FM centrum Delårsrapport

Transkript

1 Delårsrapport Januari april Datum: Diarienummer:

2 FM Centrum Innehållsförteckning Medborgar-/kundperspektivet... 2 Bedömning av måluppfyllelse... 2 Väsentliga insatser och resultat... 2 Utfall nyckelindikatorer medborgar-/kundperspektivet... 5 Processperspektivet... 6 Bedömning av måluppfyllelse... 6 Väsentliga insatser och resultat... 6 Utfall nyckelindikatorer - processperspektivet... 9 Medarbetarperspektivet Bedömning av måluppfyllelse Väsentliga insatser och resultat Utfall nyckelindikatorer - medarbetarperspektivet Ekonomiperspektivet Bedömning av måluppfyllelse Väsentliga insatser och resultat Utfall nyckelindikatorer - ekonomiperspektivet Fördjupad ekonomisk analys Bilaga 1: Helårsbedömning

3 Produktionsenhetschefens reflektion Årets resultat är prognostiserat till +/- 0 Mkr vilket samma som budgeterat resultat för Detta är som alltid ett utmanande mål då belastningen på organisationen ökar i och med de stora byggprojekten samtidigt som behoven och önskemålen från vården på fler och förbättrade servicetjänster ökar. Jag har i flera delårsrapporter skrivit att i många år framöver är s största utmaning, de stora byggprojekten och investeringsvolymerna men även de olika aktiviteter som är en konsekvens av projekten. Dessa utmaningar kvarstår och blir fler hela tiden. Våren är alltid en härlig och spännande tid. Vid sidan av allt man vill hinna med privat ska vi även hinna med att hantera de första flyttarna av vårdverksamhet inom FUS, genomföra och analysera årets medarbetsuppföljning, planera för höstens kundnöjdhetsmätning, förhandla priser och beräkna hyror för 2016, följa upp budget och verksamhetsplaner, hålla ordning på byggprojekten, implementera nya servicepartners, hantera flera FM-projekt, rekrytera och introducera nya medarbetare, upphandla nya ramavtalsentreprenörer, samverka med vård- och stödverksamheter, utveckla vår organisation och våra arbetssätt och säkert många saker till Som sagt våren är en härlig och spännande tid Den ständigt ökande arbetsbelastningen ställer fortsatt stora krav på vårt arbete med organisatorisk hållbarhet, arbetsmiljö, attraktivitet samt organisatorisk och individuell utveckling. Våra högt uppsatta ambitioner ligger fast; att vara en förebild, samverka med landstingets olika verksamheter och övriga partners, ta ansvar och vara utvecklingsinriktade. Detta gör vi genom att ansvar för regionen och dess utveckling, leverera tjänster och projektresultat i tid och inom ekonomiska ramar samt utveckla oss själva, vår organisation och våra arbetssätt. Micael Antamo Centrumchef 1

4 Medborgar-/kundperspektivet Strategiskt mål Måluppfyllelse Framgångsfaktorer Resultat Nöjda kunder Bra dialog och samverkan med kunder/partners samt Ett professionellt agerande och utförande av våra tjänster Bedömning av måluppfyllelse har följande strategiska mål inom perspektivet KUND: Nöjda kunder Senaste mätningen av kundnöjdhet genom Tempen genomfördes under augusti för Den årliga mätningen kommer även för år 2015 att genomföras i augusti-september. Väsentliga insatser och resultat s kunder är liksom Landstinget i Östergötlands kunder våra invånare och patienter som besöker våra lokaler och utnyttjar våra tjänster. Historiskt har detta inneburit främst att vi har mätt kundnöjdhet för våra interna kunder verksamheterna. Resultatet från varje Tempen-mätning följs upp och analyseras enligt en tydlig process. De respondenter som uttryckt ett starkt missnöje kontaktas personligen för vidare dialog. Resultatet förmedlas till samtliga berörda samarbetspartners med krav på analys och åtgärdsplan som sedan rapporteras och följs upp kontinuerligt. Vad gäller patientmåltiderna har resultatet i Tempenmätningen år 2014 lett ett åtgärdsprogram som omfattar bland annat investering i ny utrusning i köken och tydligare utvecklingsarbete i produktionsköken. Utöver Tempen deltar representanter från i många olika forum såsom kundmöten, träffar med sjukhusledningar, möten med politiska företrädare, ledningsstaben etc. Befintliga forum för vårdenhetscheferna vid de tre sjukhusen är ett viktigt forum för som oftast deltar med aktuella punkter. Tillgängligheten i FIXA är fortsatt god. Vården har ganska god kännedom om FIXA. 2

5 Inom fastighetsförvaltningen sker en stor del av den dagliga dialogen med kunderna. Dialogen är till stora delar händelsestyrd vilket ställer stora krav på goda relationer och ett stort förtroende för vår kompetens. I samband med den stora mängden byggprojekt och lokalanpassningar sker en kunddialog såväl innan, under som efter genomförda projekt. Inför 2015 har vi utvecklat den kundenkät för byggprojekt som vi har sedan många år. Den största framgångsfaktorn för ett väl genomfört projekt är samverkan mellan och berörd verksamhet. Information och kommunikation i samband med våra byggprocesser är av yttersta vikt. Vi arbetar idag aktivt med informationen till LiÖ-anställda, patienter och besökande och detta görs tillsammans med Kommunikationsenheten. Sedan starten av Framtidens US finns en webplats som uppdateras kontinuerligt med aktuell information. ( Det finns även en interaktiv tavla på US där man som besökare kan följa byggprojekten. Behovet av information kommer successivt att öka i takt med att projekt som t ex Framtidens US, Vision 2020, RPR och Finspångs Vårdcentrum tar ytterligare fart. fortsätter att aktivt delta i nationella nätverk inom verksamhetsområdena fastighet, bygg, service och FM-tjänster. Syftet är att lära och att lära ut. Under de fyra år som funnits med nuvarande verksamhetsinnehåll har vi etablerat oss som en av landets främsta förebilder inom våra olika verksamhetsområden. Landsting och regioner väljer i allt större omfattning att besöka oss för att använda Östergötland som best practice. Bland annat har vi under året haft besök av flera regioner/landsting samt nätverket för servicechefer/direktörer i Sverige. I augusti 2014 startades ETT-projektet. Projektet arbetar på uppdrag av landstingsdirektören. Syftet är att genom samordning och gemensam utveckling förbättra kvaliteten och effektiviteten avseende stöd och service till verksamheten. Det ska uppnås genom ett gemensamt tjänsteerbjudande, gemensamma tjänsteleveranser samt en gemensam kundtjänst för landstingets stödcentrum. Projektet är planerat att hålla på i tre år. Under tiden ska ett antal delmål uppnås, bland annat att regionens medarbetare ska: Hitta tjänsteutbudet via en tjänsteportal inom 1 år Få en strukturerad/samlad kunddialog/uppföljning inom 2 år Ha en kontaktväg in, via gemensam kundtjänst inom 3 år Utmaningarna inom affärsområde Service och Logistik under 2015 är ett stort antal upphandlingsoch utvecklingsprojekt. Samtliga upphandlingar av servicetjänster baseras på vår strategi för Service- och Logistiktjänster. Exempel på upphandlingsprojekt är E1.3 som handlar om en samordnad leverans av inre logistik, materialförrådshantering, kostförsörjning och lokalvård. Att samordna dessa tjänster i samma leverans samt att minska antalet avtalsområden från fyra till två är en stor förändring gentemot det som gäller idag. Under 2015 genomförs implementationsprojektet SMILA för en säker och stabil driftsstart med nya avtal och nytt förbättrat upplägg den 1 februari

6 Upphandlingsprojektet LoL syftar till att upphandla en driftspartner för regionens/landstingets centrallager, Centraldepån. Upphandlingsprojektet Godstrans syftar till att upphandla en samordnad yttre logistik. Utvecklingsprojekt PAUSA syftar till att få café- och kioskverksamhet på sjukhusen som motsvarar brukarnas behov. Utvecklingsprojekt för standardisering av personaltextilier syftar till att så långt det är möjligt se till att vården nyttjar standardsortiment för personal- och patienttextilier. Det innebär att man successivt avskaffar de textilier som är unika och ägs av olika enheter. Bägge projekten avslutas under Inom enheten FM-projekt hanteras de regionsövergripande utvecklingsprojekt som syftar till nya eller förbättrade service- eller stödtjänster/processer/funktioner. Projekten omfattar deltagare från andra stödcentrum, vårdverksamheterna, ledningsstaben och/eller leverantörer. Utmaningarna för enheten FM-projekt under 2015 är projekten ELFA, Kom in, Mera flyt och Ö-flytt. Ö-flytt beskrivs under processperspektivet. ELFA (Effektiv Logistik För Arbetskläder) är ett utvecklingsprojekt som syftar till att erbjuda en effektiv och kvalitativ distribution av personaltextilier i gemensamma omklädningsrum i huvudblocket på US. Projektet ska upphandla, implementera och driftsätta digitala textilskåp och detta ska ske i takt med att verksamheterna flyttar in i sina nya lokaler. Projektet är regionsövergripande och omfattar uppdrag för, Resurscentrum, CMIT, Upphandlingscentrum, TvNo och FUS. Efter ELFA finns det möjlighet att implementera digitala textilskår även inom andra delar av regionen/landstinget. De första skåpen driftssätt på plan 08 på US under maj. Kom In syftar till att erbjuda incheckningsautomater i norra och södra entéerna på US. Uppdraget omfattar systemintegration gentemot bland annat Agresso, Cosmic och gentemot det frikortssystem som kommer att upphandlas som en effekt av projektet. Projektet är komplext och regionsövergripande och omfattar uppdrag för, Resurscentrum, IT-centrum, Kommunikationsenheten och vården. Efter Kom In finns det möjlighet att implementera incheckningsautomater även inom andra delar av regionen. Mera Flyt är utvecklingsprojekt som syftar till att kartlägga och utforma materialflödet som en sammanhållen process med ett tydligt ägaransvar. Med material avses här förbrukningsmaterial. Vidare syftar projektet till att åtgärda alla kända brister och utveckla flödet. Projektet är komplext och landstingsövergripande och omfattar uppdrag för, Upphandlingscentrum, Resurscentrum, Finansförvaltningen och IT-objektet Ekonomi och upphandling, serviceentreprenörer och vården. har på uppdrage av regionens ledning tagit fram förslag på upplägg för projekt som syftar till att testa utökade VNS-tjänster. Projektet är i skrivande stund i startsäkringsprocessen för projekt och HSLG beslut beräknas till den 28 maj. 4

7 Utfall nyckelindikatorer medborgar-/kundperspektivet Strategiskt mål Nöjda kunder Framgångsfaktor Nyckelindikator Föregående utfall Mål 2015 Utfall Måluppfyllelse Bra dialog och samverkan med kunder/partners samt Ett professionellt agerande och utförande av våra tjänster Tempen: Genomsnittligt omdöme i värderingsfrågor avseende Vaktmästeri/Inre logistik 2014/08: Mätning genomförs i augusti Tempen: Genomsnittligt omdöme i värderingsfrågor avseende Fastighetsdrift 2014/08: Mätning genomförs i augusti Tempen: Genomsnittligt omdöme i värderingsfrågor avseende Städ 2014/08: Mätning genomförs i augusti Tempen: Genomsnittligt omdöme i värderingsfrågor avseende Tvätt och textil 2014/08: Mätning genomförs i augusti Tempen: Genomsnittligt omdöme i värderingsfrågor avseende Patientkost 2014/08: Mätning genomförs i augusti Tempen: Genomsnittligt omdöme i värderingsfrågor avseende Totalt 2014/08: Mätning genomförs i augusti Kundnöjdhet i Byggprojekt: Genomsnittligt omdöme i värderingsfråga Samverkan/Kundnöjdhet (mäts med trafikljus) Ingångsvärde saknas 0 % rött, max 5 % gult FM projekten ELFA, Kom In 1 och 2 samt Mera Flyt 1 och 2 skall följa beslutade projektplaner Ingångsvärde saknas Enligt projektplan 5

8 Processperspektivet Strategiskt mål Processorienterat arbetssätt Resurseffektiv och kretsloppsanpassad verksamhet med minsta möjliga klimatpåverkan Måluppfyllelse Framgångsfaktorer Tydliga och kända processer Samverkan inom samt med kunder och samarbetspartner Effektivt och systematiskt miljöarbete i hela organisationen Resultat Bedömning av måluppfyllelse har följande strategiska mål inom perspektivet PROCESS. Processorienterat arbetssätt En andra mätning, som pågår, är efterlevnaden av dokumenterade processer. Prognosen visar på ett bättre resultat än föregående mätning. Uppfyllelse av Ett processbaserat förbättringsarbete och Dokumenterad process för flytt visar också att målet kommer uppfyllas under året. Övriga mål är inte påbörjade/respektive inga mätetal har kunnat uppvisas under perioden. Resurseffektiv och kretsloppsanpassad verksamhet med minsta möjliga klimatpåverkan För detta strategiska mål är delmålsuppfyllelsen varierande. Resultatet för de flesta nyckelindikatorer är helt tillfredsställande. Den samlade bedömningen är att målet kommer uppfyllas under året. Väsentliga insatser och resultat Processorienterat arbetssätt Under början av 2015 har utbildningar i processkunskap och vårt ledningssystem FaMla genomförts för medarbetare inom centrumet. Vår förväntan efter utbildningen är att medarbetare ska vara väl bekanta med och känna en tillhörighet i de processer som de deltar i och öka efterlevnaden av definierade processer. En mätning av efterlevnaden pågår just nu där medarbetare svarar på frågorna Vet du vilka processkartor eller rutiner som styr ditt arbete? och Följer du dem?. Svarsfrekvensen är hög och en prognos visar att vi får högre antal ja-svar än 6

9 föregående mätning. Under året kommer det även pågå en processkampanj för att hålla liv i kunskapen och efterlevnaden i vårt ledningssystem. Varje processägare har även tagit fram en plan för fortsatt arbete i varje huvudprocess som presenterats för alla medarbetare under utbildningen. Planen att styra förbättringsarbetet utifrån processerna och inte utifrån organisation har förankrats och etableringen påbörjad. Inom processen Hantera förändrade lokalbehov finns delprocesser med ett väl fungerande förbättringsarbete där varje processledare driver förbättringsarbetet styrt efter nya idéer och erfarenheter från genomförda byggprojekt. Det finns goda förutsättningar för att uppnå målet med 5 pågående processtyrda förbättringar under året. Kontinuitetsarbetet är påbörjat inom alla områden. Största delen av arbetet sker tillsammans med våra anlitade entreprenörer. Planer finns framtagna, både väl genomarbetade och några som bara är påbörjade. nästa steg är att ta fram en plan för hur vi får kunskap om vårdens planer och dess innehåll för att säkerställa gränsdragningen mellan och vårdverksamheten i kontinuitetsarbetet. Under första delen av året har vi infört att använda Antura även för presentation av vår projektportfölj för utvecklingsprojekt och uppdrag. Det skapar enhetlighet för alla som leder utvecklingsprojekt och uppdrag och en enkel översiktsbild för ledningsgruppen över projektens status och ett stöd vid startsäkring av nya projekt. En plan för hur vi ska införa regionens dokumenthanteringssystem finns framtagen. Under sommaren kommer arbetet att flytta över dokument från vårt nuvarande system Centuri till det nya system Canea att genomföras. Efter sommaren kommer varje medarbetare att få en individuell utbildning av kvalitetssamordnaren för hur systemet fungerar och anpassat efter varje individs roll för dokumenthantering. Under många år framöver kommer det ske omfattande ut- och inflyttningar i samband med Framtidens US, Vision 2020, Rättspsykiatrin i Vadstena och Finspångs vårdcentrums färdigställande. Idag pågår ett projekt, Ö-flytt, som ska säkra att resurser och processer finns för ovanstående strategiska byggprojekts slutfas d v s en slutleverans till vårdverksamheten. Ö-flytt är ett projekt som har två huvudsakliga mål. Det ena målet är att kartlägga de processer som kvarstår i flyttkoordineringsprocessen internt på. Denna del av projektet är i sin slutfas. Det andra målet med Ö-flytt är att koordinera alla flyttar inom regionen med hjälp av en övergripande tidplan som följs upp och kommuniceras med berörda aktörer. Uppdraget är komplext och regionsövergripande och omfattar, CMIT, Upphandlingscentrum samt berörda serviceentreprenörer. Denna del av projekt pågår fortfarande. Process för att tydliggöra ansvarfördelningen och hur fastighetsförvaltningen ska förbättra och utveckla arbetet med fastighetsinvesteringar i syfte att minska skillnader i lämnade investeringsprognoser till Regionledningen har påbörjats. En mall finns framtagen och är testad under perioden, arbetet fortsätter med att utveckla och förbättra både mall och arbetssätt. De olika upphandlingsprocesserna inom har dokumenteras som en gemensam modell för upphandlingar. Det kvarstår att förtydliga och förbättra vissa delar av processen. Vi har påbörjat arbetet med att ta fram en process för systematiskt uppföljning av leverantörsavtal. Syftet med systematisk uppföljning är att följa upp att vi får den leverans vi har avtalat och att resultatet leder till förbättringar av kommande avtal. 7

10 Resurseffektiv och kretsloppsanpassad verksamhet med minsta möjliga klimatpåverkan För att säkerställa att miljö- och hälsomässigt hållbara produkter byggs in i regionens fastigheter används SundaHus miljödatabas. I SundaHus miljödatabas finns bedömningar på ett stort antal produkter allt ifrån golv- och väggmaterial till elkablar, rör och sanitetsprodukter. Bedömningen som utförs av SundaHus graderar produkten i en skala från A-C, där A är den bästa produkten ur miljö- och hälsosynpunkt och C är den sämsta. Det finns även D produkter och för dessa saknas underlag för att kunna göra en riktig bedömning. Regionen strävar efter att använda så få C och D produkter som möjligt och resultatet efter första kvartalet visar en nedåtgående trend jämfört mot samma tid förra året. Dock finns fortfarande ett stort jobb att göra för att få ned andelen C-produkter till målvärdet. För att lyckas med det förs kontinuerliga dialoger med projektörer och entreprenörer i byggprojekten. Dessutom genomförs halvdagsutbildningar i SundaHus Miljödata och grundläggande miljökunskap för arkitekter, projektörer och entreprenörer som deltar i byggprojekten. Genomförs även ett antal kortare repetitionsutbildningar, vilka man ska gå vart tredje år. Region Östergötlands långsiktiga energimål är att minska energiförbrukningen med 20 % till 2020 jämfört med basåret Resultatet för 2014 visade 210 kwh/kvm vilket innebär att förbrukningen minskat med 10 % hittills jämfört med 2008 och att vi håller den takt för energieffektiviseringsarbetet vi satt upp för att klara det långsiktiga målet med 20 % besparing. För 2015 är måltalet satt till 203 kwh/kvm eller 13 % besparing jämfört med 2008, detta mål har sedan brutits ned till kvartalsuppföljning enligt figur nedan. Energimål kwh/kvm BRA, år , Mars Juni September December Målvärde Utfall Figur 1. Energimålsuppföljning till och med mars 2015 Utfallet tom mars blev 70,6 kwh/kvm, vilket är högre än måltalet. Den stora förbättringen som förväntas under året bygger på att nybyggnationer på US kommer att börja tas i drift. Dessa ytor är projekterade med hårda energikrav vilket bör sänka nyckeltalet. Årets utfall hänger till stor del på hur tidplanen kommer att kunna hållas för inflyttningen. Till och med mars har ingen inflyttning skett vilket kan vara ett skäl till varför målet till och med mars inte kunnat hållas. Flera andra energibesparande åtgärder har genomförts under det senaste kvartalet som kommer leda till energibesparingar inom Region Östergötland, exempelvis pågår utbyte av ytterbelysning 8

11 till energieffektiv led-teknik i hela länet och injustering av värmesystem på lassarettet i Motala. Dessutom har ett samarbete mellan och CMIT har inletts för systematiskt jobba med energibesparing för medicinteknisk och IT-teknisk utrustning. Utfall nyckelindikatorer - processperspektivet Strategiskt mål Processorienterat arbetssätt Framgångsfaktor Nyckelindikator Föregående utfall Mål 2015 Utfall Måluppfyllelse Tydliga och kända processer Efterlevnad av dokumenterade processer 2014/10: 52 % 75% 2015/03: Inga mätetal finns framme Ett processbaserat förbättringsarbete Uppgift saknas 5 pågående förbättringsgrupper 2015/03 1 pågående förbättringsgrupp Minskning av skillnader i lämnade investerings-prognoser till Regionen Uppgift saknas Process på plats 2015/03: Inga mätetal finns framme Samverkan inom FM centrum samt med kunder och samarbetspartner Dokumenterad och förankrad process för Flytt Uppgift saknas Dokumenterad process Inga mätetal finns framme Genomförande tid för inflyttningsperiod 40 veckor 20 veckor 2015/03: Inga mätetal finns framme 9

12 Strategiskt mål Resurseffektiv och kretsloppsanpassad verksamhet med minsta möjliga klimatpåverkan Framgångsfaktor Nyckelindikator Föregående utfall Mål 2015 Utfall Måluppfyllelse Effektivt och systematiskt miljöarbete i hela organisationen Energiförbrukning i regionens fastigheter (kwh/m 2 BRA) inklusive verksamhetsel. (normalårskorrigerad och graddagskorrigerad) 2008: 228 kwh/m kwh/m 2 (minst 13 % lägre än 2008) 2015/03: 190 kwh/m 2 (minst 17 % lägre än 2008 Arbeta med att ställa relevanta och mätbara miljökrav vid tecknande av avtal, vid inköp och vid upphandlingar av varor och tjänster samt att uppföljning sker av de miljömässigt mest prioriterade avtalen. Förbättringspotential föreligger Resultatet ska förbättras 2015/03: I upphandlingar där det har varit relevant har miljökrav ställts, uppföljning har skett av mätbara miljökrav 10

13 Medarbetarperspektivet Strategiskt mål Ett aktivt medarbetarskap Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Måluppfyllelse Framgångsfaktorer Vilja till delaktighet och engagemang Tydliga roller och förväntningar Attraktiv arbetsgivare Goda lärmiljöer Ett ledarskap som motiverar och engagerar medarbetare Resultat Bedömning av måluppfyllelse har följande strategiska mål inom perspektivet MEDARBETARE Ett aktivt medarbetarskap Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Samtliga mål inom medarbetarperspektivet följs upp via nyckeltal i den årliga medarbetaruppföljningen som görs under april månad. Resultat presenteras för medarbetare under maj och juni månad. Därefter upprättas aktivitetsplaner för prioriteringar av områden att arbeta vidare med. Aktivitetsplaner integreras därefter i verksamhetsplansarbetet och handlingsplansarbetet för nästkommande år. En bedömning av måluppfyllese kommer först att kunna redovisas i delårsrapport 08 Väsentliga insatser och resultat Ett aktivt medarbetarskap är en förutsättning för utveckling och förbättring av verksamheten. I det aktiva medarbetarskapet har vi engagerade och delaktiga medarbetare som tar ansvar för både sin egen men även för verksamhetens utveckling och resultat. Likaså är ett gott ledarskap en förutsättning för utvecklingen av verksamheten genom att skapa delaktighet, engagemang samt att tillvarata medarbetarnas kompetens. 11

14 Under 2014 genomfördes en utbildningsinsats, ett utvecklingsprogram, för samtliga medarbetare inom. I början av 2015 har vi genomfört ytterligare två utbildningsomgångar för nya medarbetare, och vi planerar att genomföra ytterligare ett tillfälle innan sommaren för de medarbetare som påbörjar sin anställning under vårterminen Fokus för utbildningen är beteende, förhållningssätt och kommunikation. Syftet med utbildningen är utveckla oss genom att få en ökad förståelse för sitt eget beteende och hur det påverkar samarbetet med andra människor och öka den kommunikativa förmågan. Genom det vill vi uppnå målet med utbildningen; att öka samverkan inom centrumet och med våra partners. Genom utvecklingsprogrammet vill vi också bidra till det aktiva medarbetarskapet, att skapa delaktighet och engagemang och vara en attraktiv arbetsgivare. För att utbildningen inte ska bli en enstaka utbildningssinsats är det viktigt att vi följer upp och har en fortsatt dialog om förhållningssätt och kommunikation, vilket sker kontinuerligt inom våra funktioner. Under vårterminen har vi också, inom respektive funktion, planerat för ett uppföljande utbildningstillfälle, utformat utifrån respektive funktions specifika behov. En av våra funktioner har redan genomfört en uppföljande utbildning, medan övriga kommer att genomför detta under året. s viktigaste resurser är medarbetarna. Genom att se till att vi har rätt kompetens och att vi är attraktiva som arbetsgivare kan vi också möta samtliga våra behov och utmaningar. Under början av 2015 har vi haft ett fortsatt behov av att resursförstärka inom. Vi har rekryterat in nya medarbetare och håller på med ytterligare rekryteringar för att bland annat förstärka inom funktionerna Teknisk Dokumentation och Byggprojekt. Vi jobbar kontinuerligt med att se över hur vi introducerar och tar hand om nya medarbetare för att ge bästa möjliga förutsättningar för nya medarbetare att komma in i vår verksamhet. Vi kommer nu att ändra en del i introduktionen och planerar för att genomföra ett par introduktionsdagar per termin med fokus på centrumövergripande information, information om våra olika affärsområden, förmedla en känsla för och vårt gemensamma uppdrag. En viktig del för att uppnå en strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag är att vara en attraktiv arbetsgivare och börja sprida detta utanför vår organisation. Den 10:e februari deltog vi på LARM-mässan vid Linköpings universitet. Ett antal av våra medarbetare var där och berättade om oss, vilka yrkesroller och spännande uppdrag som finns inom. Vi vill med det fortsätta marknadsföra oss och positionera oss som den bästa tänkbara arbetsgivaren inom vår bransch. För att ha ett underlag till ett strategiskt och strukturerat arbete med kompetensförsörjning samt tydliggöra roller och förväntningar har vi befattningsbeskrivningar och kompetensmatirer inom. Förutom att vi kontinuerligt uppdaterar dessa avslutadades ett fördjupat arbete med kompetensinventering inom en av våra enheter i början av året. Under ett antal sittningar gjordes ett arbete med inventering av nuvarande kompetens samt vad som ytterligare behövs för att tillgodose kraven som finns. Under 2014 gjordes förändringar i organisationen med fokus på att minska belastningen på vår organisation samt säkerställa leverans och professionalism. Inom våra affärsområden fortsätter vi 12

15 se över och struktur och organisation för att bland annat avlasta våra chefer. Förandringarna kan se olika ut inom de olika affärsområdena. För att bland annat förbättra situationen inom ett affärsområde har en ny roll inrättats, Funktionsansvarig, vars uppdrag bland annat handlar om driva utvecklingsarbete och processarbeta inom respektive funktion. fortsätter sitt leanarbete med att skapa struktur och systematik genom att skapa en infrastruktur för arbetet med Lean och ISO. Vi försöker även att arbeta in lean som en filosofi och förhållningssätt. I början av året valde vi att inte fortsätta med förbättringscoacherna, utan tanken är att få in arbetssättet i det ordinarie linjearbetet. Vi har dock en del aktiviteter inplanerade som kommer att genomföras under året. I mars månad erbjöds ytterligare ett tillfälle för medarbetare till en föreläsning av en psykolog från vår företagshälsovård inom ämnet stress. Detta görs för att påminna oss om hur vi kan förebygga negativ stress och tipps på hur vi kan hantera om vi hamnar i stressade situationer. Det är svårt att så här i början av året, innan vi har något resultat av måluppfyllnade, analysera om ovanstående aktivitet gett ett resultat. Vår tro är dock att vi behöver ha ett långsiktigt perspektiv på de aktiviter vi väljer att genomföra under medarbetarperspektivet. Utfall nyckelindikatorer - medarbetarperspektivet Strategiskt mål Ett aktivt medarbetarskap Framgångsfaktor Nyckelindikator Föregående utfall Mål 2015 Utfall Måluppfyllelse Vilja till delaktighet och engagemang Medarbetare som upplever att de medverkar aktivt för att utveckla verksamheten Ingångsvärde saknas 80 Medabetare som upplever att de är motiverade i sitt arbete Ingångsvärde saknas 82 Tydliga roller och förväntningar Totalindex i medarbetaruppföljningen 2014/05:

16 Strategiskt mål Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Framgångsfaktor Nyckelindikator Föregående utfall Mål 2015 Utfall Måluppfyllelse Attraktiv arbetsgivare Medarbetare som upplever att är en attraktiv arbetsgivare 2014/05: Medarbetare som känner stolthet över att vara del av verksamheten 2014/05: Medarbetare som upplever att det är roligt att gå till jobbet 2014/05: Goda lärmiljöer Index Goda lärmiljöer 2014/05: Strategiskt mål Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Framgångsfaktor Nyckelindikator Föregående utfall Mål 2015 Utfall Måluppfyllelse Ett ledarskap som motiverar och engagerar medarbetare Ledningsindex i medarbetaruppföljningen 2014/05: Medarbetare som uppleveler återkoppling från närmste chef om prestation kopplat till verksamhetens mål Ingångsvärde saknas 75 Medarbetare som upplever att närmaste chef arbetar för att skapa ett öppet klimat på arbetsplatsen Ingångsvärde saknas

17 Ekonomiperspektivet Strategiskt mål Måluppfyllelse Framgångsfaktorer Resultat Ekonomi som ger handlingsfrihet Kostnadseffektivitet som står sig väl i branschjämförelser Balans mellan kostnader och intäkter Kostnadseffektivitet över tid som står sig bra i bransch-jämförelser Bedömning av måluppfyllelse har följande strategiska mål inom perspektivet EKONOMI Ekonomi som ger handlingsfrihet Inom ekonomiperspektivet är s mål att ha en ekonomi som ger handlingsfrihet. För 2015 är prognosen för ett +-0 resultat i likhet med budget. Lönekostnadsutvecklingen är på 15,7 %, mot 10,8% för samma period föregående år, vilket huvudsakligen beror på att vi har växlat inhyrda konsulter till anställd personal men även delvis på löneökningar. Målvärdet är dock på <15%. Måluppfyllelsen inom perspektivet som helhet är tillfredsställande. Väsentliga insatser och resultat Det är viktigt att vi säkerställer god kostnadskontroll för s egen förvaltning, i projekten samt våra avtal och upphandlingar, detta görs genom att samtliga enheter har kontinuerligt ekonomisk uppföljning för att säkerställa en ekonomi i balans. Förbättrade rutiner när det gäller systematiska ekonomiredovisningen i byggprojekt innebär att vi rapporterar direkt i vårt projektverktyg Antura. I samband med att vi har sett över uppdragshanteringen av våra projekt har vi också gjort förändringar så att den stödjer våra rutiner i projekthandboken. För våra byggprojekt sker ekonomigenomgångar kvartalsvis i samband med prognosarbetet. Vid dessa tillfällen ser vi även över projektering, tid och resurser med projektverktyget Antura som IT stöd. Under 2015 och många år framöver är s största utmaning, de stora byggprojekten och investeringsvolymerna men även de olika aktiviteter som är en konsekvens av projekten. I och med 15

18 detta arbetar vi mycket under året med exempelvis omflyttningar, tvingande flyttar, nya hyresberäkningar, yttre och inre logistikflöden, ökade krav på ritningshantering, kravspecifikationer för allmänna ytor, styrning och ledning av byggprojektverksamheten, förbättrad tillgänglighet till våra sjukhus (transporter, parkeringsplatser m m), upphandlingar etc. Vakansgraden i Region Östergötlands fastigheter påverkas negativt av planerade och pågående byggprojekt vilket medför tillfälliga lokallösningar och behov av evakueringslokaler. Vakansgraden är idag 4,7% (4,6%, 2014) för egna lokaler där 1,4% (1,2%, 2014) utgör evakueringslokaler. Prognosen är att vakansgraden i egna lokaler kommer att ligga på en hög nivå så länge stora byggprojekt fortgår. I våra byggprojekt genomförs också ett stort antal upphandlingar vilket är ytterligare en stor belastning på vår organisation. Uppföljning och utveckling av leverantörsavtalen pågår också fortlöpande under året. För att säkerställa kvalitet och leverans i våra outsourcade servicetjänster som exempelvis städning, fortsätter vi vårt arbete med kontinuerliga uppföljningsmöten med leverantörerna i likhet med föregående år. Utfall nyckelindikatorer - ekonomiperspektivet Strategiskt mål Ekonomi som ger handlingsfrihet Framgångsfaktor Nyckelindikator Föregående utfall Mål 2015 Utfall Måluppfyllelse Balans mellan kostnader och intäkter Resultat 2014/10: + 8 MSEK +/- 0 MSEK 2015/04: +/- 0 MSEK Total lönekostnadsutveckling (lönekostnad och personalförändringar) i procent jmf med motsvarande period föregående år. 2014/12: 16,8 % <15 % * 2015/03: 15,7 % Strategiskt mål Kostnadseffektivitet som står sig väl i branschjämförelser Framgångsfaktor Nyckelindikator Föregående utfall Mål 2015 Utfall Måluppfyllelse Kostnadseffektivitet över tid som står sig bra i branschjämförelser Systematisk uppföljning av samtliga leverantörsavtal 2014/12 Samtliga avtal följs inte upp systematiskt, inget mätvärde finns 90 % 16

19 Fördjupad ekonomisk analys s prognos för 2015 är i likhet med budget 0 Mkr. Fixa förväntas uppvisa ett positivt resultat i enighet med budget som en konsekvens av ökade uppdrag. Resultatet för fastigheterna beräknas till -11,5 Mkr. Underskottet uppstår i de fastigheter där LiÖ har externa hyresgäster och där basnivå för reinvesteringar har införts. Underskottet motsvarar differensen mellan intern och extern hyra. Underskott beror också på att vissa ombyggnadstillägg annuitetsberäknats och är nya. Underskottet täcks i sin helhet av Finansförvaltningen vilket medför att s resultat inte påverkas av detta. Landstinget hyr ut utrustning för kök/restaurang, vaktmästeri och städning till entreprenörer. Resultatet för utrustningsavtalen förväntas bli +/- 0 för Kostnaderna för avskrivningar är för 2015 beräknade att bli i linje med de fasta avtalade intäkterna. Investeringar görs stötvis vilket normalt medför att utrustningsavtalens resultat varierar kraftigt mellan åren. För 2015 beräknar vi dock att hamna i balans med intäkter och kostnader. Sjukhusgemensamma kostnader förväntas göra ett positivt resultat då ombyggnationerna förväntas förskjutas något i tiden. Fastighetsförvaltningen beräknas göra ett underskott om 0,8 Mkr. Detta huvudsakligen på grund av rekrytering av personal. Investeringsvolymen kommer att vara mellan Mkr Mkr per år under perioden med genomförandet av Framtidens US, byggnation för Rättspsykiatri i Vadstena, och upprustning av Vrinnevisjukhuset (Vision 2020) som de största aktiviteterna. Under senare delen av rapporterad investeringsperiod sker en viss ökning av reinvesteringsvolymen som en konsekvens av smärre förskjutningar i ett par större beslutade investeringsprojekt. Den ökade reinvesteringsvolymen minskar i takt med att nyproduktionen kommer igång. Detta finns specificerat i investeringsplanen. Projekt Framtidens US pågår till Etapp 1, som innehåller de olika nybyggnationerna som ska anslutas till huvudblocket, färdigställs. För etapp 2, ombyggnationer i huvudblocket, pågår programarbete och projektering ihop med många olika verksamheter. Planering/förstudie för etapp 3, pågår. 17

20 Verksamhetsområde (mkr) Helårsbedömning 2015 Budget 2015 Bokslut 2014 Fixa 1,0 0,8 0,3 Fastigheter -11,5-12,2-7,3 Utrustningsavtal 0,0 0,0-0,1 Fastigheter avräkning mot Finansförvaltningen 11,5 12,2 7,3 Sjukhusgemensamma kostnader 0,9 0,9 8,1 Fastighetsförvaltning -0,8-0,4 1,2 Övrigt -1,1-1,3-0,7 Summa 0 0 8,8 18

21 Bilaga 1: Helårsbedömning

22 Bilaga i Östergötland Helårsbedömning 04 Resultaträkning (tkr) Aktuell helårsbedömning Föregående helårsbedömning Ack utfall 04 Budget 2015 Bokslut 2014 Not Intäkter Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning övriga tjänster Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter ) 2) 3) Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader ) Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter ) Årets resultat Noter till resultaträkningen: 1) Utöver hyresintäkter hanterar verksamhetens städkostnader genom att ta in samtliga leverantörsfakturor och sedan vidaredebitera dessa till respektive verksamhet. 2) Av bidragen är 470Tkr investeringsbidrag. 3) Utfallet inkluderar 13,2Mkr försäljningsintäkt för fastigheten Osthyveln 12. 4) Lönekostnadsutvecklingen är på 15,7%. Ökningen beror huvudsakligen på övergång från externa konsulter till anställd personal och årlig lönehöjning. 5) Kapitalkostnader för fastigheter uppgår till 167Mkr varav räntekostnader för reinvestering bashyresfond oach basnivå är 27Mkr.

23 Bilaga i Östergötland Kassaflödesanalys Aktuell helårsbedömning Not DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat 0 Justering för av- och nedskrivningar Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital Ökning/minskning kortfristiga fordringar 0 Ökning/minskning förråd och varulager 0 Ökning/minskning kortfristiga skulder 0 Kassaflöde från den löpande verksamheten INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i materiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån Kassaflöde från finansieringsverksamheten Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde ) Likvida medel vid årets början Likvida medel vid årets slut Noter till kassaflödesanalysen: 6) Vid investeringar i fastigheter och konst tillförs ny finansiering genom ökning av lånen från finansförvaltningen.

24 Investeringsredovisning Bilaga 1 Föregående Investeringar Aktuell helårsbedömning helårsbedömning Budget 2015 Bokslut 2014 Not Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa ) Noter till investeringsredovisning: 7) Investeringarna för 2015 beräknas i nuläget bli i enlighet med budget.

25 Bilaga i Östergötland Balansräkning (tkr) UB Aktuell helårsbed 2015 IB Bokslut 2014 Not TILLGÅNGAR Byggnader Mark Pågående arbeten, maskiner och inventarier Inventarier Byggnadsinventarier Förbättrutgifter annans fastigh Byggnadsinvent annans fastigh Konst Aktier andelar bostadsrätter Summa Anläggningstillgångar Förråd mm Förutbet kostn upplupna intäkt Kassa och bank Summa Omsättningstillgångar SUMMA TILLGÅNGAR EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital Summa Verksamhetens eget kapital ) Långfristiga skulder Semlöneskuld okomp övertid mm Upplupna kostn förutbet intäkt Summa Skulder SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Noter till balansräkningen:

26 Sammanställning investeringsplan fastighet samt fördelning på investeringstyper Beslutade och/eller aktiverade investeringar Planerade investeringar Långtidsplanerade reinvesteringar Totalt Fördelning på investeringstyper Byggnadsinventarier US Byggnadsinventarier inom FUS Byggnadsinventarier inom FUS Byggnadsinv för Universitetet på US Byggnadsinventarier ViN Byggnadsinventarier VisIoN Byggnadsinventarier LiM Byggnadsinventarier NBG Byggnadsinventarier Lunnevad Byggnadsinventarier övrigt Byggnadsinventerier Investering nybyggnad US Investering nybyggnad FUS Investering nybyggnad Psyk LAH US Investering nybyggnad US f Universitetet Investering nybyggnad ViN Investering nybyggnad VisIoN Investering nybyggnad LiF Investering nybyggnad Vadstena RPR Investering nybyggnad NBG Investering nybyggnad övrigt Fastighetsinvesteringar nybyggn Investering till/ombyggnad US Investering till/ombyggnad FUS Investering till/ombyggnad ViN Investering till/ombyggnad VisIoN Investering till/ombyggnad LiM Investering till/ombyggnad övrigt 401 Fastighetsinvesteringar ombyggnad Investering markanl 637 Investering markanl Framtidens US Investering markanl ViN Investering markanl RPR 31 Fastighetsinvesteringar mark Fastighetsinvesteringar Reinvestering Basnivå US Reinvestering Bashyresfond US 541 Reinvestering Basnivå ViN Reinvestering Tekn GP ViN Reinvesteringar VisIoN Reinvestering Basnivå LiM Reinvestering LiF 737 Reinvestering NBG 4 Reinvestering Lunnevad Reinvestering Basnivå övrigt 570 Reinvestering Bashyresfond övrigt Reinvesteringar Byggnadsinventarier + Fastighetsinvesteringar + Reinvesteringar Utrustning Bygg US Utrustning Bygg FUS Utrustning Bygg FUS Utrustning Bygg VIN Utrustning Bygg LIM Utrustning Bygg RPR Utrustning Bygg 839 Kontantprojekt RPR 5 ar exkl Vb Nybyggnation Framtidens US Ombyggnation Framtidens US Psyk, LAH Vision RPR Fliken Sammanst investeringsplan 1 av 1 Utskriven kl 20:44

27

28 Fastställd kapitalkostnad, tkr Helårsbedömning 04 Budget Verksamhetens intäkter Hyra Hyra outhyrt / Finansförvaltningen Investeringsbidrag Avsättning basnivå till finansförvaltningen Nyttjande basnivå från finansförvaltning Avsättning bashyresfond till finansförvaltningen Nyttjande bashyresfond från finansförvaltning Summa verksamhetens intäkter Verksamhetens kostnader Drift- och underhåll Hyreskostnader Mediakostnader Städ Spolos Planerat underhåll Förvaltningskostnader Div FM tjänster Servicekostnader (sjukhusgemensamt) Summa verksamhetens kostnader Avskrivningar Byggnadsinventarier Fastigheter Reinvesteringar basnivå Reinvesteringar bashyresfond Summa avskrivningar Räntekostnader Byggnadsinventarier Fastigheter Reinvesteringar basnivå Reinvesteringar bashyresfond Summa räntekostnader Resultat Ränta, avräknad mot Finansförvaltningen Byggnadsinventarier Fastigheter Beräknat över- eller underskott på fastigheter Summa ränta IB Basnivå UB Basnivå IB Bashyresfond Sålda fastigheter Resultat skolor UB Bashyresfond Anmärkning: Bashyresfond avser fastigheter som benämns som vårdcentraler och skolor