Fakultetsaudit. Intern bedömning av kvalitetsarbetet vid Utbildningsvetenskapliga fakulteten, Göteborgs universitet

Transkript

1 Fakultetsaudit Intern bedömning av kvalitetsarbetet vid Utbildningsvetenskapliga fakulteten, Göteborgs universitet Mars 2009

2 Innehållsförteckning Bakgrund..3 Ledningssystem för verksamhetsutveckling vid UFN.4 Auditgruppens analys...6 Förbättringsmöjligheter....8 Goda exempel i UFN:s kvalitetsarbete. 9 Bilaga 1: Material till auditgruppen från UFN 10 Bilaga 2: Program platsbesök 12 december

3 Bakgrund Syftet med kvalitetsarbetet vid Göteborgs universitet är att verksamheten ska blir allt mer framgångsrik. Framgången kan mätas i termer av hur resultatet av verksamheten utvecklas och hur väl vi därmed hävdar oss relativt andra lärosäten nationellt och internationellt. Enligt universitetets plan för kvalitetsarbetet har alla enheter ansvar för att utveckla systematiska och verkningsfulla former för sitt kvalitetsarbete. Det förutsätter också ett linjeansvar som innebär att man på varje organisationsnivå har ansvar för att följa upp underordnade enheters kvalitetsarbete. Universitetsledningens uppföljning av det samlade kvalitetsarbetet inom varje fakultet ska enligt planen ske genom kollegial granskning med studentmedverkan i s.k. fakultetsaudits. Ett övergripande syfte är att bidra till utveckling såväl i verksamheten hos den som granskas som i den verksamhet som bedrivs där granskarna hör hemma. Syftet är också att sprida goda exempel och därmed bidra till att utveckla och förbättra kvalitet och konkurrenskraft hos fakulteterna. Tidigare har fakultetsaudit genomförts vid Sahlgrenska akademin, samhällsvetenskapliga fakulteten, naturvetenskapliga fakulteten, lärarutbildningen (UFL) och IT-universitetet. UFN är således den sjätte fakulteten som granskas inom ramen för en fakultetsaudit. Auditgruppens uppdrag och arbete Rektor har utsett följande personer att ingå i auditgruppen för Utbildningsvetenskapliga fakulteten: Bengt-Ove Boström, gruppens ordf, rektorsråd i kvalitetsfrågor Helena Lindholm Schultz, dekan vid samhällsvetenskapliga fakulteten Martin Hellström, prodekan vid humanistiska fakulteten Ann-Christin Thor, fakultetsdirektör vid naturvetenskapliga fakulteten GUS har utsett Ingemar Svensson som studentrepresentant. Malin Östling, kvalitetssamordnare, har varit gruppens sekreterare. Inför platsbesöket lämnade UFN ett antal dokument till auditgruppen (bilaga 1). Ett program för platsbesöket togs fram i samarbete mellan UFN och auditgruppen (bilaga 2). Den 5 december 2008 genomförde auditgruppen ett förberedande möte där man diskuterade materialet från UFN och vilka frågor man ville ställa till de olika grupperna vid platsbesöket. Förutom de specifika frågor som materialet gav upphov till hade auditgruppen som utgångspunkt under sitt platsbesök det dokument som anger hur fakultetsaudit ska genomföras. 1 Auditgruppen har sett som sin uppgift att genom samtal vid platsbesök den 12 december 2008 inspirera till vidare kvalitetsarbete vid UFN, samt att genom denna rapport ge underlag för fortsatt utveckling av kvalitetsarbetet. Syftet är också att uppmärksamma det kvalitetsarbete inom UFN som auditgruppen anser vara särskilt viktigt att upprätthålla. Slutligen vill vi sprida kunskap till andra fakulteter om goda exempel vi funnit vid UFN

4 Ledningssystem för verksamhetsutveckling vid Utbildningsvetenskapliga fakulteten Auditgruppen ska granska organisation, dokument och aktiviteter inom fakulteten som syftar till att åstadkomma en bra och framgångsrik verksamhet. Vi vill inleda med att teckna bilden av ett ledningssystem som skulle kunna kallas Utbildningsvetenskapliga fakultetens ledningssystem för verksamhetsutveckling. Detta tänkta system inkluderar viktiga styrdokument, mötesstruktur och aktiviteter som vi kommit i kontakt med. Vi hoppas att denna redovisning kan bidra till en intern diskussion om huruvida dessa var för sig och tillsammans är ändamålsenliga redskap för fakultetens utveckling och huruvida de bör kompletteras med ytterligare dokument, organ eller aktiviteter. Vi vill också med redovisningen, som för många inom fakulteten beskriver välkända fenomen, underlätta för externa läsare att tillgodogöra sig innehållet i vår rapport. Mötesstruktur En viktig del i alla organisationers kvalitetsutvecklingsarbete är de olika organ och grupper som kontinuerligt möts för att diskutera, bereda och i vissa fall besluta om ärenden som gäller organisationens verksamhet och utveckling. För utbildningsvetenskapliga fakultetens del har vi sett nedan beskrivna organ som särskilt viktiga i detta avseende. Fakulteten leds av en fakultetsnämnd med nio ledamöter varav tre är studenter. Följande organ är knutna till nämnden; budgetberedningen, docenturberedningen, likabehandlingskommittén, lokala arbetsmiljökommittén, lärarförslagsberedningen, miljöberedningen och stipendieberedningen. Fakultetsledningen träffas var tredje vecka i form av AU (två veckor innan kommande nämndmöte). Kansliledningsmöten genomförs varannan vecka. I gruppen ingår dekan, prodekan, kanslichef, personalhandläggare, nämndsekreterare, informationsansvarig samt utbildningsledare och har möte. Vid dessa möten deltar inte någon studentrepresentant. Prefektmöten: dekan, personalhandläggare och kanslichef träffar regelbundet (var fjortonde dag) prefekter och bitr prefekter för informations- och diskussionsutbyte. Studierektorsmöten har nyligen införts. Fakultetens utbildningsledare och prodekan träffar studierektorerna ca två gånger per termin. Vid institutionerna, inte minst vid IPD, finns därutöver en rad organ och mötesfora. Styrdokument Nedan beskrivs de policies och planer som auditgruppen har bedömt som centrala för fakultetens säkring och utveckling av kvaliteten. Det finns i detta sammanhang anledning att upprepa vad som sagts i tidigare auditrapporter. Auditgruppens intresse för planer och styrdokument ska inte uppfattas som att den uppfattar planering som alena saliggörande för utvecklingen av universitetens akademiska verksamhet. Det handlar snarare om att med planeringen skapa lämpliga förutsättningar och incitament för den kreativa verksamhet som bedrivs inom akademin, samt om att göra en effektiv uppföljning av utfallet. Planen ger stöd och riktning åt det kontinuerliga utvecklings- och förbättringsarbetet. 4

5 Strategiskt dokument Vägval och viljeriktning griper över nämndens hela ansvarsområde. Förutom en övergripande målsättning behandlas områdena forskning, grundutbildning, forskarutbildning, samverkan och personal och en handfull åtgärder anges per område. Auditgruppen informerades under platsbesöket om att status för åtgärdsarbetet regelbundet följs upp vid nämndens och fakultetsledningens möten, men att insatserna inte särskilt har dokumenterats i sådana åtgärds- och handlingsplaner som enligt strategiska planen skulle upprättas under Studentinflytandepolicy för Utbildningsvetenskapliga fakulteten utgår från en av värderingarna i GU:s strategiska plan: alla gruppers lika värde och möjligheter till delaktighet i verksamheten. Målsättningen är att ha bästa möjliga samarbete mellan studentkåren och fakultetsledning respektive institutionsledningar. I policyn anges strategier för samarbetet såväl med enskilda studenter som med studentkårer. Informationsplan för Utbildningsvetenskapliga fakulteten tar avstamp i den övergripande samverkansuppgiften. Planen anger ett antal mål för 2007 inom områdena strategisk kommunikation, press/mediakontakter, forskningsinformation/populärvetenskap samt intern information. Auditgruppen utgår ifrån att planen har följts upp och ersatts med planer för 2008 och Internationaliseringspolicy för Utbildningsvetenskapliga fakulteten utgår från GU:s internationaliseringspolicy. Policyn är beslutad Utöver dessa finns ett antal obligatoriska eller rekommenderade dokument som t ex delegationsordning, tillämpningsföreskrifter vid anställning av lärare, likabehandlingsplan(er), handlingsplan mot diskriminering och trakasserier, handlingsplan för miljö och hållbar utveckling samt policy med handlingsplan för arbetsmiljöarbetet. Vid fakultetens tre institutioner finns strategiska planer; Strategisk plan (IPD), Mål och visioner strategiplan (MHM) samt Strategisk plan (institutionen för arbetsvetenskap). Vid IPD finns därutöver bl a ett kvalitetsprogram för grundutbildningen med en lång rad för kvalitetssäkring av utbildningen relevanta underdokument, som t ex kursplanepraktika och kursledarguide. Övrigt arbete relaterat till verksamhetsutveckling Auditgruppen har också funnit några andra initiativ som kan kopplas till fakultetens verksamhetsutveckling. Hit hör processen kring den förestående omorganisationen, skapandet av en funktion som utbildningsledare med särskilt ansvar för kvalitetsfrågor samt det pågående arbetet med att utveckla ett program för kvalitetsarbete som ska ersätta fakultetens nu gällande kvalitetssystem. Därutöver finns flera olika aktiviteter på institutionsnivå som bidrar till verksamhetens kvalitetsutveckling, t ex IPD:s arbete med KAM (kompletta miljöer). 5

6 Auditgruppens analys En god grund Kvalitetsarbetet inom utbildningsvetenskapliga fakultetens institutioner varierar naturligt nog, men ambitionerna är överlag höga. Som särskilt gott exempel vill vi nämna den kollegiala kursgranskningen inom MHM. Fakultetens och institutionernas strategiska arbete imponerar. Såväl fakulteten som de tre institutionerna har antagit strategiska planer. Fakulteten anger tydliga ambitioner om såväl att prioritera som att utveckla verksamheten för att stärka fakulteten. Enligt fakultetsledningen stämmer nämnden inför varje beslut av gentemot den strategiska planen. För att kunna genomföra åtgärder i enlighet med den strategiska planen finns särskilda resurser avsatta. Auditgruppen ser positivt på denna rutin, men ett särskilt samlande uppföljningsdokument hade tydliggjort vad som faktiskt har genomförts. Grunden är således god, men fakulteten står inför en stor utmaning, och i enskildheter behöver fakultetens kvalitetsarbete stärkas. Organisation och omorganisation Den utbildningsvetenskapliga fakulteten befinner sig i en i flera avseenden ovanlig situation. Den innehåller endast tre institutioner, de tre institutionerna varierar starkt i storlek (ca 350 anställda på IPD samt ett drygt 30-tal vardera på de andra två institutionerna) och en stor del av fakultetens utbildningsuppdrag bestäms av en annan nämnd, nämligen utbildnings- och forskningsnämnden för lärarutbildning (UFL). Den största institutionen (IPD) har sex enheter som leds av enhetschefer. Därutöver har UFN en enhet för rektorsutbildning samt tre enheter som har sin organisatoriska placering vid UFN, men vars innehåll styrs av ledningsorgan utanför UFN:s ledningsstruktur. Denna situation reser flera frågor. Vilken roll kan fakultetsnämnden spela i en fakultet där en av dess institutioner har resurser och verksamhetsomfattning nog att formellt klara såväl strategi- och kvalitetsarbete som administrativa funktioner på egen hand men där de båda övriga är mycket beroende av stöd från fakultetsnämnden och dess kansli? Nämnd och kansli kan utifrån nämndens verksamhetsansvar inte enbart ägna sig åt att leda och stödja de två små institutionerna. Och det är svårt att diversifiera stöd och styrning efter institutionernas behov i den utsträckning som institutionernas storlek och karaktär skulle motivera. IPD:s två organisationsnivåer gör också att den operativa verksamheten distanseras från fakultetsledningen. Om man därtill lägger det faktum att en stor del av IPD:s utbildningsuppdrag styrs av UFL kan man förstå att UFN emellanåt har anledning att känna viss vanmakt i sitt ledningsarbete. De fyra övriga enheternas anknytning till fakulteten ger ytterligare variation i nämndens relationer till fakultetens enheter. Organisationsskissen visar tre enheter som tycks flyta fritt runt fakulteten. Utifrån denna problembild är det lätt att inse att fakultetsnämnden ser ett behov av att förändra fakultetens institutionsstruktur, och ett sådant utvecklingsarbete har också inletts. Enligt sin plan fattar nämnden beslut om ny organisation innan halvårsskiftet Under hösten förbereder man sedan den nya organisationen, som beräknas träda i kraft 1 januari Beroende på vilken lösning man hittar skulle en sådan förändring även kunna motiveras på innehållsliga grunder. Ett problem i sammanhanget kan dock vara att den stora institutionen inte upplever ett starkt behov av en ny institutionsstruktur. Praktiskt taget alla inom IPD som vi träffade vid vårt platsbesök uttryckte nämligen att IPD fungerar väl som 6

7 enhet. Man upplever att det nu är lättare att samverka över det breda verksamhetsfält som IPD spänner över jämfört med tiden före IPD:s tillkomst då dåvarande institutioner konkurrerade på ett mindre fruktbart sätt. Trots att IPD från egen horisont inte ser behovet av omstrukturering så kan ändå institutionsledningen se att en sådan är nödvändig ur fakultetens perspektiv. Det är lätt att instämma i detta faktum. Skall fakulteten bestå behöver den omstruktureras. De övriga institutionerna är starkt positiva till en omstrukturering, inte minst för att de idag på grund av sin ringa storlek är mycket känsliga för ekonomiska svängningar. Universitetets ledning skulle i sammanhanget kunna ställa sig den vidare frågan - ska fakulteten bestå eller finns andra strukturella lösningar? Oavsett svaret på den frågan finns anledning att fundera över den fortsatta relationen mellan UFN och UFL. En problematik som fakultetsledningen tycktes medveten om är risken för att inte helheten i fakultetens administration beaktas; dubbelarbete mellan de olika nivåerna uppstår lätt och ändå finns sårbarhet inom enheterna. Inom ramen för omorganisationen bör man från början se över den totala administrationen. I tider av ekonomisk knapphet ter det sig som en viktig åtgärd att utreda möjligheten av administrativ samordning så att dubbelarbete undviks och så att flexibilitet möjliggörs för att undvika just sårbarhet på någon av organisationsnivåerna. För framgången i fakultetens omstruktureringsarbete är processens karaktär av stor betydelse. Arbetet kan bedrivas med för mycket eller för lite styrning. Styr ledningen alltför hårt riskerar man motstånd och att förändringar därmed blir svåra att genomdriva med lyckat resultat. Styr man inte alls så riskerar man att inget händer, alternativt att man skapar ett allas krig mot alla. Auditgruppen fick intrycket att fakulteten hittills varit framgångsrik i sitt arbete. Fakultetsledningen har valt ett öppet förhållningssätt, men har satt klara tidsramar för processen. Bortsett från universitetsstyrelsens uppdrag om att skapa 3-5 enheter så är inget innehållsligt låst från början, men processen är klart definierad i form av tidsramar och aktiviteter. De uttalanden om motiven för en omorganisation auditgruppen fick höra var dock inte helt klara. En större tydlighet vad gäller motiven för en omorganisation är att rekommendera. Fakultetsledningen bör tydligt formulera dessa. I huvudsak tycks personalens delaktighet i processen vara god. Visst mått av utanförskap kunde dock spåras bland den administrativa personalen. Allmänt sett går utvecklingen inom akademisk verksamhet mot alltmer av samarbete över organisatoriska gränser. Därmed bör betydelsen av den organisatoriska enheten bli mindre. Det är rimligt att man inom utbildningsvetenskapliga fakulteten söker naturliga ämneskombinationer när man formerar sina nya institutioner. Kan man underlätta och hitta former för frekvent samverkan över institutionsgränser och fakultetsgränser så blir dock frågan om institutionernas utseende inte särskilt allvarlig. Vi rekommenderar fakultetsnämnden att arbeta lika mycket med frågan om samverkan över institutionsgränser som frågan om lämpliga institutionsformationer. Styrdokument om kvalitet Fakulteten har i dagsläget inget aktivt verkande sammanhållet styrdokument för kvalitet men är i färd med att utveckla ett kvalitetsprogram. Inte heller institutionerna har sådana sammanhållna styrdokument, men motsvarande materia återfinns hos IPD i ett antal separata dokument. Dessa är av hög kvalitet. När nu fakulteten är i färd med att utveckla sitt eget kvalitetsdokument finns anledning att ta fasta på redan utfört utvecklingsarbete inom institutionerna. Antas det nya dokumentet innan 7

8 organisationsförändringen bör det utgå från en tanke om den nya roll som det kan få i en ny organisationsstruktur. Vidare bör fakulteten i sitt fortsatta arbete ta ställning till bl a följande aspekter: - Namnet på dokumentet bör anpassas efter universitetets mall för benämning av styrdokument. - Vill fakulteten verkligen framhäva begreppet kontroll i resonemanget kring vad kvalitetsarbete är och hur det ska genomföras? - Kopplat till indikatorslistan saknas resonemang kring mål vilka kvantitativa och kvalitativa mål finns relaterade till dessa nyckeltal? Doktorandernas och studenternas synpunkter Doktoranderna var överlag nöjda med sin utbildning, men pekade på några förhållanden fakulteten bör arbeta med. Det viktigaste önskemålet vara att fakulteten skulle skapa former för en tydlig och professionell handledarrelation, en relation där båda parter väl kände sina rättigheter och skyldigheter. Fakultetsledningen kunde senare berätta att åtgärder för att tydliggöra handledarrelationen redan var på gång. Dessutom pekade doktoranderna på problemet med förekomsten av vad man uppfattade som skuggdoktorander. Doktorandernas beskrev detta förhållande som att medarbetare i forskningsprojekt känner sig manade att följa doktorandkurser trots att de inte är antagna till forskarutbildning. De hade nämligen uppfattningen att de lättare kan antas vid ett senare tillfälle om de följer dessa kurser. Forskarutbildningsansvariga kände vid senare samtal inte igen den problembilden. Fakulteten rekommenderas att närmare utreda vari skillnaden i verklighetsbild består, och att söka komma tillrätta med eventuell förekomst av icke önskvärda former för rekrytering. Auditgruppen ser mycket positivt på den undersökning av doktorandernas syn på sin utbildning som genomfördes Fakulteten bör anamma denna idé och regelbundet genomföra sådana studier för hela fakultetens doktorander. I såväl rapporten från undersökningen ovan som i i auditgruppens samtal med doktorander framkom att vissa kurser upplevs ha låg kravnivå. Det framkommer också att doktoranderna inte uppfattar att de är likställda med övriga anställda. Auditgruppen utgår ifrån att eventuella åtgärder planeras eller har vidtagits. Även studenterna inom lärarutbildningen tyckte att kraven var otydliga och lågt ställda inom det allmänna utbildningsområdet och att informationen om examinationen var bristfällig. Det gällde inte minst examensarbetet som man, i förhållande till studenternas arbetsinsatser, uppfattade fick en bristfällig uppmärksamhet i samband med examinationen. Informationen om restaurangmanagerprogrammet tycks bristfällig eftersom många av studenterna blir överraskade över de stora inslagen av praktisk matlagning. Enligt uppgift ledde detta förhållande till att relativt många studenter hade avbrutit eller planerade att avbryta utbildningen. Kursvärderingar genomförs i allmänhet, men studenterna framför att återföringen av information om resultat och åtgärder ofta fallerar. Denna förordningsreglerade rutin måste givetvis stärkas. 8

9 Förbättringsmöjligheter Auditgruppens uppgift är inte att rekommendera särskilda lösningar på sådana problem som vi har noterat. De förbättringsmöjligheter som vi anger nedan handlar istället om att fakulteten i sitt kvalitetsarbete bör diskutera, reflektera över och ta aktiv ställning till de frågor som vi har uppmärksammat. Strategiska planer finns och verkar vara väl kända såväl på fakultets- som på institutionsnivå. Fakultetsledningen nämner att man inför beslut kontrollerar att de stämmer med intentionerna i den strategiska planen. Auditgruppen vill betona vikten av än tydligare avstämning och instämmer i dekanus uttalande under platsbesöket: Vi har en del att göra vad gäller systematisk uppföljning. Eventuellt kan ett särskilt uppföljningsdokument vara ett stöd. De strategiska planerna för AV och MHM innehåller inte någon strategi för internationalisering/internationell samverkan. Att sådan verksamhet finns tvivlar inte auditgruppen på, men avsaknaden av beskrivning i de strategiska planerna bör uppmärksammas, ev genom komplettering med särskilt dokument. Med både fakultetskansli och välutvecklat institutionskansli (IPD) är det kanske svårt att undvika dubbelarbete och otydlighet i rollfördelning, men problemen bör kunna åtgärdas i samband med den förestående omorganisationen. Fakultetsledningen bör aktivt arbeta för att skapa en effektiv administration. En enhet som ligger under UFN är Rektorsutbildningen. Denna fick inte förnyat förtroende att ge sådan utbildning vid Myndighetens för skolutveckling senaste upphandling. Ett aktivt ställningstagande vad gäller enhetens förbättringsarbete bör påskyndas. UFN arbetar för närvarande med ett styrdokument med namnet kvalitetsprogram. För auditgruppens kommentarer på det levererade utkastet se under Styrdokument om kvalitet. Även IPD bör ta ställning till hur man bättre kan anpassa namnen på sina styrdokument till universitetets mall. Är verkligen den frekventa benämningen riktlinjer adekvat? Avses dokumenten inte vara bindande? Doktoranderna förmedlade önskemål om en handledarrelation där båda parter väl kände sina rättigheter och skyldigheter. Enligt fakultetsledningen är åtgärder på gång. Information till och kommunikation med doktoranderna om dessa åtgärder behöver förbättras. Vad gäller s k skuggdoktorander rekommenderas fakulteten att närmare utreda varför doktorander uppfattar att sådana finns. Doktorandernas individuella studieplaner följs i dagsläget inte upp på ett tillfredsställande sätt, vilket framkom i intervjun med representanter för forskarutbildningen. Fakulteten bör påskynda arbetet med en tydlig process och samtidigt ta särskild ställning till uppföljning av CUL-doktorandernas individuella studieplaner, så att de inte behöver lägga tid på onödig dubbelutvärdering. Såväl doktorander som studenter framförde att vissa kurser har för lågt ställda krav. Fakulteten bör ta ställning till om så är fallet och vidta lämpliga åtgärder. Återföringen av kursvärderingar fungerar inte alltid tillfredsställande, vilket i sin tur kan leda till att studenternas motivation för att fylla i utvärderingsblanketter minskar. Denna negativa spiral behöver brytas så att kursvärderingar av olika slag blir ett effektivt medel för verksamhetsutveckling. 9

10 Goda exempel i utbildningsvetenskapliga fakultetens kvalitetsarbete Auditgruppen vill påminna om att nedan angivna exempel just är exempel. Det finns många fler goda initiativ inom fakultetens kvalitetsarbete, och alldeles säkert många som inte har kommit till auditgruppens kännedom. Auditgruppen vill uppmuntra den utbildningsvetenskapliga fakultetsnämnden till fortsatt arbete inom de nedan angivna kvalitetsaktiviteterna samt uppmärksamma andra fakulteter på dessa. UFN:s och dess institutioners strategiska planer är föredömliga. Ett gott exempel på god process kring planerna är att institutionerna systematiskt har jämfört planerna under en av fakulteten arrangerad utvecklingsdag. MHM har ett tydligt och transparent system för kursgranskningar och kursvärderingar. Förutom återkommande kurskonferenser om alla kurser genomför man programutvärderingar och alumniundersökningar. Vad gäller kursvärderingar genomför man systematiskt mitt-terminsvärderingar. (Hela kursutvecklingssystemet skulle med fördel kunna beskrivas på hemsidan.) Institutionen för arbetsvetenskap genomför återkommande en omvärldsanalys om vad arbetsmarknaden förväntar sig av nyutexaminerade doktorer. Auditgruppen vill också särskilt nämna att flera av dokumenten kring grundutbildningen vid IPD är av hög kvalitet. Som exempel kan nämnas kursledarguiden och kursplanepraktikan (riktlinjer för kursplanearbete) som fungerar som ett levande dokument som uppdateras kontinuerligt på nätet. För IPD:s dokument om utbildning, se (se dock kommentar under förbättringsmöjligheter om dokumentens benämning). Fakulteten har beslutat att inom forskarutbildningen genomföra handledarträffar över institutionsgränserna. Auditgruppen tror att detta är en utvecklande aktivitet och uppmuntrar fakulteten att genomföra planerna. Ett mycket gott initiativ är IPD:s undersökning av doktorandernas syn på sin utbildning. Auditgruppen utgår från att en systematisk uppföljning av undersökningen har genomförts och att åtgärdsarbete har påbörjats. Fakultetskansliet har tillsammans med IPDs kansli använt benchmarking som förbättringsmetod. Fakultetskansliet har genomfört studiebesök vid universiteten i Lund och Örebro. IPDs kansli har besökt Uppsala universitet. 10

11 Material till auditgruppen från UFN Bilaga 1 1. Strategiskt dokument Utbildningsvetenskapliga fakultetsnämnden (UFN) 2. Forsknings- och utbildningsstrategi för utbildningsvetenskapliga fakulteten (070910) 3. Strategisk plan Institutionen för pedagogik och didaktik (IPD) 4. Strategisk plan AV Institutionen för arbetsvetenskap 5. Strategisk plan (samt verksamhetsplan) Institutionen för mat, hälsa och miljö 6. Delegationsordning 7. Verksamhetsberättelse Utbildningsvetenskapliga fakultetsnämndens kvalitetssystem ( ) 9. Utkast till program för kvalitetsarbete inom utbildningsvetenskapliga fakulteten 10. Likabehandlingsplaner 11. Utbildningsvetenskapliga fakultetens handlingsplan mot diskriminering och trakasserier 12. Studentinflytandepolicy för utbildningsvetenskapliga fakulteten 13. Handlingsplan för miljö och hållbar utveckling Policy med handlingsplan för det systematiska arbetsmiljöarbetet 15. Informationsplan för utbildningsvetenskapliga fakulteten 16. Internationaliseringspolicy för utbildningsvetenskapliga fakultetsnämnden 17. Underlag inför uppbyggnad av International Office UFL och UFN 18. Delpensionspolicy för UFN 19. Utökad tid för forskningsverksamhet för professorer och docenter anställda vid UFN 20. Riktlinjer för docenturberedningens arbete vid utbildningsvetenskapliga fakulteten 21. Riktlinjer för utseende av hedersdoktor vid utbildningsvetenskapliga fakulteten 22. Underlag från förändringsarbete vid fakulteten 23. Högskoleverkets granskning av Göteborgs universitets kvalitetsarbete remissvar 24. Fördjupningsmiljöer vid fakulteten 25. Anställningsordning inklusive Handläggning av befordringsärenden 26. Från idrottshögskola till hälso- och idrottsakademi utredning av Wanda Klintberg 27. Serviceenheten vid utbildningsvetenskapliga fakulteten. Förändrad arbetsorganisation. utredning av Wanda Klintberg 28. En undersökning om doktorandernas syn på sin utbildning höstterminen 2007 (IPD) 29. Dokument för kursplaneskrivare kursplanepraktika (IPD) 30. Kursledarguide (IPD) 31. Mot bättre vetande. Presentationer av forskning vid IPD Förteckning över intern rapportserie från IPD 11

12 Program platsbesök fakultetsaudit, Utbildningsvetenskapliga fakulteten 12 december 2008 Bilaga Fakultetsledningen Dekan, prodekan, kanslichef, utbildningsledare Mikael Alexandersson Inga Wernersson Anneli Scherman Fredrika Lagergren Wahlin Prefekter IPD, MHM, AV och RUT Lars-Erik Olsson (IPD) Britt-Marie Apelgren (IPD) Birgitta Roos Haraldsson (IPD) Birgitta Jordansson (AV) Claes Bergman (MHM) Jan Nylund (RUT) Enhetschefer från IPD Jan Landström Ulla Mauritzson Liss Kerstin Sylvén Inga-Lill Jakobsson Margareta Milsta Thorbjörn Johansson Kerstin Stråhle Representanter för grundnivå+avancerad nivå Barbro Hedenström (MHM) Ann Gleerup (MHM) Jonas Hermansson (MHM) Mats Hagman (IPD) Eva Andersson (IPD) Lisbeth Lindberg (IPD) Peter Korp (IPD) Lunch med doktorander Annika Bergviken Rensfeldt (IPD) Mona Nilsen (IPD) Magnus Levinsson (IPD) Ulla Andrén (IPD) Hillevi Prell (MHM) Representanter för forskarutbildningen Christina Berg (MHM) Birger Simonsson (AV) 12

13 Anita Wallin (IPD) Åsa Mäkitalo (IPD) Karin Rönnerman (IPD) Berner Lindström (IPD) Marianne Andersson (IPD) Studenter grundnivå+avancerad nivå SLUG och FFS Administrativ personal (fr kansli och institutioner) Ekonomi, personal även inst. sekreterare, projektadministratör, informatör Torsten Arpi (informatör, UFN-kansliet) Ulrika Nordberg (personalhandläggare, UFN-kansliet) Berit Malis Helmersson (nämndhandläggare, UFN-kansliet) Barbro Eriksson (studerandeservice, IPD) Gunilla Lusensky (studievägledare, IPD) Doris Gustafson (projektkoordinator, IPD) Agneta Edvardsson (enhetsadm, IPD) Maria Thorson ((studieadm/studievägledare, MHM) Auditgruppen konfererar Återföring till ledning 13