering av flernivåprojekt (jfr Svensson och von Otter 2001). Vidare har ett individuellt lärande skett när det gäller projektledning av utvecklingsarbete. I intervjuer med länsprojektledarna beskrivs detta som ett förhållningssätt där förmågan att avgränsa och fokusera på projektets syfte, samt att behålla ett lugn i påfrestande stadier av projektet är centralt för att kunna följa projektets planering och samtidigt vara flexibel utifrån delaktighet och inflytande från projektets många aktörer och utifrån det lärande som sker som innebär att planer kan behöva revideras. Inom organisationer görs ofta åtskillnad mellan drift och utveckling och forskning visar att produktionslogiken som råder i driftsorganisationen ofta kommer att dominera och tränga undan utvecklingsorganisationens behov och arbetssätt (Ellström 2002). Regionerna har under projekttiden genomgått en regionbildningsprocess vilket har varit omvälvande och som har inneburit att individerna i projektet har behövt reflektera kring sitt sätt att tänka, handla och förhålla sig till sitt uppdrag och sin position. De involverade regionerna har kommit olika långt i processen i att hitta en identitet som region och länsprojektledarna har kommit olika långt i att identifiera om, var och hur frågan om skolutveckling och kompetensförsörjning har en plats i regionens organisation. Utifrån detta har regionerna haft olika förutsättningar för att arbeta med frågor som handlar om att ta till vara lärande i projektet och att arbeta med olika typer av implementering för att långsiktigt kunna bära resultaten vidare. På regional nivå har ett kollektivt lärande identifierats när det gäller sakfrågan. Regionerna har genom arbetet med #jagmed lärt sig att definiera frågan om skolavhopp som regional fråga och hur de kan införliva denna i arbetet med kompetensförsörjning. Ytterligare exempel på kollektivt lärande är att länsprojektledarna identifierat olika förutsättningar för utvecklingsarbete som projektorganiseringen i flera nivåer har inneburit till skillnad från ett traditionellt projektarbete i kommunal eller regional regi. Ett exempel är hur organiseringen att de medverkande kommunerna i en region tillsammans är ansvariga för regionens del av projektet ökade känslan av gemensamt ansvar vilket har bidragit till ökad måluppfyllelse för projektet som helhet. Vidare har ett kollektivt lärande skett kring hur regional samverkan kring en komplex samhällsutmaning kan se ut och strukturer har upprättats för att arbeta med just komplexa frågor som går över regionala gränser. Regionerna har i projektet kunnat testa sina roller och sin kapacitet att driva projektarbete genom det samverkansarbete som skett i ÖMS. För region Östergötlands del har organisationen kunnat utveckla kompetens att driva projekt i en form med samarbete mellan regionerna i Östra Mellansverige.

44 43(55) Sammanfattningsvis kan vi se att den lärmiljö som de olika regionerna har utgjort varit heterogen samtidigt som likheterna mellan regionerna har varit tillräckliga för att möjliggöra ett utbyte i projektet som gemensam arena - en mellanregional lärmiljö. Idén om projektet som mellanregional lärmiljö för att bedriva utvecklingsarbete med större kapacitet till genomslag än mindre projekt i regional eller kommunal regi fanns redan i projektansökan. För de lokala projekten och för de ingående regionerna verkar denna tanke ha varit mer eller mindre levande under projekttiden, framförallt har värdet av denna form av organisering kommit att formuleras i slutet av projekttiden. Genom projektansökan, planer, aktiviteter och reflektion har den övergripande nivån i form av huvudprojektledare, vetenskapligt stöd och styrgrupp verkat sammanhållande och arbetat i en ledningsfunktion med att ge mening åt det mellanregionala samverkansarbetet. En process som skett parallellt med projektmedarbetarnas (på olika nivåer) egna arbete med att förstå, definiera, motivera och skapa legitimitet åt projektet. Talet om projektet och regionernas roll har därför inte bara varit retoriskt viktigt för att skapa legitimitet för #jagmed utan har fungerat meningsgivande i riktning mot regioner som möjliga aktörer eller intermediärer i stora utvecklingsarbeten. #jagmed är därför intressant som ett exempel där de ingående (i olika utsträckning) har prövat att arbeta som lärande regioner (Asheim, 2012). Exemplet är särskilt intressant då det genom att vända sig i stor utsträckning till offentlig sektor och utbildning, arbetsmarknad och socialt arbete inte faller inom ramen för de områden som oftast behandlats i regionalt utvecklingsarbete vilka har utgjorts av näringsliv och traditionellt sett mansdominerade branscher som t.ex. teknikintensiv tillverkningsindustri (Danilda & Granat Thorslund, 2011; Lindberg, 2010; 2012, Nählinder,2012). Projektets volym och flernivåorganisering har inneburit att man kunnat pröva olika funktioner till stöd för utvecklingsarbetet exempelvis vetenskapligt stöd, saknätverk och huvudprojektledare. Här har ett kollektivt lärande skett i region Östergötland, och i projektet i stort om behovet av dessa roller för att hålla samman de fem regionerna inom ramen för projektet, att leda men samtidigt ge delprojekten frihet att driva sina egna frågor och att samla och sprida resultat. En annan kollektiv lärdom är vikten av kontakt och stöd mellan ekonomerna på projektets olika nivåer för att kunna få synen på ekonomin att fungera i relation till finansiärens krav. Bland ekonomerna tycks också ett kollektivt lärande skett som handlar om hur deras samverkan kan göra de ekonomiska funktionerna mindre sårbara för plötslig personalfrånvaro. Både i workshopen och i de enskilda intervjuerna talas det om de kompetenser som regionen har lärt sig att man behöver för att driva regionala och flernivåkomplexa samverkansprojekt. Dessa kompetenser handlar om ledning och koordination, att ha en bred kompetens och erfarenhet (inte bara i projektets sakfråga utan i projektlogik och utvecklingsarbete), att orientera sig mot samverkan, att vara

45 44(55) flexibel i relation till den planerade projektorganiseringen och att ha funktionen att samla och kommunicera lärdomar och resultat i de sammanhang som behövs för att projektets resultat ska tas tillvara på lång sikt. 6.3 Fördelar och nackdelar med regionsöverskridande flernivåsamverkan vs. kommunprojekt Den fjärde frågeställningen adresserar de fördelar och nackdelar som kan förknippas med regionsöverskridande flernivåsamverkan i arbete med komplexa samhällsutmaningar, jämfört med att driva projekt i endast en kommun eller region. Detta kan relateras till både förväntade och mer oväntade fördelar och nackdelar med den regionsövergripande flernivåsamverkan men även relaterat både till innehåll och process (se Ellström, 2010). De fördelar och nackdelar som utvärderingen har visat handlar om den samverkan som #jagmed möjliggjort men det rör även fördelar och utmaningar som är förknippade med projektets stordrift och omfattning. När det gäller projektets omfattning har det stora antal aktörer och den överbyggnad som funnits i projektet gett upphov till en stark genomslagskraft, både inåt, internt, i de organisationer som varit involverade i projektet, och utåt mot myndigheter och nationellt. Om vi ser regionerna som specifika lärmiljöer (Ellström, 2001; Fuller et al., 2007) så är det rimligt att tänka att mindre aktörer som en enskild region har här fått andra förutsättningar och en påverkansmöjlighet som inte funnits i ett eget, mindre projekt. Det stora antalet involverade aktörer har också inneburit en draghjälp. Ett projekt med en stor överbyggnad möjliggör också för att kunna ta in funktioner som ett mindre, regionalt eller kommunalt, projekt inte skulle kunna ha rent ekonomiskt. Här har man kunnat ta in kompetenshöjande funktioner, som vetenskapligt stöd och externa utvärderingar, övergripande kommunikationsfunktion, stöd med ekonomisk rapportering och en övergripande projektledande funktion. Detta har möjliggjort för skapandet av samarbetsytor för involverade i projektet, att man kunnat samla och ta tillvara erfarenheter och lärande, argumentera för sakfrågan och sprida resultat via t.ex. lärkonferenser. Den ökade arbetsdelningen som innebär att man i stora samverkansprojekt kan sprida ut funktioner till spetskompetenta medarbetare bidrar också till kvalitetssäkring och ökad legitimitet. Att ingå i större samverkansprojekt är en förutsättning för en mindre aktör att kunna driva ett delprojekt finansierat av ESF-rådet, då de genom den samverkan och den överbyggnad som finns i #jagmed kunnat dra nytta av t.ex. projektets ekonomer. Överbyggnaden kan också skapa utrymme för noggrann förberedelse och eftertanke. Vidare ger större sammanhang en helt annan grund för att jämföra och dra slutsatser än mindre projekt som inte har samma möjligheter till jämförelser, erfarenhetsutbyten och inspiration från andra. Detta bidrar också till att lättare kunna identifiera strukturella frågor. Slutsatsen är att projekt i

46 45(55) regionsöverskridande flernivåsamverkan har fördelar gentemot mindre projekt i endast regional eller kommunal regi. Stordriften, och hur den många gånger förutsätter en fungerande samverkan bjuder också på en del utmaningar, och det finns vissa risker som man i ett projekt i regionsöverskridande flernivåsamverkan behöver bedöma och i vissa fall hantera. Många av utmaningarna relaterar till relationen mellan nivåerna i projektet, mellan ett övergripande sammanhang och det lokala. Utmaningarna berör hur det lokala sammanhanget, om det är regionen eller en kommun, som lärmiljö har förutsättningar att tillvarata och nyttiggöra det lärande som skett (Ellström, 2001; Fuller et al., 2007) för att föra ut arbete och resultat i organisationen. Ett projekt av denna omfattning kräver en överbyggnad och här behöver det samtidigt finnas en balans mellan överbyggnad och lokal nivå så att byråkratin inte tar över. Som vi nämnde ovan finns en risk att det blir ett uppifrån-perspektiv i vissa frågor, främst kopplade till ESF:s krav på rapportering. Om kommunen ensamma haft ett tydligt ansvar gentemot ESF och en tätare dialog hade det också funnits en större förståelse för dessa processer. Detta hade dock antagligen skapat andra problem. De funktioner som överbyggnaden behöver innehålla för att kunna förvalta projektet väl är inte alltid möjliga att förutse p.g.a. av komplexiteten i organiseringen, och kräver en flexibel huvudprojektägare och snabba lösningar på problem som kan uppstå. Vidare ger organiseringen i ett projekt präglat av flernivåsamverkan en god överblick för medarbetare på regionerna, inklusive den huvudprojektägande regionen, men på den lokala nivån är detta svårare. Ett mindre projekt har inte detta problem. Medarbetare på lokal nivå kan dock få en bredare kunskap och en bättre överblick genom de samverkansformer som funnits inplanerade i denna organisering i form av saknätverk och länsledningsgrupp. Att lyfta lokala projekt mer vid storträffar skulle eventuellt underlätta processen i att göra storprojektet mer överblickbart för delprojekten. Samverkansprojekt innebär en sårbarhet i att organiseringen är beroende av alla involverades engagemang och arbete. Risken för att svaga länkar ska uppstå blir givetvis större i ett regionsöverskridande flernivåprojekt än i ett mindre, kommunalt eller regionalt. Ett sätt att stärka kopplingarna mellan nivåer och aktörer i projektet är att kombinera det lokala med det övergripande och att stärka organiseringen genom att förena uppifrån och ner och nerifrån och upp-perspektiv. 6.4 Projektledarskap och organisering för måluppfyllelse, lärande och implementering Utvärderingen har visat att organiseringen av #jagmed, som ett regionsöverskridande flernivåprojekt, inneburit att man har kunnat testa att arbeta tillsammans mellan de fem regionerna och att det har bidragit till lärande och nya samverkansstrukturer. Vi har också visat ovan hur organiseringen har inneburit både för- och nackdelar. Utifrån utvärderingens andra frågeställning om vad i

47 46(55) projektledarskapet och projektorganisationen som främjat respektive hämmat måluppfyllelse, lärande och implementering kommer vi här att fokusera främst på projektledarskapets betydelse för att kunna organisera projektet. När det gäller projektorganisationen så har den möjliggjort ett regionsöverskridande flernivåprojekt som kännetecknas av en mångfald, både gällande fokus och metoder men också gällande olika typer av organisationer. Detta har berikat former av samverkan, erfarenhetsutbyte och därmed lett till ökad måluppfyllelse, men mångfalden har också skapat ett trögt system där organisationer med olika förutsättningar är involverade vilket skapar långsammare beslutsprocesser. Att hantera en stor mångfald aktualiserar också frågor kring bredd vs. djup, vilket det finns olika logiker att tänka kring. Olikheter berikar, men med en stor bredd riskerar man kanske att tappa djup i en specifik fråga. Vilket i sin tur tangerar frågor om styrning och delprojektens frihet att skapa sina egna projekt efter lokala förutsättningar och behov, frågor som inte uppstår i mindre projekt. Delprojekten i #jagmed har behövt förhålla sig till och anpassa sig efter en större organisation och styrning som kanske inte alltid har upplevts som gynnsam för deras lokala förutsättningar och behov. Ur detta perspektiv skulle den stora överbyggnaden i projektorganisationen kunna vara en nackdel, särskilt om projektet blir alltför uppifrånstyrt. För att möta denna utmaning behöver delprojekten ges en stor frihet, vilket också är det som skapar mångfald. Detta ställer dock stora krav på projektledning som fortfarande behöver styra och stödja projekten i att hålla en viss riktning för att främja måluppfyllelsen men att se upp så att styrningen inte gäller detaljfrågor som hämmar delprojektens arbete. Här krävs en balansgång och en förmåga att förena uppifrån och ner och nerifrån och uppperspektiv i projektet. Projektledningen i #jagmed är hierarkisk till sin karaktär med en huvudprojektledare, länsprojektledare, lokal projektledare med styrgrupper på respektive nivå. Den har trots detta varit lyckosam. Det har funnits en tydlig arbetsbeskrivning och arbetsordning kring hur besluts ska fattas och föras ut i organisationen och länsprojektledare och huvudprojektledare uttrycker att man har reflekterat kring behovet av balans mellan styrning, stöd och frihet och flexibilitet i relation till delprojekten. När det gäller projektorganiseringens sårbarhet för hög personalomsättning och plötslig personalfrånvaro finns för- och nackdelar med projekt drivna i regionsöverskridande flernivå-samverkan och med mindre, kommunala eller regionala, projekt. Generellt är en större projektorganisation mindre sårbar eftersom det finns många som kan täcka upp för en frånvarande medarbetare, samtidigt kan en stor organisation innebära sårbarhet just på grund av att den är beroende av fler personer. Vidare innebär flernivåkomplexiteten, där viktiga relationella funktioner hängs upp på ett fåtal länsprojektledare och en

48 47(55) huvudprojektledare, att det är svårt att ersätta vissa individer vilket skapar sårbarhet. Ett behov kopplat till projektledning som framkom under projektets gång, och som inte ingick i projektplanen, var behovet av kommunikationsstöd. Detta visar hur det i ett stort och komplext flernivåprojekt inte alltid går att förutspå de behov som kan uppstå. Arbetet med #jagmed har visat att projektledningen kunde möta utmaningen på ett framgångsrikt sätt genom att vara flexibel i relation till projektplaneringen samt genom att ha en flexibel organisation med sig som möjliggjorde att en kommunikatör kunde knytas till projektet. I relation till projektledning i ett så här omfattande projekt är det intressant att lyfta frågan kring legitimitet, identitet och lojalitet. Den hierarkiska projektledningsmodellen har medfört att projektet styrdes av individer på strategiska positioner på ÖMS-nivå, på regional nivå och på lokal nivå som alla hade kunskap om sina respektive sammanhang. Denna kunskap har fungerat som ett stöd för förankring och för spridning av resultat. Utmaningen med denna organisering är att projektledarna kan komma att uppleva lojalitetskonflikter mellan å ena sidan projektet och å andra sidan den organisation man är anställd i. Denna konflikt uppmärksammades även i den externa utvärderingen (Muhrman, Nordmark & Nyström, 2018) och sätts på sin spets i relation till på vems uppdrag man driver saker och särskilt vilket mandat man har att driva frågan kring implementering. Denna lojalitetskonflikt aktualiseras först när projektets intresse och den egna organisationens intresse skiljer sig åt. När det gäller måluppfyllelse och implementering av projektets syfte så är det på lokal projektnivå förväntade resultat och effekter har uppstått. Sammantaget visade Muhrman, Nordmark & Nyström (2018) att arbetet i #jagmed har utvecklat en mer övergripande och sammanhållen kunskap om orsaker till skolavhopp, skolfrånvaro och studieavbrott och om organisering av och insatser för ungdomar som har hamnat, eller riskerar att hamna i utanförskap. Detta borde underlätta framtida arbete med att förhindra avhopp, att upptäcka och få kunskap om var ungdomar befinner sig, samt att genom fungerande arbetsmetoder förkorta den tid som eleven är utanför systemet. För att dessa långsiktiga förändringar ska ske krävs dock att alla parter arbetar och påverkar strukturer för att möjliggöra att resultaten från projektarbetet kvarstår även efter projektavslut (se Svensson & Nilsson, 2008). Därav är det först nu som regionerna kan arbeta med att sprida, syntetisera och ta tillvara resultaten för att implementera. Denna utvärdering visar att regionerna har olika möjligheter och förutsättningar att driva arbetet för implementering och spridning. Här kvarstår därför utmaningen att, vilket påtalas i tidigare forskning (Jensen & Trägårdh, 2012; Swan, Scarbrough & Newell, 2010; Wistus, 2010), skapa hållbarhet genom implementering och tillvaratagande av resultat efter projektavslut (se också Muhrman, Nordmark & Nyström, 2018). Utvärderingen visar att projektet

49 48(55) har skapat ett gemensamt forum och kunskapsbas för frågorna och ett starkt nätverk, vilket möjliggör en bra grund för att ta sig an utmaningen att sprida och tillvarata projektets resultat.

50 49(55) 7 Rekommendationer Sammanfattningsvis visar utvärderingen att organiseringen av #jagmed i ett flernivåprojekt mellan flera regioner har lett till samverkan, lärande och nya kunskaper om vad regionerna behöver för kompetenser och resurser för att kunna driva liknande projekt i framtiden. Här presenteras rekommendationer för att upprätthålla resultaten från #jagmed och för framtida projekt med komplex flernivåorganisering. Reflektera kring frågor om homogenitet och heterogenitet: har de ingående aktörerna tillräckligt gemensamt för att driva projektet? Finns det aktörer som inte är representerade och som kan bidra med andra perspektiv? Definiera varför projektet kräver samverkan, vad som är det gemensamma syftet och hur samverkan ska ske för att nå målen. Definiera varför projektet är relevant och hur det knyter an till regionens ordinarie verksamhet. Projektledningen (på alla nivåer) behöver beakta betydelsen av en känslomässig och djup förståelse av sakfrågan och arbeta aktivt med de meningsgivande och meningsskapande processer, t.ex. kommunikation och syntetisering utifrån de lokala projektens aktiviteter och resultat, för att skapa samstämmighet, engagemang och ett gemensamt syfte som genomsyrar projektet. Lär känna organisationens (på alla nivåer) egna förutsättningar för utvecklingsarbetet och skapa förståelse för varandras olikheter t.ex. vad har regionen för roll i sådana här projekt och vilken kapacitet har regionen? Ett komplext projekt kräver mycket kommunikationsarbete för att skapa en gemensam bild inom projektet och för att kommunicera syfte, resultat och behov av implementering. Avsätt resurser tidigt för detta. Ett flernivåprojekt är komplext och utvecklas över tid, kompetensbehovet i projektorganisationen kan därför ändras. Följ upp och ha beredskap att revidera vilka funktioner och kompetenser som behövs för att möta projektets behov. Skapa utbyte mellan olika roller och involvera olika funktioner i arbetet, t.ex. ekonomgruppen visar att sårbarheten minskar och arbetet fungerar bättre när de varit delaktiga i verksamheten och fått en annan förståelse för behovet av t.ex. flexibla lösningar, förändringar och administrativa krav från ESF-rådet när det gäller redovisning. Planera tidigt för vad som är möjligt att implementera på olika nivåer och för en diskussion om vad implementering är och vilka aktörer som har ansvar för att driva denna fråga. Arbeta aktivt med att förena top-down och bottom-up strategier i organiseringen genom att skapa delaktighet, inflytande och förankring på

51 50(55) alla nivåer. T.ex. genom att synliggöra de lokala projekten på regionövergripande träffar för att skapa en närhet, öka lärande och koppla samman projektets olika nivåer. Koppla målgruppen, i det här fallet ungdomar med erfarenhet av skolavhopp och återgång till studier, starkare till den regionala och övergripande nivån, exempelvis i form av en referensgrupp.

52 51(55) 8 Referenser Asheim, B. (2012). The Changing Role of Learning Regions in the Globalizing Knowledge Economy: A Theoretical Re-examination. Regional Studies, 46(8): Balogun, J. & Johnson, G. (2005). From Intended Strategies to Unintended Outcomes: The Impact of Change Recipient Sensemaking. Organization Studies, 26(11): Boyatzis, R. E. (1998). Transforming Qualitative Information. Thousands Oaks: SAGE Publications. Cressey, P. (2006). Collective reflection and learning. From formal to reflective participation. I Boud, D.Cressey, P & Docherty, P. (red) Productive Reflection at Work (s ). London: Routledge. Corvellec, H. & A. Risberg (2007) Sensegiving as mise-en-sens - The case of wind power development, Scandinavian Journal of Management, 23(3): Danilda, I. & Granat Thorslund, J. (red) (2011). Gender and Innovation. Tillväxtverket. Stockholm Ellström P-E. (2001). Integrating Learning and Work: Conceptual Issues and Critical Conditions. Human Resource Development Quarterly, 12(4): Ellström, Per-Erik. (2002). Lärande i ett spänningsfält mellan produktionens och utvecklingens logik. I Abrahamsson, Kenneth. (red). (2002). Utbildning, kompetens och arbete. Lund: Studentlitteratur. Ellström, E., Ekholm, B., & Ellström, P-E. (2008). Two types of learning environment. Enabling and constraining a study of care work. The Journal of Workplace Learning, 20(2): Ellström, P-E. (2010). Organizational learning. I B. McGaw, P. L. Peterson, & E. Baker. (Eds.) International Encyclopedia of Education, 3rd Edition.Amsterdam: Elsevier. Fenwick, T. (2003). Professional growth plans; possibilities and limitations of an organization wide employee development strategy. The Human Resource Development Quarterly, 14(1): Felstead, A., Ashton, D. and Green, F. (2000). Are Britain's Workplace Skills Becoming More Unequal? Cambridge Journal of Economics, 24(6): Felstead, A., Fuller, A., Unwin, L., Ashton, D., Butler, P. & Lee, T. (2005). Surveying the scene: learning metaphors, survey design and the workplace context. Journal of education and work. 18(4): Fuller, A., & Unwin, L. (2004). Expansive learning environments: integrating organizational and personal development. In Rainbird, H., Fuller, A. & Munro, H. (Eds.), Workplace learning in context (s ). London: Routledge. Fuller, A., Unwin, L., Felstead, A., Jewson, N. & Kakavelakis, K. (2007). Creating

53 52(55) and Using Knowledge: An Analysis of the Differentiated Nature of Workplace Learning Environments, British Educational Research Journal. 33(5): Gioia, D. A. & Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation. Strategic Management Journal, 12(6): Holmquist, M. (2010). Lärande nätverk. En social oas i utvecklingsprocessen. Akad. avhandling. Luleå: Luleå universitet. Jensen, C. & Trägårdh, B. (2012) Temporära organisationer för permanenta problem. Om implementering av samverkansprojekt för unga som står långt från arbetsmarknaden. Skrifter från Temagruppenför Unga i arbetslivet 2012:1. Lindberg, M. (2010). Samverkansnätverk för innovation. En interaktiv och genusvetenskaplig utmaning av innovationspolitik och innovationsforskning. Akad. avh. Luleå: Luleå universitet. Lindberg, M. (2012) A striking Pattern - Co-construction of Innovation, Men and Masculinity in Sweden s Innovation Policy. In Andersson, S., Berglund, K. Gunnarsson, E. & Sundin, E. (eds.) Promoting innovation Policies, Practices and Procedures. Vinnova Report. VR 2012: 08. Maitlis, S. (2007). The social processes of organizational sensemaking. The academy of Management Journal, 48(1): Maitlis, S. (2005). Triggers and enablers of sensegiving in organizations. The academy of Management Journal,50(1): Muhrman, K. Nordmark, S. Nyström, S. (2018). Från individ till verksamhetsutveckling för att minska skolavhopp. Slutrapport från utvärderingen av #jagmed. Linköping: Region Östergötland Nählinder, J. (2012). Vi tar höjd för innovationerna - Att förstå innovationer i kommunal sektor. HELIX Working Papers, 12/03. Linköping: Linköping University. Patton, M, Q. (2010). Developmental Evaluation. Applying Complexity Concepts to Enhance Innovation and Use. New York: Guilford Publications. Robinson, A. & Stern, S. (1997). Corporate creativity. San Fransisco: Berrett- Koehler Publishers, Inc. Røvik, K.A., (2002). The secrets of the winners. Management ideas that flow. I Sahlin, Andersson, K., Engwall, L. (red). The expansion of management knowledge: carriers, flows and sources (s ). Stanford: Stanford University press. Swan,J., Scarbrough,H. & Newell, S. (2010). Why don t (or do) organizations learn from projects? Management Learning, 41(3): Svensson, Lennart., & von Otter, Carsten. (2001). Projektarbete teori med praktik. Stockholm: Santérus Förlag. Svensson, L. Brulin, G. Jansson, S., & Sjöberg, K. (red.). (2009). Learning through Ongoing evaluation. Lund: Studentlitteratur. Svensson, L. & Brulin, G. (2013). Om effekter av program och projekt. i Svensson, L.

54 53(55) Brulin, G. Jansson, S., Sjöberg, K. (red) Att fånga effekter av program och projekt. Lund: Studentlitteratur. Svensson, L. Brulin, G. Ellström, P-E. & Widegren, Ö. (red). (2002). Interaktiv forskning för utveckling av teori och praktik. Work Life in Transition No 7. Stockholm: Arbetslivsinstitutet Tarschys, D. (2011). How Small are the Regional Gaps? How Small is the Impact of Cohesion Policy? A Commentary on the Fifth Report on Cohesion Policy. European Policy Analysis, Swedish Institute for European Policy Studies. 11(1): 1-6. Vedung, E. (2009). Utvärdering i politik och förvaltning. Lund: Studentlitteratur. Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Sage: Thousand Oaks, California. Weick, K. E., Sutcliffe, K. M. & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the Process of Sensemaking, Organization Science, 16(4): Wistus, S. (2010). Det motsägelsefulla partnerskapet. En studie av partnerskap som organiseringsform inom EQUAL-programmet. Akad. Avh. Linköping: Linköpings Universitet

55 54(55) Bilaga 1. Intervjufrågor Inledning: Du är (beroende på vem vi intervjuer), kan du beskriva för mig vad det har inneburit i relation till #jagmed. Utifrån din roll, hur ser du på syftet för din organisation (anpassat efter nivå) att gå in i #jagmed? Samverkan Vad såg du som syftet med att organisera #jagmed som ett flernivå-projekt med flera regioner som gick ihop? Vilka fördelar kan du se av att organisera ett projekt som ett regionalt samverkansprojekt istället för att driva det som endast ett kommunalt projekt? Nackdelar? Vilka kontakter med de olika nivåerna och aktörerna i projektet har du haft? Vad har dessa kontakter genererat? Har du saknat några samverkans-partners i projektet? Mål #jagmed syftar till att, hur skulle du säga att projektet har uppfyllt sina mål? Varför/varför inte? Om du tänker på själva organiseringen, har den haft betydelse för måluppfyllelsen? I så fall hur, exemplifiera? Hade man kunnat nå samma mål på annat sätt? Lärande Om vi pratar om lärande i projektet, vem har lärt sig och vad har man lärt sig? (vad har de lärt sig av att ingå i organisationen som #jagmed byggde upp? Östra Mellansverige - vad har det gett?) Om du tänker på din organisation, vad har den lärt sig av att delta i projektet? Hur har projektorganisationen arbetat för att ta tillvara lärande? Ge exempel Vad kan ha hindrat? Implementering Nu är #jagmed på väg att avslutas, hur tänker du kring den övergripande organiseringens roll för implementering av projektets resultat? Har det funnits faktorer som underlättat och försvårat implementeringen? Hur ser regionens roll i implementeringen ut? Om du tänker kring liknande stora projekt framöver, vad kan man lära sig om implementering från detta projekt? Vilka kompetenser behöver regionen som organisation ha för att arbeta med komplexa flernivå-projekt? Kompletterande fråga:

56 55(55) Om din organisation och du får möjlighet att arbeta i ett likadant projekt igen, vad tar du med dig för erfarenheter? (Vad skulle du göra likadant och vad skulle du göra annorlunda?) Bilaga 2. Workshop-frågor Syftet med dagens workshop är att plocka upp lärdomar och erfarenheter från projektets flernivå-komplexitet och den samverkan som skett, och kanske ytterligare utveckla dessa tillsammans. 1. I intervjuerna kommer det fram en del fördelar av att driva projekt i storskala, både när det gäller resurser och möjlighet till genomslagskraft för projektets fråga, hur ser ni på det? 2. Har projektet kunnat skapa gemensamma intressen mellan regionerna? 3. Har organiseringen bidragit till och/eller hindrat detta? 4. Vad krävs för att samverkan mellan regionerna ska fungera? 5. Vad hindrar samverkan? 6. Mycket fokus på nyttan för projektledarna som får ett sammanhang, men på vilket sätt bidrar samverkan till nytta för regionen och ordinarie verksamhet (dvs. efter projektet eller utanför projektets direkta verksamhet)? 7. Vad talar för respektive mot att organisera projekt på detta storskaliga sätt? 8. Vad är förutsättningar för att det ska fungera? 9. Vad är regionernas roll i frågan om skolavhopp? Hur kan regionförbund stödja projekt som möjligtvis inte ligger i mittfåran av regionalpolitiken? 10. Vad har regionerna lärt sig om att driva storskaliga utvecklingsarbeten? 11. Vad skulle ni ställa för krav eller frågor för att i framtiden gå in i liknande projekt? 12. Vad ställer den här typen av projekt för krav på regionförbunden som organisationer? 13. Hur ser ni på att #jagmed har drivits som ett inter-regionalt projekt i hela Östramellan-Sverige. Ser ni att det skett något lärande mellan regionerna på regional nivå? Tack för er tid och medverkan!