Att leda verksamhetsutveckling och förändringsarbete

Transkript

1 Göteborgs Universitet, förvaltningshögskolan Att leda verksamhetsutveckling och förändringsarbete Vårterminen 2010, 15 hp Att leda verksamhetsutveckling och förändringsarbete Författare: Marie Norden och Eva Hammarström Programledare: Anna Cregård, fil.dr.i offentlig förvaltning

2 Innehållförteckning Bakgrund... 2 Inledning... 2 Frågeställning... 3 Habiliteringens historia... 3 Organisation och styrning... 4 Presentation av verksamhetsutvecklingsprojekt... 6 Metod... 7 Analys Diskussion Litteraturförteckning Marie Norden och Eva Hammarström Sidan

3 Bakgrund Inledning Habiliteringen är en del av förvaltningen Habilitering och Hälsa inom Västra Götalandsregionen (VGR) och är en verksamhet som vänder sig till personer med medfödda eller förvärvade livslånga funktionsnedsättningar(1). Till habiliteringen kommer människor i alla åldrar och verksamheten är därför indelad i en Barn och ungdomshabilitering och en Vuxenhabilitering. Organisatoriskt är personalen indelade i geografiska team sammansatta av olika professioner; arbetsterapeut, kurator, logoped/talpedagog, läkare, psykolog sjukgymnast, sjuksköterska, specialpedagog. Därtill finns en begränsad resurs fritidskonsulent och dietist att tillgå. Man arbetar tvärprofessionellt med patienten i fokus. Definitionen av team(2); ett begränsat antal människor med olika kompetenser som arbetar tillsammans utifrån ett gemensamt mål eller uppdrag och med ett ömsesidigt ansvar för helheten Verksamhetschefen beslutade att låta bilda ett kompetensteam riktat till barn- och ungdomar i åldrarna 0-18 som har diagnosen acquired brain injury (ABI), förvärvad hjärnskada. Till gruppen förvärvade hjärnskador hör traumatiska hjärnskador orsakade av trafikolyckor, fall, våld etc. och till de icke traumatiska blödningarna orsakade av stroke hos barn, hjärntumörer etc. Inom Västra Götaland drabbas ca 100 barn per år av en medelsvår till svår traumatisk skada och till detta tillkommer ett 30-tal barn som har resttillstånd efter en icke traumatisk skada. Vårdförloppet för alla är att de i det akuta skedet vårdats på neurokirurgisk intensivvårdsavdelning. Med nya behandlingsmetoder har man idag kunnat sänka dödligheten vilket innebär att de flesta svårt hjärnskadade barn överlever och initialt är i behov av kvalificerad rehabilitering. Då fler barn överlever ökar behovet av tidigt omhändertagande, rehabilitering som efter tid övergår i habiliterande insatser. Barnen som drabbas av medel till svår hjärnskada får bestående funktionshinder av varierande grad. Längden av medvetslösheten avgör vilken grad av hjärnskada: 30 minuter lätt, 30 minuter-6 timmar medelsvår hjärnskada och över 6 timmar svår hjärnskada. Medicinska problem som kan uppstå är sömn, kontinents, smärta och syn och posttraumatisk epilepsi. Vidare svårigheter med funktionsförmågan vad gäller uppmärksamhet, koncentration, minne och trötthet. Exekutiva problem som innebär svårt att planera, ta initiativ, genomföra och avsluta aktivitet. Det förekommer också kommunikationssvårigheter, beteendeproblematik, personlighetsförändring och motoriska resttillstånd(3). Arbetet i teamet skulle drivas i projektform under 3 år. Beslutet föranleddes av att en arbetsgrupp hade gjort en kartläggning och studerat ett antal personer med diagnosen ABI och hur kompetensen var fördelad i verksamhetsområdet. Kartläggningen resulterade i att vi chefer såg att patientunderlaget i de geografiska teamen var för litet för att en fullgod tvärprofessionell specialistkompetensnivå skulle kunna skapas och bibehållas, eftersom det endast fanns ca 40 barn och ungdomar med denna diagnos inom hela verksamhetsområdet. Det medförde att personal generellt endast mötte enstaka barn med denna diagnos. Därtill fanns det medarbetare som ansåg att deras fulla kompetens inte togs i Marie Norden och Eva Hammarström Sidan

4 anspråk, dvs. att man besatt specialkunskap som man inte fick använda vilket innebar att kompetensen inte uppdaterades och därmed inte kunde bibehållas. Kartläggningen visade också att för att kunna tillgodose patientgruppen ABI s behov krävdes en annan kompetens än för att utöva habilitering. Skillnaden för dessa patienter är synsättet på rehabilitering kontra habilitering, se nedan(3). Rehabilitering Barnet har haft en normal neurologisk utveckling innan skadetillfället Återskapa eller kompensera för en förlorad funktion Det finns en tidsaspekt, en utebliven tidig rehabilitering kan inte kompenseras av en senare dubbel så lång rehabilitering Barnet och familjens situation förändras radikalt vid skadetillfället Habilitering Barnet har medfödda neurologiska skador Bästa möjliga förutsättningar funktion/aktivitet och delaktighet i ett utvecklingsperspektiv eftersträvas Åtgärder ska anpassas till intensiva utvecklingsperioder Familjens situation förändras vid barnets födelse eller diagnosställande Frågeställning Hur upplever ABI teamets medlemmar sin möjlighet att uppnå projektmålen för ABI teamet? Habiliteringens historia Den svenska modellen för habilitering har dubbla historiska rötter. Historiskt bär habiliteringen prägel av både behandlingstradition för barn med rörelsehinder och av omsorgsverksamhet för barn med utvecklingsstörning. Efterkrigstiden brukar betraktas som startpunkten för habilitering och omsorgsverksamhet, beroende på att det vid den tiden rådde brist på arbetskraft. År 1944 reglerades undervisning och vård för bildbara sinneslösa. Det kom en lag 1954 lagen om undervisning och vård för vissa psykiskt efterblivna. Den ideologiska lösningen på utvecklingsmöjligheterna var att dessa personer skulle på bo vårdhem. Det byggdes 40 nya institutioner under 60-talet. I slutet av 60-talet började dialogen om normalisering och integrering. Välfärdsutvecklingen tog fart och vårdbidrag för handikappade barn infördes och medförde en förbättring för dessa grupper. Normaliseringstankarna medförde att vårdinrättningarna började avvecklas och 1967 kom Omsorgslagen som reglerade boende, sysselsättning och skolgång som utvecklades enligt närhetsprincipen. Under 70-talet anställde landstingen habiliteringsläkare och beteendevetare som bildade distriktsteam för uppsökande verksamhet för att stödja familjer som hade barn med utvecklingsstörning. Behandlingen av barn med rörelsehinder startade under 50-talet. De organiserades som små behandlingsenheter till de stora sjukhusen.1958-års CP-utredning drog upp riktlinjer för hur vård och undervisning skulle bedrivas. Under 60-talet skedde en expansion av behandling av barn med rörelsehinder. Normaliseringsprincipen fick ett större genomslag för barn med utvecklingsstörning men för barn med rörelsehinder bröt denna princip mot medicinskt inriktad behandlingstraditionen. Inom omsorgerna ersatte rätten till ett normalt liv tron på behandling. Marie Norden och Eva Hammarström Sidan

5 Redan år 1964 lyftes frågan om ett samlat omhändertagande av barn med fysiska eller psykiska handikapp. Under 70-talet började landstingens parallella organisationer för barn med olika funktionshinder att ifrågasättas. Under denna tid var det också en dragkamp om vem som skulle vara huvudman för vården, där CP-vården ansåg att den skulle organiseras inom sjukvården. En milstolpe i utvecklingen anses vara att läkare fick en särskild behörighet, habiliteringsläkare. Ordet samordnad habilitering myntades. Habiliteringsläkare fick en stark position i habiliteringsverksamheten. De paramedicinska yrkena som sjukgymnast och arbetsterapeut fanns i deras närhet. Detsamma gällde delvis även psykologerna. Socionomerna och förskollärarna hamnade längre från det medicinska då deras område var socialt eller pedagogiskt. De distriktsförlagda teamen byggdes ut och den samordnade habiliteringen bidrog till att det medicinska synsättet fick samsas med det sociala perspektivet års Omsorgslag stärkte rättigheterna till socialt samhällsstöd för personer med utvecklingstörning, förvärvad hjärnskada och barnpsykos genom att s.k. särskilda omsorger preciserades. Barn med CP och andra motoriska funktionshinder stod utanför rättighetslagen vilket skapade orättvisor inom den samordnade habiliteringen. År 1994 kom Lagen om stöd och service till vissa funktionshindrade (LSS-lagen). Den omfattade alla personer med omfattande och bestående funktionsnedsättningar oavsett skadans natur och gav lagstadgad rätt till handikappstöd genom särskild prövning hos primärkommunen. Sjukvårdshuvudmännens ansvar förtydligades i Hälso- och sjukvårdslagen år I 3b framgår att landstinget skall erbjuda dem som är bosatta inom landstinget rehabilitering och habilitering (4). I Göteborg övergick vården för barn med utvecklingsstörning från kommun till landstinget 1999 och organiserades i egen förvaltning, Handikappförvaltningen, numera Habilitering och Hälsa. Förvaltningen blev Västra Götalands övergripande och skulle bedriva habilitering i hela regionen. Göteborg var det enda verksamhetsområdet inom VGR där habiliteringen fortfarande inte var samordnad. Först år 2000 samordnades Barn och ungdomshabiliteringen i Göteborg och vården för rörelsehindrade barn som var organiserad under drottning Silvias barn och ungdomssjukhus kom då att organiseras inom handikappförvaltningen. Vuxenhabiliteringen samordnades så sent som år 2008 i Göteborg. Organisation och styrning Kort om organisationen Habilitering och Hälsa som ingår i Västra Götaland och är regions övergripande. Habiliteringsverksamheten inom VGR är indelad i fyra verksamhetsområden, där Göteborg och Södra Bohuslän är den största delen vad gäller antal innevånare och personalresurser. Denna studie kommer att belysa organisationen i Göteborg och Södra Bohuslän. Styrningen i Västra Götalandsregionen (VGR) är enligt beställar- utförarprincipen, där politikerna fördelar ut den horisontella budgeten i en beställning till habiliteringen som är utförare. Alla förvaltningar inom VGR har styrelser sammansatta av politiker som är språkrör upp och ner i organisationen(1). Marie Norden och Eva Hammarström Sidan

6 Habiliteringen Göteborg- och Södra Bohuslän Antal anställda 235 åa Antal barn och ungdomar (30/12-09) 0-16 år 2231 Antal ungdomar och vuxna (30/12-09) 16 år Kansli Barn-och ungdomshabiliteringen Kungälv 21,5 åa Barn: 431 Barn-och ungdomshabiliteringen Lundbystrand L2: 21,8 åa + 2,0 Barn: 417 L3:16,35 åa+ 7,0 Barn: 327 Barn-och ungdomshabiliteringen Frölunda F4 27,0 åa Barn:588 F5 Ca 26 Barn: 468 Vuxenhabiliteringen Göteborg VH 1 25,2 åa Vuxna: 597 VH 2 28,6 åa Vuxna: 867 Admini- Stration 14,35 åa Habiliteringen Göteborg och Södra Bohuslän /LB (bilder hämtade från habiliteringens webbplats ) (Förkortningarna i figuren L= Lundbystrand, F- Frölunda och VH = vuxenhabiliteringen, Numren efter bokstaven är bara en inre beteckning på enhet, varje lokal består av två enheter och varje nehet servar ett geografiskt område. ÅA = årsarbetare) De övergripande förväntningarna och styrningen av organisationen finns i Västra Götalandsregionens budget 2010 (5), Styrdokumentet för VGR: verksamheter inom Habilitering och Hälsa (6) och God vård ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet i hälso- och sjukvård (7). God vård är föreskrifter utgivna av Socialstyrelsen och bygger på lagarna; Hälso- och sjukvårdslagen (HSL) och Lagen om yrkesverksamma i hälso- och sjukvård (LYHS). I Budget 2010 finns de strategiska inriktningarna för VGR inför det kommande budget året(5): Den som har behov av hälso- och sjukvård ska få det i rätt tid Invånarna ska möta effektiva verksamheter som bedrivs med hög kvalitet Bästa möjliga vård för patienten ska säkerställas genom systematisk uppföljning av vårdresultat Budget 2010 belyser fyra kvalitetsområden av sju i God vård; Kunskapsbaserad och ändamålsenlig hälso- och sjukvård, Effektiv hälso- och sjukvård, Jämlik hälso- och sjukvård och Hälso- och sjukvård i rimlig tid (7). Den förväntande volymen av habiliterande insatser återfinns i beställningen, samt definitionen av speciella uppdrag. I styrdokumentet för Habilitering och Hälsa står det(6); att verksamheten skall utgå ifrån en helhetssyn på den enskildes behov, där samverkande insatser utifrån medicinska, pedagogiska, psykologiska och sociala aspekter av funktionsnedsättningen beaktas. Personalen skall vara sammansatt av medicinsk, pedagogisk, social, psykologisk och teknisk kompetens. Personalen har särskild kunskap om funktionsnedsättningar och deras effekter på vardagsliv och hälsa. Verksamheterna inom habilitering och hälsa ska arbeta tvärprofessionellt, på specialistnivå, där individen är delaktig i utformningen av habiliteringen/rehabiliteringen och samverkande personer i individen närmiljö och andra aktörer är en självklarhet. Marie Norden och Eva Hammarström Sidan

7 Enligt styrdokumentet för Habilitering och Hälsa skall habiliteringen arbeta tvärprofessionellt och på specialistnivå. Ulla Bohlin beskriver i sin avhandling habiliteringskompetens och menar att den består av tre dimensioner; Habiliterings-, generalist- och specialistdimensionen (4). För att kunna nyttja ett team sammansatt av olika professionella kompetenser måste teamet ha ett gemensamt arbetssätt. Det finns mycket litteratur om tvärprofessionellt arbetssätt. I denna studie väljer vi att referera till Niklasson som refererar till Thylefors och Lind/Skärvad. De beskriver att det finns 3 olika typer av team utifrån sex variabler: rollkonstellation, arbetsuppgifternas ömsesidiga beroende, hur samordning av teamets verksamhet styrs, teamets ledarskap, medlemmarnas kompetens och flexibilitet samt hur integrerat medlemmarna upplever samarbetet i teamet. Rolldifferentierade team kännetecknas av att medlemmarna är specialiserade. Arbetsuppgifterna har ett sekventiellt efter varandra följande, förhållande där det finns regler och tydligt definierade roller. Kommunikationen mellan medlemmarna är inte viktig eftersom regler och rollen klargör vad som förväntas av var och i teamet. Teamledarens möjlighet till styrning är minimal. Rollintegrerade team kännetecknas av att teammedlemmarna måste samarbeta under arbetets gång. Andra viktiga faktorer är att uppgifterna har ett parallellt, samtidigt, förhållande där rollerna är specialiserade och att samspelet är planerat och integrerat mellan medlemmarna. I detta team ställs höga krav på kommunikativ förmåga, samträning och en fungerande social relation mellan medlemmarna. Teamledaren får rollen som en coach. Rollkompletterande team kännetecknas främst av att trots specialiserade roller, måste de vara beredda att komplettera och ersätta de andra. Andra viktiga faktorer är att uppgifterna har ett parallellt, samtidigt, förhållande där samarbete baseras på ömsesidigt anpassande och att samarbete kommer ur tät interaktion, flexibilitet och improviserat agerande. Teamledaren utses utifrån den uppkomna situationen och personlighet. Vilken teamtyp som är lämplig att välja beror problemets art. Okomplicerade och specificerade uppgifter är lämpligast att använda rolldifferentierat. Komplicerade uppgifter är lämpligast att arbeta enligt modell rollintegrerat. Rollkompletterande team är lämpligast när uppgiften är komplex och när snabba förändringar ställer krav på improvisation och anpassning från medlemmarnas sida (8). Presentation av verksamhetsutvecklingsprojekt Kompetensteamet för barn med förvärvad hjärnskada började i augusti 2009 och skall pågå till De olika professioner som ingår i teamet är arbetsterapeut, kurator, läkare, sjukgymnast, specialpedagog, psykolog och läkarsekretare, samt fritidskonsulent som konsult. Varje medarbetare tjänstgör 20 % (1 dag) av sin ordinarie tjänst i ABI teamet och de kommer från olika enheter inom verksamhetsområdet Göteborg och Södra Bohuslän. Rekryteringen till teamet skedde via intresseanmälan och urvalet skedde via intervju och på grundval av kompetens, där arbetserfarenhet och/eller akademiska poäng låg till grund för att få ingå i teamet. Marie Norden och Eva Hammarström Sidan

8 Följande mål förväntas vara uppnådda vid projektets slut (3): Kompetensteamet har samlad, tvärprofessionell kompetens att rehabilitera barn och ungdomar 0-18 år med förvärvad hjärnskada Utreda, behandla, utvärdera Ökad nytta av rehabiliterande åtgärder Mindre risk för psykisk ohälsa Förbättrad aktivitetsförmåga och större möjligheter till delaktighet i livsområden Metod Vi valde att göra en SWOT- analys för vårt arbete. Fördelarna med SWOT - analysen är att den lätt kan användas, är flexibel avseende användningsområden och ger en strukturerad analys. En nackdel med metoden är att resultaten presenteras i en osorterad lista där viktigt och oviktigt blandas. Den ställer också höga krav på att användaren kan identifiera relevanta variabler i organisationen och omgivningen. SWOT är akronym för strengths, weaknessen, opportunities, threats, vilket översätts till styrkor, svagheter, möjligheter och hot. Ett annat namn för SWOT-analys är Internal - external analysis. SWOT analysen används som ett verktyg för att analysera en organisation eller verksamhet. De första två variablerna refererar till interna faktorer, dvs. förhållanden i den egna organisationen. De andra två belyser externa faktorer, dvs. omvärldsfaktorer utanför organisationens kontroll. Faktorerna förhåller sig till varandra enligt följande. Positivt Negativt Internt Styrkor Svagheter Externt Möjligheter Hot Styrkor beskriver organisationens starka punkter och svagheter dess brister. Både organisationens och brukarens/patientens perspektiv ska belysas. Inventeringen visar på organisationens tillgångar och förmågan att använda dem. Möjligheter är förhållanden i omvärlden som är potentiellt positiva för organisationen. Hot är externa faktorer som, är potentiellt negativa för organisationen. Ett hot innebär att organisationen måste förbättra sin prestation för att bibehålla nuvarande läge. En möjlighet innebär däremot att organisationens förutsättningar förbättras utan att prestationen behöver förbättras(9). SWOT - analysen genomfördes den 13 april vid ABI-teamets teammöte. Arbetsterapeut och sjuksköterska var inte närvarande. I vår SWOT analys utgick vi från de punktade projektmålen. Analystillfället avslutades med att alla fick svara skriftligt, individuellt, anonymt med hjälp av gula lappar på frågan: vad är tvärprofessionell kompetens? Marie Norden och Eva Hammarström Sidan

9 Resultat SWOT - analysen Utreda, Behandla, utvärdera Styrkan med att arbeta i kompetensteamet är att teammedlemmarna får en ökad kompetens. Svagheten är upplevelsen av tidsbrist. Möjligheten att samverka med andra verksamheter ökar och därmed ges större möjligheter att skapa en fungerande vårdkedja för patienten. Politiska beslut om ändrade ekonomiska förutsättningar och bristen av tid ses som hotande faktorer. Ökad nytta av rehabiliterande åtgärder Styrkor som upplevs är att kunna ge patienten ökade insatser i form av rehabilitering där teammedlemmarna kan ge anpassad intensitet utifrån rehabiliteringsstatus. Svagheter är att teamet inte kan bemannas med full yrkesrepresentation då organisationen inte kan avvara fler personer från de geografiska teamen. Man upplever en skörhet i att vara få till antalet. Teamet blir sårbart = kan inte ge tänkt rehabilitering om någon är sjuk eller har semester. Möjligheter är att fler remitterar för att patienterna ska få bättre rehabiliteringsmöjligheter vilket ger bättre resultat, rätt resurs i rätt tid minskar lidandet. Ju fler patienter teamet får desto bättre blir rutinerna och desto mer kunskap får teamets medlemmar. Ändrade ekonomiska förutsättningar, bristen av tid och konflikter är hotande faktorer. Mindre risk för psykisk ohälsa Teamets styrkor är att de har en ökad kunskap och kompetens och att den finns samlad. Den ökade/samlade kompetensen ger ett bättre omhändertagande, rätt insats ges tidigt. Svagheter är att man är få till antalet och att tiden inte räcker till. Man ser möjligheter till att utveckla ett samarbete med andra verksamheter, skapa nätverk. Att samhället förändras och att yttre påverkan blir stor för våra patienter, att gränsdragningar mot andra verksamheter sätts ur spel och måste omdanas samt bristen på tid är hotande faktorer. Förbättrad aktivitetsförmåga Styrkor är att teamet har kompetens, erfarenhet och att en tvärprofessionell kompetens ges till patienten. Svagheten är bristen på tid. Att etablerade kontakter i samhället kan utvecklas ses som möjligheter. Ekonomi och bristen av tid är hotande faktorer. Det är större möjligheter till delaktighet i livsområden Teamets styrkor är dess kompetens och erfarenhet. Man arbetar med omgivningen, patienten får en bra tvärprofessionell rehabilitering och kan förhoppningsvis hitta ett vardagsliv. Svagheter är att tidsbrist, mindre resurser, få yrkespersoner samt teamets möjligheter utifrån i tid och personalresurser föra över kompetens och fortsatta åtgärder till geografiskt team. Marie Norden och Eva Hammarström Sidan

10 Möjligheter som ses är att man med ABI teamet som modell kan förändra arbetssättet inom Habilitering & Hälsa samt att man ges möjlighet till kunskapsspridning. Ekonomi, svårpåverkad omgivning, för lite tid, brist på resurser samt hur gör organisationen om ABI teamet når längre än geografiska teamen ses som hotande faktorer. Identifierade variabler som ligger till grund för vår analys, se tabell nedan. Styrkor Svagheter Att team medlemmarna får en samlad tvärprofessionell kompetens och erfarenhet. Patienten ges en ökad möjlighet till rehabilitering Teamet arbetar med omgivningen Tidsbrist Få personer Teamets möjligheter till kompetensöverföring till geografiskt team Möjligheter Hot Samverkan/samarbete med andra verksamheter som ökar möjligheten till att skapa en fungerande vårdkedja. Fler remitterar vilket ger bättre resultat för patienten Att med ABI-teamet som modell ändra arbetssättet inom Habilitering & Hälsa samt att det ges möjlighet till kunskapsspridning. Ändrade ekonomiska förutsättningar Bristen av tid Konflikter Brist på resurser Att samhället förändras, yttre på verkan blir för stor för våra patienter Gränsdragningar mot andra verksamheter sätts ur spel och måste omdanas Svårpåverkad omgivning Hur gör organisationen om ABIteamet når längre än de geografiska teamen Marie Norden och Eva Hammarström Sidan

11 Svar på frågan, vad är tvärprofessionell kompetens? När 1+1 inte är 2 utan är 1+1=3 Personer som har utbildning inom ett speciellt område + erfarenhet som tillsammans uttalar sig om en patient Kompetens som är sprungen ur samarbete/diskussionen med kollegor från andra professioner Övre mål lika mycket värt som andra. Tvärprofessionellt inget eget mål i sig innehållet/det enda som är väsentligt Tankemodellen alla har en gemensam kunskap om tex. förvärvad hjärnskada, som yrkesprofessionell har man mer djup kunskap När man samarbetar tvärprofessionellt lär man av varandra, men behåller sin yrkeskunskap inom området, ex ABI Gränsdragningen mellan vår och annans kompetens blir tydlig. För patienten betyder det utredning, utredande och behandlande åtgärder som hänger ihop Tvärprofessionell kompetens gör att man ser hela problematiken och vet sin del av åtgärder Att man som teammedlem lyssnar in kunskap från andra yrkeskategorier Man får kunskap och känner sig tryggare i sin egen yrkesroll Man kan vända sig till sitt team vid konstiga spörsmål och få diskutera och få kunskap hur man kan och skall gå vidare Man får en ständig påfyllnad av sina arbetskamrater i teamet Olika personer tittar med sina glasögon på patienten utifrån utbildning och erfarenhet Olika glasögon Olika kompetensområden Samarbetsförmåga/samarbete Olika erfarenheter, metoder Kunskap som finns inom var och en inom teamet I samtalet och mötet med teamet uttryckte personalen att de inte var klara över projektets olika mål samt att projektplanen inte är klar. Analys SWOT - analysen visar att styrkorna med att bilda ett kompetensteam är att det har givit teammedlemmarna en ökad kunskap och kompetens inom området rehabilitering och habilitering av barn och ungdomar med diagnosen ABI. Ur ett patientperspektiv innebär det att patienterna får ökade möjligheter att erbjudas rehabilitering följt av habiliterande insatser samt att dessa insatser ges i rätt tid. Utifrån de politiska styrdokumenten och Socialstyrelsens riktlinjer för God vård(6,7). Är detta naturligtvis ett framsteg eftersom det innebär att vi uppnår ställda mål. Teammedlemmarnas upplevelse av tidsbrist, att man är få till antalet och svårigheten för teamet att föra ut kunskap till de geografiska teamen är de svagheter teamet upplever ligger inom organisationen. Eftersom ABI-teamets projektplan inte är klar och implementerad i teamet blir det svårt för teamets medlemmar att veta sitt uppdrag och utföra sitt arbete. Risk för rollförvirring, Marie Norden och Eva Hammarström Sidan

12 splittring och konflikter föreligger. Dessa svagheter pekar i nuläget mot att kompetensteamet löper risk att inte uppnå avsedd effekt Att man är få till antalet medför att det blir direkt kännbart för såväl teamets medlemmar som patienterna om en eller flera teammedlemmar är borta en längre tid eller en vakans uppstår. Ur ett patientperspektiv blir detta ett bekymmer då situationen uppstår eftersom patienten då inte kan erhålla behövda insatser Ur ett organisatoriskt perspektiv kan man relativt snabbt tillsätta en vakant tjänst med en person inom samma profession, från något av de geografiska teamen. Den situation som kan uppstå är att efterträdande person inte har likvärdig kunskap och erfarenhet inom området ABI. I det fallet måste arbetsgivaren ge efterträdaren möjlighet till kunskapsinhämtning. Denna situation är något arbetsgivaren aktivt behöver ha med i sin planering vid kompetensutveckling för befintlig personal inom verksamheten. Möjligheter som ABI-teamets medlemmar ser är att man genom bildandet av ett kompetensteam ökar möjligheten att skapa en fungerande vårdkedja för patienter med ABI. Det ökade remissflödet in till teamet visar att fler patienter får rätt vård i rätt tid, dvs. att en rehabilitering påbörjas i tid vilket ökar möjligheten att få en för patienten att få en optimal rehabilitering Ur ett patientperspektiv ser vi att detta är en positiv utveckling som ger varje patient en möjlighet att få leva ett så aktivt liv som möjligt där man upplever delaktighet(1). De externa hot som ligger utanför organisationens kontroll och som ABI-teamets medlemmar upplever är tidsbrist, konflikter och ändrade ekonomiska förutsättningar är hinder som vi som ledare ska hantera eftersom det ingår i ledarens roll att förutse hinder och aktivt arbeta med dem. Från ett patientperspektiv är det oftast ett hot om en verksamhet måste göra neddragningar och inget annat alternativ erbjuds Av svaren vi fick in på frågan, vad tvärprofessionell kompetens är, uppfattade vi att det fanns en samsyn mellan teammedlemmarna. Svaren rörde sig i områdena lära av varandra, olika kompetensområden, samarbetsförmåga och olika erfarenhet. Styrdokumentet föreskriver att verksamheten skall vara sammansatt av olika kompetenser och arbeta tvärprofessionellt(3). Diskussion Eftersom verksamheten har begränsade resurser är det en utmaning att fördela dessa för att kunna tillgodose de olika målgruppernas behov. I samma stund som verksamheten skapar större förutsättningar för en målgrupp att erhålla insatser utifrån God vård ges försämringar eller en mindre möjlighet för andra målgrupper till detsamma. Det medför att det bli än viktigare för verksamheten att fördela resurserna så att en maximal möjlighet för mervärde skapas. Sammanfattningsvis är vår uppfattning att bildandet av ett kompetensteam ger en ökad möjlighet för personal att öka sin kunskap och kompetens inom ett begränsat kunskapsområde och att det i sin tur ger patienterna en god vård i rätt tid. Det innebär att verksamheten har säkerställt direktiven i God vård och de stratgeiska inriktningarna för VGR i Budget Marie Norden och Eva Hammarström Sidan

13 Dock löper hela projektet en stor risk att haverera då projektplanen inte är klar och implementerad. Teamet medlemmar löper nu risk att hamna i konflikter inom teamet, inom organisationen med de geografsika teamen samt externt med vårdgrannar. Vår uppfattning är att det är av stor vikt i det fortsatta arbetet att fånga upp ABI teamet så snart som möjligt så att projektet ges en förutsättning att lyckas uppnå uppsatta mål. Vi tänker primärt att man behöver göra en avstämning, genomgång och färdigställande av projektmål med teamet samt att utsedd styrgrupp påbörjar sitt arbete. Det är också av vikt att man under pågående projekt aktivt och kontinuerligt arbetar med att söka och hitta ett effektiv tvärprofessionell arbetssätt utifrån vilken teamet kan arbeta. För att öka möjligheten till utveckling inom verksamhetsområdet vill vi att man tar vara på de erfarenheter man fått och kunskapssprider dessa i verksamhetsområdet. När vi som verksamhet startar ett projekt anser vi att det är en viktig del i projektet att det tydligt framgår att teamet förväntas arbeta tvärprofessionellt. Det som nu sker är att vi sammanför olika kompetenser, men inte ger förutsättningarna att verka som ett tvärprofessionellt team eftersom verksamheten inte tydligt kommunicerat att detta är ett krav och att urvalsprocessen inte säkerställt att de personer som skall ingå i teamet uppfyller detta krav. Marie Norden och Eva Hammarström Sidan

14 Litteraturförteckning Carlström, Carl. Berlin, Johan. Boken om team, en kunskapsöversikt om team och teamarbete inom hälso- och sjukvård. (2004) 3. Verksamhetsutvecklingsprojekt Habiliteringen Göteborg och Södra Bohuslän. Projektplan för barn med förvärvad hjärnskada i Göteborg och Södra Bohuslän , finns ej publicerat ännu 4. Bohlin, Ulla Habilitering i fokus; En människobehandlande organisation och dess utmaningar: Lund Dissertations in Social Work 36. ISSN , ISBN Med omtanke om framtiden Västra Götalandsregionens budget Styrdokument för VGR:s verksamheter inom handikappförvaltningen. Diarienummer: RSK God vård ledningssystem för kvalitet och patientsäkerhet i hälso- och sjukvård. Socialstyrelsen Niklasson, Michael Tvärprofessionella team inom vård och omsorg samband mellan teamstruktur, upplevd effektivitet och ledarskap. Självständigt arbete, 10 poäng. Magisterkurs Arbets- och organisationspsykologi. Vårterminen WOT-analys/ Marie Norden och Eva Hammarström Sidan