Sätt individuella medarbetarmål

Transkript

1 Checklista: Medarbetarmål Verktyg Sätt individuella medarbetarmål Användningsområde Arbetet med att fastställa och följa upp mål är en regelbunden process som sker i dialog mellan chefen och medarbetarna under hela året. Dialogen sker inte minst i formella möten, såsom utvecklingssamtal och avdelningsmöten när det gäller mål för gruppen. Dialogen sker även i informella möten när du och dina medarbetare känner att ni vill diskutera målsättningarna, hur arbetet har gått hittills och/eller om målen bör justeras. Exempel på medarbetarmål Vilka typer av mål ska medarbetaren arbeta mot? I princip kan individuella mål delas in i tre grupper. Inom varje grupp kan det vara lämpligt att sätta upp mål. Tänk dock på att inte använda för många mål. Då blir det svårt för medarbetaren att fokusera. Resultatmål Utgörs av arbetsrelaterade mål som sätts upp inom medarbetarens ansvarsområde. Kompetens-/utvecklingsmål Dessa mål omfattar den utbildning och träning som medarbetaren behöver för att nå resultatmålen eller uppfylla vissa lönekriterier. Utvecklingsmålen handlar också om medarbetarens önskemål om karriärutveckling på sikt. Värderingar, organisationskultur, arbetssätt och säkerhet Utöver resultatmål och utvecklingsmål finns det ett antal områden där de flesta organisationer ställer krav på sina anställda. Det kan handla om hur medarbetarna beter sig mot varandra, hur organisationen förhåller sig till kunder, miljöfrågor och samhället i stort, säkerhetsaspekter i arbetsutövandet med mera. Utvecklingssamtalet en startpunkt Utvecklingssamtalet är ofta en bra startpunkt för arbetet med mål. Det är här du som chef har möjlighet att tillsammans med dina medarbetare fastställa målsättningar för medarbetaren under det kommande året. Under samtalet är det lämpligt att ni gemensamt kommer överens om: Resultatområden Vilka områden ansvarar medarbetaren för? Vilka mål ska sättas upp inom dessa områden? Kompetenser Vilka kompetenser behöver medarbetaren besitta för att nå målen? Behövs vidareutbildning eller handledning? Vilka mål ska sättas upp för eventuell kompetensutveckling? Uppföljning och utvärdering Tillsammans måste ni komma överens om hur målen ska mätas och följas upp.

2 Verktyg Checklista: Medarbetarmål Resurser Vad behöver medarbetaren, utöver kompetensutveckling, för resurser i form av arbetstid, stöd från dig som chef, anspråk på andra medarbetares arbetstid och hjälp samt egen budget för att nå målen? Resursfrågan måste ni gemensamt diskutera så att medarbetaren känner att han eller hon har full kontroll över målet och tycker att det är möjligt att nå. Upprätta ett kontrakt En bra idé är att du och medarbetaren avslutar utvecklingssamtalet genom att upprätta ett, gärna skriftligt, kontrakt. I kontraktet fastställer ni målsättningarna och förväntningarna på varandra. Genom kontraktet blir det lättare att dels komma ihåg vad ni har kommit överens om, dels kunna följa upp arbetet. Kontraktet kan innehålla följande: A. Målsättningarna som medarbetaren ska arbeta emot De mått och indikatorer som ska användas för att se huruvida målsättningarna har nåtts. B. Personlig utvecklingsplan Om ni tycker att kompetensutvecklingen är en viktig del i arbetet kan det vara bra att i kontraktet formulera en särskild utvecklingsplan för medarbetaren. Här kommer ni överens om vad medarbetaren ska göra för att utöka sina kunskaper och kompetenser inom specificerade områden. C. Andra operationella krav I kontraktet kan ni även inkludera de generella krav som ställs av organisationen på dess personal. Det kan vara värderingar inom kvalitet, kundservice eller lagarbete som medarbetaren bör följa. Det kan också omfatta sådana områden som hälsa, säkerhet och budgetkontroll. Egna reflektioner

3 Checklista: Utvecklingssamtal Verktyg Utvecklingssamtalets innehåll Ett utvecklingssamtal skiljer sig från de samtal som chefen har dagligen med sina medarbetare. Samtalsparterna följer en given mall med vissa förutbestämda områden som ska diskuteras. Checklistan för utvecklingssamtal kan se lite olika ut beroende på organisation. Här följer en lista på områden som bör finnas med: A. Den förra perioden Chef och medarbetare bedömer gemensamt den föregående periodens prestationer. Hur gick det med de mål man satte upp förra gången? Har dessa uppfyllts? Om inte, diskuterar man gemensamt anledningarna till varför målen inte uppnåtts. I den mån det är möjligt är det bra om medarbetaren själv rannsakar sina prestationer och föreslår lösningar till problem som identifierats. B. Arbetssituationen Samtalet kretsar kring medarbetarens åsikter, värderingar och upplevelser inför den individuella arbetssituationen och yrkesrollen. Exempel på ämnen som kan tas upp: Vilka är medarbetarens huvudsakliga arbetsuppgifter i dag och på sikt? Hur är arbetsbelastningen? Stress? Övertid? Vilka är medarbetarens egna förväntningar, målsättningar och ambitioner? Överensstämmer medarbetarens önskemål om utveckling med organisationens/chefens behov av kompetens? Vad har medarbetaren för uppfattning om sina arbetsuppgifter? Vad fungerar bra och vad fungerar mindre bra? Vilka uppgifter lyckas han/hon bättre eller sämre med? Varför? Vilka är medarbetarens starka sidor och hur kan de användas? Vilka är de svaga sidorna och hur kan de stöttas eller kompenseras? Vad ansera medarbetaren kan förbättras i organisationen generellt och hur? Hur är förutsättningarna för att nå de uppsatta målen? Finns det några hinder? Verksamhetens mål kan också tas upp till diskussion. Vilka är de? Känner medarbetaren till dem om inte, varför? C. Arbetsmiljön Ämnen som samarbete, relationer och arbetsklimat diskuteras. Hur ser medarbetaren på relationerna, samarbetet och kommunikationen mellan honom/henne och andra medarbetare? Mellan chef och honom/henne? Mellan honom/henne och andra personer och avdelningar? Vad kan förbättras eller förändras?

4 Verktyg Checklista: Utvecklingssamtal Hur uppfattar han/hon chefens roll? Hur fungerar samarbetet med chefen? Vad är bra respektive dåligt? Frågor som rör den fysiska arbetsmiljön kan också tas upp till diskussion. Hur upplevs lokalerna? Ventilationen? Ljudnivån? D. Inför nästa period Chefen och medarbetaren sätter tillsammans upp nya mål för den kommande perioden inom ramen för de existerande verksamhetsmålen. Man gör dessutom en bedömning för prioriteringen av de uppsatta målen. Parterna diskuterar även gemensamt de nya krav som de framtida arbetsuppgifterna ställer och identifierar utifrån dessa medarbetarens behov av kompetensutveckling. Målen skrivs ned och sparas till nästa samtal för uppföljning och återkoppling. Huvudregeln är att de uppsatta målen är mätbara. Anledningen är att man vid uppföljningen ska kunna avgöra huruvida målen uppfyllts eller inte. I praktiken betyder detta att man tar fram en enhet eller tidsram som kan användas för återkoppling. E. Övrigt Det som händer utanför arbetet påverkar individen minst lika mycket som det som händer på arbetet. Därför kan det var bra att ta upp till diskussion om det är något som medarbetaren vill förmedla gällande exempelvis fritidssysselsättningar eller familjeförhållanden. Egna reflektioner

5 Workshop: Teamprestation Verktyg Finns förutsättningar för högpresterande team? Upplägg och mål med övningen Det här är en övning tänkt att genomföras av ledningsgruppen eller av en enskild arbetsgrupp. Syftet med övningen är se vilka förutsättningar som finns för höga prestationer inom enskilda team. Genomförande: Gå gemensamt igenom nedanstående frågeställningar och diskutera vilka delar som är relevanta för teamet i fråga. Tydlig gemensam riktning Kan varje teammedlem formulera en tydlig inriktning, som delas av de andra, kring vad teamet skall uppnå? En tydlig gemensam uppgift Har teamet givits ett kollektivt ansvar för samtliga kunder/uppdragsgivare och för de viktigaste arbetsresultaten? Förmår teamet att gemensamt formulera och fatta beslut om arbetsstrategier? Är medlemmarna utbildade och uppdaterade inom varandras arbetsområden så att de kan rycka in och hjälpa varandra om så behövs? Får teamet återkoppling om resultat och utfall på teamnivå? Har teamet regelbundna möten? Belöningar Utgår minst 80 % av eventuell rörlig ersättning på teambasis och inte på individbasis? Grundläggande resurser Har teamet en lämplig lokal för sina möten? Får teamet de materiella resurser som krävs? Auktoritet att styra sitt arbete Har teamet rätt att besluta om följande utan att först få ett godkännande uppifrån? - Hur de skall möta olika kundbehov och krav. - Att ändra arbetsupplägg och strategier när teamet anser detta nödvändigt.

6 Verktyg Workshop: Teamprestation Mål Känner teammedlemmarna till och kan de formulera teamets specifika mål? Är målen formulerade så att de är utmanande? Är varje mål tidsbestämt? Värderingar Uppmuntrar teammedlemmarna varandra att identifiera och lösa problem utan inblandning av teamledaren? Diskuterar teamet öppet vad de olika teammedlemmarna behöver bidra med i teamets arbete och utveckling? Experimenterar teamet med nya och bättre sätt att utföra sitt arbete på? Försöker teamet lära sig av andra team?

7 Verktyg: Personlig effektivitet Verktyg Fem verktyg för personlig effektivitet Personlig effektivitet är inte ett syfte i sig utan ett medel för att nå dina mål. Följande verktyg kan vara en hjälp på vägen. 1. Definiera dina personliga mål För att öka din effektivitet bör du börja med att klargöra dina personliga mål. Ju tydligare de är, desto lättare har du att prioritera i vardagen. En personlig vision hjälper dig att uppbåda den energi, beslutskraft och självdisciplin som krävs för personlig effektivitet. Områden som kan vara lämpliga att inkludera när du förtydligar dina mål är: Professionell utveckling Familj och nära relationer Inlärning Fritidsintressen Spirituella mål Fysiskt välbefinnande Finansiella och materiella mål Personligt bidrag till omvärlden 2. Veckoplan Något som kan hjälpa dig på vägen mot livsbalans är att aktivt börja arbeta efter någon slags veckoplanering. För många är det revolutionerande att i förväg skriva upp de viktigaste prioriteringarna under den kommande veckan både saker du vill göra på din fritid och på jobbet. Rätt använd utgör veckoplanen länken mellan dina mål och dina aktiviteter. Så här använder du den: 1. Avsätt tid i slutet av varje vecka, lämpligen fredag eftermiddag eller söndag kväll, för att planera din kommande vecka. 2. Lista under Veckans mål... aktiviteterna som du vill slutföra nästa vecka. Prioritera dessa och bedöm tidsåtgång. 3. Inkludera aktiviteter för livets alla dimensioner. 4. Lämna mariginal för oplanerade men brådskande aktiviteter. 5. Lägg så mycket tid som möjligt på aktiviteter som är både långsiktiga och viktiga. 6. Under veckan, lista de saker som dyker upp och måste slutföras samma vecka. 7. Ta hänsyn till både veckoplanering och oplanerade aktiviteter när du under veckan gör din dagsplanering (De 6 viktigaste) för nästa dag. 3. De 6 viktigaste åtgärderna idag Varje dag bör du fokusera på att genomföra de sex viktigaste åtgärderna du över huvudtaget kan vidta för att nå dina mål. 1. Varje eftermiddag/kväll innan du lämnar jobbet skriver du ned de sex viktigaste uppgifterna du skall genomföra nästa dag. 2. Inkludera prioriteringar för livets alla områden.

8 Verktyg Verktyg: Personlig effektivitet 3. Skriv ned din lista i prioriteringsordning. 4. Stryk varje moment i takt med att du genomför dem. Det gör inget om du inte lyckas med allt. Det viktiga är att du klarar av din första prioritering varje dag. Det du inte hinner med för du över till nästa dags lista. Även om du i snitt endast lyckas göra tre saker per dag 300 dagar per år kommer du på ett år att vidta 900 åtgärder för att förverkliga din livsvision. 4. Skapa en IMV-låda (intressant men mindre viktigt) Här lägger du intressanta idéer som du inte hinner med, men inte heller vill avfärda. Gå med jämna mellanrum igenom din IMV-låda för att se vad du kan slänga och vad du kan prioritera upp. Denna låda är inte ditt dåliga samvete, utan en guldgruva som möjliggör att du kan fokusera på det som är viktigast just nu. 5. Håll en uppdaterad Att-inte-göra-lista Lika viktigt som att skriva ned det du skall göra är att du listar de saker som du inte skall lägga tid på, t ex saker som: Du kan låta någon annan göra. Du gör enbart för att göra andra glada i rädsla för deras missnöje om du inte gör dem. Tar en omotiverat stor del av din tid i anspråk. Är av begränsad vikt både för dig och andra. Följer du denna lista kommer du att frigöra mycket tid för dina viktigaste prioriteringar. Källor: Life Skills Taking Charge of Your Personal and Professional Growth, Richard J. Leider, Pfeiffer & Company, San Diego, U.S.A. The Official Guide to Success, Tom Hopkins, Warner Books, U.S.A.

9 Workshop: Värdegrund team Verktyg Workshop i 7 steg ger teamet en gemensam värdegrund Bakgrund och syfte med övningen Teamets gemensamma värdegrund, etiska ramverk, normer, spelregler, värderingar, riktlinjer, kultur benämningarna är många men de handlar alla om samma sak: att tydliggöra de förväntningarna som medlemmarna i teamet har på varandra och därmed skapa trygga individer, vilket är en förutsättning för ett framgångsrikt team. Den gemensamma värdegrunden måste man arbeta fram tillsammans för att den ska kännas betydelsefull och för att den ska efterlevas. Med denna workshop i 7 steg bygger du en stadig och trygg grund för ditt team. Förberedelser och genomförande Denna övning kräver minst en processledare som inte är delaktig i grupperna. Processledaren håller reda på hur långt grupperna har kommit, ger nya instruktioner efter hand och sammanställer materialet. Om det är många grupper behöver denna processledare hjälp med administration. Övningen tar 2-5 timmar beroende på antal deltagare. Deltagarna delas in i grupper om minst 5 och max 10 personer. Under övningen ska grupperna göras om så att lika många nya grupper bildas med en ny sammansättning av deltagare. Ett sätt att förbereda gruppindelningen är tilldela varje deltagare 2 grupptillhörigheter, till exempel genom en färg och ett djur. En deltagare kan vara en blå hund och en annan en röd tiger. STEG 1: Dela ut 4 post-it-lappar till alla deltagare innan ni sprider ut er i grupperna. Ge alla tid att skriva 4 värdeord på lapparna - ett ord per lapp. Tänk på att orden skall vara HUR-ord, hur vi vill vara mot varandra, HUR vi vill bli bemötta eller HUR vi vill ha det. Värdeord kan till exempel vara respekt, rolig, tolerant, humor, förtroende, generös. De tre orden trivsel, trygghet och tillit får dock inte vara med. Orsaken är att värdegrunden i sig kommer att leda till detta så det behöver ni inte skriva. När alla är klara (max 10 minuter) går deltagarna ut i sina första grupper. STEG 2: I grupperna presenterar var och en sina värdeord för övriga i gruppen. Låt detta ta tid och lyssna verkligen på varandra. Den som presenterar sina ord ska också förklara vad de betyder. Även om ni har samma ord betyder kanske orden inte samma sak för er. När en person har presenterat sina ord, sätts lapparna upp på en skrivtavla eller ett blädderblock och så går gruppen vidare till nästa person.

10 Verktyg Workshop: Värdegrund team STEG 3: När alla har presenterat sina ord ska gruppen gemensamt komma överens om de 8 ord som är viktigast för dem som grupp att ha med i värdegrunden. Nu handlar det om att lyssna på varandra och att hitta det viktigaste ordet. Flera ord kanske är snarlika, till exempel kul, glädje, skoj och roligt. Välj det som känns rätt för gruppen. STEG 4: När processledaren ser att gruppen är klar med 8 ord kommer nya direktiv. Gruppen ska nu tillsammans välja ut de 4 viktigaste orden bland de 8. Återigen handlar det om att lyssna och hitta de ord som vi tillsammans helst vill ha. När denna del av processen är klar är det lagom att ta paus för lunch eller fika. Innan pausen samlar processledaren in alla ord (4) från alla grupper för att sammanställa i en lista. Om vi har 8 grupper kan vi maximalt få 32 olika ord. Förmodligen blir det ord. PAUS STEG 5: Efter pausen byter vi till nya grupper. Utifrån de ord som processledaren sammanställt väljer varje ny grupp ut de 3 viktigaste orden och rangordnar dem. Ord nummer 1 är det ord gruppen tycker är viktigast och helst vill ha med. De rangordnade orden lämnas till processledaren som ger ord nummer 1-3 poäng, ord nummer 2-2 poäng och ord nummer 3-1 poäng. Poängen för alla ord summeras ihop. Förmodligen kommer 3-6 ord att få betydligt fler poäng än andra. Dessa ord bildar basen för värdegrunden. Men värdegrunden är inte klar förrän orden har fyllts med mening och innehåll. STEG 6: Samma grupper som rangordnade orden skriver nu en mening per ord i JAG-form om vad orden som utgör värdegrundens bas innebär konkret i vardagen. Alltså hur värdegrunden ska efterlevas. Ordet RESPEKT kan till exempel få en mening som: Jag skall alltid se, lyssna på och försöka förstå alla i min omgivning. Alla meningar från alla grupper lämnas till processledaren som sammanställer dem till maximalt 2-3 meningar per ord. STEG 7: Nu är värdegrunden tydlig. Det som återstår är bara utmaningen att leva den, varje dag i varje situation så att det inte blir en pappersprodukt. Om alla har varit med och gjort sin röst hörd så kommer deltagarna att vara måna om att värdegrunden blir verklighet. Källa: Wiström Coaching AB,

11 Checklista: Effektiva team Verktyg Utvärdera ditt team Mål och syfte med övningen Detta formulär hjälper dig att bedöma ditt team utifrån ett antal kriterier. Det kan ge dig en översikt och djupare förståelse för ditt teams olika styrkor och svagheter. Genomförande: Ta ställning till vart och ett av nedanstående uttalande och markera dem på en skala från 1 till 5 (1=instämmer inte alls och 5=instämmer helt och hållet). Förutsättningar, syfte och mål Medlemmarna kan beskriva och engagerar sig i ett gemensamt mål. 2. Målsättningen är entydig, stimulerande och relevant för det avsedda syftet. 3. Strategierna för att uppnå målen är klara. 4. Medlemmarnas roller är klara. Uppskattning och uppmärksamhet 1. Individuella bidrag erkänns och uppskattas av teamledning och övriga medlemmar. 2. Teamets prestationer får erkännande av de enskilda medlemmarna. 3. Medlemmarna känner sig respekterade. 4. Teamets bidrag erkänns och uppskattas av organisationen. Nytta och produktivitet 1. Produktionen är hög. 2. Kvaliteten är utmärkt. 3. Beslutsfattandet är effektivt. 4. Den problemlösande inriktningen är uppenbar.

12 Verktyg Checklista: Effektiva team Gruppflexibilitet Medlemmarna kan vid behov uppträda i olika roller och funktioner. 2. Medlemmarna delar ansvaret för teamets ledning och utveckling. 3. Medlemmarna kan anpassa sig till förändrade krav. 4. Man prövar olika idéer och arbetsmetoder. Engagemang 1. De enskilda individerna känner sig tillfreds med att tillhöra teamet. 2. De enskilda individerna känner motivation och självförtroende. 3. Medlemmarna känner sig stolta över och tillfreds med sitt arbete. 4. Man har en stark känsla av samhörighet och laganda. Relationer och kommunikation 1. Medlemmarna uttalar sig öppet och ärligt. 2. Man uttrycker värme, förståelse och är accepterande. 3. Medlemmarna lyssnar aktivt på varandra. 4. Skillnader i åsikt och synsätt värderas. Ansvar och befogenhet 1. Medlemmarna har en personlig och kollektiv känsla av befogenhet. 2. Medlemmarna har tillgång till erforderliga kunskaper och resurser. 3. Policy och rutiner stöder gruppens mål. 4. Ömsesidig respekt och hjälpsamhet råder. Resultat och uppföljning: Markera de områden där ni får 2 poäng eller sämre. Skriv ned dem och bestäm ett nästa steg/åtgärd för vart och ett av dessa områden. Källa: En-minuts chefen och vinnarteamet, Kenneth Blanchard m fl, Svenska Förlaget

13 Checklista: Effektiva möten Verktyg Effektiva möten Möten med ett väl kommunicerat syfte och som når bra resultat är ett av dina viktigaste verktyg som chef. Bra möten inspirerar människor, leder till problemlösning, innovation, förbättrat samarbete och i längden till bättre beslut och resultat. Det finns en rad tekniker du kan använda för att förbättra kvaliteten på dina möten. Ha en bra mötesagenda Specificera datum, plats, start- och sluttid för mötet. Formulera i högst två meningar vad syftet med mötet är. Varför hålls mötet och vad skall det åstadkomma? Ange vilka som kommer att vara närvarande. Lista vilka frågor som kommer att tas upp samt i vilken ordning de kommer att behandlas. Specificera ungefär hur lång tid varje mötespunkt skall ta i anspråk. Ange hur deltagarna förväntas förbereda sig ifråga om inläsning eller andra förberedelser. Distribuera mötesagendan till varje mötesdeltagare ett par dagar i förväg. Öka medarbetarnas deltagande vid möten Många möten förlorar i kvalitet på grund av att deltagarna inte deltar fullt ut i mötet. För att öka engagemanget och energinivån hos deltagarna tänk på att: Lägga mötet på morgonen. Undvik att planera in möten efter lunch eller sent på eftermiddagen då de flesta människors blodsockernivå sjunker. Servera lätta luncher om mötet fortsätter efter lunch. Se till att mötesrummet är vädrat, svalt och rejält upplyst. Var en stödjande diskussionsledare undvik att dominera diskussionen. Arrangera stolar och bord så att mötesdeltagarna får maximal ögonkontakt. Ha lika många stolar som deltagare tomma stolar skapar psykologiska gap mellan deltagarna. Ställ frågor till deltagare som inte deltar aktivt. Nämn i förbifarten namn på dem som inte deltar aktivt. Detta kommer att ge dem en subtil uppmaning att bidra till diskussionen. Gör andra delaktiga och involverade i förberedelserna av mötet. Få mötesdeltagare att följa upp mötet i handling Många möten resulterar tyvärr inte i handling och uppföljning. För att få saker att hända efter ett möte kan du använda dig av följande tekniker: Avsluta mötet med en summering av vilka åtgärder som skall vidtas. Specificera vem som skall göra vad och när. Anteckna de åtaganden som görs under mötet. Skicka ut handskrivna påminnelser dagarna efter mötet. Genom detta ger du en tydlig signal om vikten du fäster vid det som överenskommits. När en person inte gör det han eller hon har lovat ring och fråga om du kan hjälpa till. Denna teknik är långt mer effektiv än att påtala att personen är sen med sin uppgift.

14 Verktyg Checklista: Effektiva möten Led möten på rätt sätt Det gäller att förstå att det finns olika samtalsstilar och att acceptera dem. Det är en förutsättning för att dialog och alla deltagares delaktighet ska komma till stånd. Det finns flera metoder att upprätta dialog under ett möte: Laget runt Den här metoden kan användas vid flera tillfällen under mötet. För att skapa en personlig stämning kan alla deltagare inledningsvis berätta om den egna arbetssituationen. Metoden kan även tillämpas när mötet kört fast. Efter en stunds eftertanke får alla möjlighet att uttrycka sina åsikter. Metoden kan slutligen användas som en avrundning på mötet genom att alla deltagare får beskriva sina upplevelser av det. Bikupa Den här metoden går ut på att två personer under några minuter pratar om en fråga. Sedan redovisar de vad de kommit fram till för resten av deltagarna. Brainstorming Metoden främjar kreativiteten och ger deltagarna möjlighet att spåna fritt. Ingen kritik får förekomma. Även om många oanvändbara förslag dyker upp finns det med största säkerhet en del guldkorn som inte skulle ha vaskats fram i en mer strikt atmosfär.

15 Fallgropar i kommunikationen Verktyg Checklista: Fallgropar i din kommunikation som chef Sammanställningen nedan ger dig en översikt över några av de vanligaste misstagen chefer gör och förslag på åtgärder för att korrigera dem. Låter bli att följa upp medarbetarnas resultat. Sätt av tid att följa upp dina medarbetares resultat. Ställ frågor direkt till personalen I din organisation. Följ upp fel och problem du finner. Ge personlig, konstruktiv kritik. Undvik att generalisera var så specifik du kan. Genom tydlig uppföljning ger du personalen budskapet ert arbete är viktigt. Misslyckas med att försäkra sig om att arbetsuppgifter är tydligt kommunicerade och begripliga. Var specifik och konkret när du delegerar. Använd ett enkelt och tydligt språk. Ställ motfrågor för att försäkra dig om att budskapet gått fram. Håller ej sitt ord berättar inte hela sanningen. Praktisera fullständig integritet var alltid 100 procent ärlig och uppriktig. Ge aldrig ett löfte du vet att du inte kan hålla. Ge alltid utlovade belöningar och eventuella reprimander. Våga ta strid för det du anser är rätt. Acceptera ditt ansvar om du begått ett fel. Försöker att bli omtyckt snarare än respekterad. Undvik att falla för frestelsen att fatta kortsiktigt populära beslut. Behandla andra med respekt. Var lika lojal mot dina anställda som mot dina överordnade. Misslyckas med att uppmuntra samarbete mellan medarbetare. Var generös hjälp dina medarbetare. Ge din personal möjlighet att delta i beslutsfattandet. Uppmuntra spridandet av information och idéer. Undviker att ta ansvar för sina handlingar. Förtydliga dina viktigaste ansvarsområden för dig själv. Ha modet att följa din övertygelse och vad du anser vara rätt. Ta ansvar för dina underordnades misslyckanden. Medge när du har fel. Gör dig mottaglig för konstruktiv kritik. Ber ej sina medarbetare om deras hjälp eller råd. Gör dig själv mottaglig för andra människors stöd. Underlätta för andra att kunna kommunicera med dig. Få dina medarbetare att känna sig bekväma med att framföra synpunkter och förslag. Följ upp idéer och förslag du får belöna och uppmärksamma. Inte reagerar på rykten och klagomål bland medarbetarna. Ha tålamod att lyssna till dina medarbetares klagomål. Visa att du bryr dig många klagomål försvinner bara du lyssnar. Kommunicera snabbt och tydligt eventuella åtgärder. Misslyckas med att hålla sin kritik konstruktiv. Försök inte alltid att utse en syndabock. Be om fakta innan du kritiserar. Ge aldrig personlig kritik offentligt. Fokusera på uppmuntran snarare än negativ kritik. Försök att dela ansvar med den som gjort fel/misslyckats. Diskutera förslag på hur liknande problem kan undvikas. Misslyckas med att hålla sina medarbetare informerade och med att ge återkoppling. Se till att dina medarbetare känner till organisationens planer. Ge dina medarbetare feedback om hur de lyckas med sitt arbete. Var ärlig med saker du misstycker med. Berätta öppet och ärligt om förändringar som påverkar din personal. Se även till att dina medarbetare håller dig informerad. Behandlar medarbetare som grupp och inte som individer. Visa respekt och uppskattning för individuella kunskaper och förmågor. Lär känna dina medarbetare, deras mål och förhoppningar. Försök matcha varje medarbetares ansvarsområde med deras professionella mål.

16

17 Checklista: Coachande frågor Verktyg Använd dig av coachande frågor Frågor är ditt viktigaste verktyg för att hjälpa den du coachar att precisera problem, hinder och åtgärder. Med hjälp av frågorna lotsar du personen vidare i processen att själv hitta lösningar kring aktuella frågeställningar, utmaningar eller problem. Vad ska du göra? Till skillnad från frågor som vad kan du göra? syftar denna fråga direkt mot ett beslut, vilket du även bör indikera genom att själv agera bestämt. Lämpliga följdfrågor här är att utreda detaljer kring beslutet och vilka alternativ som står till buds. När ska du göra det? Detta är ofta den svåraste frågan av alla. Vi har alla stora idéer kring vad vi skulle vilja göra, men det är först när de sätts in i ett tidsperspektiv som de blir realistiska. Be att få både ett startdatum och en tid då projektet skall vara slutfört. Låt dig inte nöjas med vaga tidsramar. Kommer denna handling att föra dig mot dina mål? Syftet med denna fråga är att dubbelkolla att adepten inte har avvikit ifrån det ursprungliga målet, något som annars är lätt hänt när man börjar diskutera detaljer. Om målet avviker behöver det dock inte betyda att de nya planerna är dåliga. Det kanske är så att det ursprungliga målet behöver modifieras. Vilka hinder kommer du möta på vägen? Det är av stor vikt att ta med eventuella hinder i beräkningarna och göra dem explicita så att de kan tas med i diskussionen. Annars är det lätt hänt att den du coachar använder första bästa hinder som ursäkt för att inte nå sina mål. Vilka behöver veta? För att undvika att medarbetare som behöver kännedom om projektet får det alltför sent är det bra att i förväg upprätta en lista över alla som kan tänkas behöva bli informerade. Nöj dig inte med att ta reda på vem, gå vidare och fråga när och vad de behöver veta. Vilket stöd behöver du? Denna fråga är relaterad till den tidigare, men stöd kan komma i många olika former. Det kan vara allt ifrån att knyta upp resurser till något så enkelt som att informera andra om ett beslut. Lämpligt är att utveckla ett par-tre scenarios för att verkligen täcka in alla tänkbara resurser som kommer att krävas. Hur och när ska du skaffa detta stöd? Att vilja ha stöd hjälper föga om man inte söker det. Här måste coachen framhärda tills adepten ger konkreta svar. Helst bör svaren precisera vem, när och under vilka omständigheter detta stöd skall ges. Vilka andra funderingar har du? Detta är en restfråga ämnad att fånga upp allt som inte dittills diskuterats. Det är adeptens ansvar att inte utelämna något och det säkerställs här.

18 Verktyg Checklista: Coachande frågor Hur sannolikt är det att du kommer att göra det du nu har sagt? Använd en skala från Detta är inte ämnat att mäta huruvida målen verkligen kommer att uppfyllas. Syftet är att pejla adeptens intentioner och hur pass motiverad han eller hon är att nå hela vägen fram. Erfarenheten visar att de som rankar sig själva lägre än 8 sällan når sina mål. För samtliga frågor gäller att det är lämpligt att utveckla dem med följdfrågor som preciserar varje svar. Vilka frågor som är lämpliga beror på situationen ifråga, men ovanstående frågor ger en generell ram att följa som leder till mer handlingsinriktning hos den du coachar. Exempel på frågor i coachsamtalet A. Inledningsfrågor Vad har hänt sedan vi pratades vid senast? Vad skulle du vilja ta upp idag? Hur har din vecka varit? Har det hänt något speciellt? B. Innehåll Vad fungerar bra? Vad är det eventuellt som hindrar dig? Vad är det som bekymrar dig mest angående...? Vad vill du uppnå? C. Summering Vilken är din slutsats? Hur skulle du vilja beskriva det? Vad tror du att det här innebär för dig? Hur vill du sammafatta din insats så här långt? D. Handling Vad blir ditt nästa steg? Och efter det? Vad konkret ska du göra? När? Behöver du ändra på något i ditt upplägg? I så fall vad? Vilka övriga åtgärder vill du vidta? Hur vill du gå vidare?

19 Checklista: Delegering Verktyg 6 steg för effektiv delegering Många personer i en chefsposition känner att det finns så mycket de måste göra att de inte hinner med allt de vill vare sig på jobbet eller på fritiden. Det är inte heller ovantligt att du som chef känner att dina medarbetare inte alltid tar det ansvar du skulle vilja. Effektiv delegering följer sex steg som kan ge stor effekt. Steg 1: Förbered dig noga Det är vanligt att chefer delegerar uppgifter till sina medarbetare utan att själva ha tänkt igenom dem. Då är det hart när omöjligt för medarbetarna att kunna utföra dem på ett tillfredsställande sätt. Vad är det egentligen som förväntas? Hur ska slutresultatet se ut? Ju mer genomtänkt du är innan du delegerar, desto bättre delegering. Steg 2: Var mycket, mycket tydlig Många chefer känner att de måste sopa upp efter sina medarbetares misslyckanden eller att personalen är lat, omotiverad och inkompetent. Ofta gör medarbetarna helt andra saker än de har blivit tillsagda. Men det beror nästan uteslutande på att chefen inte har varit tillräckligt tydlig. En bra delegering bör se ut så här: Definiera och beskriv varje uppgift noga. Var tydlig. Be att få instruktionerna repeterade så att du är helt säker på att din medarbetare förstått vad som förväntas. Den sista punkten fungerar som en slags försäkring. Det är så som chefen kan kontrollera att medarbetaren har uppfattat honom eller henne rätt. Det är också viktigt att vara tydlig med var det finns utrymme för kreativitet och flexibilitet, samt tydlig med sådant som måste göras på ett visst sätt. Steg 3: Lägg till en tidsram Det är vanligt att chefer känner att deras medarbetare inte får saker och ting ur händerna. Allt drar ut på tiden. Det beror dock sällan på att medarbetarna är lata utan på att de inte har fått en tydlig deadline. Var därför tydlig med att tala om vilka tidsramar som gäller för uppgiften. Steg 4: Befogenheter hur långt får man gå? De flesta chefer har råkat ut för medarbetare som har överskridit sina befogenheter. Varför uppstår den här situationen särskilt när chefen har tydliggjort både uppgiften och tidsramarna? I de flesta fall beror det på att medarbetaren har fått intrycket att han eller hon ansvarar för projektet från början till slut, och därmed ska göra vad som är nödvändigt. Chefen måste definiera vilka befogenheter som gäller inom projektet.

20 Verktyg Checklista: Effektiv delegering Befogenheter kan indelas i tre nivåer: Befogenhet att besluta om rekommendationer. Medarbetaren får befogenheter att undersöka alternativ och föreslå den bästa varianten. Denna nivå används när chefen vill ha input innan han eller hon fattar beslut. Befogenhet att informera och initiera. Medarbetaren undersöker och väljer det bästa alternativet, men informerar chefen innan han eller hon sätter igång. Den här nivån används när medarbetaren kan jobba lite mer självständigt, men chefen vill kunna avvärja potentiella problem. Befogenhet att agera. Denna nivå används när chefen är säker på att medarbetaren är fullt kapabel att ansvara för uppgiften och risken för större misstag är minimal. Steg 5: Bygg in kontrollstationer Trots tydliga instruktioner, deadlines och befogenheter händer det ändå att medarbetare misslyckas. Det bästa sättet att undvika att så sker är att boka in regelbundna avstämningsmöten. Då kan chefen ingripa innan det går alltför snett, och medarbetarens arbetsinsats räddas. Steg 6: Uppföljning och utvärdering När en medarbetare har avslutat ett projekt eller en uppgift är det viktigt att diskutera igenom projektet. De frågor som bör tas upp enligt Genett är: Vad fungerade bra? Vad kunde ha gjorts bättre? Vad har vi lärt oss? På så sätt får chefen reda på om medarbetaren behöver mer hjälp och stöd för att utvecklas. Det blir också ett utmärkt tillfälle att ge beröm. Ibland kan det också vara ett bra sätt att identifiera ett arbete som är dåligt utfört och kunna föreslå förbättringar. Källa: Delegera! Du måste inte göra det själv, Donna M. Genett, Svenska Förlaget