Ankomstdatum: Namn på projektet Kompetensnavet Startdatum Kontaktperson för projektet

Transkript

1 Ankomstdatum: Sid 1(22) Slutrapport Uppgifter om projektet Namn på projektet Kompetensnavet Startdatum Kontaktperson för projektet Agneta Larsson Slutdatum Telefonnummer E-post Syftet med en slutrapportering är att skapa en enhetlig struktur för insamling av information om projektet i sin helhet och ska bidra till lärande. Slutrapporten ska också underlätta spridning av resultat och metoder från Socialfondsprojekt i Sverige. I slutrapporten ombeds ni därför beskriva uppnådda resultat samt redogöra för ett antal centrala delar i projektets genomförande. Under varje rubrik finns en inledande text om avsnittets innehåll. Det är viktigt att slutrapporten bygger på en diskuterande redogörelse. d.frt v.1 Sammanfattning Sammanfattningen kommer att användas av ESF-rådet i olika sammanhang. Lägg därför stor vikt vid att få en så rättvisande sammanfattning som möjligt Kompetensnavet adresserade den nationella och regionala utmaningen att rusta individer för ett föränderligt arbetsliv. Den regionala handlingsplanen för region Västsverige visar att såväl globalisering som teknisk utveckling påverkar arbetsmarknaden. Det förväntas fortgå och därmed skapa ett stärkt förändringstryck på företag i regionen och därför behöver individer och verksamheter kontinuerligt kunna anpassa sig efter nya krav. Projektet adresserade delstrategin en ledande kunskapsregion inom ramen för VG2020 och då framförallt tre av de prioriterade områdena: Kunskap och kompetens för ökad konkurrenskraft och delaktighet, Kreativitet, entreprenörskap och företagsutveckling, samt Elevers och studenters koppling till arbetslivet under studietid. Fokus under projektets gång har kommit att hamna på framförallt kunskapsutveckling där Små och medelstora företag (SMF) har förstärkt kompetensen i att använda jämställdhet och mångfald som verktyg för lika villkor för kvinnor och män med olika bakgrund och för ökad konkurrens, hållbar kompetensförsörjning, ökad innovation med mera. Som resultat har Kompetensnavet samlat 109 företag i tre västsvenska delregioner, Skaraborg, Fyrbodal och Sjuhärad samt bidragit till regionalt lärande och spridning av resultat. Arbetsrelevanta nätverk har skapats samtidigt som kompetensutveckling och lärande på arbetsplatser stärkts. Projektet har bidragit till att deltagande företag utvecklat sin förmåga att

2 Sid 2(22) arbeta med strategisk kompetensförsörjning och breddad rekrytering genom ett jämställdhetsintegrerat utvecklingsprogram. Kompetensnavet pågick under perioden IDC West Sweden har varit projektägare med IUC Väst och IUC Sjuhärad som samverkanspartners. De tre organisationerna har tillsammans drygt 250 tillverkande företag i Västsverige som delägare/medlemmar. I Kompetensnavet har 109 företag deltagit, 74 av dem har genomgått hela utvecklingsprogrammet. Kompetensnavet var ett utvecklingsprojekt och ett pilotprojekt på flera nivåer. Samverkan mellan de tre verksamheterna, jämställdhetsintegrering av hela projektet (både för organisationerna, företagen och medarbetarna), framtagning av nytt utvecklingsprogram i enlighet med ARUBA (Attrahera, Rekrytera, Utveckla, Behålla och Avveckla), metoden att arbeta med programträffar parallellt med coachning av företagen samt projektdeltagarnas egna lär-resa har utvecklats och testats. Värt att notera är att Kompetensnavet var ett ESF-projekt med ovanligt stor omfattning av projektstöd i arbetet med att jämställdhetsintegrera projektets samtliga delar. Erfarenheter från denna rapport, extern utvärderares slutrapport och processtödet i jämställdhets slutrapport tillsammans hoppas kunna visa på intressanta utmaningar, lärdomar och framgångsfaktorer. Insatserna i projektet gav deltagande företag stöd i arbetet med att utveckla hållbara strategiska kompetensförsörjningsprocesser som skapar förutsättningar för attraktiva och inkluderande arbetsplatser. Insatserna som genomförts är starkt kopplade till standarden för Strategisk Kompetensförsörjning (SS :2009) där de tillhörande metoderna och verktygen jämställdhetsintegrerats med hjälp av den upphandlade resursen från EDCS, Equality Development Center West Sweden. EDCS har tagit fram specifika verktyg för att jämställdhetsintegrera arbetet med strategisk kompetensförsörjning genom material som integrerar kunskap om jämställdhet med Kompetensnavets upplägg i enlighet med ARUBA modellen. De jämställdhetsintegrerade verktygen har varit centrala för att nå projektets mål, som till stor del handlar om den enskilda medarbetarens möjligheter på arbetsmarknaden. Kompetensnavet har bidragit till strukturförändringar gällande kvinnor och mäns position på arbetsmarknaden på tillverkande företag i Skaraborg, Fyrbodal och Sjuhärad. Detta genom att deltagande företag påbörjat arbetet med systematiska förändringar i arbetssätt, rutiner och på organisationsnivå. Medarbetaren, som har olika villkor beroende på kön, ålder etc har synliggjorts genom nya arbetssätt. Medarbetarna själva har fått syn på, och börjat prata om, sin arbetsplats och sin kompetens på ett sätt man tidigare inte gjort. Handlingsutrymmet har ökat för både kvinnor och män på arbetsplatserna. Genom en ökad medvetenhet om vikten av jämställdhet på arbetsplatserna har verktyg som kompetenskartläggning och medarbetarsamtal skapat större förutsättningar att skapa arbetsplatser som ger lika villkor till kvinnor och män med olika bakgrund. Projektidé och förväntade resultat Redogör för projektets syfte och övergripande projektmål, delmål och avsedda förväntade resultat. Har syfte, mål och målgrupp förändrats under projekttiden? Varför i sådana fall? Hur många kvinnor och män har deltagit i projektet? Syfte Det övergripande syftet med projektet var att ge deltagande företag från regionens tillverkande industri förutsättningar strategier för att långsiktigt implementera ledningssystem för hållbar strategisk kompetensförsörjning. Projektet skulle stärka medarbetares ställning på arbetsmarknaden, stärka arbetsgivarna i deras väg mot att bli och förbli attraktiva arbetsgivare samt bidraga till att företagen fann systematik för att långsiktigt kunna arbeta vidare med frågorna.

3 Sid 3(22) För att skapa förutsättningar för reell effekt för samtliga medarbetare, oavsett kön, ålder, funktionsförmåga etcetera, har projektet jämställdhetsintegrerat metoder och verktyg inom ledningssystem för strategisk kompetensförsörjning. Vikt har lagts vid arbetsplatskultur och värdegrundsarbete som påverkar kultur och struktur på företagen. Genom att arbeta med värdegrunden skapas förutsättningar för att företagen undviker att fastna i normer och mönster vid till exempel rekrytering eller kompetensutveckling av medarbetare. Kompetensnavet har, med processtöd av EDCS, arbetat med kompetens på ett normkritiskt och genusmedvetet sätt som visar att kompetens är ett förhandlingsbart begrepp. Miljöer med en stark dominans av ett kön, med stor homogenitet rörande ursprung, ålder, trosuppfattning, etc, tenderar, medvetet och omedvetet, att väga in könsrelaterade aspekter i bedömningen av kompetens om en genusmedveten strategi för kompetensförsörjning saknas. Enligt Kompetensnavet är en attraktiv arbetsgivare en arbetsgivare som har detta normkritiska förhållningssätt till kompetens. Förhållningssättet möjliggör kompetensutveckling för samtliga medarbetare och arbetar för breddad rekrytering som tar hänsyn till hela kompetensen samt rekryterar för en bredare kompetens. Arbetet i projektet har skett genom kartläggningar, analyser, inventeringar, coachning både på strategisk och individuell nivå samt genom workshops på företagen., För att skapa lika villkor för samtliga medarbetare oavsett kön, könsidentitet och/eller köns uttryck, ålder, etnicitet, religion eller annan trosuppfattning, sexualitet eller funktionsförmåga är bolagens arbete med arbetsplatskulturen en viktig del. Hållbar strategisk kompetensförsörjning handlar om att attrahera ny kompetens men också att då ha en mottagarkompetens som gör att nya och gamla medarbetare trivs och vill stanna och utvecklas med företaget. Syftet med projektet var att implementera hållbar strategisk kompetensförsörjning på ett jämställdhetsintegrerat sätt som tydligt skulle gynna nuvarande och kommande medarbetare på företagen. Förväntade resultat kopplade till kompetensutvecklingsinsatser har uteblivit då delmålen som stöttade det arbetet under projektets genomförande har ändrats och i viss mån plockats bort. Erfarenheterna från projektet visar att jämställdhetsintegreringen av metoder och verktyg klargjorde komplexiteten och svårigheten för deltagande företag att synliggöra kompetensutvecklingsbehovet för sina medarbetare. Vikt lades då istället på att stärka kompetensen kring strategisk kompetensförsörjning snarare än på utförandet och resultaten av ett hållbart strategiskt kompetensförsörjningsarbete. Projektmål Deltagande företag ska ha utvecklat hållbar strategisk kompetensförsörjning som säkrar attraktiva och inkluderande arbetsplatser. Enligt särskild beslutsunderlaga 2915/00284 för Kompetensnavet var projektmålen: Att 180 tillverkande SME i Skaraborg, Fyrbodal och Sjuhärad deltar i kartläggning, analys och planering av införande av en värdegrundsbaserad strategisk kompetensförsörjning. Att deltagadne företag når upp till den kompetensnivå som krävs för implementering av standarden SS Att de 180 deltagande företagen implementerar ett arbetssätt för strategisk kompetensförsörjning enligt standarden SS Att en enhet för upphandling och utbildningskoordinering etableras. Att samtliga deltagande företag ökar samarbetet med skola och akademi. Att företagen skapar en tydlig bild av sitt kompetensförsörjningsbehov på kort, medellång och lång sikt. Att företagen skapar en tydlig bild av hur de skapar en inkluderande arbetsplatskultur som bidrar till att skapa ett jämställt medarbetarskap och en jämställd representation inom alla

4 Sid 4(22) företagets funktioner. Att ett samarbete med arbetsförmedlingen och kompetensplattformar etableras. Att minst 100 företag ansluter sig till praktikplatsen.se. Delmål Efter utvecklingsträffarna (Best Practice exkluderad) har deltagarna svarat på en undersökning via Mentimeter.com. Deltagarna får svara genom att skatta frågan mellan 1-6 där 6 är det högsta. Totalt har 58 utvärderingar genomförts och sammanställts. Totalt genomfördes 70 utvecklingsträffar, 9 innan utvärderingsverktyget var på plats samt 3 Best Practice som inte utvärderades på samma sätt som övriga träffar. Frågorna som ställts i utvärderingarna är: Anser du att föreläsningen gett dig fördjupad/breddad kunskap till nytta i din yrkesroll? Tror du att du kommer att få användning av de nya kunskaperna i ditt dagliga arbete? Tror du att kunskaperna kommer att komma ditt företag till nytta? Upplever du att dina nya kunskaper kommer att stärka din ställning på arbetsplatsen? Anser du att insatsen gett verktyg för att arbeta med att skapa jämställda villkor för kvinnor och män med olika bakgrund? De externa utvärderarna har genomfört en digital eftermätning efter avslutat Kompetensnav. På den digitala enkäten svarade 62% av de 74 företag som genomfört programmet. Gradering från 0-5 där 0 är inte alls och 5 är i mycket hög grad användes i enkäten. Delmål 1: 80% av företagen ska ha utvecklat sina processer för en inkluderande arbetsplatskultur. 74 företag genomförde utvecklingsprogrammet av de 109 som påbörjade. Samtliga företag som genomfört programmet har utvecklat sina processer för en inkluderande arbetsplatskultur vilket ger ett resultat på 68%. 222 personer deltog på Värdegrund och Arbetsplatskultur träffen. På frågan: Tror du att kunskaperna kommer att komma ditt företag till nytta? var medelvärdet 4,6. På utvärderarnas enkät svarar 97,9% av de svarande att projektet stärkt deras kunskap om inkluderande arbetsorganisation. 85,5% svarar ganska mycket till i mycket hög grad. Delmål 2: 80% av företagen ska ha utvecklat sina processer för hållbar strategisk kompetensförsörjning. 74 företag genomförde utvecklingsprogrammet av de 109 som påbörjade. Samtliga företag som genomfört programmet har utvecklat sina processer för hållbar strategisk kompetensförsörjning vilket ger ett resultat på 68%. På utvärderarnas enkät svarar 100% av de svarande att projektet stärkt deras kunskap om hållbar strategisk kompetensförsörjning. 85,4% svarar ganska mycket till i mycket hög grad. 97,9% svarar att de även upplever att företagets strategiska kompetensförsörjningsarbete har utvecklats. 73% svarar att ganska mycket till i mycket hög grad. Delmål 3: 80% av deltagande företag har utvecklat kunskapsutbyte och delaktighet inom företaget. 74 företag genomförde utvecklingsprogrammet av de 109 som påbörjade. Samtliga företag som genomfört programmet har utvecklat kunskapsutbyte och delaktighet inom företaget vilket ger ett resultat på 68%. Utvärderingarna på utvecklingsträffarna inom Modul 3, Värdegrund och arbetsplatskultur samt

5 Sid 5(22) modul 6, Lärande i organisationen visar att medelvärdet på frågan: Tror du att kunskaperna kommer att komma ditt företag till nytta? blev 4,5. På de båda träffarna deltog totalt 347 personer. På frågan; Tror du att du kommer att få användning av de nya kunskaperna i ditt dagliga arbete? blev medelvärdet 4,4 På utvärderarnas enkät svarar 95,8% av de svarande att medarbetare har ökat sin delaktighet genom Kompetensnavet. 64,6% svarar ganska mycket till mycket. 100 % svarar att företaget har stärkt kunskapsutbyte och lärande inom företaget. 85,4% svarar ganska mycket till mycket. Delmål 4: 95% av de kvinnor och män på företag som genomgått programmet har fått ökade förutsättningar att använda sin potential. På utvärderingar svarar deltagarna i Kompetensnavet att de anser sig till högre grad kunna använda de nya kunskaperna i sin roll och på arbetsplatsen snarare än att de skulle stärka dem i sin ställning. Frågan; Anser du att föreläsningen gett dig fördjupad/breddad kunskap till nytta i din yrkesroll? fick 4,5 i medelvärde, Tror du att du kommer att få användning av de nya kunskaperna i ditt dagliga arbete? fick 4,3 i medelvärde och Upplever du att dina nya kunskaper kommer att stärka din ställning på arbetsplatsen? fick 3,7 i medelvärde. På utvärderarnas enkät svarar 97,9% av de svarande att medarbetare har stärkts i sina yrkesroller genom Kompetensnavet. 52,1% svarar ganska mycket till mycket. 2,1 % svarar inte alls medan 45,8 svarar mycket lite till lite. På frågan om de svarande upplever att de utvecklats i sin yrkesroll genom sin medverkan i Kompetensnavet svarar 95,8% ja. 89,6% svarar ganska mycket till i mycket hög grad. Delmål 5: 50% av företagen har utvecklat samarbete med skola och akademi. Detta delmål har projektet inte lyckats arbeta med på ett metodiskt och mätbart sätt. Det finns exempel på företag som startat ett engagemang i det lokala Teknikcollege, utbildat personal till handledare, öppnat upp för APL-platser, examensjobb osv, men det finns inga mätbara siffror här. På utvärderarnas enkät svarar 35,4% av de svarande att företaget inte alls utvecklat samarbete med skola och akademi. 64,6% svarar ja, 31,3% svarar ganska mycket till mycket. Delmål 6: Antal deltagare i projektet: 1500 personer, varav 360 är kvinnor och 1140 är män. Det slutgiltiga antalet deltagare i Kompetensnavet blev 1319 personer, varav 314 kvinnor och 1005 män Delmål 7: Antal företag i projektet: 109 Under första delen av 2018 tappade projektet deltagande företag på grund av högkonjunkturen och företagens upplevda känsla av tidsbrist. Inget av de företag som valde att avsluta sitt engagemang angav vid exit-samtalet att de gjorde det för att de inte såg nyttan med projektet utan för att de ansåg sig tvungna att prioritera annat. 180 företag kontaktades och erbjöds att deltaga i projektet. 109 företag påbörjade programmet och totalt genomförde 74 företag hela utvecklingsprogrammet. Har syfte, mål och målgrupp förändrats under projekttiden? Varför i sådana fall? Primär målgrupp för Kompetensnavet var kvinnor och män med olika bakgrund hos små och

6 Sid 6(22) medelstora tillverkande företag i Västra Götalandsregionen. Sekundära målgrupper var bland andra arbetsförmedling, fackliga organisationer, akademi, näringsliv och marknadsaktörer, offentliga aktörer, regioner, pågående insatser och projekt samt medlemsorganisationer. Både syfte, mål och även målgrupp har förändrats under projekttiden. Det tydligt uttalade målet med implementering av standarden SS624070:2009 bakades in i programmet, coachningen och loggboken med syfte att underlätta för företagen att kunna arbeta mot en certifiering. Målet integrerades med följd att det blev ett relativt osynligt mål, både för deltagande företag men även för projektet som inte lyckades hitta relevanta verktyg för att kontinuerligt mäta måluppfyllelse. Antalet deltagande företag minskade under 2017 från 180 till 109 och under 2018 minskade de ytterligare på grund av högkonjunkturen. Många utav de företag som hoppade av innan programmet startade var de lite större företagen. När projektet gjorde sin första ändringsansökan under hösten 2017 minskades antalet deltagare med 33%, från 3600 till 2300 i enlighet med minskat antal deltagande företag. Projektet ändrade även delmål 2, Att 90% av företagen ska ha utvecklat sina processer för strategisk kompetensförsörjning till samma nivå som delmål 1, dvs nytt delmål 2 blev att 80% av företagen ska ha utvecklat sina processer för strategisk kompetensförsörjning. Vid den andra ändringsansökan minskades antalet deltagare ytterligare från 2300 till 1500 då vi såg att de bolag vi hade kvar i projektet totalt hade ca 2300 medarbetare. Projektet har verkligen försökt att nå samtliga medarbetare och resultatet blev 1319 deltagare 314 kvinnor och 1005 män. Angående målet med att få minst 100 företag att ansluta sig till Praktikplatsen.se så har omständigheter kring implementerandet av verktyget begränsningar som projektet inte tidigare känt till. Sjuhärads kommuner har inte köpt in verktyget alls. Fyrbodal startade under hösten 2017 ett pilotprojekt kring verktyget där de testar det på flera skolformer. I Skaraborg så är det PRAO i Skövde och hela VO-college som är i full gång. I Skaraborg var Teknikcollege inte alls på väg in i verktyget. Verktyget hade under projekttiden inte det utrymme/möjlighet för Kompetensnavet att ansluta företag. Projektet arbetade dock för en ökad skolsamverkan via Teknikcollege, men delmålet med Praktikplatsen.se ströks. De planerade aktiviteterna som genomfördes var; 1) Marknadsförings- och informationsaktiviteter 2) Företagsbesök och förankring hos deltagande företagsledning och personal 3) Kartläggning och analys av deltagande företag 4) Åtgärdsplan och planering av implementationen baserat på ovanstående analys 5) Implementation av strategisk kompetensförsörjning enligt SS med kopplade coachinsatser 6) Strategisk utbildning (genomfördes inte) Under projektets första år blev det tydligt att företagen inte kunde skapa en tydlig bild av sitt faktiska kompetensförsörjningsbehov på kort, medellång och lång sikt innan de hade ett strategiskt kompetensförsörjningsarbete som baseras på en gemensam värdegrund. Värdegrunden ska arbetas fram tillsammans med samtlig personal och det behövs en strategi för att hålla den levande. Många företag har velat ta fram en värdegrund och den kompletterande Värdegrunds-workshopen som EDCS tagit fram och som coacherna genomför, har genomförts på ca 30 företag inom ramen för projektet. För att industrin ska kunna attrahera och behålla nödvändig kompetens ser projektet att det krävs en hållbar strategisk kompetensförsörjning som startar i en värdegrund där kopplingen mellan personalsammansättning, organisationsutveckling, ledarskap, innovationsförmåga och konkurrenskraft synliggörs. Detta innebar för projektet att målet om att identifiera kompetensen efter hand behövde angripas på ett nytt sätt för att

7 Sid 7(22) säkerställa att de deltagande kvinnorna och männen på företagen, via kompetenskartläggningen, stärks på arbetsmarknaden och undvika att all fokus hamnar på bolaget i sig. Värdegrundsarbetet är en del av företagets arbete med dess arbetsplatskultur och struktur, och möjliggör adresserande och agerande på ojämlika villkor för företagets anställda kvinnor och män med olika bakgrund, i syfte att tillvarata allas kompetens. Detta skapar i sin tur förutsättningar för att medarbetares position på arbetsmarknaden stärks, och företaget kan bli mer attraktivt, och locka till sig ny kompetens. EDCS menar här att det hade varit en framgångsfaktor att arbeta mer med kartläggning av arbetsplatsernas kultur och struktur i samband med värdegrundsarbetet en lärdom IDC/IUC tar med oss och något vi kommer att försöka arbeta vidare med i kommande satsningar. Genom att projektet fått ledningen på företagen att förstå frågornas komplexitet samt vikten av långsiktigt arbete anser projektet att syftet att stärka medarbetarna på företagen realiserats. Det fanns ett relativt stort motstånd hos många av ledningsgrupperna/de partsammansatta grupperna på företagen och en rädsla för att starta något de inte kände sig trygga med att reda ut. Projektet fokuserade då på att stötta ledningen på företagen för att på längre sikt kunna nå medarbetarna. På detta sätt har projektet nått ut till de flesta medarbetare på de deltagande företagen, men på ett annat sätt och i ett mycket senare stadium än vad projektet hade trott. Vägledningsmaterial till kompetenskartläggningen är ett exempel på detta där ansvarig chef stöttas för at kunna genomföra det samtal som kommer att leda till att medarbetarens hela kompetens kan tillvara tas och som stärker den enskilde medarbetarens ställning. Förändringsviljan hos bolagen varierade stort men mot slutet av projektet såg vi positiva effekter av #metoo gällande arbetet med förändringsledning. Målgruppen för projektet var ledning och medarbetare på små och medelstora företag i regionen som var i behov av att stärka sina strategier inom hållbar strategisk kompetensförsörjning. Även företag som inte deltagit i Kompetensnavet har fått detta till gagn genom samverkan på våra IDC/ IUC-bolag genom bland annat fokusgrupper samt att rubriken för 2018 års Produktionstekniska dag i Skaraborg blev Attraktiva arbetsgivare. En föreläsning med Anna Dyhre arrangerades av IDC i september 2018 på temat Medarbetarskap och Ledarskap som en start på ett HR-nätverk som även det är ett resultat av Kompetensnavet som fler företag än de som genomgått programmet fått och kommer att få del av. Hur många kvinnor och män har deltagit i projektet? Totalt antal deltagare/mål: Kvinnor 314/360 Män 1005/1140 Totalt 1319/1500 Projektets resultat, mål och indikatorer Beskriv projektets faktiska resultat i förhållande till den ursprungliga planeringen. Redogör kvantitativt och kvalitativt för t. ex. nya kunskaper och förändringar i attityder, riktlinjer och arbetssätt. Hur har projektverksamheten arbetat för att säkerställa deltagande på lika villkor för kvinnor och män? Efter varje genomförd programträff (Best Practice exkluderad) har deltagarna svarat på en undersökning via Mentimeter.com. Deltagarna får svara genom att skatta frågan mellan 1-6 där 6 är det högsta. Frågorna som ställts är: Anser du att föreläsningen gett dig fördjupad/breddad kunskap till nytta i din yrkesroll? Tror du att du kommer att få användning av de nya kunskaper i ditt dagliga arbete? Tror du att kunskaperna kommer att komma ditt företag till nytta? Upplever du att dina nya kunskaper kommer att stärka din ställning på arbetsplatsen?

8 Sid 8(22) Anser du att insatsen gett verktyg för att arbeta med att skapa jämställda villkor för kvinnor och män med olika bakgrund? Samtliga utvärderingar visar att positiv utveckling skett och att projektets utvecklingsprogram ses som nyttigt för både företag och medarbetare då enstaka resultat visar på medelvärde under 3. Coacherna har för varje enskilt företag fört en loggbok där indikatorer följts upp i samband med genomförd utvecklingsträff, workshop eller användande av annat verktyg från projektet. Projektet har haft en lärande ansats vilket inneburit att metoder, verktyg och utvecklingsträffarna kontinuerligt reviderats utifrån nya lärdomar under processen. Resultat Utvärderarnas digitala eftermätning visar att företagen som genomgått programmet har nått målen med sitt deltagande. 100% svarar att de i någon grad gjort det. 87,5% svarar att de gjort det i ganska hör till i mycket hög grad. De resultat och mervärden som de svarande ser är: Nya insikter och kunskaper 91,7% Utvecklade processer för hållbar strategisk kompetensförsörjning 41,7% Inkluderande arbetsplatskultur 54,2% Ökat kunskapsutbyte och delaktighet inom företaget 58,3% Ökade förutsättningar för medarbetare att använda sin potential 25,0% Ökat samarbete med skola och akademi 2,1% Nya metoder och verktyg 47,9% Nya kompetenser och färdigheter 33,3% Högre anställningsbarhet för medarbetarna i företaget 2,1% Ökad konkurrenskraft 20,8% Nya nätverk 64,6% Andra resultat 4,2% Projektet ser även effekter av samverkan med aktörer som Kompetensforum Skaraborg, Kompetensforum Fyrbodal och ökad samverkan med Teknikcollege. Samverkan har gett måluppfyllnad för ökad inkludering och stärkta utvecklingsmöjligheter för kvinnor och män med olika bakgrund, höjt den grundläggande kunskapsnivån i regionenens tillverkande industrier samt bidragit till en mer attraktiv och inkluderande industri som börjat bryta upp könsstereotypa mönster. Detta sammantaget bidrar till hälsosamma och utvecklande och mer inflytelserika positioner hos grupper, vars arbetsuppgifter idag är repetitiva och monotona med en liten grad av delaktighet i övergripande processer. Det ger mer konkurrenskraftiga företag tack vare anpassade kompetensutvecklingsinsatser baserade på en strategisk planering, ett gemensamt regionalt arbetssätt samt en attraktivare region tack vare mer attraktiva arbetsplatser. Vad de deltagande företagen är överens om är att de fått ökad kunskap och inte minst nya insikter och verktyg för hur man kan vässa sitt strategiska kompetensförsörjningsarbete. Då projektet ville bidraga till bestående långsiktiga effekter var valet av arbetssätt, att ge hjälp till självhjälp ett korrekt val, dvs nivån har lyfts internt i bolaget och det gör att företaget kommer att fortsätta att utvecklas även efter insatsen. Vi ser idag exempel på bolag som deltog i den första programomgången som efter Kompetensnavet vill ha fortsatt stöd i arbetet med hållbar strategisk kompetensförsörjning. Många olika utvecklingssteg tagits hos flera av företagen där man; förbättrat hemsidor, utvecklat sina rekryteringsannonser, genomfört insatser för att skapa ökad flexibilitet för personalen, arbetat fram och förankrat värdegrund, startat visionsarbete, förbättrat medarbetarsamtal, skapat interna arbetsgrupper för olika områden, tydliggjort roller, genomfört informationsinsatser och förbättrat kommunikationsvägar. Ett antal företag har även uppgett att de ser ökat engagemang och trivsel på företaget.

9 Sid 9(22) Att det hos majoriteten av bolagen varit ett antal olika personer som deltagit i utvecklingsprogrammet har skapat en större samsyn och bidragit till att fler personer på företagen fått upp ögonen för personalfrågor, jämställdhet och normkritik (inkluderande arbetsplats) och inte minst vikten av en gemensam värdegrund. Ett resultat är därför en ökad samlad kompetens och kunskap där medarbetare stärkts i sina yrkesroller. Nya nätverk uppges också av deltagarna som ett viktigt resultat där man börjat bygga relationer och erfarenhetsutbyte med andra företag. Något företag har också fått nya kunder (affärer) genom projektets programträffar. Under arbetet med projektet ser vi att en inkluderande arbetsplats ger alla kvinnor och män med olika bakgrund möjlighet att använda sin fulla potential i arbetet, att medarbetare som har utrymme att vara delaktiga i företagets utvecklingsprocess stärker den psykosociala miljön, att verksamheterna blir effektivare och därigenom även mer konkurrenskraftiga tack vare möjligheten att använda rätt kompetens och full kompetens hos medarbetarna. Vi ser även exempel på individnivå där enskilda medarbetare stärkt sin roll, både på företaget men även på arbetsmarknaden genom att dold/tyst kompetens har synliggjorts och genom synliggörandet av hindrande normer och strukturer. Utan ett jämställdhetsintegrerat arbete med strategisk kompetensförsörjning riskerar företagen att misslyckas med centrala delar som handlar om attraktivitet och arbetsplatskultur. De riskerar att få könsuppdelade avdelningar med traditionella uppgifter uppdelade efter kön, snarare än kompetens. De riskerar att samtliga medarbetare inte ser sin roll och sina möjligheter att avancera och-/eller fördjupa sin kompetens på arbetsplatsen och få möjligheter att göra karriär. Företagen riskerar att ha medarbetare som uppfattar att det görs skillnad på medarbetares inflytande och delaktighet, vilket i sin tur hör ihop med ett företags attraktivitet, framtida utvecklingsmöjligheter och möjligheten att behålla kompentent personal inom företaget. Ett av projektets övergripande mål var att stärka ställningen på arbetsmarknaden för kvinnor och män. För att kunna nå målet krävdes kunskap om hur villkoren för kvinnor och män i en organisation ser ut och hur villkor och förväntningar på kön hör ihop med den enskilda individens utveckling. EDCS ser ett faktiskt resultat av värdegrundsarbetet är att företagen uppmärksammat sina medarbetare och arbetat med delaktighet på ett nytt sätt. Beskriv projektets huvudsakliga arbetssätt och kortfattat vilka metoder, utbildningar och andra aktiviteter som användes. Vad var det som gjorde skillnad, vad ledde fram till det önskade resultatet? Beskriv eventuellt nya metoder eller material som tagits fram i projektet. Projektet utgick ifrån den tidigare utarbetade metoden och processen som IDC arbetar efter som kallas Hjälp till självhjälp. Metoden bygger på att företagen själva, med stöd av coach, implementerar nya arbetssätt, metoder och verktyg och på så sätt skapar en iteraktiv process med bestående förändringar som resultat. Det Kompetensnavet tillförde metoden var den genomgående jämställdhetsintegreringen samt att varva coachningen med kompetenshöjandeträffar där man samlade flera företag samtidigt för att på så sätt även få med nätverkande och erfarenhetsutbyte. Det är en skalfördel med att nå flera företag samtidigt där IDC som verksamhet tidigare arbetat mer en till en med företagen. Jämställdhetsintegreringen av metoden bidrar till att synliggöra strukturer på företagen vilket möjliggör betydande skillnad för förändringsarbete. Jämställdhets- och mångfaldsarbetet skulle vara jämbördigt de andra delarna i projektet och genusperspektivet arbetades in i olika delar i projektets innehåll, arbetssätt och utvecklingsarbete. Projektet har jämställdhetsintegrerat nulägeskartläggningar, kommunikationsstrategi, målprocess, kompetenskartläggningsverktyg, workshops mm. EDCS har

10 Sid 10(22) tagit fram vägledningar och olika underlag för projektet att ta stöd av i det dagliga arbetet tillsammans med fortsatt utveckling av metoder och verktyg. Även i anbudsprocessen har jämställdhetsintegreringen varit en viktig del i projektet där EDCS har varit aktivt och bidragit med perspektiv och kompetens för att sätta upp kriterier och utvärdera anbud. Processtödet i mångfald och jämställdhet har också deltagit vid utvecklingsprogrammets olika träffar för att bistå med kompetensöverföring och på så sätt utveckla och förbättra insatserna utifrån ett jämställdhetsperspektiv. Även tillgänglighetsperspektivet har varit en utgångspunkt vid planering av kommunikation, utbildningar, etc. Huvudupplägget för jämställdhetsarbetet i projektet har varit att införa ett systematiskt arbetssätt vad gäller jämställdhet och hållbarhet som påverkar kvinnor och mäns utvecklingsmöjligheter och breddar rekryteringsbasen. Metoden jämställdhetsintegreringen användes för att säkerställa att jämställdhet inte blev ett sidospår i projektet utan snarare genomsyrade projektets alla delar. Projektet omfattade samtliga diskrimineringsgrunder i dialoger och verktyg. Frihet från diskriminering har genomsyrat projektets innehåll genom en normkritisk utgångspunkt i programmets innehåll, metoder och verktyg. Tillgänglighetsarbetet har bland annat bestått av granskning av text inbjudningar till programträffar, och vid bokning av tillgänglighetsanpassade lokaler för programträffar. Områden i projektet delades in i följande moduler; Attraktiv arbetsgivare, Förändringsledning ur ett nytt perspektiv, Värdegrund och arbetsplatskultur, Identifiera er kompetens, Rätt rekrytering, Lärande i organisationen, Avveckling som utvecklar och den avslutande modulen; Best Practice. Utvecklingsprogrammets upplägg har byggt på en pedagogisk lärprocess där representanter från bolagen deltagit i kompetenshöjandeträffar, ungefär varannan månad. Mellan träffarna har projektets coacher gett stöd till bolagen i deras interna utvecklingsarbeten. Bolagen har getts möjlighet till vissa företagsspecifika insatser utifrån behov såsom till exempel värdegrundsworkshops. Aktiviteter som genomförts i projektet är kompetenshöjande insatser enligt ovan nämnda moduler, workshops med medarbetare på olika ämnen, implementation av arbetssätt för strategisk kompetensförsörjning med ledningsgrupper, löpande dokumentation, uppföljning och utvärdering samt informationsspridning kring projektets utveckling till deltagande företag, andra industriföretag i regionen, regionala aktörer med flera. Genom processtöd från EDCS har jämställdhetsintegrering även tillämpats i detta arbete. Projektets grundbultar har utgjorts av en kombination av inspiration, kompetensutveckling, samverkan och erfarenhetsutbyte, nätverkande och coachning där alla delar har varit jämställdhetsintegrerade. Företagens egna förutsättningar för förändringsarbete har varit en viktig del i hur resultaten ser ut. Kompetensnavets utvecklingsprogram inleddes med programträffen Attraktiv arbetsgivare som efterföljdes av en jämställdhetsintegrerad nulägesanalys på det enskilda företaget. Denna har sedan legat till grund för coachningen som skett mellan programträffarna. Efter avslutat utvecklingsprogram har en avslutande nulägesanalys genomförts för att visa förflyttning och efter det har företaget fått en återrapport från coacherna med prioriterade nästa steg. Primärt var ett syfte med Kompetensnavet att projektet skulle bidraga till att synliggöra kompetensförsörjningsbehoven hos de västsvenska tillverkande företagen på kort, medellång och lång sikt samt att möjliggöra en bättre långsiktig planering och anpassning av regionens utbud av utbildningsinsatser. Detta har under projektettiden visat sig vara svårt. De flesta företag hade inte en strategisk kompetensförsörjningsplan på plats, många hade inte avsatta medel i budgeten för kompetensförsörjning/fortbildning, många har ingen budget alls osv vilket gjorde att steget att undersöka vilka utbildningsinsatser man skulle behöva låg lite väl långt fram i tiden. En mall med tillhörande vägledningsmaterial för kompetenskartläggning genom medarbetarsamtal har tagits fram i projektet och spridits till medverkande bolag. Den jämställdhetsintegrerade kompetenskartläggningen syftar till att få syn på nuläge och eventuellt

11 Sid 11(22) olika villkor, och kunna agera på dessa för att möjliggöra lika villkor för kompetensutveckling för både kvinnor och män. Flera företagsspecifika kompetenshöjande insatser har inom ramen för utvecklingsprogrammets innehåll tagits fram av coacherna i samverkan med EDCS. En workshop i Värdegrundsarbete, en kring kompetenskartläggning och ett seminarie på ämnet Attraktiva arbetsgivare är exempel på aktiviteter som Kompetensnavet tagit fram och genomfört utöver ordinarie program. Ett jämställdhetsintegrerat vägledningsmaterial till coacher och ett till ledare på företagen togs fram för att stötta arbetet mot kompetenskartläggningar på individnivå men även för att möjliggöra en genomlysning av mönster och strukturer på gruppnivå efter genomförd kompetenskartläggning. Vi hoppas kunna stötta företagen med att implementera det arbete vi utvecklat i projektet inom våra ordinarie verksamheter och kommande satsningar under de kommande åren när företagen är redo att satsa den tid som behövs. På företagen har kompetensmatriser tagits fram, arbete med rollbeskrivningar har på börjats och olika workshops på temat kompetensförsörjning har genomförts men själva kompetenskartläggningen har endast genomförts av projektets coacher på ett bolag, Trallen AB. Tidigt i projektet framkom det att bolagen tyckte att det var problematiskt att förhålla sig till att genomföra kompetenskartläggningar tillsammans med projektet. Man ville inte dela med sig av resultaten från dem. En annan svårighet har varit mottagarkapaciteten hos företagen vad gäller resultaten av en jämställdhetsintegrerad kompetenskartläggning. Nästa steg blir att kartlägga organisationen för att se var ansvaret ligger. Ett flertal företag har dock på börjat arbetet med medarbetarsamtal och redovisat det i medfinansiering till projektet med då utan närvaro av projektets coacher. De deltagande företagen har erbjudits att kostnadsfritt genomgå Teknikcollege handledarutbildning genom samarbete med regionala teknikcollege. En utbildning om systematiskt arbetsmiljöarbete har erbjudits, men vid två olika tillfällen varit tvungen att ställas in på grund av för få deltagare. Ledarskapsutbildningar har erbjudits och genomförts i samarbete med ordinarie verksamheter på IUC/IDC-bolagen och EDCS har genomfört workshops vid två olika tillfällen där olika villkor och kompetens belystes. Syftet med EDCS workshops var att företagen skulle kunna förstå hur jämställdhetsintegrerad kompetensförsörjning hänger ihop med helheten. Insatserna togs dock inte vidare då andra kompetenshöjande utbildningar inom ramen för projektet uteblev. Deltagande företag har under projektet getts förutsättningar att implementera arbetssättet med hållbar strategisk kompetensförsörjning. Dels genom att arbeta med värdegrund som en del i att utveckla arbetsplatskulturen och förändra strukturen så att den attraherar rätt kompetens, oavsett individernas kön, könsidentitet och/eller könsuttryck, etnicitet, religion eller annan trosuppfattning, funktionsförmåga, ålder och sexualitet. För att inte hamna i en rutinmässig kartläggning som riskerar att reproducera exkluderande strukturer valde projektet att trycka på de olika delar som behövs för ett systematiskt tänkande kring ett ledningssystem för det strategiska arbetet med kompetensförsörjning snarare än att skynda på satsningar på kompetensutveckling för företagens anställda kvinnor och män. Kontinuerlig kompetensutveckling är positivt för enskilda kvinnor och män, för företagens processer och för kunder i form av de varor och tjänster som erbjuds. Strategiska satsningar på kompetensutveckling blir enligt detta den kanske viktigaste metoden för företag att bibehålla företagets tillväxt. Här syftade Kompetensnavet till att under projekttiden förmå företagen att genomföra kompetenskartläggning för att kunna identifiera det reella behovet av

12 Sid 12(22) kompetensutveckling för att sedan, inom ramen för projektet kunna upphandla och erbjuda kompetensutvecklingsinsatser som då skulle stärka både individen och företaget. På grund av både tidigare företagens respektive mognadsgrad i förhållande till jämställdhetsintegrerad hållbar strategisk kompetensförsörjning samt på grund av den otroligt starka högkonjunktur som våra deltagande företag befinner sig i har vi sett att målet varit för högt ställt. När företagen påbörjade sin resa i Kompetensnavet synliggjordes en mängd strukturer och villkor på arbetsplatserna man tidigare inte kunnat prata om vilket inte var helt lätt för alla företag att hantera. Projektet menar att kompetensutveckling inte bara handlar om individuell utbildning och individuella önskemål, utan även om en helhetssyn där kompetensutveckling är en del och hur kompetensen hos anställda kvinnor och män tillvaratas är en annan. En kompetenspolicy behöver till exempel kopplas till verksamhetsmål/affärsplan för att få störst genomslagskraft och det bör framgå att policyns syfte är att sträva efter en kompetensutveckling som ger lika villkor för kvinnor och män med olika bakgrunder. Jämställdhetsintegrerade verktyg leder till att synliggöra strukturer och möjliggöra helhetssyn på medarbetare och deras kompetens. En mängd olika aktiviteter för att uppnå delmålen togs fram med processtöd i jämställdhetsintegrering inför samt under genomförandefasen. Aktiviteterna har använts på olika sätt på olika företag av coacherna. Alla med samma mål dock att utveckla företagens arbete med hållbar strategisk kompetensförsörjning. Mer eller mindre samtliga framtagna verktyg och metoder kommer att användas och fortsätta att utvecklas på våra IDC-/IUC företag även efter projektets slut. Detta tack vare god dokumentation men även på grund av att samtliga projektmedarbetare som utbildats och stöttats kring jämställdhetsintegrering blir kvar på IDC/IUC och kan fortsätta använda och utveckla sin kompetens på området. Kompetensnavets utvecklingsprogram med tillhörande verktyg: 1) Attraktiv Arbetsgivare Syftar till att de deltagarna energi och inspiration. Börja tänka kring vad är en attraktiv arbetsgivare och för vem/vilka. Skapa delaktighet, nya nätverk och relationer. Föreläsningen utmanade företagen att fundera på Varför de finns, vilket är deras Varför, och hur det kommuniceras till befintliga och kommande medarbetare? Hur planerar företagen för pensionsavgångar? Hur kommunicerar företaget på sin hemsida, med bilder, hur ser medarbetare ut som arbetar här? Vem kan tänka att jag passar in här? Tillhörande verktyg: Nulägesanalys, Övning: 3 utmaningar 2) Förändringsledning ur ett nytt perspektiv Syftar till att deltagarna förstår att det behövs medvetna strategier för kompetensförsörjning, hur man skapar rätt förutsättningar för ett hållbart förändringsarbete samt att professionell ledning och god kompetensförsörjning ökar kvalitéten på varor och tjänster. Det behövs ett systematiskt arbete med utmaningar, verksamhetsmål, medarbetare och kultur för att få syn på människorna i organisationen, kvinnor och män eller annan definition av kön med olika bakgrund. Det nya perspektivet här var genusaspekten där det blev tydligt att människor behandlas olika beroende på upplevd könstillhörighet. Kopplingen till vad företagen tjänar på att arbeta med förändringsledning ur ett nytt perspektiv, respektive riskerar att missa om de inte gör det diskuterades. Även begrepp som makt och kön, normer, värderingar och motstånd diskuterades. Tillhörande verktyg: Övning: Genus spaning 3) Värdegrund och arbetsplatskultur

13 Sid 13(22) Syftar till att deltagarna ska få kunskap om kopplingen mellan attraktivitet, arbetsplatskultur och företagsutveckling. Om hur kulturen kan utvecklas så att organisationen blir attraktiv och skapar lika villkor för kvinnor och män med olika bakgrund samt om hur värdegrunden kan fungera som ett verktyg för att skapa en inkluderande organisation. Föreläsningen ökade kunskapen kring värdegrundsarbete och förklarade kopplingen mellan värdegrundsarbete och lönsamhet. Deltagande företag fick verktyg som skapar förutsättningar för ett hållbart förändringsarbete, för att öka förändringsviljan hos medarbetarna samt för ett förebyggande arbete enligt diskrimineringslagen. Frågor som diskuterades var; Att gemensam kultur och gemensamma värderingar ger högre avkastning, Att starka värderingar på företag ger mer framgångsrika och attraktiva arbetsgivare samt bättre finansiella resultat, Att högre kundnöjdhet ger bättre samarbete samt att en mer förändringsbenägen organisation ger högre trivsel. Vidare diskuterades värdegrundsarbetet genom att belysa vilka grundläggande värderingar som styr företagets processer? Vilka värderingar som är tydliga hos dem? Samt om värderingarna kan vara hämmande på något sätt? Tillhörande verktyg: Värdegrundsworkshop, Workshop - 4 frågan 4) Identifiera er kompetens Syftar till att skapa systematik för att synliggöra kompetens, hitta en struktur för att hantera kompetensen i organisationen, att förstå nyttan med kompetensförsörjningsplan på individ- och organisationsnivå och kompetensutvecklingspolicy samt att få insikt om hur företaget kan koppla kompetensplanen till affärsplanen. Vidare syftar modulen till att fundera och diskutera normkritiskt kring begreppet kompetens, vad behöver man förstå och förbereda inför en kompetenskartläggning, hur kan man skapa förståelse för grundläggande begrepp för kompetensförsörjning och hur får vi syn på nya sätt att använda kompetens? Mål med föreläsningen var att företagen skulle bredda synen på kompetens och förstå nyttan och betydelsen för den egna verksamheten. Även att företagen skulle få kunskap om konkreta verktyg och relevanta förhållningssätt för att kunna arbeta processinriktat och strategiskt med kompetensförsörjning. Kompetensförsörjningsprocessen gicks igenom, utveckling av kompetens diskuterades samt vad rätt kompetens faktiskt innebär. En övning kring det, samt kompetensförsörjningens årshjul genomfördes. Tillhörande verktyg: Kompetenspolicy, Vägledning Jämställdhetsintegrerade medarbetarsamtal, Kompetenskartlägging/21-frågan, Workshop Kompetenskartlägging 5) Rätt rekrytering Syftar till att få syn på rekrytering som en strategi för hur man framtidssäkrar organisationen. Skapa förståelse för hur strategisk rekrytering medverkar till att skapa mångfaldiga organisationer. Förstå att strategisk rekrytering är ett sätt att bryta organisatoriska normer samt att öka kunskapen om hur man rekryterar diskrimineringsfritt. Är det viktigt för samtliga tjänster att de sökande kan tala och skriva flytande svenska? Behövs körkort till samtliga tjänster? Utbildningstillfället inleddes med en övning som visade hur lätt vi utgår från våra fördomar. I rekryteringsförfarandet är det därför viktigt att vara medveten om det och använda tydliga strategier för att undvika magkänslan. Vidare kommer en genomgång av rekryteringsprocessens olika delar för att synliggöra att det innefattar mer än själva intervjutillfället. Föreläsaren visar på vikten av att göra en behovsanalys inför en ny rekrytering för att undvika att ersätta Lisa med Lisa. Vilka utmaningar företaget står inför, vilka kompetenser som kommer att behövas framåt och vilka som inte längre kommer att behövas bör beaktas inför nyrekrytering. Även hur den befintliga personalsammansättningen ser ut vad gäller till exempel ålder, kön och funktion. Övning och exempel på frågeteknik samt intervjuteknik tas upp även

14 Sid 14(22) språkbedömning och kravspecifikation gås igenom. Tillhörande verktyg: De som gås igenom under träffen; Kompetensbaseras intervjuteknik; STAR (Situation, Target, Action, Result), Frågeteknik, boken Fair FramtidsAnpassad Inkluderande Rekrytering. 6) Lärande i organisationen Syftar till att förstå hur man med hjälp av en lärande organisation bidrar till att behålla och utveckla medarbetare i organisationen, att uppmuntra till att skapa regionala nätverk för strategisk kompetensförsörjning samt att uppmuntra till och förstå nyttan med att engagera sig i akademi/skola. Vad är en lärande organisation och varför ska vi sträva efter en? Vad krävs för en lärande organisation och vad är ett verktyg är alla frågor som diskuteras. För att lyckas med en lärande organisation krävs effektiva team och därför ingår även en del grupprocess i utbildningen. En lärande organisation krävs i den stora förändringstakt vi lever i. Den lärande organisationen anpassas och förändras ständigt, samtidigt som den når verksamhetsmålen. Ledarskapet och medarbetarskapet kännetecknas alltmer av ansvar, medvetenhet och delaktighet. Kopplingen mellan en lärande organisation och värdegrund och arbetsplatskultur blir tydlig och diskuteras. Arbetsmiljölagen, Arbetsmiljöförordningen samt AFS.ar tas upp och systematiken kring arbetet diskuteras och exemplifieras. En samarbetsövning med LEGO genomförs och vikten av kommunikation, uppmuntran och förtydligande av roller och kompetenser följer. Synliggörandet av normer som råder på arbetsplatserna och hur de påverkar grupprocessens olika steg lyfts. Övning i att ge och ta emot feedback för att underlätta kommunikationen. Tillhörande verktyg: 21-frågan, Genom föreläsningen; PDCA-hjulet (Plan, Do, Check, Act), Verktyg för feedback 7) Avveckling som utvecklar Syftet är att förstå att ett gott avslut är viktigt/ vikten av att hantera avveckling på ett sätt som utvecklar både organisation och person. Arbete med kompetenskartläggning så väl som arbetsplatskultur och värdegrund lyfts. Avveckling som utvecklar påbörjas anställningens första dag, det avgörs inte sista månaden. Här finns tydlig koppling även till standarden SS med ledningens ansvar vid avveckling. Begrepp som successionsplanering, potential, personalekonomi samt kompetensöverföring diskuteras. Avveckling som omställning och utveckling lyfts och arbetsrätten, MBL (Medbestämmande lagen) och LAS (Lagen om anställningsskydd) diskuteras och exemplifieras genom faktiska händelser och domar. En gruppövning på arbetsrätten genomförs. Tillhörande verktyg: Förslag på mall till Exit-samtal, förslag på aktiviteter vid uppsägning 8) Best Practice Syftet är att företagen ska kunna dela erfarenheter och lärdomar efter avslutat utvecklingsprogram med varandra samt att prioritera ett nästa steg. Nätverkande. Här gås helheten i programmet igenom och visar på framsteg samt fortsatt arbete på företagen. Att se sina anställda som kunder och att betygsätta sina faktiska kunder tas upp till diskussion och inspiration. Vilka kunder och anställda vill vi som företag arbeta med? Hur påverkar valet av medarbetare och kunder vår arbetsmiljö. På sista träffen ställs ämnena lite på sin spets för att utmana och inspirera företagen till fortsatt arbete. Vad är viktigt för kommande generations anställda? Hur kommer den framtida arbetsmarknaden att se ut med olika sorters anställningar och vad behöver en arbetsgivare tänka på för att matcha upp emot det? Samhället och normerna förändras har våra SME företag råd att stå utanför det? Vikten av att berätta om företagets Varför, både till medarbetare och kund lyfts. Företagens hemsidor lyfts som exempel på bättre

15 Sid 15(22) eller sämre marknadsföring i syftet att vara en Attraktiv arbetsgivare. Tillhörande verktyg: Avslutande nulägesanalys (samma verktyg som nulägesanalysen), text till personlig profil på LinkedIn. Deltagande företag har i snitt deltagit med en till tre personer på de gemensamma träffarna. Nyckelfunktioner för det interna utvecklingsarbetet hos deltagande företag har utgjorts av partsammansatta arbetsgrupper. Funktioner i de partsammansatta grupperna har varit processägare (den person som varit ytterst ansvarig för implementeringen av hållbar strategisk kompetensförsörjning) samt processledare (den eller de personer som operativt ansvarat för genomförande och implementering på arbetsplatsen.) De partsammansatta grupperna har haft stöd av uppgifter i loggbok, verktyg enligt ovan samt Kompetensnavets coacher. Nulägesanalysen som genomfördes som första steg hos företagen har varit basen för arbetet inom bolaget. Vårt metodval har krävt ett centralt engagemang och förankring i ledningsfunktioner. Den kräver även mål och indikatorer hos varje deltagande företag. På så sätt har det inte blivit en fråga för enskilda individer med olika intressen, utan en organisationsfråga som måste bearbetas för att skapa organisationer med kapacitet att vara innovativa och attrahera rätt kompetens. Coacherna har stöttat utvecklingsprocessen hos företagen och dokumenterat arbetsprocessen och resultaten i en loggbok som utvecklats av projektet. Loggboken har följt utvecklingsprogrammet och stöttat företagen i sin utveckling genom att ha tydliga för- och efteruppgifter kopplat till varje modul samt checkboxar som visat måluppfyllelse. Loggbokens upplägg möjliggör fortsatt utveckling på företagen även efter avslutade insatser. Projektets fokus har varit på lärandemiljöer, hållbarhet, ledarskap, jämställdhet och mångfald samt på att skapa delaktighet i företagens arbete med mål och visioner. Jämställdhet har varit ett bärande element i projektet och har genomsyrat projektets samtliga delar, processer och innehåll. Kompetensnavets utvecklingsprogram gav företagen förutsättningar att skapa en tydlig bild av hur de kan arbeta för att skapa en inkluderande arbetsplatskultur som bidrar till att skapa ett jämställt medarbetarskap och en jämställd representation inom företagets alla funktioner. Kompetensnavet utbildade medarbetare på företagen inom hållbar strategisk kompetensförsörjning och stöttade upp med jämställdhetsintegrerad- coachning, workshops samt verktyg. Som resultat ser vi bland annat företag som startat upp arbetet med regelbundna informationsmöten för medarbetare, att strukturerade och regelbundna medarbetarsamtal genomförs, att medvetet arbete med hemsidor genom att se över både bilder och formuleringar för breddad rekrytering påbörjats, aktivt arbete med värdegrund, synliggörande av tidigare dold kompetens på företagen samt aktivt arbete med normer och arbetsplatskultur. Måluppfyllelsen blev dock inte den projektet siktat på. Den långsiktighet som det strategiska arbetet kräver kombinerat med de nya insikter jämställdhetsintegreringen bidrog med ställde högre krav på företagen än projektet först insåg. Resultaten, både för medarbetarna på företagen och för projektets coacher, påverkar dock samtidigt strukturerna mer än vad projektet först trott. Det finns pågående samarbete med Teknikcollege i våra respektive regioner som projektet använt sig av, både genom en handledarutbildning samt genom regionala och lokala initiativ som Karriärlunch, Fadderverksamhet och Industrinatten allt för att attrahera arbetskraft till branschen, stärka individen och ge kvinnor och män rätt utbildning och stöd för att vara attraktiva på arbetsmarknaden och stå rustade inför omställningar samt för den rörlighet vi ser kommer att vara nödvändig. Genom samverkan med Teknikcollege regionalt och lokalt kan företagen fördjupa samarbetet med gymnasieskolor samt högskolor. Samverkan kring frågor som att

16 Sid 16(22) attrahera kompetens både till det enskilda företaget men även till branschen som helhet genom att låta fler unga komma in på arbetsmarknaden ses som nödvändigt. Samverkan med andra projekt så som Collegesamverkan VG, Kobra samt samverkan med regionernas Kompetensplattformar och arbetsförmedlingen har projektet sett som en viktig del för att ge de deltagande företagen och dess anställda möjligheter och förutsättningar för att kunna fortsätta arbeta för att vara attraktiva arbetsgivare respektive arbetstagare. Mer eller mindre samtliga deltagande företag har utvecklat sitt arbete mot hållbar strategisk kompetensförsörjning, de har tagit olika vägar och stött på olika hinder men har gått mot samma mål. Projektets metod, som har varvat coachning och kompetenshöjande insatser, har varit avgörande för företagens möjlighet att utvecklas utifrån sina premisser under projektets gång. Den jämställdhetsintegrerade upphandlingen Den enhet för upphandling och utbildningskoordinering som enligt projektmål har etablerats fungerade över förväntan. Den framtagna jämställdhetsintegrerade upphandlingsmetod har medfört ett standardiserat arbete som kommer att fortsätta att användas inom de befintliga organisationerna, IDC/IUC. Anbudsgrupper bestående av Koordinator för processen, 2 coacher som ansvarade för innehållet samt EDCS som extra stöd i jämställdhetsintegrering bildades. Att ha olika kompetenser, såväl coacher specialiserade på strategisk kompetensförsörjning som processtödet av EDCS var avgörande för att de formulera kraven hamnade på rätt nivå. De inkomna anbuden avidentifierades, dvs. namn på person/företag togs bort samt kostnaden för uppdraget. Detta för att säkerställa att beslut fattades på kompetens. Anbud skickas till alla i anbudsgruppen som läste igenom anbuden och noterade hur väl anbudet mötte kraven. Avidentifiering gjordes inte från början men fördes in då gruppen upptäckte att det var svårt att vara neutral i bedömningen. Gruppen påverkades av att se kön, om de kände till föreläsaren, om priset var för högt/lågt etc. Efter att avidentifieringen infördes flyttades fokus till att endast handla om kompetens och vad leverantörerna faktiskt kunde leverera. I genomgången av anbuden låg fokus på jämställdhetsintegrerad strategisk kompetensförsörjning, på att föreläsarna inte pratar om ämnena separat. Diskussioner kring strategisk kompetensförsörjning samt hur dagen jämställdhetsintegreras togs med de relevanta föreläsarna där processtödet från EDCS var viktigt för att säkra innehållet innan avtal skrevs. Efter att avtal slutits genomfördes ett möte med leverantören där coacher/edcs från anbudsgruppen genomförde samtal med föreläsaren om detaljerat upplägg för dagen och berättade mer om utvecklingsprogrammet som helhet så att en röd tråd säkrades genom programmet. Föreläsarnas presentationer gicks igenom så att text blir synlig för alla (ökad textstorlek, inga mörka block med svårläst text) samt upplyste anbudsgruppen om användandet av bilder som stöder mångfald och jämställdhet. Här hade föreläsaren chansen att ställa frågor, samt coacher/ processtöd för jämställdhetsintegrering möjlighet att förtydliga vad som är viktigt i innehållet för dagen, och varför. Kontinuerlig feedback gavs till leverantör under de träffar som de bokats på. Utvärdering efter föreläsning gjordes av såväl deltagande företag samt kompetensnavets team och EDCS. Den interna utvärderingen baseras på om målet för modulen i projektet uppnåtts. Utvärderingarna låg till grund för vilken leverantör som bokades upp på nästkommande programomgång och om det var något som behövde justeras inför kommande omgångar, allt med utgångspunkt i om projektets mål uppnås. Öppenhet och flexibilitet var viktigt hos föreläsaren då projektet gav kontinuerlig feedback för att säkra måluppfyllelsen. Visa frågor fanns med i utvärderingen som både projektets medarbetare och deltagarna från bolagen fyllt i efter varje genomförd programträff. Utvärderingen av leverantören gav ett värdefullt kunskapsutbyte.

17 Sid 17(22) I all kommunikation om projektet påvisades syftet och målet med utbildningsprogrammet. Integrering av genusfrågor skulle inte komma som en överraskning för en föreläsare. Detta speglades även i kravställningen i anbudet. Det var mycket viktigt att formulera kraven rätt så att projektet fick rätt kompetens hos föreläsaren. Det har dock varit en utmaning att hitta föreläsare med rätt balans i kompetens av strategisk kompetensförsörjning samt genuskunskap. Glädjande efter projektavslut är att ett resultat av metoden är att en jämställdhetsintegrerad upphandling kan leda till ett kunskapslyft samt ökat intresse hos externa leverantörer (utöver hos företagen) kring frågorna projektet belyste. Kompetensnavet bidrog till strukturförändring genom att även de upphandlade föreläsarna nu kan föra vidare lärdomarna från den jämställdhetsitegrerade processen i sina verksamheter och mot andra uppdragsgivare. Kommunikation, spridning och påverkansarbete Beskriv hur ni arbetat med spridning och påverkansarbete. I vilka sammanhang har i spridit erfarenheter från projektet? Vilka organisationer har ni riktat er till? Hur förs projektresultatet vidare? Tillgänglighetsperspektivet har varit närvarande vid planering av kommunikation, utbildningar, etc inom ramen för projektet. Projektet upphandlade endast konferensanläggningar med hög tillgänglighet ex för personer som är rullstolsburna eller på andra sätt hindras av otillgänglig fysisk miljö samt tillgång till hörslinga. Projektet har under hela genomförandefasen samverkat med en rad olika aktörer och projekt för att nå största spridning och påverkan. Kompetensnavet har samverkat med både Kompetensforum/Kompetensplattformarna och med Teknikcollege i våra delregioner samt med projekten Kobra, InTek samt Collegesamverkan VG. Projektets referensgrupp valdes ut för att representera projektets målgrupp för att få en direktkoppling till dem. Under projektets sista Best Practice spelades en rad korta filmer in i spridningssyfte. Film är bra ur tillgänglighetssynpunkt då det är enkelt att sprida i olika kanaler och det vi ville visa var olika resultat som kommit ur arbetet med hållbar strategisk kompetensförsörjning kopplat till utvecklingsprogrammets moduler. Filmerna har skickats ut till både referensgrupp och styrgrupp samt använts på IUC/IDC s hemsidor. Även företagen på respektive film har fått tillgång till filmen för att kunna använda på sina hemsidor/kanaler. Uppföljning och utvärdering Hur har extern utvärderare konkret bidragit till projektarbetet? Hur har hur ni själva arbetat med uppföljning och utvärdering i projektet? På vilket sätt har det varit ett stöd för projektverksamheten? Under genomförandefasen har utvärderarinsatsen från GlaGlaZo stimulerat en lärprocess i projektorganisationen och hos projektägare och samverkande parter. Utvärderingen har bidragit med ett granskande förhållningssätt i avsikt att identifiera ständiga förbättrings- och utvecklingsområden i eller i anslutning till projektet. Lär-workshoppar har genomförts av utvärderarna med arbetsgrupp, referensgrupp och styrgrupp. Under avslutningsfasen har utvärderaren följt upp och utvärderat projektet och dess genomförande utifrån den förändringsteori och de målsättningar som formulerades under analysoch planeringsfasen. Vidare har utvärderaren återfört resultat och bidragit till lärande inom projektet och hos de användare och intressenter som identifierats och involverats i utvärderingen. För att löpande kunna följa företagens processer har projektet vid varje programstart genomfört en första nulägesanalys hos deltagande företag. Vid varje möte med företagen har coacherna sedan arbetat med loggböcker där företagens utvecklingsresa dokumenteras och i slutet av

18 Sid 18(22) utvecklingsprogrammet har de förflyttningar som det individuella företaget gjort dokumenterats i case. Varje enskild programträff har följts upp genom enkät på nätet via Resultaten har utgjort underlag för ständiga förbättringar och revideringar av programträffarna och kommunicerats med föreläsarna genom anbudsgrupperna. Den interna uppföljningen av programträffarna visar att aktiviteterna överlag har mottagits väl och många företag är nöjda. Detta bekräftas även av intervjuerna med företagen som utvärderarna genomfört. Efter avslutande nulägesanalys sammanställde coacherna ett material som antingen muntligt eller skriftligt kommunicerats till företaget där nästa steg identifierats och rekommendationer kring arbetet med det föreslagits. Beskriv hur ert projektresultat helt eller delvis kommer att kommer att användas i ordinarie verksamhet och i befintliga strukturer. Om implementering uteblir - beskriv varför? Hur har ni arbetat för att resultaten att tas om hand? Användande av resultat Högkonjunkturen har inneburit en intressekonflikt för flera företag och projektet har ibland känt sig ifrågasatt och diskuterat om vi verkligen har jobbat med rätt saker. Mot slutet av projektet insåg vi att vårt erbjudande till företaget är att likställa med det runda hjulet, dvs att det vi erbjudit är någonting som företagen i allra högsta grad skulle ha nytta av. Att företagen valde att prioritera bort projektet är inte att likställa med att det var fel på erbjudandet utan fel på prioriteringen. En väldigt viktig insikt för projektets medarbetare. Kunskaperna, verktygen, metoderna och lärdomarna från Kompetensnavet kommer att implementeras i den mån det är möjligt i ordinarie verksamhet och genom kommande projekt på IDC/IUC för att insatserna som genomförts i projektet framåt ska vara ett lika självklart erbjudande till våra företag som en produktutvecklingsanalys eller en förbättringsanalys av produktionen. Arbetssättet med jämställdhetsintegreringen är även det något som IDC kommer att försöka få med i kommande projekt då vi ser hur effekterna ökar av att inte behandla det som olika frågor utan just integrera jämställdhets- och mångfaldsarbetet i de mer klassiska produktionsnära insatserna. Affärsplan, vision och policys styr verksamheten, men det som driver den är arbetsplatskulturen, värdegrunden och medarbetarna. Det coachande arbetssätt projektet använt ska leda till att företagen själva kan fortsätta arbetet med strategisk kompetensförsörjning efter projektavslut. Ett avsnitt med utbildning/diskussion kring förändringsledning kommer att behövas i allt arbete framåt. Utvecklingstakten på dagens industri är så snabb och förändringar leder oftast till oro, därför kommer IDC att arbeta med förändringsledning med företagen framåt, som en tydlig del, oavsett vilken övrig insats företaget gör. Ett resultat av Kompetensnavet är uppstarten av ett HR-nätverk i Skaraborg där IDC även undersöker möjligheterna att samverka med både Fyrbodal och Sjuhärad kring nätverket och eventuellt erbjuda företagen att gå på träffar med företag i sin egen storlek oberoende av delregionerna istället för som nätverken oftast fungerar i dag med sammanhållen delregion men varierade storlekar på företagen. Från företagens sida har metoden med nätverkande på de kompetenshöjandeträffarna i kombinat med coachningen som gjorts utefter det enskilda företagets förutsättningar varit uppskattad. Många företag menar att coachningen är det som varit avgörande för deras framsteg då den hjälpt, stöttat och utmanat dem i att ta nästa steg. Men även att den nätverkande delen varit en viktig del i att se att flera företag har likdanande utmaningar och möjliggjort att företagen fått exempel från verkligheten och inte endast från projektets coacher och föreläsare.

19 Sid 19(22) I ett fortsatt arbete med det utvecklingsprogram, samt de metoder och verktyg, som projektet arbetat fram skulle det vara väldigt intressant och givande att kunna samla medarbetare från de olika företagen och delregionerna i gemensamma utvecklingsinsatser för att se hur det faktiskt påverkar deras ställning, både på bolagen och på arbetsmarknaden i stort. Ett annat område som vore intressant att arbeta vidare med är det strategiska arbetsmiljöarbetet och se hur Kompetensnavets jämställdhetsintegrerade verktyg kring värdegrund samt kompetenskartläggning kan bidraga till att minska stress på arbetsplatserna under pågående högkonjunktur. Kommentarer och tips Vilka tips vill ni delge framtida projekt? Vad gick bra och varför? Vad gick mindre bra och varför? Projektgruppen anser att projektet varit otroligt utmanande och utvecklande. Coacherna har fått en kompetens kring en jämställdhetsintegrerad strategisk kompetensförsörjning som de kommer att kunna använda för att fortsätta stärka den tillverkande industrin i Västsverige fortsatt. När coacherna går in i nya tjänster på våra tre IUC-bolag sitter de på en viktig spetskompetens som kommer att bidraga till att påverka andra metoder och verktyg som används. Lärdomarna med att arbeta med SMF att gå från könsblindhet till att synliggöra de kvinnor och män med olika bakgrund som det i praktiken handlar om har inte varit en enkel resa för varken coacherna, medarbetarna på företagen eller deras organisation. Mot slutet av projektet gav Me too-kampanjen projektet en rejäl skjuts och vi kunde se att det totala motståndet minskade på företagen. Projektet har bidragit till kunskap och förståelse för att motstånd kan bero på olika saker, som upplevd perspektivträngsel (så mycket man ska göra och jämställdhet och mångfald ses då ej som prioriterade), föreställningar kring att arbetsplatsen redan är jämställd samt ett maktperspektiv på samhällsnivå som påverkar vår vardag och vår förståelse av normer och dess påverkan. Den unika processen på företagen har dock varit svår att påskynda då den stött på motstånd på olika platser i organisationen, i olika former, på olika nivåer och från olika roller på företagen. Tro på det runda hjulet när man arbetar med och mot den tillverkande industrin och framförallt då med SMF så kommer konjunkturläget alltid att vara en utmaning antingen har företagen fullt upp att göra med att få in order och behålla sin personal eller, som nu, så har företagen svårt att hålla näsan över vattnet när det gäller att hinna med produktionen och att få tag i rätt kompetens Det är då viktigt att man från projektets sida vågar lite på att det erbjudande man har är bra och utveckla det även om företagen har svårt att hitta precis så mycket tid som projektet hade önskat. Många utav de företag som valde att fullfölja projektet har mellan 4-30 anställda och ett antal av dem är familjeföretag. Få av företagen har en HR-resurs och ansvaret för arbetet med hållbar strategisk kompetensförsörjning prioriteras ofta ner på grund av bristande kompetens på området samt brist på den långsiktighet som krävs för arbetet när högkonjunkturen kokar. Ledningen på många företag projektet engagerade förstod redan från början att de måste titta på villkoren för kvinnor och män med olika bakgrund, och agera på dessa för att attrahera, behålla och rekrytera rätt kompetens. Insatserna från projektet har varierat på företagen, men verktyg och tankesätt företagen fått med sig är jämställdhetsintegrerade vilket skapar förutsättningar inför fortsatt arbete även utanför programmet/projektet. Vikten av att prata om medfinansiering både internt och externt för att inte, som Kompetensnavet gjorde, fastna i svårigheter att få in timmarna som företagen lägger. För att insatserna ska ge största effekt är det av största vikt att företagen lägger ner både tid och engagemang. De timmar som läggs ner ska redovisas som medfinansiering för att visa både projektet och finansiär att

20 Sid 20(22) insatsen ger effekt. En annan lärdom är att tidigt i analys och planeringsfas göra ändringar av exempelvis antal deltagande företag/deltagare om projektet märker att det är svårt att nå upp till målsättning att inte vara rädd för att ändra planen för att bättre stämma med de faktiska förutsättningar som råder när projektet ska sjösättas för att undvika att hamna i ett läge där det ständigt känns som att projektet misslyckats. Löpande intagning av företag hade eventuellt varit bättre för projektet eftersom företagens kalendertid inte går att förutse vid så lång framförhållning som krävdes från planeringsfas till sista programmuppstart. Referensgruppen anser att grupperingen varit relevant och ett bra tillfälle för representanterna att få kunskap om projektet samt möjlighet att nätverka med varandra. Både tillfället då projektets utvärderare gav delrapport samt tillfället då ett av de deltagande företagen berättade om sina erfarenheter uppskattades av grupperingen är industrin fortsatt en mansdominerad bransch. Många insatser för att öka antalet kvinnor i branschen har gjorts men eftersom det finns inbyggda strukturer som motverkar breddad rekrytering och gör det svårt att behålla kvinnor i branschen har Kompetensnavet försökt förändra det genom att synliggöra strukturer på företagen. De mest framgångsrika företagen framåt kommer att vara de som lyckas attrahera, utveckla och behålla kompetenta medarbetare, oavsett kön, bakgrund etc. Detta möjliggörs genom att en organisation skapar arbetsvillkor som motiverar till, och gynnar kompetensutveckling för alla kvinnor och män med olika bakgrund. Styrgruppens lärdom är att det hade varit bra med en utbildning båda gällande styrgruppsarbetet samt gällande jämställdhetsintegreringen för att bättre kunna stötta projektet i genomförande. Vidare ser man att den rekrytering som gjordes innebar att samtliga coacher inklusive projektledaren var ny till verksamheterna samt nya inom ESF-projekt. Här hade ett annat stöd från styrgrupp än det som gavs varit av värde. Styrgruppen är positiva till fortsatt samarbete över delregionsgränserna och ser ett värde av att särskilja samverkansfrågorna från projektfrågorna på styrgruppsmöten framåt. Styrgruppen, som i slutet av projektet bestod av de tre VD.arna är stolta över projektets resultat och samtliga coacher och projektledare har erbjudits fortsatt arbete då värdet av deras kompetenser efter projektavslut ses som en viktig del i det fortsatta arbetet med att stärka konkurrenskraften på tillverkande SME i delregionerna. Kompetensnavets uppbyggnad med tre geografiska orter har ställt krav på att skapa en sammanhållen organisation med tid för gemensamma lär- och reflektionstillfällen. Medvetenhet och vilja har funnits inom Kompetensnavet om att leva som man lär med delaktighet och normkritik i processer. Bilden är att projektorganisationen med dess olika kompetenser och engagemang för uppdraget har varit en stark tillgång för projektet. Under processen har projektet brottats med utmaningen i att skapa en samsyn och en gemensam arbetsprocess. Projektet har gjort ansträngningar för att skapa ett jämställdhetsintegrerat och samordnat projekt. Det jämställdhetsintegrerande arbetet har för flera av projektmedarbetarna varit en relativt ny fråga och många diskussioner och lärandeprocesser har satts igång. En totalt jämställdhetsintegrerad verksamhet behöver kanske ingen speciell plan för sitt jämställdhetsarbete, eftersom mål och aktiviteter då finns inbakade i de övriga. Dit har inte företagen kommit under projektettiden, dock ser vi stora effekter av projektet på enskilda företag och deras medarbetare där man infört medarbetarsamtal, veckomöten eller numera arbetar aktivt med sin värdegrund. Effekterna kommer när aktiviteterna genomförs på ett systematiskt sätt genom att delaktigheten ökar och att det möjliggör kompetensutveckling för samtliga

21 Sid 21(22) medarbetare. Här hoppas IDC kunna arbeta vidare även efter projektet då vi även ser att många av de deltagande företagen nu ser fler vinster än tidigare med att arbeta medvetet och aktivt med hållbar strategisk kompetensförsörjning, även under kokande högkonjunktur. Eftersom att mål och aktiviteter för företagen ändras i takt med förändringar i både omvärld, samhälle och organisation kommer det även fortsatt att behövas en plan för hur man arbetar med det framåt på företagen. Kompetensnavet har inte nått måluppfyllelse. Metodiken projektet testade gick ut på att väva in målen i programmet, verktygen och i coachningen. Resultatet blev lite för mycket en känsla av smörgåsbord för företagen som inte riktigt fick med sig helheten. Tipset till kommande projekt blir att tydliggöra och synliggöra syfte och mål. När det gäller mångfald- och jämställdhetsfrågor bör man heller inte kamouflera dem utan även här tydligt lyfta upp och diskutera den nya infallsvinkeln. Undersökningar utförda innan projektet startade visade att företagen i regionen håller hög klass på tillverkning och kvalitet. Att kunna erbjuda sin kund en hållbar industri, en hållbar produkt- och tillverkningsprocess samt se medarbetaren som konkurrenskraft sås som något som skulle komma att bli allt viktigare och att kunna möte det skulle kunna bli den fördel industrin behöver för att bibehålla just sin konkurrenskraft. För att nå denna fördel krävs ett helhetstänkande och därför var projektidén att stärka arbetet med det hållbara strategiska kompetensförsörjningsarbetet ute på de tillverkande företagen i Skaraborg, Fyrbodal och Sjuhärad med jämställdhetsintegreringen. Grundidén var att utgå ifrån den svenska standarden SS :2009 Ledningssystem för kompetensförsörjning och jämställdhetsintegrera insatserna och utvecklingsprogrammet som sedan skulle leda fram till att företagen skulle ha implementerat standarden och börja efterfråga kompetensutvecklingsinsatser man tidigare inte gjort. Kompetensnavet har under projekttiden påverkat strukturer och lärdomarna, verktyg och metoder från projektet kommer att användas i det fortsatta arbetet med att stärka konkurrenskraften för tillverkande SME i Västsverige för att bidraga till en attraktiv region där människor kan leva och verka. Kontaktperson för ytterligare information: Namn: Agneta Larsson Telefon: E-post: agneta.larsson@idcab.se Underskrift projektansvarig / projektledare: Datum: Namnteckning Namnförtydligande Skicka även dokumentet till projektets ansvarige samordnare på Svenska ESF-rådet via e-post Motivering till bedömning

22 Sid 22(22) Samordnare som bedömt slutrapport