Balanserad styrning introduktion

Transkript

1 U t v e c k l i n g s c e n t r u m Balanserad styrning introduktion

2 Skånsk Livskraft Skånsk livskraft handlar om vårt sätt att samverka och utgår från kärnan i verksamheten - mötet med kunden

3 Bättre liv i Skåne Vi främjar hälsa, utveckling och tillväxt Vi erbjuder vård, resande och upplevelser av hög klass för alla i Skåne Våra kännetecken är - Kundorientering - Engagemang - Ansvar - Kompetens

4 Region Skåne Omvärldsfaktorer Lagar, förordningar, föreskrifter m.m. För vem Regional utveckling Tillväxt, Attraktion Balans, BärkraftB (TABB) Vision Bättre liv i Skåne Hälso- sjukvård Skånsk livskraft Patientfokuserad hälso- och sjukvård Vad Strategisk plattform (Vision) Mål / Delmål Hur När Verksamhetsplan Policys / Kompetensförsörjning Handlingsplaner Vem gör - på vilket sätt Arbetsinsatser Organisation Struktur

5 Varje system är perfekt designat för att ge det resultat det ger Det är inte fel på människorna, det är mer en fråga om vilka betingelser vi befinner oss i! Deming, Batalden, Berwick

6 Vi kan inte hitta lösningarna på dagens problem genom att tänka på samma sätt som vi gjorde när vi skapade dem. Albert Einstein Alla förändringar leder inte till förbättringar, men för att åstadkomma förbättringar måste man genomföra förändringar. Okänd

7 Offensiv kvalitetsutveckling Ledningens engagemang Arbeta med processer Ständiga förbättringar Sätt kunden i centrum Basera beslut på fakta Låt alla vara delaktiga Skapa helhetsbild Källa: Chalmers

8 Edward Demings 4 punkter Utgå från kundens behov -kunden har tolkningsföreträde för vad som är bra kvalitet Aktivt medarbetarskap -alla vill i grunden göra ett bra jobb Aktivt ledarskap -stödja och skapa förutsättningar för innovationer Systemförståelse -medarbetarna måste se/förstå det gemensamma målet Källa (urval): The Deming Management Method (Mary Walton/Edward Deming)

9 Några enkla regler för förbättringar Uppslutning kring gemensamma mål Uppföljning mätetal/upplevelser Innovativ kultur/ tillåtet att testa idéer Reflektionstid Forum för lärande Se olikheter som en tillgång Källa: Complex Responsive Processes in Organizations: Learning and Knowledge Creation av Ralph D. Stacey

10 Systematisk verksamhetsutveckling Inre drivkraft Förhållningssätt Yttre drivkraft Förbättringsmotorer A S P D Spontana dagliga förbättringar Resultat A S Analys Analys & prioritering prioritering P D Planerade förbättringsåtgärder C D I M A Övergipande förbättringsarb. Stabil grund Skånsk livskraft, Strategisk plattform

11 Processorientering kräver att synsättet genomsyrar många områden Organisation Ledning, styrning Mätetal Kundvärde, Verksamhetsresultat Förhållningssätt Arbetssätt, metoder Belöning, befordran

12 Balanced Scorecard Metodik för verksamhetsstyrning, utvecklad av Robert S Kaplan, professor vid Harvard Business School och David P Norton, VD för Renaissance Solution Inc. (numera Balanced Scorecard Collaborative) Balanced Scorecard presenterades första gången i Harvard Business Rewiew För mer detaljer, se böckerna - The Balanced Scorecard från strategi till handling (Kaplan, Norton) - The Strategy focused organization (Kaplan, Norton)

13 Centrala begrepp Balanced Scorecard - Det amerikanska namnet på metoden. Finns idag inget svensk namn Balanserat styrkort - Slutprodukten eller de dokument som är resultatet av vårt arbete Balanserad styrning - Målet med vårt arbete. Kan också ses som ett förhållningsätt/synsätt

14 Balanserad styrning som förhållningssätt Helhetssyn, långsiktighet och framförhållning på verksamheten Flera olika perspektiv Kundfokus Värderingar Allas delaktighet Kommunikation

15 Balans Att hitta balansen mellan Kortsiktiga mål Ekonomiska mål Verksamhetens mål Uppföljning av det som hänt, utfallsmått Långsiktiga mål Mål i andra perspektiv Externa mål Styrning för en bättre verksamhet, drivande mått Källa: K Aartojärvi VG regionen

16 Varför balanserade styrkort? Mer strukturerat arbetssätt och verksamhetsplanering Samverkan för kundens bästa Koppling av aktiviteter till vision och övergripande mål Strategiskt tänkande i våra organisationer Framåtblickande och helhetssyn Förbättringsarbete och kvalitetsutveckling

17 Syfte Bättre system för styrning och uppföljning av verksamheten Arbeta mer långsiktigt Utveckla en helhetssyn på verksamheten Förmedla visioner och strategiska mål Engagera medarbetarna Belysa problem men också se möjligheter Följa upp strategiska mål och genomföra åtgärder

18 Bristande helhetssyn Vi arbetar i stuprör, var och en för sig Komplexa verksamheter kräver samarbete för att fungera effektivt Kunden har rätt att kräva en professionell samverkan och helhetssyn Källa: K Aartojärvi VG regionen

19 Nyckelområden att mäta 1. Ändamålsenlighet (Effectiveness) förmågan att producera rätt resultat 2. Effektivitet (Efficiency) förmågan att producera rätt resultat effektivt Men mät m t bara det som används!! nds!! Gör r det enkelt!!

20 13 steg vid utveckling av balanserat styrkort Verksamhetsidé Värderingar Intressenter 13 Återkoppling och lärande 4 Analys 5 6 Vision Strategiska mål 12 Åtgärder 7 Framgångsfaktorer 8 Styrtal 9 10 Måltal Aktiviteter 11 Resultatredovisning Källa: Fritt efter modell beskriven av Balanced Scorecard Collaborative AB

21 Resultatredovisning Åtgärder Återkoppling och lärande Verksamhetsidé Värderingar Intressenter Analys Vision Strategiska mål Framgångsfaktorer Styrtal Måltal Aktiviteter

22 De fyra grundperspektiven enligt Kaplan och Norton Kundperspektivet Ekonomiskt perspektiv Processperspektivet Medarbetarperspektivet

23 1 Verksamhetsidé Varför existerar vår verksamhet? Varför finns verksamheten just här med denna omfattning och inriktning? Vem eller vad är vi till för?

24 2 Värderingar Vad är viktigt för oss i vår verksamhet? Vilka värderingar har vi? Hur styr värderingarna vårt agerande? Hur påverkar värderingarna vår framtid?

25 3 Intressenter Vilka är våra intressenter? Vilka krav har intressenterna på vår verksamhet?

26 Intressenter Värdeskapande kärnverksamhet Kommun Vårdverksamhet RU verksamhet Privat verksamhet Politiken Fullmäktige Regionstyrelsen Verksamhetsledning Medarbetare Handledare Högskolor Medborgare Nationella intressenter Andra Uvc Media Externa leverantörer

27 4 Analys Swot-analys Kraftfältsanalys enligt Lewin

28 SWOT-analys Styrkor: Verksamhetsförankrad kompetens Politisk legitimitet Legitimitet i tjänstemannaledning Duktiga och stolta medarbetare Kända på kort tid Prestigelöshet Goda kontakter Positiv uppgift Bra styrande dokument Bra webbplats Bra resurser Medarbetare vill bredda kompetensen Svagheter: Kompetensöverföring Nå ut i komplex organisation Personberoende Dålig struktur Avsaknad av fysisk arbetsplats Webben tillgänglig för medborgare (?) Hitta Utvc. på Region Skånes hemsida Visa effekter av vårt arbete Kanaler in i centrala organisationen Medarbetare fastnar i stuprör Administration Tappat varumärke Möjligheter: Gemensam kompetens och värdegrund i medarb.gruppen Medborgarnas behov Förankring i kommunen vilja hos medarbetare Utökat uppdrag i linje med befintligt (innovationsuppdrag) Utöka marknaden Bättre kontaktvägar i ny org Tillgång till externa medel finansiering Hot: Konkurrensutsättning (utökning/splittring av uppdrag) Icke gemensam värdegrund Politisk ombytlighet Tappad legitimitet av dålig förankring Kortsiktiga besparingskrav Personberoende Övergripande ledning saknar strategi Externa konkurrenter Balans mellan fast kärna och rörlighet Krav på extern finansiering

29 Kraftfältsanalys enligt Lewin (träff i Höör ) Omformulera Anpassning Lägg till Kan också vara relevant i Omform Lägg till 22 Marknadsföring i Utvecklingscentrums namn 9 Identifikation med Utvecklingscentrum Dåtid Språkligt innehåll 13 BM släpp till annan typ steg II Tydliga mål Rimlig tid Vid behov attraherat 7 Systemiskt möte fokus på innehållet i mötet inte på metodiken 2 Gemensamt program ( BM +Genombrott) Handledargruppen Släpp/Glöm 12 Det individbundna 17 Vår egen varumärkesprofilering 1 Finsnickeriet gemensam lösning 2 Koncept som inte är relevant i tid Ledarskapsutb C Tempel 4 Arbeta med värdegrunden Systemiskt 18 Otydligheten (är redan släppt) Nu Urval 9 Strukturerad behovsanalys, utvärdering, mätningar och mål för att leva som vi lär 15 Bättre samarbete med strategiska delar av Region Skåne 10 Feedback, mentorskap, individuell, gruppsamtal/förväntningar 4 Olika vårdaktörer; Fler moduler och mer uppsökande 13 Standardisera logistikkunskap 2 Patientsäkerhetsarbete 1 Politik i förbättring Behåll Framtid 8 Öppenhet o prestigelöshet/utnyttja varandras kompetens 11 Tvärprof Ligga på topp 20 KUNDFOKUS 10 Omvärldsperspektiv, idébank OCH gemensamma träffar och fortbildning 4 GOD VÅRD Ömsesidiga utbytet Utvecklingscentrum Övriga Våga testa

30 5 Vision Ett övergripande mål för framtiden som knappt är nåbart Vilken är vår vision? Hur vill vi se vår framtid? Vart vill vi nå?

31 6 Strategiska mål Från verksamhetens vision - vilka är de viktigaste målen? Strategiska mål Konkreta mål Balans mellan olika perspektiv Prioritera bland målen

32 7 Framgångsfaktorer Vad krävs för att vi ska nå framgång vad gäller måluppfyllelse? Vilka förutsättningar måste vara uppfyllda? Identifiera omvärldsfaktorer och faktorer inom vår egen organisation Sök sambanden

33 8 Styrtal Anger det som ska mätas ( eller nyckeltal, indikatorer) Traditionella utfallsmått och mått som driver utvecklingen framåt Mäter styrtalen rätt sak? Är mätningen möjlig att utföra? Vilka är de viktigaste styrtalen? 1-3 styrtal per strategiskt mål

34 9 Måltal Måltalet anger vår ambition - hur högt vi lägger ribban på det vi mäter med våra styrtal Kan anges i t.ex procent, antal Ange eventuellt etappmål

35 10 Aktiviteter VISION Beskrivning av målet Vad är viktigt för att vi ska nå målet? Hur mäter vi att vi når målet? Var lägger vi ribban? Vilka aktiviteter behöver genomföras för att nå målet? Strategiskt mål Framgångsfaktorer Styrtal Måltal Aktivitet Exempel: Systematisk kompetensutveckling Exempel: Verksamhetsplan Långsiktighet Exempel: % av anställda som har en individuell utvecklingsplan Exempel: % % Exempel: Utb. program Ledarskapsutv. Utb. råd Källa K Aartojärvi VG regionen

36 11 Resultatredovisning Uppföljning, analys och diskussion om vår måluppfyllelse och utvecklingen (trenden) avseende våra mål. Spindeldiagram

37 12 Åtgärder Orsak/verkan-samband Vilka slutsatser drar vi av våra resultat? Inom vilka områden har vi problem med att nå våra mål? Vilka åtgärder behövs? Prioriterade åtgärder

38 Orsak-verkan-samband Förbättrad hälsa Korta väntetider Ekonomi i i balans Ekonomiskt perspektiv Utveckling av av vårdkedjor Engagerade medarbetare Kompetensutveckling Kundperspektiv Processperspektiv Medarbetarperspektiv Källs K Aartojärvi VG regionen

39 13 Återkoppling, lärande Vad har vi lärt oss? Deming-hjulet (PDSA) Planera Genomföra Förbättra Utvärdera

40 Grundläggande kunskap för utveckling Grundläggande kunskap för utveckling Förståelse för förlopp eller system Kunskap om Förbättring och lärande Förändringspsykologi Förstå variation Källa: Deming School

41 Samhälle, kommun,socialpolitik m.m. Makrosystem Microsystem Individens möte Egenvård med vårdgivaren Microsystem Makrosystem Samhälle,kommun,socialpolitik Källa: Landstingsförbundet

42 Ledningens roll Ledningens stöd och aktiva engagemang helt avgörande Ledningens kunskap viktigt för det fortsatta arbetet Ledningens arbetssätt förändras - mer strategiska diskussioner och mindre akutfall Stor betydelse att ledningen efterfrågar resultat Kommunikation och dialog mellan nivåer

43 Det måste finnas: stöd och aktivt engagemang från ledningens sida påverkansmöjlighet för medarbetarna tid för information och dialog utbildning om tanken med arbetet - god kommunikation tid och pengar avsatta för att arbeta med utvecklingsfrågor ansvariga för olika delar i utvecklingsarbetet. Använd erfarenheter och kunskap som redan finns energi, uthållighet och tålamod i utvecklingsarbete löpande resultatredovisning

44 Förberedelsearbete Bygg där du står!! Använd erfarenheter och kunskap Intervjua ledningen Följ en strukturerad modell Gör en arbetsplan och tidplan Formera organisationen Ledningsgruppens roll Perspektivgruppernas/arbetsgruppens roll Delaktighet och kommunikation!!

45 Koppling till annat kvalitetsoch utvecklingsarbete Balanserade styrkort - ett hjälpmedel i förändringsarbetet Viktigt att arbeta systematiskt och uthålligt med utvecklingsoch kvalitetsarbete Bygg på det kvalitetsarbete som redan är gjort. Börja inte om från början. Fokus på genomförande och styrning (i positiv bemärkelse)

46 Att arbeta med balanserad styrning är att göra en resa - och som med alla resor är ofta vägen dit väl så viktig som själva målet!!

47 Några lästips VGR Kari Aartojärvi- Att skapa en verksamhet med balanserad styrning Kaplan/Norton - Balanced Scorecard Kaplan/Norton - The strategy focused organization Kaplan/Norton - Strategy Maps Olve/Roy/Wetter - Balanced Scorecard i svensk praktik VGR - Processutveckling - inspiration och metod Svenska Kommunförbundet - Dialog och process Landstingsförbundet- Insiktsboken