Kompetensnavet. Utvärdering. Slutrapport november Ett ESF-finansierat socialfondsprojekt ÅSA HELG OCH MALIN ROUX JOHANSSON, GLAGLAZO AB

Transkript

1 Kompetensnavet Ett ESF-finansierat socialfondsprojekt Utvärdering. Slutrapport november 2018 ÅSA HELG OCH MALIN ROUX JOHANSSON, GLAGLAZO AB 1

2 Innehåll 1 Inledning Projektet Kompetensnavet Projektlogik Projektorganisation, styrgrupp och referensgrupp Projektets design, organisering och upplägg Målgrupp Utvärderarnas uppdrag Syfte och uppdrag Metod Resultat Arbetsprocess och utveckling Projektorganisationens och projektaktörers perspektiv Företagens perspektiv Företagsexempel Jämställdhet och horisontella principer Måluppfyllnad, analys och reflektion Kompetensförsörjningsutmaningarna hos små- och medelstora företag Måluppfyllelse Projektets avtryck individ, organisation och region Avslutande reflektioner Bilaga 1. Program hållbar strategisk kompetensförsörjning 2

3 1 Inledning Idag sker stora förändringar i samhället med en allt hårdare global konkurrens, ett alltmer kunskapsintensivt arbetsliv och en snabb teknisk utveckling. Utvecklingen har fört med sig ett behov av en förändrad syn på lärande, nya former för samverkan och organisering kombinerat med behov av strategisk kompetensförsörjning. Organisationer behöver skapa förutsättningar för ett lärande i vardagen där kompetensutvecklingsinsatser integreras med verksamhetens utmaningar och med utveckling av de mellanmänskliga relationerna. IDC West Sweden är Skaraborgsregionens utvecklingsbolag för industrin och ägs idag av fler än 140 företag från olika tillverkningsgrenar, såsom trä-, fordons-, verkstads-, elektronik-, automation- och livsmedelsbranschen. Även IUC Väst och IUC Sjuhärad är utvecklingsbolag för industrin inom sina respektive regioner. Sedan 2007 har ett stort antal kompetensinsatser genomförts hos de små- och medelstora företagen i regionen vilka varit behovsstyrda och bestått av framförallt förbättringsarbeten, effektiviserings- samt kompetensutvecklingsinsatser. Genom dessa insatser samt genom de företagsanalyser som genomförts hos företagen har brister gällande företagens strategiska kompetensförsörjningsplaner identifierats, en problembild som har legat till grund för det ESFfinansierade projektet Kompetensnavet. Genom analyserna har även förbättringsområden identifierats som avser företagens strategiska arbeten med arbetsplatskultur och värdegrund, vilket inbegriper jämställdhets- och mångfaldsutveckling. Kvinnor och män med olika bakgrunder ska uppleva industrin som en attraktiv arbetsmiljö med goda utvecklingsmöjligheter. Ovan utmaningar samt erfarenheter och slutsatser från det tidigare genomförda ESF-projektet Fordon och Framtid och liknande initiativ har utgjort grund för Kompetensnavet. Projektet har haft som mål att stärka företagens konkurrenskraft, attraktivitet samt kompetensen hos de anställda. Följande rapport är en slutrapport om projektets utveckling, process och slutresultat. Utvärderingen har genomförts av Malin Roux Johansson och Åsa Helg, följeforskningsteam GlaGlaZo AB. Disposition Rapporten inleds med en beskrivning av projektet Kompetensnavet samt uppdragsbeskrivning för utvärderingen. Därefter redogör vi för projektets process och utveckling. Sista avsnittet omfattar resultat, måluppfyllnad och analys. 3

4 2 Projektet Kompetensnavet Som ett led i ambitionen att nå visionen att bidra till utvecklingen av Norra Europas ledande region inom innovation och utveckling för tillverkande företag, materialutvecklare och materialleverantörer initierades projektet Kompetensnavet med målet att stärka medarbetarnas och företagens kompetens och konkurrenskraft. Det ESF-finansierade projektet har pågått under perioden 1 oktober september Projektets mål har varit att bidra till att regionens tillverkande industri finner strategier för att långsiktigt implementera ledningssystem för strategisk kompetensförsörjning. För att ge reell effekt har arbetet med ledningssystem för strategisk kompetensförsörjning kombinerats med värdegrundsarbete och jämställdhetsintegrering. Målgruppen för projektet har varit ledning och medarbetare på små och medelstora företag i regionen som är i behov av att stärka sina strategier inom kompetensförsörjning. Projektägare har varit IDC West Sweden tillsammans med IUC Väst och IUC Sjuhärad som samverkanspartners. De tre organisationerna täcker delregionerna Skaraborg, Fyrbodal och Sjuhärad och tillsammans har man drygt 250 tillverkande företag som delägare. Projektet har involverat totalt 109 företag (Sjuhärad 32, Fyrbodal 24, Skaraborg 32). Målet var ursprungligen att totalt 180 företag och personer (864 kvinnor och är män) skulle involveras i projektet. Efter ombeslut reducerades målet till 109 företag samt till deltagare (360 kvinnor och män). Insatserna i projektet har syftat till att ge deltagande företag ett stöd i arbetet med att utveckla hållbara strategiska kompetensförsörjningsprocesser som säkrar attraktiva och inkluderande arbetsplatser. Insatserna har varit starkt kopplade till standarden för Strategisk Kompetensförsörjning (SS :2009). Projektets grundbultar har utgjorts av en kombination av inspiration, kompetensutveckling, samverkan, erfarenhetsutbyte, nätverkande och coachning där alla delar varit jämställdhetsintegrerade. Områden i projektet har delats in i så kallade moduler och kan sammanfattas i områden som; attraktiv arbetsgivare och arbetsplatskultur, förändringsledning, värdegrundsarbete, kompetenskartläggning, rekrytering och lärande organisation. 2.1 Projektlogik Syfte Det övergripande syftet med projektet har varit att ge deltagande företag förutsättningar för att implementera processer för strategisk kompetensförsörjning och finna systematik för att långsiktigt kunna arbeta vidare med frågorna. Arbetet har byggt på kartläggningar, analyser, inventeringar och mål för kompetensutveckling samt kompetenshöjande insatser. En viktig del har varit utveckling av arbetsplatskultur för att företagen ska kunna attrahera rätt kompetens, oavsett individernas kön/könsidentitet, etnicitet, religion, funktionsförmåga, ålder eller sexualitet. Syftet har varit att implementera hållbar strategisk kompetensförsörjning. Projektmål Deltagande företag ska ha utvecklat hållbar strategisk kompetensförsörjning som säkrar attraktiva och inkluderande arbetsplatser. 4

5 Delmål Ø Delmål 1: 80% av företagen ska ha utvecklat sina processer för en inkluderande arbetsplatskultur. Ø Delmål 2: 80% av företagen ska ha utvecklat sina processer för hållbar strategisk kompetensförsörjning (reviderat från 90%). Ø Delmål 3: 80% av deltagande företag har utvecklat kunskapsutbyte och delaktighet inom företaget. Ø Delmål 4: 95% av de kvinnor och män på företag som genomgått programmet har fått ökade förutsättningar att använda sin potential. Ø Delmål 5: 50% av företagen har utvecklat samarbete med skola och akademi. Ø Delmål 6: personer varav 360 kvinnor och män. (Reviderat från personer varav 864 kvinnor och män). Ø Delmål 7: Antal företag i projektet: 109 (Reviderat från 180 företag). För samtliga delmål har projektorganisationen tagit fram indikatorer, verifikationskällor, aktiviteter samt förväntade resultat och effekter (förändringsteori). 2.2 Projektorganisation, styrgrupp och referensgrupp Projektet Kompetensnavet har format ett team med olika kompetenser och erfarenheter som har haft olika funktioner i projektet. 9 medarbetare (8 kvinnor och 1 man) var vid projektets avslutande del anställda i projektet, däribland projektledare samt coacher i regionerna. Projektet har även haft en upphandlingskoordinator och ekonom. Externt upphandlat jämställdhetsstöd, Equality Development Center West Sweden (EDCS), har varit knutet till projektet. Flera personalbyten har ägt rum i projektorganisationen däribland byte av projektledare. Vid bland annat arbetsinsatser för rekryteringar av företag har organisationerna IDC West Sweden, IUC Väst samt IUC Sjuhärad bidragit med ytterligare personalinsatser. Styrgrupp har bestått av representanter från IDC West Sweden, IUC Väst samt IUC Sjuhärad. Referensgrupp har bestått av representanter för Fyrbodals och Skaraborgs kommunalförbund, Kompetensplattform Boråsregionen, Västra Götalandsregionen, Högskolan Väst, Högskolan Skövde samt IUC Sjuhärad, IDC West Sweden och IUC Väst. 2.3 Projektets design, organisering och upplägg Projektet Kompetensnavet har formats kring ett antal huvuddelar och erbjudanden. Hörnsten i projektet har varit IDC West Sweden dokumenterade metodik och process för att arbeta med utvecklingen av den tillverkande industrin där exempelvis en coachmodell har tagits fram, enligt andan hjälp till självhjälp som stödjer de tillverkande företagen. Kompetensnavet har successivt format ett utvecklingsprogram för hållbar strategisk kompetensförsörjning. Arbetssätt har utvecklats löpande och innehållsmässig har utvecklingsprogrammet koncentrerats till den strategiska kompetensförsörjningsprocessen ARUBA (attrahera, rekrytera, utveckla, behålla och avveckla). Initialt har en nulägeskartläggning genomförts på respektive företag vilken byggt på ARUBA-processen. Utvecklingsprogrammet med dess åtta moduler med kompetensinsatser har integrerat förberedande uppgifter, tillämpningsuppgifter och i viss mån företagsspecifika kompetensinsatser. 5

6 Program hållbar strategisk kompetensförsörjning Programträffar och moduler i utvecklingsprogrammet Upplägget i Kompetensnavet har byggt på en pedagogisk lärprocess, där representanter från företagen har deltagit i programträffar varannan månad. Mellan träffarna har projektets coacher gett stöd till företagen i deras interna utvecklingsarbeten och företagen har även har getts möjlighet till vissa företagsspecifika insatser utifrån behov såsom till exempel värdegrundsworkshops. Nyckelfunktioner för det interna utvecklingsarbetet hos deltagande företag har utgjorts av tvärsammansatta arbetsgrupper. I grupperna har bland annat funnits processägare (den person som var ytterst ansvarig för implementeringen av hållbar strategisk kompetensförsörjning) och processledare (den eller de personer som operativt ansvararat för genomförande och implementering på arbetsplatsen.) De tvärsammansatta grupperna har fått stöd av projektet genom uppgifter, verktyg och Kompetensnavets coacher. Nulägesanalysen har varit basen och har genomförts som första steg hos företagen. Coacherna har gett stöd i utvecklingsprocessen hos företagen och dokumenterat arbetsprocess och resultat i en loggbok. Koncept och upplägg sammanfattas nedan: Ø Gränsöverskridande aktiviteter åtta programträffar med workshops. Ø Kompetenshöjande insatser och utbildningar. Ø Kompetenskartläggning på individnivå. Ø Nulägesanalys kartläggning och analys av deltagande företag. Ø Företagsbesök och förankring hos företagsledning och personal. Ø Implementering och genomförande av förbättringsprojekt med kopplade coachinsatser. Ø Implementering av arbetssätt för hållbar strategisk kompetensförsörjning hos deltagande företag. Ø Stöd med verktyg och jämställdhetsintegrering hos deltagande företag. Ø Samverkan med skola (t ex stimulera till praktikplatser). Projektets fokus har varit lärandemiljöer, hållbarhet, ledarskap, jämställdhet och mångfald samt att skapa delaktighet. Jämställdhet har varit ett bärande element i projektet och har genomsyrat projektets samtliga delar, processer och innehåll. 6

7 Utvecklingsprogrammet har varit organiserat i totalt tre omgångar (tre grupper i varje omgång med undantag för den tredje programstarten som enbart haft en grupp). Vissa programomgångar har därmed löpt parallellt under projektperioden. 2.4 Målgrupp Primär målgrupp för Kompetensnavet har varit ledning och medarbetare hos små och medelstora tillverkande företag i regionen. Sekundära målgrupper har varit Arbetsförmedling, fackliga organisationer, akademi, näringsliv och marknadsaktörer, offentliga aktörer, regioner, pågående insatser och projekt samt medlemsorganisationer. 7

8 3 Utvärderarnas uppdrag 3.1 Syfte och uppdrag Den aktuella utvärderingsinsatsen har pågått under projektets analys- och planeringsfas samt under projektets genomförandefas d.v.s. under perioden Under projektets samtliga delar har utvärderarnas uppdrag varit att ge stöd, analys och återkoppling vad avser projektets insatser, process och resultat. I samverkan med projektorganisationen har också en grund för gemensamt lärande, uppföljning och utvärdering skapats i projektet. Under den formativas fasen har utvärderarinsatsen gett stöd till projektet med att formulera målsättningar och förändringsteori. Utvärderingen har innehållit ett granskande förhållningssätt i avsikt att identifiera ständiga förbättrings- och utvecklingsområden i eller i anslutning till projektet. Under den summativa fasen har följeforskarna utvärderat projektet, dess genomförande och resultat utifrån förändringsteori och målsättningar. 3.2 Metod Utvärderingen har byggt på s.k ongoing evaluation och har haft lärande i fokus. Syftet har varit att bidra till att förbättra utvecklingsarbetet, både när det gäller kortsiktiga och långsiktiga effekter. Följeforskarnas roll har varit att återföra kunskap och erfarenheter utifrån behovsstyrd kontakt. Utvärderingen har kombinerat såväl kvalitativa som kvantitativa metoder. Exempel på metoder som använts: Ø Intervjuer (deltagande företag, projektorganisation, styrgrupp och nyckelaktörer). Ø Digitala eftermätningar (deltagande företag från de olika programstarterna). Ø Lärworkshops (projektorganisation, styrgrupp samt processtöd för jämställdhetsintegrering). Ø Dokumentgenomlysning. Ø Deltagande observation. Ø Företagsexempel/case. Metoderna har kombinerat varandra för att fånga in uppdragets frågeställningar. Insamlade data har analyserats, återförts och presenterats för projekt- och styrgrupp. Den externa utvärderingen har kompletterats med projektets interna uppföljning och lärande. Arbetsprocess Analys- och planeringsfas Utvärderingen initierades senhösten Arbetet inleddes med uppstartsmöten samt intervjuer med projektledning och nyckelaktörer för att fastställa projektets nuläge och utvecklingsområden. Därefter följde arbetet för att stödja projektet i framtagande av projektlogik/förändringsteori, innehållande bland annat två workshops samt utvecklingsarbete däremellan. Det inledande arbetet resulterade i en nulägesbeskrivning av vad utvärderarna såg som utmärkande vid projektets start samt en plan för extern utvärdering under första fasen. I februari 2016 hölls en workshop med projektorganisationen för att arbeta fram och förankra en grund för projektets kommunikation och strategiska påverkan. Intervjuer med pilotföretag, projektorganisation, kompetensleverantör samt representanter för styrgrupp genomfördes under början av 2016 som underlag till utvärderingsrapport för analys- och planeringsfas. En lärworkshop hölls i april månad med projektorganisation och representanter för styrgrupp. 8

9 Genomförandefasen Under hösten 2016 genomförde utvärderare intervjuer med deltagande företag för att samla in företagens synpunkter, reflektioner och resultat. I anslutning till dessa hölls en lärworkshop med projektorganisationen. Under våren 2017 deltog utvärderare i referensgruppsmöte för att presentera utvärderingsresultat samt höll workshop med projektorganisationen. Löpande under projektet har externa utvärderare genomfört intervjuer med deltagande företag samt digitala eftermätningar efter de olika programomgångarna vilket gett ett bredare och djupare underlag för att löpande kunna återkoppla till projektet. Kontinuerligt har deltagande observation genomförts. Projektorganisationen har genomfört interna uppföljningar som även externa utvärderare tagit del av. Vid varje programstart har projektorganisationen genomfört inledande nulägesanalyser där också behov fångats in för att kunna följa företagens utveckling. Avslutande nulägesanalyser har genomförts efter avslutade program. Under projektets senare del började coacherna använda loggböcker för att dokumentera och följa företagens utvecklingsresor. Uppföljning av varje programträff har genomförts med hjälp av Mentimeter. Inför halvtidsrapport har genomförts intervjuer med projektorganisationen, styrgrupp och kompetensleverantörer samt även intervjuer med ett urval av deltagande företag. Totalt har 71 intervjuer (33 kvinnor, 38 män) genomförts med deltagande företag vid fem tillfällen; 11 företag våren 2016, 16 företag hösten 2016, 15 företag våren 2017, 14 företag våren 2018 samt 15 under hösten Företagen som har intervjuats har varit jämnt fördelade mellan de olika regionerna. Externa utvärderare har även arbetat fram 10 företagsexempel/case som visar hur ett antal företag på olika sätt bedrivit sina utvecklingsarbeten. Digitala eftermätningar har genomförts med målgrupp deltagande företag efter varje programomgång. Totalt har 77 personer fått eftermätningen och 48 personer har besvarat enkäten vilket motsvarar 62 % svarsfrekvens. 73 % av de svarande var män och 27 % kvinnor. Fördelningen utifrån region var 35,4 % respondenter från Sjuhärad, 16,7 % respondenter från Fyrbodal och 47,9 % respondenter från Skaraborg. Huvudkontaktperson på varje företag har besvarat enkäten, ibland tillsammans med andra medarbetare. Inför slutrapport, under våren och hösten 2018, genomfördes ytterligare ett större antal intervjuer för att fånga perspektiv och resultat från deltagande företag, projektorganisation samt representanter från styrgrupp och kompetensleverantörer. Löpande under projektet har hållits avstämningar med projektledningen. Utvärderarna har också agerat bollplank i utformandet av interna uppföljningar och olika verktyg. Slutrapport har presenterats för projektorganisation och styrgrupp under hösten

10 4 Resultat Denna del beskriver projektets utveckling och resultat. 4.1 Arbetsprocess och utveckling Nedan avsnitt beskriver projektets process och utveckling där vi presenterar övergripande utvecklingssteg och händelser som format projektet. Analys- och planeringsfasen Projektet startar oktober 2015 och under hösten formeras projektorganisation med roller och arbetsuppgifter där även processtöd för jämställdhetsintegrering och externa utvärderare knyts till projektet. Projektet påbörjar arbetet med projektinnehåll, kommunikationsplan och projekterbjudande till företagen. Huvudfokus utgörs av rekrytering av deltagande företag inbegripet avsiktsförklaringar. Styrgrupp bildas och upphandling av kompetensleverantörer påbörjas. Erfarenhetsutbyte med andra initiativ och projekt sker löpande under perioden. Utvecklingsprogrammet för hållbar strategisk kompetensförsörjning med dess olika komponenter blir klart för att igångsättas. De pilotföretag som rekryterats till projektet bjuds in till en kick-off och projektets coacher har löpande möten för att ge företagen stöd. Enligt ESF-krav får projektet även i uppdrag att under analys- och planeringsfasen kontakta samtliga 180 företag för att skriva avsiktsförklaring för projektmedverkan och få dem godkända till projektet. Projektet har tagit höjd vad gäller ambition om jämställdhetsintegrering (inkluderande arbetsplatser). Processtödet för jämställdhetsintegrering arbetar tillsammans med projektorganisationen för att höja kunskap och medvetenhet hos projektorganisationen och för att jämställdhetsintegrera alla delar, processer och verktyg som ska användas. Processtödet är löpande med i processer och samtal för att utveckla lärandet och säkra jämställdhetsperspektivet som även inkluderar samtliga diskrimineringsgrunder. Genomförandefasen Under våren 2016 startar den första ordinarie programomgången i de tre regionerna med totalt 38 företag. Utvecklingsarbete sker löpande gällande bland annat innehåll i moduler och programträffar, tillämpningsuppgifter inför och efter träffar samt olika verktyg och metoder. Lärworkshops genomförs vid några tillfällen tillsammans med följeforskare för reflektion, lärande och för att säkerställa kvalitén för coachernas leverans ute hos företagen. Arbetet med jämställdhetsintegrering vävs in i alla delar. Ett särskilt tillfälle blir en två-dagars utbildning i mitten av september för att bidra till kvalitetssäkring inom jämställdhetsintegrering för styrgrupp och projektteam. Mot bakgrund av behov av tydlig kommunikation tar projektet under hösten ytterligare steg för att utveckla kommunikationsmaterial om projektet och dess moduler. Under genomförandefasen ökar projektet succesivt sina aktiviteter för spridning, påverkan och samverkan med andra projekt och aktörer. Även IDC-IUC bolagen är kanal för spridning och samverkan samt Kompetensforum Skaraborg, Kompetensforum Fyrbodal och Teknikcollege. Projektet formar en anbudsprocess med anbudsgrupp med delar av projektteamet och dess olika kompetenser. Tydliga kriterier för upphandling av kompetensleverantörer tas fram för programträffarna som stöd i hela processen från anbudsgivning till utvärdering av anbud och utvärdering av programträffar. Kompetens inom genus integreras i samtliga leveranser vilka ska omfatta hållbar strategisk kompetensförsörjning. Upphandlingskoordinatorn avidentifierar anbuden vid bedömning och beslut. Förutom att leverantörerna ska ha kärnkompetens för 10

11 leveranserna säkerställs att jämställdhet, intersektionalitet och normkritik integreras i kompetensinsatserna. Kompetensnavet utökar erbjudandet genom fördjupningsutbildningar som erbjuds företagen. Exempelvis bidrar processtödet i jämställdhetsintegrering i arbetet med att utforma en workshop i värdegrundsarbete samt en workshop i inkluderande arbetssätt. Projektet följer löpande upp programträffar med utvärderingar och från och med december 2016 genomförs dessa med hjälp av det digitala verktyget Mentimeter för att effektivisera arbetet. Referensgruppsmöten startar under senare delen av hösten Styrgruppen involveras i flera av projektets uppdrag såsom stöd gällande medfinansieringsfrågan, spridning och påverkan i de tre regionerna där Kompetensplattformarna blir en viktig arena. För att stärka kommunikation och samverkan mellan styrgrupp och projektorganisation införs gemensamma möten inför varje styrgruppsmöte. Tekniktråden är ett ytterligare ett exempel på samverkan och baseras på en idé om att bygga partnerföretag för alla nivåer av utbildning. Arbetet fortsätter under våren På grund av ändrade förutsättningar, framförs till ESF-rådet behov av ett ombeslut vad gäller antal deltagande företag i projektet. En ändringsansökan görs under hösten Bakgrunden är att projektet ser en utmaning i att klara målet 180 deltagande företag, där högkonjunktur är bidragande orsak. Enligt ombeslutet från ESF-rådet gäller nu målet 109 deltagande företag inbegripet en proportionerlig reducering av totalbudget. Projektet har under perioder mött flera utmaningar med att jämställdhetsintegrera i enlighet med projektets mål. Svårigheter finns både internt och externt. För att säkra jämställdhetsintegreringen hos företagen tas fram ett material som stöd för coachernas arbete hos företagen. Kompetensnavet deltar i olika spridningsaktiviteter. Samverkan med Teknikcollege blir ett sätt att stärka företagens koppling till akademi och skola. Kompetensnavet erbjuder under våren även handledarutbildning via Teknikcollege för deltagande företag. Fyra företag skickat totalt 15 medarbetare som deltar på handledarutbildningen. ESF-rådet efterfrågar ett tydligare fokus på att nå ut till fler medarbetare på företagen för att stärka deras position på arbetsmarknaden och stärkt yrkesroll. Vägar för att nå fler medarbetare diskuteras och nu används fler verktyg i detta syfte t ex kompetensmatris samt vägledningsmaterial för medarbetarsamtal. Flera värdegrundsworkshops genomförs under hösten 2017 och våren 2108 där medarbetare i företagen deltar. Projektet deltar fortsatt i olika externa aktiviteter som Kompetensforum Skaraborg, Industrinatten, Karriärlunch Skaraborg m.m. Samarbete med Teknikcollege Fyrbodal gällande handledar-utbildningar planeras in för våren Projektledarbyte sker under hösen 2017 och löpande har flera personalbyten skett även av annan projektpersonal skett vilket har ställt projektet inför flera omtag. Under hösten 2017 fokuseras på att stärka team-känsla och tillit i projektorganisationen. Under våren 2018 arbetar projektet, utöver ordinarie verksamhet, intensivt med att få in medfinansiering. Fortsatt arbete sker med att utveckla verktyg där exempelvis mall och guide för kompetenspolicy samt kompetenskartläggningsverktyg (21-frågan) tas fram med stöd av processtödet för jämställdhetsintegrering. Slutlig kartläggning av nuläge genomförs på flera av företagen där resultat och förflyttningar synliggörs och diskuteras. Projektet fortsätter att delta i externa 11

12 aktiviteter som besök hos ESF-projektet Gränsfri, deltagande på Underhållsmässan i Göteborg, UF-mässan Fyrbodal, College Väst slutkonferens m.fl. Arbetet med avslut hos företagen samt sammanställningar av företagens förflyttningar och resultat fokuseras under projektets avslutande del. Under sommaren 2018 avslutar de flesta coacher sina projektanställningar. Medarbetarna går in i nya tjänster hos IDC-IUC bolagen. Vissa kompetensinsatser sker hos företagen under hösten 2018 men arbetet under hösten fokuserar framförallt på att sammanställa lärande, dokumentation och resultat. 4.2 Projektorganisationens och projektaktörers perspektiv Avsnittet beskriver projektorganisationens, styrgrupps samt kompetensleverantörers perspektiv utifrån en samlad bild från projektets olika tidsperioder. Återkopplingen baseras på intervjuer vid fyra tillfällen; hösten 2015, våren 2016, våren 2017 samt våren Projektets inledande fas Nedan presenteras projektorganisationens perspektiv under den inledande fasen av projektet. Hållbar strategisk kompetensförsörjning ger regionala utvecklingsmöjligheter Projektteamet ser Kompetensnavet som ett relevant projekt som präglas av ett starkt fokus på ledares och medarbetares utveckling, lärande, inkluderande arbetsplats, jämställdhet och mångfald. Att föra in dessa perspektiv i mittenfåran ses som en styrka för att regionen ska kunna rekrytera, utveckla och behålla personal med rätt kompetens i framtiden. Den allmänna uppfattningen är projektets goda möjligheter att göra verklig skillnad genom att det omfattar ett stort antal företag i regionen vilket kan ge höjd i kunskapsbas och positiva effekter för regionen. Projektet uppfattas svara upp mot arbetslivets behov av företag med kunskap och aktivt arbete inom området strategisk kompetensförsörjning, en kompetens som är avgörande för företagens konkurrenskraft och utveckling. Teamet upplever överlag att projektet har flera styrkor, bland annat att jämställdhetsintegrering är med från början och i projektets alla delar. Nu fick vi förmånen att jobba proaktivt. Tidigare har vi arbetat med effektivisering och konkurrenskraft i regionen och inte så mycket med mjuka värden. Jämställdhet ska in i mittfåran. Om inte projektet jämställdhetsintegreras får det inte samma resultat. Det är en nyckel för attraktiva arbetsgivare och för att behålla medarbetare. Det faktum att det finns ett reellt behov hos företagen, d.v.s. möjligheten att lyfta frågorna om kompetensförsörjning till strategisk nivå, upplevs kunna ge projektet goda möjligheter till avtryck. Andra positiva faktorer som beskrivs är det bidrag som IUC Sjuhärad, IDC West Sweden och IUC Väst ger projektet i form av trovärdighet, nätverk, kompetens och upparbetade kontakter. IUC och IDC innebär starka nätverk som vi kan basera arbetet på. Vi arbetar inom ett stort fält, företagen har förtroende för oss och vi kan tillgängliggöra detta. I början av projektet upplevs hos flera av medarbetarna en viss svårighet att greppa och förstå projektet då ett konkret erbjudande till företagen inte fastställts och ett anpassat presentationsmaterial för projektet inte heller tagits fram. Successivt arbetar projektledare och projektteamet fram det utvecklingsprogram som blir projektets baserbjudande och vars grundkomponenter bygger på standard för strategisk kompetensförsörjning. 12

13 Projektets mål och ansatsen är kanonbra och finns ett jättestort behov. Och upplägg med workshops är jättebra när de är på plats kommer det bli jättebra. Vidare har jämställdhetsarbetet fått ett stort utrymme i enlighet med projektets ansats för hållbar strategisk kompetensförsörjning och inkludering integreras i projektets samtliga processer och delar. Under våren 2016 förefaller denna process ha landat och projektorganisationen ser att det internt nu finns en balans och förståelse vad gäller begreppet hållbar strategisk kompetensförsörjning. Det ses som avgörande framåt att alla talar samma språk och att gemensamma strategier vägleder arbetet för hur projektorganisationen ska skapa intresse och engagemang hos företagen. Vi har fått utbildningar jämställdhetsglasögon. Hur vi ställer frågor - klokt att lägga in det tidigt i processen. Fått upp ögonen för hur man blir en attraktiv arbetsgivare. Hur man arbetar med värdegrund. Hur man ser på sina medarbetare. Många vet att vi har den här kompetensen och att den behövs. Hoppas vi får med medarbetarna, att få dem att känna att de är värdefulla. Samtidigt som jämställdhetsintegrering upplevs som en viktig och central del för projektet upplever några att just detta område kan blir en utmaning. Det blir viktigt att få in jämställdhet som en naturlig del i företagens arbete och många arbetsplatser brottas med vanor, strukturer och normer som motverkar en inkluderande arbetsplats och som kan vara svåra att bryta. Några av teamets medarbetare upplever också att jämställdhet har fått ett större fokus än vad de hade förväntat sig. Ett team med kompetenser och engagemang med möjlighet att skapa effekter hos företagen Överlag beskriver de intervjuade att projektorganisationen är väl sammansatt med varierande kompetenser som kan skapa synergier och styrka i projektet. Majoriteten upplever att det i gruppen finns vilja och engagemang och att det är högt i tak med utrymme att dela med sig av egna perspektiv och erfarenheter. Det finns drivkraft att svara upp mot projektets ansats att förse näringslivet i regionen med stöd för att stärka arbetet inom hållbar strategisk kompetensförsörjning. Flera upplever det som inspirerande att få möjlighet att forma projektets olika delar och dela erfarenheter med varandra. Vi har erfarenhetsutbyte hela tiden dagligen mellan oss som jobbar. Vi kommer att lära oss massor. Av varandra och av företagen. Ska bli jätteroligt att lära känna och få arbeta med alla dessa företag. Flera i teamet upplever att det blir viktigt att ta fram en gemensam struktur och gemensamma arbetsprocesser som underlättar ett effektivt arbete. Förutom effektiva processer poängteras även vikten av bra kommunikation och gott arbetsklimat för att nå resultat. Flera ser att det är både viktigt och en utmaning att tydliggöra roller, interna processer och arbetsfördelning. Det gäller att hinna med. Hinna prata och utbyta erfarenheter. En arbetsstruktur där vi gör lika. Att vi får tid att reflektera. Vad vi gjorde som blev bra. Viktigt att vi inte krånglar till det, vi måste internt skapa en struktur som underlättar för oss. Få in rätt kompetens hos företagen. Trots att mycket är otydligt just nu viktigt att behålla lugnet, det goda mot varandra. 13

14 Projektteamet har en positiv bild av vad teamet kan åstadkomma. Exempel på effekter man hoppas se hos företagen efter avslutat projekt är att ha fått igång hållbar strategisk kompetensförsörjning; mer inkluderande och attraktiva arbetsplatser; att medarbetare ska utvecklas i sina yrkesroller; bättre arbetsmiljö, lärande och delaktighet. Några av de intervjuade ser också att projektet har möjlighet att ge avtryck på regionens samlade kompetensbas och att bidra till stärkta samarbeten mellan företag, skola, Arbetsförmedling och andra aktörer. Ett annat exempel på förväntning är att projektet kan påverka och säkra framtidens utbildningar för att bättre svara upp mot behov (exempelvis vad gäller regionala bristkompetenser). Vi får hög och rätt kompetens i regionen och kan påverka utbildningssatsningar i regionen. Hoppas att det blir fler rätta rekryteringar samt glada, nöjda och motiverade medarbetare. Att vi ser att Västsverige blir ett starkare industriområde. Vi vill att de (företagen) ska känna sig modigare. Tänka mer strategiskt. Hoppas att några av dem har infört standarden. Vågar certifiera sig. Och att man ser sina anställda som ett kapital, inte bara en kostnad. Vill att de ska se potentialen i sina medarbetare. Intensiv period med rekrytering av företag och uppstart av processer Kompetensnavets projektledare och coacher har haft en viktig roll under den inledande fasen med att rekrytera företag till projektet, starta upp initiala processer med företagen och att tillsammans utveckla erbjudande och innehåll. Under analys- och planeringsfasen uttryckte flera av coacherna att arbetet varit både intensivt och utmanande eftersom stor kraft fått läggas på rekryteringen av nya företag till projektet, (ambition att nå totalt 180 företag) och samtidigt starta upp arbetet hos de redan rekryterade företagen från pilotprogrammet. Även organisationerna IDC West Sweden, IUC Väst och IUC Sjuhärad med personal upplevs ha fått kraftsamla med resurser för rekryteringsarbetet. Uppstartsfasens pressade tidsschema har medfört att det inte har funnits något större utrymme för gemensamma team-aktiviteter, utbyte och lärande. Coacherna efterfrågar en högre känsla av ett gemensamt projekt för att motverka att arbetet bedrivs i separata spår i de tre olika regionerna. De stora insatserna för att rekrytera företag har bidragit till att projektet ligger efter tidsplan. Flera av coacherna ser också en utmaning i att få företagen att prioritera deltagande i projektet eftersom tiden är en bristvara när industrin och företagen har hög beläggning och där kunder och leveranser måste prioriteras. Roller och projekterbjudanden utkristalliseras längs vägen Redan vid de inledande intervjuerna uttrycktes behovet av tydliga roller och vad som förväntas ingå i coachernas uppgifter. Coacherna ser det som viktigt att konkretisera projekterbjudandet och att det anpassas till företagens olika behov, förutsättningar och mognadsgrad. Flera av de frågetecken som fanns under projektets inledande fas börjar rätas ut när projektet fortskrider, men fortfarande upplevs viss otydlighet och det råder olika synsätt om projektet och dess jämställdhetsfokus. Arbetsprocessen gentemot företagen upplevs ha slagit väl ut. Utvecklingsprogrammet med åtta träffar får en stadigare form och de utvärderingar som genomförs efter varje programträff visar hög nöjdhet. Efter varje programträff ges återkoppling till föreläsare för eventuella justeringar av innehåll. 14

15 Utmaning att få alla företagen ombord. Förhoppningsvis ser de nyttan och sprider i sina nätverk och får igång diskussion. Viktigt att det finns en struktur som kan ge framgång och förankring. Ständigt lärande, krav på jämställdhetsintegrering. Utmaningen ligger i att ha mod att hålla fast vid detta sätt, att agera och prata om frågan. Projektet vid halvtid Nedan avsnitt beskriver projektorganisationens perspektiv vid halvtid. Projektet börjar formeras och tydliggöras behov av målfokus Vid halvtid upplever projektorganisationen att projektets innehåll och upplägg i stora delar har formerats. Utvecklingsprogrammet är nu prövat och upplevs fungera på ett tillfredsställande sätt. Uppdrag, roller och ansvar samt former för jämställdhetsarbetet i projektet ses också som tydligare vid halvtid jämfört med vad som kännetecknade projektets inledande fas. Gällande måluppfyllnad framkommer att flera av projektteamets medarbetare upplever projektmålen som svagt närvarande och styrande i team-arbetet. Medarbetarna har svårt att bedöma måluppfyllnad vid halvtid. Målet delaktighet har kommit som brev på posten. Har speciellt fått igång genom värdegrundsarbetet. Fått en mognad. Tycker det är svårare med jämställdhet. Hoppas det sår frön. Projektets erbjudande programträffar kombinerat med coachstöd ger resultat Efter hand som projektet pågått har en röd tråd i programmet börjat utkristalliseras. Utvecklingsprogrammet utvärderas och korrigeras löpande. Det omfattande programmet upplevs i sin helhet som robust med kunniga föreläsare och ett bra innehåll som relaterar till centrala delar i den strategiska kompetensförsörjningsprocessen. Projektorganisationen ser också upplägget med ett kombinerat utvecklingsprogram och coachstöd som ett mervärde för företagen. Samtidigt upplever några av de intervjuade att projektet med dess programupplägg är alltför omfattande och ambitiöst utifrån det stora antalet företag som ska hinna gå igenom programmet. Det upplevs som svårt för projektet att hinna leverera resultat och få till en systematisk förändring hos företagen under innevarande projekttid. Till mina företag brukar jag säga att det är viktigt att de inte direkt hoppar in i frågan om att identifiera rätt kompetens utan att också fokusera på att de behöver skapa en process för arbetet. Det blir lätt att man går in på verktyg på en gång och inte bygger upp struktur. Styrkan är programmet, att vi går igenom alla moment, att man får jobba hemma och får coachen med sig hem. När det gäller det coachstöd projektet erbjuder företagen varierar det i vilken omfattning företagen tar sig an och använder stödet. Projektorganisationen upplever att stödet fungerar bra för de företag som sett nytta och behov. Coachstödet bygger på vissa grunddelar och utgår från samma frågeställningar som företagen ska reflektera kring inför och efter träffar. Samtidigt saknas ett gemensamt upplägg för coachstödet och arbetet anpassas utifrån företagens behov, mognadsgrad och förutsättningar. Flera coacher för dialoger med företagen om deras nuläge och utvecklingsområden och med denna bas försöker man finna vägar framåt. 15

16 Jag utgår från nulägesanalysen. Vad har de för mål och vad vill de åstadkomma. Det handlar mycket om att lyssna. En del vet inte vad de ska göra imorgon. Vi tar fram en vision och plan och då kan de ta reda på vilken kompetens de behöver. Värdegrundsarbetet som injektion för företagens utvecklingsresor och förflyttningar De deltagande företagen har börjat göra positiva förflyttningar när det gäller ökad kunskap om hållbar strategisk kompetensförsörjning och flera har påbörjat interna utvecklingsarbeten inom olika delar. Medarbetarna poängterar dock att det förekommer stora skillnader mellan företagen, vad gäller såväl mognadsgrad som internt pågående förändringsarbete. Projektmedarbetare poängterar också att det finns företag som ännu inte tydligt ser sin egen utvecklingsresa trots att förflyttningar har skett. Flera av företagen har också svårt att hinna med sina utvecklingsarbeten, inte minst på grund av hög produktion. De (företagen) springer inte. De har fullt upp. Hårt tryck i produktionen. Men däremot så tar de kliv framåt. Kanske inte alltid de kliv som vi hade önskat, men ändå steg framåt. Flera av medarbetarna uppger att de tar med sig jämställdhet och normkritik i sina möten med företagen och att deras egen kunskap och förståelse har utvecklats under projektet. Resultatet av jämställdhetsarbetet märks tydligt i det framtagna utvecklingsprogrammet. Majoriteten av de intervjuade upplever sig också vara positiva till det processtöd för jämställdhetsintegrering som är engagerade i projektet. Bland företagen finns exempel på förflyttningar och resultat kopplat till arbetet med kompetensförsörjningsfrågorna. Några av företagen där den verkliga polletten trillat ner. En viktig del där vi ser förflyttning är i ökad delaktighet hos företagen. Jämställdhet och strukturella förändringar tar nog ännu längre tid. De (företag) som tagit detta på allvar har blivit så mycket duktigare. Stärkts, goda effekter, blivit tryggare som ledare. Det framkommer från flera coacher att just värdegrundsarbetet har varit en bra ingång för flera av företagen för att komma igång med det normkritiska arbetet. Genom att starta upp ett värdegrundsarbete sätts diskussioner igång som rör alla människors lika värde, bemötandefrågor och hur man kan bli en attraktiv arbetsgivare. Resultat som framkommer är ökade kunskaper och insikter samt vissa utvecklingssteg hos företagen inom olika områden. Det finns såna guldkorn. Exempelvis företag som förstår vikten av information, infört veckomöten m.m. Vi och dom tänkande som suddats ut. Minskat sårbarhet genom att medarbetare fått breddad kompetens. Flera företag uppger att värdegrundsarbetet och dialogerna har skapat mer öppenhet och ökad förståelse på arbetsplatserna. Även nätverkandet har gett mervärde i deras utvecklingsarbeten. Nätverkandet största nyttan. Få komma ut och få träffa andra företag med samma problem och glädjeämnen. Vi vet att personer som är med på träffarna har kontakt med varandra. Ett företag har även fått beröm från facket för sitt arbete. 16

17 Något som jag vill lyfta är att företagen fått annat att diskutera på fikarasterna, det här med normer har blivit avdramatiserat. Kanske inte tar för givet att någon har en fru eller man utan man säger partner istället. Vikten av att alla måste få vara den de är. Våra olikheter. Har blivit spännande diskussioner. Reflektioner vid projektslut Under projektets avslutande del fram till projektslut samlar projektorganisationen ihop flera reflektioner och lärdomar för att projektet ska nå sina mål. Det sker en starkare fokusering på att skapa förändring och delaktighet hos företagen i syfte att få igång processer för hållbar strategisk kompetensförsörjning. Flera i projektorganisationen upplever också att det har skett ett starkare målfokus i teamet under senare delen av projektet. Flera pekar dock på att större tydlighet och målfokus hade behövts under hela projektet. De motsättningar och olika synsätt som funnits i projektorganisationen börjar lösas upp. Önskemål från ESF-rådet om fler insatser som ger effekt bland företagens medarbetare skapar ett större fokus på delmålet att stärka medarbetarnas ställning på arbetsmarknaden. Coacherna uppger att de hos några företag genomfört kompetenskartläggningar som bygger på en workshop som projektet tagit fram. Ett annat verktyg som lyfts fram av coacherna är framtagen mall för medarbetarsamtal som förs in hos några av företagen och som ger stöd till ledning och medarbetare. Syftet är därmed att i högre grad stärka medarbetarnas möjligheter att ta del av projektets erbjudande om att företagen ska bli en attraktiv arbetsgivare. Nu har vi jobbat mer med medarbetarna och vi kom fram till att jobba med workshops. Klart att det hade varit bra om allt varit klart från början. De (företagen) har förstått attraktiv arbetsgivare, avslutningssamtal och medarbetarsamtal. Har gjort värdegrundsworkshop hos flera företag och nu baka ihop det med medarbetarna och ledning. Företagen har blivit medvetna om hur de ska tänka, hur använda medarbetarsamtal på ett effektivt sätt. Loggboken, som utvecklades i början av genomförandefasen, utgör ett stöd för coacherna och företagen. I loggboken dokumenteras företagens utvecklingsresor, vilket skapar tydlighet och säkrar dokumentation och lärande. Samtidigt framkommer i intervjuer med några av coacherna att det har varit svårt att få till stånd möten med flera av företagen. Tidsbrist har i vissa fall resulterat i att några företag inte haft möjlighet att fortsätta i projektet. De flesta företagen går på högvarv, en del hamnat i ekonomisk kris, konkurs, rekonstruktion. Loggboken visar utveckling och förflyttning hos de enskilda företagen. Projektorganisationen har under slutfasen därmed samlat exempel från företagen för att synliggöra resultat inom hållbar strategisk kompetensförsörjning. Flera lyfter att de tror att ett ökat fokus på medarbetarna genom flera av verktygen stärkt företagen som attraktiv arbetsgivare. Samtidigt uppges att det bland vissa av företagen har varit svagare engagemang och aktiviteter. Det kanske inte verkar så stort men när ett företag börjar säga att en person är viktig för att företaget ska finnas kvar är det ett viktigt erkännande. Jag tror de (företagen) är mer medvetna om andra frågor som de inte är vana vid. Förflyttningar gäller främst beteenden. De som har gjort värdegrundsworkshop har större öppenhet, delaktighet och kommunikation. 17

18 Företagen bekräftar förflyttningar men i det stora hela svårt att se helt klart då de nu stressar inför semester. De flesta företag har gjort förflyttningar på olika sätt, de har kanske inte nått inkluderande arbetsplats men de har gjort någon form av förflyttning. Något företag har hoppat av. Tycker jämställdhet har kommit in på ett bra sätt och genom Metoo har det varit draghjälp och många förstår ännu mer att det är viktigt. Jag tycker det händer för lite saker hos företagen. De har för mycket annat att göra. De tre olika regionerna arbetar efter samma grundmodell och workshops har i högre grad än tidigare genomförts hos företagen även om det skiljer sig något mellan de tre regionerna och coachernas arbetssätt. I Fyrbodal har det även erbjudits en ledarskapsutbildning specifikt för företagen i denna region. Lärdomar, utmaningar och förbättringsområden Projektteamet har löpande reflekterat kring lärdomar och de uppger att de successivt har utarbetat former för gemensamma regelbundna reflektionsmöten för att utvärdera insatser och processer och för att lära av varandra. När det gäller samarbete och kommunikation mellan projektorganisationens medarbetare upplevs att detta har förbättrats under projektets gång. Flera coacher uttrycker att information och kommunikation mellan projektorganisation och styrgrupp förbättrats efter att gemensamma möten införts inför varje styrgruppsmöte. Information och kommunikation mellan styrgrupp och projektorganisation är emellertid ett område som lyfts som ett förbättringsområde under hela projektet. En organisatorisk utmaning har varit att medarbetare varit placerade hos tre olika bolag och i tre olika regioner. Andra utmaningar har varit exempelvis medfinansiering och att få in underlag för detta från företagen. Reflektionsmöten fungerar jättebra och har gradvis blivit bättre sedan i höstas. Medfinansiering har tagit mycket av energin och motivationen. Projektet borde lägga mer fokus på resultat och effekter hos företagen än på administration och kringuppgifter. Tycker det är röd tråd med jämställdhet och mångfald. Saknar eventuellt att man skulle haft mer kring kompetensförsörjningsbegreppet. Kunniga föreläsare, hög kvalitet och kvalitativt upplägg i programmet upplevs som en styrka. Även hög kompetens och olika erfarenheter hos projektmedarbetarna ses som en fördel. Utvecklingsprogrammet har varit en styrka samtidigt som ett par av coacherna menar att det kunnat byggas upp i en mer koncentrerad form och inte varit så omfattande. Det har varit till nytta för företagen att det har funnits en flexibilitet där deltagarna, i de fall de inte kunnat medverka på en träff i den egna regionen, istället kunnat välja alternativt datum på annan ort. Värdegrundsworkshop uppges vara en metod som skapat stort värde hos företagen. Intressant att vi utvecklat sättet att nå medarbetarna. Det hade varit bra om vi utvecklat detta tidigare och kunnat lära av varandra. Kunde gjort ännu mer. Kunde haft programträffar för hela regionen tillsammans och inte bara vid avslutande programträffen. När det gäller frågan hur den kunskapsuppbyggnad som skett genom projektets insatser ska 18

19 förvaltas vidare har eller kommer samtliga medarbetare att få anställning i någon av regionernas bolag (IDC-IUC bolagen). Flera uppger att projektets lärdomar därmed kommer att kunna tas tillvara i de olika organisationerna. Återkoppling från styrgrupp och leverantörer För att få ytterligare perspektiv har löpande intervjuer genomförts med urval styrgruppsrepresentanter och kompetensleverantörer. En sammanfattning återges nedan. Som framkommit bland personer inom projektorganisationen upplever även styrgruppen att projektet inledningsvis inte fullt ut var formerat till innehåll och upplägg och med relativt oklart erbjudande, ansvar och roller. Vid halvtid ser respondenterna emellertid att framsteg har skett. Projektet har börjat formeras och ligger väl till kvalitetsmässigt. Styrkorna styrgruppen ser är framförallt projektteamet med dess olika kompetenser och bakgrunder där medarbetarna på ett bra sätt kompletterar varandra. Ett välstrukturerat och genomarbetat utvecklingsprogram för företagen ses som en viktig beståndsdel i projektet. För de företag som anammat projektet och aktivt deltagit upplevs att projektet bidragit till nya insikter, ett stort mervärde och ökad konkurrenskraft. Att arbeta med hållbar strategisk kompetensförsörjning i mindre företag där även medarbetare involveras skapar attraktiva arbetsgivare i regionen. Det var skakigt i början och otydligt, men blev bra till slut. De företag som tagit sig tid har det hänt grejer hos och de som varit med har gjort mycket. En stor utmaning upplevs ha varit högt ställda krav från ESF-rådet vad gäller rekryteringar samt avsiktsförklaringar från samtliga 180 företag redan under analys- och planeringsfasen. Ytterligare utmaning har varit att få alla i projektet att samlas kring jämställdhetsintegreringen och att få företagen som befinner sig i högkonjunktur med tidsbrist att kunna sätta av tid och resurser. Även om många företag vill ha ett långsiktigt tänkande så jobbar många ganska kortsiktigt. Första året var besvärligt. Nu är det med stolthet vi pratar om Kompetensnavet. Gått från jättemycket utmaningar till framgångsfaktor. Styrkorna är konceptet och programmet. Upplägget är unikt. Innehållet, kvalitet, föreläsare och personalen. Det funkar jättebra. Administrativa delen har varit oerhört betungande. Styrningen av projektet konstateras ha drivits av framförallt projektledare och projektägare. Övriga i styrgruppen har inte på samma sätt varit involverade i styrning och planering. En förklaring till detta ses vara att det enbart är projektägarorganisationen som har tidigare erfarenhet av att driva ESF-finansierade projekt. Detta har också präglat styrgruppsmötena som till stora delar har handlat om information om projektet men också utmanande frågor som medfinansiering och personalärenden. Flera personalbyten, vilket även inbegriper byte av projektledare samt svårigheter i arbetsklimat, samsyn och samarbete har lett till att styrgruppen fått hantera projektlednings- och HR-frågor. Engagemanget i styrgruppen har varit högt, samtidigt som flera upplevt tidsbrist och svårigheter med att sätta sig in i projektets alla delar. En positiv utveckling ses vara införandet av förberedande möten med projektorganisationen inför varje styrgruppsmöte som möjliggjort att viktiga frågor och utmaningar kunnat belysas och redas ut. Styrgruppens roll att bidra till 19