Fakultetsaudit. Intern bedömning av kvalitetsarbetet vid Naturvetenskapliga fakulteten, Göteborgs universitet

Transkript

1 Fakultetsaudit Intern bedömning av kvalitetsarbetet vid Naturvetenskapliga fakulteten, Göteborgs universitet Januari

2 Innehållsförteckning Bakgrund.3 Ledningssystem för verksamhetsutveckling vid NFN 4 Auditgruppens analys.6 Förbättringsmöjligheter..11 Goda exempel i NFN:s kvalitetsarbete. 12 Bilaga 1: Material till auditgruppen från NFN 13 Bilaga 2: Program platsbesök 18 oktober

3 Bakgrund Syftet med kvalitetsarbetet vid Göteborgs universitet är att genom ständig reflektion göra verksamheten allt mer framgångsrik. Framgången kan mätas i termer av hur resultatet av verksamheten utvecklas och hur väl vi därmed hävdar oss relativt andra lärosäten nationellt och internationellt. Universitetets kvalitetssystem innebär att alla enheter har ansvar för att utveckla systematiska och verkningsfulla former för sitt kvalitetsarbete. Det förutsätter också ett linjeansvar som innebär att man på varje organisationsnivå har ansvar för att följa upp underordnade enheters kvalitetsarbete. Universitetsledningens uppföljning av det samlade kvalitetsarbetet inom varje fakultet sker genom kollegial granskning med studentmedverkan i s.k. fakultetsaudits. Fakultetsaudits skall således ses som universitetsledningens sätt att genomföra sin granskningsuppgift enligt kvalitetssystemet. Ett övergripande syfte är att bidra till utveckling såväl i verksamheten hos den som granskas som i den verksamhet som bedrivs där granskarna hör hemma. Syftet är också att sprida goda exempel och därmed bidra till att utveckla och förbättra kvalitet och konkurrenskraft hos fakulteterna. Efter diskussion i dekanrådet hösten 2004 beslutades att fakultetsaudits skulle genomföras på försök under 2005 och Tidigare har fakultetsaudit genomförts vid Sahlgrenska akademin och vid den samhällsvetenskapliga fakulteten. Den naturvetenskapliga fakulteten är således den tredje fakulteten som deltar i detta arbete. Auditgruppens arbete och uppgift Rektor har utsett följande personer att ingå i den auditgruppen för naturvetenskapliga fakulteten: Gunilla Bornmalm-Jardelöw, prodekan vid Handelshögskolan Bengt-Ove Boström, gruppens ordf, rektorsråd i kvalitetsfrågor Hans Hedberg, dekan för konstnärliga fakulteten Hilda Lennartsson, kanslichef vid samhällsvetenskapliga fakulteten GUS har utsett Moa Neuman, vice ordf GUS, som studentrepresentant. Malin Östling, kvalitetssamordnare, har varit gruppens sekreterare. Inför platsbesöket lämnade Naturvetenskapliga fakulteten ett antal dokument till auditgruppen (bilaga 1). Ett program för platsbesöket togs fram i samarbete mellan fakulteten och auditgruppen (bilaga 2). Den 20 september genomförde auditgruppen ett förberedande möte där man diskuterade materialet från fakulteten och vilka frågor man ville ställa till de olika grupperna vid platsbesöket. Förutom de specifika frågor som materialet gav upphov till hade auditgruppen som utgångspunkt under sitt platsbesök de frågor som anges i den övergripande beskrivningen av fakultetsaudit: Angreppssätt Vad ses som utmärkande för framgångsrik akademisk utbildning, forskning och samverkan? 3

4 Vilka uttalade eller underförstådda föreställningar om framgångsfaktorer vägleder fakultetsnämnden och institutionerna i deras arbete? Hur söker man skapa eller gynna framväxten av sådana framgångsfaktorer? Vilka styrformer används och hur svarar dessa mot föreställningarna om hur verksamhet blir framgångsrik? Hur har gällande styrdokument tagits fram och hur är de kopplade till centralt fastställda policies och planer? Hur har prioriteringar gjorts? Tillämpning I vilken omfattning och på vilket sätt omsätts angreppssätt inklusive styrdokument i praktisk verksamhet? I vilken utsträckning genomsyrar angreppssätten alla delar av verksamheten? Uppföljning Hur följs verksamheten upp vad gäller framgångsfaktorer respektive verksamhetsresultat? Har planerade uppföljningar genomförts? Hur återförs resultaten av genomförda uppföljningar i kommande angreppssätt? Resultat Når man avsedda resultat och effekter? Kan man härleda resultat och effekter till genomförda aktiviteter och insatser? Auditgruppen har sett som sin uppgift att genom samtal vid platsbesök den 18 oktober inspirera till vidare kvalitetsarbete vid fakulteten samt att genom denna rapport ge underlag för fortsatt utveckling av kvalitetsarbetet. Syftet är också att uppmärksamma det kvalitetsarbete inom fakulteten som auditgruppen anser vara särskilt viktigt att upprätthålla. Slutligen vill vi sprida kunskap till andra fakulteter om goda exempel vi funnit inom den naturvetenskapliga fakulteten. Ledningssystem för verksamhetsutveckling vid Naturvetenskapliga fakulteten Auditgruppen skall granska organisation, dokument och aktiviteter inom fakulteten som syftar till att åstadkomma en bra och framgångsrik verksamhet. Vi vill inleda med att teckna bilden av ett ledningssystem som skulle kunna kallas Naturvetenskapliga fakultetens ledningssystem för verksamhetsutveckling. Detta tänkta system inkluderar viktiga styrdokument, mötesstruktur och aktiviteter som vi kommit i kontakt med. Vi hoppas att denna redovisning kan bidra till en intern diskussion om huruvida dessa var för sig och tillsammans är ändamålsenliga redskap för fakultetens utveckling och huruvida de bör kompletteras med ytterligare dokument, organ eller aktiviteter. Vi vill också med redovisningen, som för många inom fakulteten beskriver välkända fenomen, underlätta för externa läsare att tillgodogöra sig innehållet i vår rapport. 4

5 Mötesstruktur En viktig del i alla organisationers kvalitetsutvecklingsarbete är de olika organ och grupper som kontinuerligt möts för att diskutera, bereda och i vissa fall besluta om ärenden som gäller organisationens verksamhet och utveckling. För naturvetenskapliga fakultetens del har vi sett nedan beskrivna organ som särskilt viktiga i detta avseende. Fakulteten leds av en fakultetsnämnd med 14 ledamöter (i princip 1 ledamot/institution) varav fyra är studenter. Fakultetsledningen består av dekan, prodekan, vicedekan och fakultetsdirektör. Vicedekanen har kvalitetsfrågor som ett särskilt ansvarsområde. Forskarutbildningsfrågor bereds i fakultetens forskarutbildningsberedning ledd av dekanus. Tidigare fanns inom FUB en särskild funktion kvalitetsansvarig för forskarutbildningen som nu har tagits bort. Grundutbildningsfrågor bereds i grundutbildningsberedningen ledd av prodekanus. Dessutom finns nio programråd som ansvarar för såväl programutbildningar som fristående kurser inom sina respektive områden. Fakulteten har också en beredning för omvärldsfrågor som leds av fakultetens prodekan. Beredningen fokuserar på frågor som rör hur fakulteten kan samverka med framförallt skola, näringsliv och alumner. Inom nämndens verksamhetsområde finns en lokal arbetsmiljökommitté där dekanus är ordförande. Rekryteringsfrågor rörande lärare/forskare bereds av lärarförslagsnämnder. Prefektmöten för information och diskussion mellan ledning och prefekter hålls ca en gång per månad, i möjligaste mån en vecka innan fakultetsnämndens sammanträden. Administratörsmöten för information och diskussion mellan fakultetskansli och institutionsadministration hålls ca en gång per månad, i möjligaste mån en vecka efter fakultetsnämndens sammanträden Styrdokument NFN har inte något särskilt dokument som beskriver fakultetens kvalitetssystem eller kvalitetsarbete. Nedan beskrivs de policies och planer som auditgruppen har bedömt som centrala för fakultetens säkring och utveckling av kvaliteten. Det finns i detta sammanhang anledning att upprepa vad som sagts i en tidigare auditrapport. Auditgruppens intresse för planer och styrdokument skall inte uppfattas som att den uppfattar planering som alena saliggörande för utvecklingen av universitetens akademiska verksamhet. Det handlar snarare om att med planeringen skapa lämpliga förutsättningar och incitament för den kreativa verksamhet som bedrivs inom akademin, samt om att göra en effektiv uppföljning av utfallet. Planen ger stöd och riktning åt det kontinuerliga utvecklings- och förbättringsarbetet. Strategiskt program Programmet griper över nämndens hela ansvarsområde. Det innehåller ett relativt stort antal mål och planerade åtgärder och kan samtidigt benämnas som fakultetens kvalitetssystem. Huruvida majoriteten av dess åtgärder har genomförts har auditgruppen inte fått tydliga svar på, då planen inte har följts upp. Arbetet med en ny plan har inte påbörjats. Forskningsstrategi 2003 togs fram då utbildningsdepartementet 2003 uppdrog åt GU och övriga svenska universitet att utarbeta forskningsstrategier. 5

6 Excellens vid fakultetskansliet för naturvetenskap Fakultetskansliet har definierat administrativ excellens och formerat sig i fyra funktioner; 1) ekonomi, 2) personal, 3) omvärld och information samt 4) utbildning och forskning. Dokumentet innehåller också en handlings- och utvecklingsplan för de fyra funktionerna. Grundutbildningspolicy m.m. Förutom en policy finns en välutvecklad handläggningsordning för grundutbildningen samt definierade arbetsuppgifter för programråd, studierektorer och studievägledare. Även bedömningskriterier för 20p examensarbeten är ett dokument som bidrar till fakultetens gemensamma kvalitetssäkringssystem. Att fakulteten från tid till annan reviderar dokumenten och uppmärksammar dem genom en förnyad spridning är något som auditgruppen utgår ifrån. Kommunikationsplan m.m. Utifrån det strategiska programmet har mål och åtgärder för såväl den interna som den externa kommunikationen samlats i en plan för Därutöver finns en särskild rekryteringsplan (till grundutbildning och avancerad nivå) samt policies för bl a web och kontakter med media. Ledarskapspolicy. Policyn antogs 2002 och reviderades i november 2005, men behöver enligt David Turner redan revideras igen. Utöver dessa dokument finns ett antal obligatoriska eller rekommenderade som till exempel delegationsordning, arbetsmiljöpolicy, jämställdhetsplan, handlingsplan för jämlikhet och rehabiliteringspolicy. Övrigt arbete relaterat till verksamhetsutveckling Auditgruppen har också funnit ett antal större initiativ som kan kopplas till fakultetens verksamhetsutveckling. Hit hör plattformsarbetet, som syftar till att främja samarbete över institutions- och ämnesgränser och med externa samarbetspartners, informationsverksamheten, inte minst alumniverksamheten som är under utveckling vid flera institutioner samt en offensiv interninformation samt den tidigare strategiska satsningen på grundutbildningen. Andra drivande aktiviteter för fakultetens kvalitetssäkring av verksamheten är till exempel det pågående Bolognaarbetet, kursvärderingarna och den ekonomiska saneringen med det uppföljningssystem som den har medfört. Auditgruppens analys God stämning och ett ömsesidigt förtroende De samtal som fördes vid vårt platsbesök innehöll ett flertal tecken på att det råder en god stämning och ett ömsesidigt förtroende mellan fakultetsledningen och fakultetens institutioner. Även fakultetskansliet omnämns under vårt platsbesök av många i positiva ordalag. Institutionerna upplever att man får ett gott stöd av kansliets olika funktioner. Stödet i personalfrågor under den ekonomiska saneringen nämns som särskilt värdefullt. Kansliet bedriver också ett ambitiöst internt utvecklingsarbete. Stor fakultetsnämnd Naturvetenskapliga fakultetsnämnden och dess beredningsorgan tycks fungera väl. Det finns dock anledning att uppmärksamma nämndens sammansättning. Nämnden innehåller en ledamot från varje institution, vilket gör att nämnden är stor. Ledningen vid 6

7 naturvetenskapliga fakulteten bedömer att det är viktigare med institutionernas tillit än att nämnden är liten och därmed lätthanterlig. Utöver storleksproblemet så kan man emellertid även invända att en sådan nämnd riskerar att bli ett konserverande förhandlingsorgan. Ledningen påpekar dock att inte alla beslut är enhälliga. Exempelvis fattades inte de strategiska besluten om plattformssatsningarna under enighet. Det är naturligtvis värdefullt om alla institutioner kan vara företrädda i en effektivt arbetande nämnd, men fakulteten bör vara uppmärksam på att arbetssättet innehåller risker i en tid när akademiskt ledningsarbete i allt större utsträckning måste inkludera kvalitetsstyrning och omprioriteringar. Bättre ordning på ekonomin Naturvetenskapliga fakultetsnämnden och dess ledning synes allmänt sett ha god ordning på fakultetens verksamhet. Inte minst måste fakulteten få stort beröm för sitt ekonomiska saneringsarbete. Detta arbete har getts hög prioritet och man pekar på att god ekonomi skapar eftersträvad handlingsfrihet. På frågan om hur man skall undvika ekonomiska svårigheter framgent ges svaret att man idag inom hela fakulteten har en långt större medvetenhet om de ekonomiska begränsningarnas realitet samt att man även har ett bättre ekonomiskt kontrollsystem. Ingen uppföljning av den strategiska planen Det måste dock påpekas att den strategiska plan vars period nu går mot sitt slut inte har följts upp systematiskt. Så vitt vi förstår har fakultetens strategiska plan inte heller brutits ned i korresponderande dokument på institutionsnivå och det intryck bedömargruppen får är att kunskapen om den är varierande. Skötseln av ekonomin har getts högre prioritet än verksamhetsutvecklingen. Man kan visserligen ha anledning att tro att förekomsten av en plan i vissa fall genererar verksamhet som inte annars skulle ha kommit till stånd, men värdet av en plan kan ändå ifrågasättas om man inte systematiskt implementerar den och sedan undersöker vilken betydelse den haft. Fakulteten rekommenderas därför att nu göra en enkel uppföljning av den utgående planen. Den nya strategiska planen bör sedan utformas så att den inkluderar en arbetsmodell för implementering samt kontinuerlig uppföljning under planperioden. Plattformsarbetet Även om man inte arbetat fullt ut med de möjligheter som ett strategiskt planarbete ger så har fakulteten visat prov på strategisk handlingskraft. Man har förändrat institutionsstrukturer, och den handlingsfrihet man skapat med sitt ekonomiska saneringsprogram har redan kunnat nyttjas för strategiska satsningar, såväl inom forskning som inom utbildning. På forskningens område handlar det om plattformsarbetet, vilket uppskattas av alla vi talat med. Det ger incitament för kvalitetsutveckling och samarbete över disciplingränser. Inte minst det senare lovordas av flera. Glädjen över plattformsarbetets konkreta uttryck varierar naturligt nog beroende på om man erhållit stöd för egna ansökningar eller ej, men vi har inte funnit några uttryck för att sådan besvikelse lett till ett principiellt ifrågasättande av att fakulteten gör strategiska satsningar via plattformsmodellen. Auditgruppen uppfattar att arbetssättet är framgångsrikt och att det kanske utvecklas ytterligare. Hur kan till exempel samarbete utökas med forskare från andra fakulteter? Strategiska satsningar inom grundutbildningen De strategiska satsningarna inom grundutbildningen begränsar sig till projekt för att komma till rätta med kvalitetsbrister. Sådana satsningar är naturligtvis utomordentligt viktiga, och det är bra att de kommit till stånd. Det bör dock diskuteras vilka slags åtgärder i syfte att åstadkomma kvalitetsförbättringar som kan ses som strategiska satsningar och vilka som skall ses som delar av ett kontinuerligt kvalitetsarbete. I kritiska skeden kan man göra strategiska satsningar för att komma till rätta med besvärande problem, men normalt bör kvalitetsförbättrande åtgärder vara rutin snarare än särskild strategi. 7

8 Grundutbildningens rekryteringsproblem En viktig del av fakultetens grundutbildningsstrategi handlar om hur man bättre kan rekrytera och behålla studenter. En fråga som dock också bör ställas är hur stort utbildningsuppdraget bör vara. Det är inte självklart att man skall upprätthålla den nuvarande volymen, och sådana överväganden bör också ingå i fakultetens strategiska tänkande. Men även om man skulle bestämma sig för att minska sin volym bör man ändå reflektera över vad låga ansökningstal är tecken på. Låga ansökningstal skulle kunna ses som tecken på att utbildningarna inte är i samklang med arbetsmarknad och studenternas önskemål. Om så är fallet vad bör man göra? Strategiska satsningar skulle härvidlag kunna innebära att man utvecklar och delvis förändrar utbudet av kurser och program. Så har tidigare skett, till exempel vid etablerandet av en rangerutbildning. Nu synes man framför allt fundera över rekryteringsproblemet i termer av information och marknadsföring, mindre i termer av hur man skall utveckla produkten, dvs utbildningarna. Rekryteringsproblemet är visserligen ett nationellt, för att inte säga internationellt, problem, men det hindrar inte att man genom lokal framsynthet kan hitta modeller för att attrahera fler studenter. I första hand handlar det naturligtvis om att utveckla befintliga och nya utbildningar för naturvetare för att på så sätt få ett mer attraktivt utbud. Men det finns kanske ytterligare potential? Nedan ges ett exempel på hur man skulle kunna tänka i det utvecklingsarbetet. Naturvetenskapliga kurser för samhällsvetare och humanister? Naturvetare hävdar med rätta att begreppet allmänbildning ofta ges en för snäv innebörd genom att det främst handlar om humaniora och samhällsvetenskap. Naturvetenskapliga kunskaper behandlas styvmoderligt i diskussioner om allmänbildning. I detta faktum skulle naturvetare kunna se både en marknad och en mission. Genom att skapa naturvetenskapliga kurser för samhällsvetare och humanister skulle man dels kunna utnyttja en marknadspotential, dels bredda den naturvetenskapliga bildningen i samhället. Något som skulle vara betydelsefullt såväl för samhälle och arbetsliv som för de berörda fakulteterna vid universiteten. Det samhällsvetenskapliga miljövetarprogrammet (SMIL) är här en föregångare, men möjligheterna är betydligt större än så. Utmaningen är att skapa kvalificerade kurser som inte kräver traditionell naturvetarbakgrund - en utmaning som vi tror skulle vara utvecklande för naturvetenskapliga lärare/forskare. I första hand utvecklande för naturvetarna som universitetslärare och samverkande parter i samhället, men troligen även för dem som naturvetenskapliga forskare. För att undvika missförstånd vill vi betona att motsvarande råd skulle kunna ges till samhällsvetare och humanister. Möjligen har dessa genom arten av sina ämnen en något lättare utvecklingsuppgift, men skillnaden i svårighetsgrad kanske är mindre än vi tror. Forskarutbildningen Fakultetens utvecklingsarbete inom forskarutbildning bör intensifieras, en åtgärd som kan kräva strategiska satsningar. Det vi tänker på är den stora mängden av forskarutbildningsämnen (närmare bestämt 40 ämnen) som vi tror gör att fakultetens resurser splittras på ett olyckligt sätt. De doktorander vi talat med påpekar att det är svårt att fylla kvoten för kurspoäng (40-60 poäng) med de kurser som ges inom fakulteten. Man måste själv söka upp lämpliga kurser på andra lärosäten för att klara uppgiften. De kurser som ges inom fakulteten handlar dessutom inte sällan om individuella läskurser. Det kan i och för sig vara såväl ekonomiskt sunt för fakulteten som utvecklande för doktoranderna att dessa kan inkludera kurser från andra lärosäten i sina utbildningar, men vi tror att fakulteten behöver ta ett mer systematiskt grepp 8

9 över hur doktoranderna skall komponera sina kurspensum. Härvid skulle man kunna etablera samarbete i form av arbetsdelning med fakulteter vid andra lärosäten. Vi har noterat fler fenomen som ger bilden av en splittrad forskarutbildning. I doktorandhandboken anges att det är önskvärt att handledare och examinator är två skilda personer. Vi anser att så alltid bör vara fallet, men några ämnen har tydligen ibland haft svårt att förverkliga denna princip. Vidare antas doktoranderna till externfinansierade projekt där man är starkt knuten till en handledare och en från början klart definierad forskningsuppgift. Medan detta främjar en effektiv forskarutbildning, kan det också motverka doktorandens rätt att få byta handledare, då detta innebär också byte till annat externfinansierat projekt hos den nya handledaren. Antagningen till forskarutbildningen har, på grund av att den kopplats till projektrekryteringen, skett genom underhandskontakter med enskilda studenter inom grundutbildningen. På senare tid har man i större utsträckning utlyst de anställningar det rör sig om och inom forskarutbildningsberedningen har man diskuterat att så bör ske samlat en gång per år. Vi tillstyrker att så sker och rekommenderar även att fakulteten diskuterar hur man kan komma tillrätta med sådana negativa konsekvenser av projektanknytningen som vi diskuterat ovan. En splittrad forskarutbildning och därmed sammanhängande forskningsmiljö kan också innebära att tankeutbytet mellan kolleger begränsas. Ämnets utveckling blir beroende av utvecklande kontakter med andra lärosäten. Sådana kontakter är naturligtvis utomordentligt värdefulla, men tankeutbytet i vardagen måste också finnas. En modell med ett begränsat antal forskarskolor, ibland i samverkan med andra lärosäten, skulle kunna vara en lösning. Om man godtar den problembild vi skisserat finns grovt sett två vägar att lösa problemet, och sätten kan kombineras på lämpligt sätt. Antingen lägger man ned ett väsentligt antal forskarutbildningsämnen eller också slår man samman dem till nya ämnen. Vi tror inte att det är omöjligt att åstadkomma en hel del av det senare, men skulle man på grund av ämnenas olikhet och specialisering bedöma det som omöjligt att slå samman ämnen så återstår vägen att välja ut de ämnen som man framöver vill ge forskarutbildning i. Starka sådana kan man åstadkomma genom att samverka med andra fakulteter och lärosäten. Finns redan nu ett antal större och livaktigare forskarutbildningsmiljöer, och ett antal miljöer med låg eller ingen aktivitet, så kan fakulteten bekräfta detta förhållande genom att fortsättningsvis satsa helhjärtat på de livaktigare. Om förhållandet ser sådant ut är det dock svårt att förstå varför det är svårt att få till stånd ambitiös kursverksamhet inom fakultetens forskarutbildning. Auditgruppen har inte till uppgift att rekommendera en särskild lösning på sådana problem som vi har noterat. Rekommendationen blir istället att vi anser att fakulteten i sitt kvalitetsarbete bör diskutera och ta aktiv ställning till antalet forskarutbildningsämnen och därmed sammanhängande frågor, som till exempel doktorandernas kurspoäng. Det måste också sägas att fakulteten står väl rustad inför den svåra diskussion man har framför sig. Fakultetsledningen är väl medveten om problemet med alltför många forskarutbildningsämnen, och man har idag en väl fungerande forskarutbildningsberedning knuten till fakultetsnämnden. Vi har träffat de doktorander som ingår i beredningen och de är mycket nöjda med beredningens verksamhet. Man har där fokus på doktorandernas situation och en rad åtgärder har vidtagits - rutiner och uppföljning kring doktorandernas individuella studieplaner har förbättrats, doktoranderna ska fortsättningsvis ha bihandledare, ytterligare en senior forskare deltar vid doktorandens utvecklingssamtal med handledaren, handledarkurs för nya handledare har inrättats, man har skapat en 2-poängskurs i karriärplanering m.m. 9

10 Slutligen skall sägas att man avgjort den svåra frågan om vilka former av studiefinansiering man accepterar inom fakulteten. Doktoranderna skall finansieras inom ramen för utbildningsbidrag eller doktorandanställningar och stipendiefinansiering är ej tillåten. Hälften av institutionerna ger doktoranderna doktorandanställningar redan från början. Internationalisering De studenter inom grundutbildningen som vi träffat är osäkra på hur utlandsstudier skulle komma till stånd och de skulle uppenbarligen behöva stöd och vägledning och förmodligen även uppmuntran. Även delar av den personal vi har träffat har en oklar bild av värdet av och tänkbara former för internationalisering. Vi uppfattar att fakulteten inte bedriver något internationaliseringsarbete inom grundutbildningen. Inte minst med anledning av Bolognaprocessen och dess mål bör ett sådant arbete komma till stånd. Bland doktoranderna är internationella kontakter och erfarenheter ojämnt fördelade. En del har redan flera internationella erfarenheter, medan andra inte har gjort några sådana. De senare skulle förmodligen behöva stödjas för att finna möjligheter att få internationella erfarenheter och kanske även inspireras till att söka sådana. Något styrdokument eller någon grupp som särskilt arbetar med internationaliseringsfrågor finns inte inom fakulteten. Man bör överväga hur ett sådant arbete bör startas. Kursvärderingar Vissa uppföljningsinstrument är förskrivna i Högskoleförordningen, nämligen studenternas kursvärderingar. Dessa synes inom naturvetenskapliga fakulteten fungera ungefär som man har anledning att tro att de gör inom andra delar av högskolevärlden. De genomförs i allmänhet som föreskrivet, men rutinen fallerar ibland. Återföringen av resultaten fungerar sämre, vilket i sin tur kan leda till att studenternas motivation för att fylla i utvärderingsblanketter minskar. Denna negativa spiral behöver brytas så att kursvärderingar av olika slag blir ett effektivt medel för verksamhetsutveckling. Några studenter påpekar att kursplaner inte verkar spela så stor roll för hur undervisningen bedrivs. Så måste naturligtvis ske om kurserna skall kunna utvärderas gentemot satta mål. Uppföljningar via enkäter Fakulteten bedriver ett efterföljansvärt uppföljningsarbete via enkätundersökningar. Åtskilliga undersökningar har de senaste åren genomförts, bl a riktade till doktorer som tagit examen samt till studenter som tidigare följt det miljövetenskapliga programmet respektive kemiprogrammet. Fakultetens personal har dessutom fått besvara enkäter om samverkan och interninformation. Det är angeläget att dessa uppföljningar följs av lika ambitiösa åtgärdsprogram. Existerande kvalitetssystem? Som tidigare påpekats har fakulteten inget särskilt dokument som benämns kvalitetssystem eller liknande. Det hindrar inte att man ändå kan bedriva ett systematiskt kvalitetsarbete. Vi har inledningsvis skissat hur byggklossarna i det systematiska arbetet skulle kunna se ut. Det handlar helt enkelt om befintliga strukturer och styrdokument. Fakulteten uppmanas att se över hur och om de olika klossarna kan ses som delar av ett kvalitetssystem med vilket man 1) skapar goda förutsättningar för kvalitetsutveckling, 2) följer upp om så blir fallet och 3) fortlöpande åtgärdar brister i verksamhet, planer och strukturer. Skall den strategiska planen fortsättningsvis spela en central roll i kvalitetsarbetet skall den utformas så att dess uppföljning känns som en angelägen åtgärd. Vidare behöver bilden av akademiskt ledarskap ses över. I det enda styrdokument som omnämner ledarskapet beskrivs ledarskapet som ett administrativt ledarskap. Det är väsentligt att man utformar en bild som bättre stämmer överens med de krav som idag ställs på ledningspositioner inom akademin. Den övergripande ledningsuppgift under vilken alla deluppgifter kan inordnas handlar om 10

11 verksamhetens positiva utveckling. En sådan ledningssyn nödvändiggör idéer om hur ett sådant arbete går till. Det är dessa idéer som fakulteten, tillsammans med andra fakulteter, behöver utmejsla. Hur ser det ledarskap ut som främjar bästa möjliga verksamhetsutveckling? Vilka ledningssystem behöver sådana ledare? Annorlunda uttryckt vilket kvalitetssystem behöver naturvetenskapliga fakulteten? Jämställdhet Det finns ingenting som bedömargruppen erfarit som visar att jämställdhetsarbetet skulle vara undermåligt. Auditgruppen utgår därmed ifrån att jämställdhetsplanen är implementerad och uppföljd. Lokalisering m.m. Auditgruppen upplever att fakultetsledningen är medveten om och uppmärksam på vilka problem som en splittrad lokalisering kan innebära. Vi uppmuntrar till ett fortsatt tänkande kring vilken betydelse denna situation har för infrastruktur, bibliotek, information m.m. Förbättringsmöjligheter Auditgruppens uppgift är inte att rekommendera särskilda lösningar på sådana problem som vi har noterat. De förbättringsmöjligheter som vi anger nedan handlar istället om att fakulteten i sitt kvalitetsarbete bör diskutera, reflektera och ta aktiv ställning till de frågor som vi har uppmärksammat. 1. Fakulteten har inget särskilt dokument som benämns kvalitetssystem, kvalitetsutvecklingsplan eller liknande. Fakulteten uppmanas att se över hur och om de idag existerande formerna för kontinuerligt utvecklingsarbete är tillräckliga. 2. Forskarutbildningen: A) Hur kursdelen kan utvecklas och förstärkas bör diskuteras. B) Ett aktivt ställningstagande till möjligheten att minska antalet forskarutbildningsämnen är nödvändigt. C) De institutioner som fortfarande har samma examinator och handledare vid forskarutbildningen bör se över denna situation. D) En diskussion kring hur man kan komma tillrätta med negativa konsekvenser av doktorandernas starka projektanknytning rekommenderas. 3. Ytterligare strategier och arbete för att anpassa utbildningsutbudet eller öka rekryteringen bör prövas. 4. Fakulteten bör överväga hur internationaliseringsarbetet kan stärkas. Vi upplever att såväl studenter och doktorander som anställda är osäkra på hur utlandsstudier kan genomföras och finner heller inte något stöd för ett aktivt internationaliseringsarbete genom styrdokument eller grupp som särskilt arbetar med internationaliseringsfrågor. 5. Fakultetsnämnden bör ta ställning till om nämndens storlek är optimal. 6. Fakulteten rekommenderas att göra en enkel uppföljning av den utgående strategiska planen. Den nya strategiska planen bör sedan utformas så att den inkluderar kontinuerlig uppföljning under planperioden. Hur man kan arbeta med 11

12 kunskap om och implementering av fakultetens kommande strategiska plan bör också diskuteras. 7. På grundutbildningen har den ekonomiska sanktionen medfört ett betydligt färre antal laborationer och exkursioner. Hur en eventuell återuppbyggnad av denna verksamhet kan genomföras bör diskuteras. 8. Återföringen av kursvärderingar fungerar inte alltid tillfredsställande, vilket i sin tur kan leda till att studenternas motivation för att fylla i utvärderingsblanketter minskar. Denna negativa spiral behöver brytas så att kursvärderingar av olika slag blir ett effektivt medel för verksamhetsutveckling. 9. Det framkom studentsynpunkter att lärarattityder på Matematiska Vetenskaper orsakar att studenternas självförtroende skadas. Om dessa synpunkter skulle visa sig ha allmän giltighet finns anledning att vidta åtgärder. Goda exempel i naturvetenskapliga fakultetens kvalitetsarbete Auditgruppen vill påminna om att nedan angivna exempel just är exempel. Det finns många fler goda initiativ inom fakultetens kvalitetsarbete, och alldeles säkert mycket som inte har kommit till auditgruppens kännedom. Auditgruppen vill uppmuntra den naturvetenskapliga fakultetsnämnden till fortsatt arbete inom de nedan angivna kvalitetsaktiviteterna samt uppmärksamma andra fakulteter på dessa idéer och kontakta naturvetenskapliga fakulteten för mer information som eventuellt kan användas i det egna kvalitetsarbetet. 1. Såväl idén i sig som processen att ta fram fakultetens forskningsplattformar ser bedömargruppen som goda exempel på kreativt kvalitetsarbete. 2. Fakulteten har en särskild beredning för omvärldsfrågor samt ett välplanerat och påbörjat alumniarbete. 3. Fakulteten anordnar en veckas introduktion för prefekter. Kursen har varit mycket uppskattad. 4. Fakultetens administrativa stöd fungerar mycket bra, såväl på institutions- som fakultetsnivå. Inte minst rehabiliteringsärenden sköts mycket professionellt. Arbetssättet administrativ excellens har lett till tydliga mål för verksamheten och en smidig struktur som underlättar att målen nås. 5. Flera av dokumenten kring grundutbildningen är föredömliga. Som exempel kan nämnas Arbetsuppgifter för grundutbildningsansvarig, Arbetsuppgifter för studievägledare, Handläggningsordning för den grundläggande högskoleutbildningen vid naturvetenskapliga fakulteten och Bedömningskriterier för betygssättning av 20p examensarbeten vid naturvetenskapliga fakulteten. 6. Vid institutionen för fysik har vi hittat två goda exempel som det kan vara intressant för andra institutioner inom och utom fakulteten att lära av. 1) Institutionen har ett mentorprogram som innebär att grundutbildningsstudenter under sitt första år har möjlighet att ha enskilda samtal med lärare en gång per vecka. 2) Kursvärderingsverksamheten sköts av arvoderade studenter, efter modell från Chalmers. 12

13 Material till auditgruppen från NFN Bilaga 1 Forskning/forskarutbildning Strategiskt program , inklusive forskningsstrategi 2003 Naturvetenskapliga fakultetens satsningar på plattformar: beskrivning av processen Doktorandhandboken Återrapportering från Forskarutbildningsberedningen Grundutbildning Utbildningar i Naturvetenskap Styrdokument inom grundutbildningen Strategiska satsningar inom grundutbildningen, inklusive återrapporteringar Återrapportering från Grundutbildningsberedningen Arbetsplan för den Naturvetenskapliga fakultetens återrapportering av STUG-utvärderingen Information/Omvärldskontakter Welcome to the Faculty of Science Nyfiken på Naturvetenskap? Styrdokument inom information och omvärldskontakter Årsberättelse 2005 (stora och lilla versionen) Återrapportering från beredningen för omvärldsfrågor N! (Nr ) Elektroniskt nyhetsbrev (Nr ) Virtueprojektet (två broschyrer) Rekryteringsplan Välkomstbroschyr för nya studenter Jämställdhet Jämställdhetsplan Administration Besluts och delegationsordning Kvalitetsarbete inom fakultetskansliet: Excellensprojektet Ekonomiadministration: 1) budgetanvisningar, 2) utveckling av rutiner, 3) egenutvecklade modeller för uppföljning och budget Personaladministrativa styrdokument 13

14 Program platsbesök fakultetsaudit, Naturvetenskapliga fakulteten 18 oktober 2006 Bilaga Fakultetsledningen David Turner, Anna Stina Sandelius, Jöran Bergh, Ann-Christin Thor Prefekter Gun Selldén, Lars Förlin, Ola Wetterberg, Per Åberg Representanter för grundutbildningen Inga Thunblad Johansson, Stefan Hulth, Magnus Karlsten Gabrielle Ygdell, Marie Strandevall Representanter för forskarutbildningen Lennart Adler, Ingegerd Eliasson, Jörgen Johnsson, Jan Pettersson, Henrik Tallgren Lunch (auditgruppen konfererar samtidigt) Studenter grundutbildning 1 från fysikprogrammet, 2 från lärarprogrammet, 2 från bebyggelseantikvarieprogrammet Doktorander Christin Pettersen, Heidi Paltto, Henrik Landgren, Jenny Sundberg, Marcus Bräutigam, Peter Waldeck, Ylva Blank Administrativ personal Håkan Berg, Camilla Carlsson, Ann-Sofie Olsson, Rose-Marie Wikström, Helen Wärnsäter Auditgruppen konfererar Återföring till ledning David Turner, Anna Stina Sandelius, Jöran Bergh, Ann-Christin Thor 14