Handledarguide för arbetsplatsträffar Visuell dialog

Transkript

1 Handledarguide för arbetsplatsträffar Visuell dialog

2 Innehåll 1. Arbetsplatsträffens informella del Visuell dialog Allmänna förutsättningar Loopens olika steg Förslag på frågor till Visuell dialog Arbetsmaterial Bilagor (Analys och åtgärdsplan, Minnesanteckningar för Arbetsplatsträff):

3 1. Arbetsplatsträffens informella del Visuell dialog Detta material är riktat till chefer som leder arbetsplatsträffar. Materialet används lämpligen i kombination med Introduktion till arbetsplatsträffar vid Linköpings universitet och är avsett som ett stöd i arbetet med den informella delen av arbetsplatsträffen. Materialet handlar om metoden Visuell dialog som bygger på allas delaktighet, och där resultaten av diskussioner och gruppövningar visualiseras. Metoden passar bra när en grupp ska komma fram till en gemensam utgångspunkt, skapa idéer, visioner eller en handlingsplan samtidigt som en hög grad av delaktighet ska upprätthållas. Metoden bygger på öppna övergripande frågeställningar som därefter snävas in och konkretiseras till specificerade frågeställningar och åtgärdsplaner. Metoden kan användas i små och stora grupper, allt från sju till ett femtiotal personer. Den visuella dialogens princip innebär att alla deltagares tankar, uppfattningar och idéer synliggörs med hjälp av post-itlappar. Detta sker genom att deltagarna var för sig skriver ner sina synpunkter på post-it-lapparna, och berättar därefter för de övriga deltagarna hur de har resonerat. En av huvudprinciperna för Visuell dialog är att inte ifrågasätta eller värdera varandras uppfattningar, däremot gärna ställa frågor för att förstå varandra bättre. Genom att använda nämnda princip växer en bild fram som består av samtliga inlägg. Vissa uppfattningar kommer att förekomma mer frekvent, andra mindre frekvent. Deltagarna kan se och upptäcka mönster som kan bidra till att vidga den gemensamma förståelsen. Metoden främjar både lyssnande och berättande. Den har en enkel men klar ram som bygger på att frågeställningar först bearbetas individuellt, sedan i grupp, därefter i plenum för att avslutas med en summering och samsyn. I detta sammanhang innebär begreppet samsyn inte att alla har samma uppfattning utan att alla har samma bild av hur de uppfattningar som framförts förhåller sig till varandra, vilka uppfattningar som är centrala, perifera etc. Post-it-lappar i olika storlekar. Post-it-lapparna struktureras. Dialogen i plenum. 3

4 Metoden baseras på att gruppen arbetar i en så kallad loop som består av fyra steg: 1. Individuell reflektion kring en frågeställning 2. Dialog i liten grupp 3. Dialog mellan grupper i plenum 4. Summering och samsyn Med metoden främjas mångfald avseende idéer, liksom det gemensamma lärandet och uppkomsten av nya tankar och förslag. Varje post-it lapp avhandlas för sig, systematiskt. Alla får samma yttrandestatus, även de som är mer tystlåtna och tillbakadragna. Genom att alla inlägg visualiseras kommer samtliga uppfattningar att bli synliga. Alla deltagare har under processen haft samma möjlighet att bidra och inhämta information och därför blir bilden en bra utgångspunkt för nästa steg. Det är viktigt att en påbörjad loop fullföljs och utmynnar i en samsyn som kan fungera som utgångspunkt för beslut om hur gruppen ska gå vidare. Om loopen gett en klar samsyn av hur frågan/idén ska hanteras kan beslutet bli att upprätta en aktivitets- eller handlingsplan. Ibland ger samsynsbilden upphov till en ny frågeställning och beslut om att genomföra en ny loop för att ytterligare belysa frågeställningen. 4

5 2. Allmänna förutsättningar Nedanstående exempel utgår från en arbetsgrupp med 25 medarbetare som genomför en arbetsplatsträff enligt LiU:s modell för den informella delen i arbetsplatsträffen. Möbleringen görs så att deltagarna enkelt kan växla mellan individuellt arbete och arbete i grupp. Möblera lokalen exempelvis i öar. Planering och gruppindelning görs så att ett dynamiskt klimat skapas. Grupperna bör vara jämnstora och ha fyra till sju deltagare. För små grupper kan lätt bli stumma eller skapa för få perspektiv. För stora grupper kan, å andra sidan, bli för spretiga och tidskrävande och det tar för lång tid innan alla fått säga sitt. I exemplet väljer vi grupper med fem deltagare. Den som leder mötet ingår normalt inte i någon grupp utan har som uppgift att leda processen framåt. När det gäller vilka medarbetare som ska samlas finns två gruppalternativ; heterogena eller homogena grupper. Valet beror på mötets syfte och frågeställning. Om syftet är att få fram så många perspektiv som möjligt på oväntade frågor, eller att lära sig mer om varandra, är det heterogena alternativet bäst. Om syftet däremot är att reda ut frågor om den egna arbetssituationen är utbytet i en homogen grupp större. Det är viktigt att medarbetarna hinner diskutera frågeställningarna inom grupperna, och att det finns tid att dela med sig till de andra grupperna i plenum. I exemplet fördelas medarbetarna i fem grupper, för att skapa balans för diskussion i grupp och plenum. Exempel på tidsfördelning: se bilden till höger. Visualiserad dialog på 60 minuter INDIVID Jag tänker i 5 min GRUPP Jag berättar 5 min Vi lyssnar i 20 min PLENUM Jag berättar 5 min Vi lyssnar i 20 min SAMSYN Alla ser 5 min 5

6 3. Loopens olika steg Inledning Första gången gruppen ska arbeta med Visuell dialog är det viktigt att berätta om metoden, syftet, upplägget och de tidsmässiga förutsättningarna för arbetet. Se Introduktion till arbetsplatsträffar vid Linköpings universitet Informella delen Visuell dialog sidan 7. CHECKLISTA Lämplig lokal? Arbetsmaterialet klart? Post-it-lappar för dialog? Blädderblock? Kaffe, drycker, frukt? Steg 1 Individuell reflektion Loopens första steg inleds med att samtalsledaren/chefen delar ut post-it lapparna till alla medarbetare. Samtidigt ställs den fråga som ska diskuteras. Frågan ska uppfattas som riktad till varje deltagare i gruppen. Så här kan det t.ex. sägas: Uppgift På alla bord finns det ett block med post-it lappar. Jag vill att var och en funderar igenom den fråga som jag strax ska ställa. Skriv ner det som du kommer att tänka på i form av nyckelord eller korta meningar på post-it lapparna. Du kan ta upp hur många saker du vill, men skriv bara ner en tanke per lapp. Här kommer min fråga: Individuell reflektion Vad kännetecknar vår arbetsplats när den är som allra bäst och alla intressenter är nöjda? Tid: 5 minuter Förstärk gärna frågeställningen genom att skriva på blädderblock eller whiteboardtavla. Poängtera att det är en individuell uppgift och ange en tidsram på 5 minuter. När alla verkar klara gå vidare till nästa moment. 6

7 Steg 2 Dialog i grupp Beskriv uppgiften och arbetsgången. Uppgift Varje gruppmedlem tar en post-it lapp i taget och berättar för de andra om tanken bakom det som står på lappen. Förtydliga gärna med ett exempel. När en lapp är avklarad fortsätter nästa person med att välja en av sina lappar, i första hand en lapp som handlar om samma sak. Följ dialogens princip, dvs. ifrågasätt inte och värdera inte! Fråga dock gärna av nyfikenhet eller för att förstå. Målet är att få fram en mångfald av exempel och perspektiv. Lappar som syftar på samma sak eller har samma innebörd sammanförs till grupper/områden. Det är innebörden och exemplen som är viktigast att få fram. Lappar som hör ihop ska föras samman till grupper/områden/. Uppmana gruppen att utse någon som håller reda på tiden och som ser till att principen för den Visuella dialogen följs. Ge gruppen minuter till denna uppgift. Möjligen kan mer tid behövas. Dela ut nya post-it lappar för rubriksättning. När grupperna har placerat ut alla lappar ska gruppen sammanfoga det som går att förena till gemensamma uppfattningar och/eller rubriker som skrivs på de nya lapparna. Dessa lappar utgör underlag för den gemensamma summeringen i nästa moment. Uppgift När alla lappar har blivit sorterade i en grupp/ett område bestämmer ni tillsammans hur ni vill rubricera området. Välj ett lämpligt begrepp eller en kort mening som sammanfattar innehållet i respektive grupp/område så att också en person som inte lyssnat på er kan förstå vad det handlar om. Ge gruppen ytterligare 8 10 minuter för denna uppgift. Sätt upp ett blädderblock på en plats som alla kan se. Det är praktiskt att kunna ta med sig resultatet när man är klar och underlättar dokumentationen som kan göras i efterhand. Man slipper stanna på plats för att dokumentera det som t.ex. finns på en whiteboardtavla. Dialog i liten grupp Lappar som hör ihop ordnas i grupper/områden Tid: 20 minuter Grupper/områden förses med rubriker Tid: 10 minuter 7

8 Steg 3 Dialog i plenum När alla grupper är klara med rubriceringen påbörjas summeringen. Låt en grupp börja med att skicka fram en av sina rubriklappar samtidigt som gruppen berättar hur man har tänkt. Samtalsledaren/chefen frågar för att förstå och låter grupperna ställa frågor. Därefter frågas det om några andra grupper varit inne på samma tankegång. I sådana fall får dessa grupper lämna fram sin lapp och berätta hur man har resonerat. Om lappen handlar om samma sak placeras den bredvid den första osv. Utmana gärna med hjälp av följdfrågor för att förtydliga innebörden i gruppens bidrag, men ifrågasätt aldrig. Tänk på att också bjuda in de andra grupperna till dialogen. Exempel på följdfrågor: Hur resonerade ni när ni kom fram till det här? Jag kanske inte riktigt förstår, kan ni ge något exempel? Har övriga grupper några följdfrågor? Är det någon annan grupp som vill fylla på samma område/grupp? Dialog i plenum där varje grupp berättar om sina summeringslappar lämnas till samtalsledaren. Genom dialogen växer olika områden/grupper fram. Tid: 20 minuter På samma sätt som i steg 2 växer gemensamma grupper/områden fram men som nu består av de olika arbetsgruppernas rubriklappar. Återigen bildas det grupper/ områden som innehåller många eller få lappar. Det kommer även att förekomma enstaka lappar som uttrycker smalare uppfattningar och erfarenheter. Samtalsledaren måste lyssna och hela tiden försäkra sig om att alla grupper tycker sig ha blivit uppfattade på rätt sätt. Visa öppenhet för förtydliganden eller korrigeringar. 8

9 Steg 4 Samsyn När alla rubriklappar är behandlade och ordnade i grupper/områden kan samtalsledaren presentera en samsynsbild. Samtalsledaren gör på detta sätt en sammanfattning och påpekar både det som är centralt och vanligt förekommande och sådant som avviker. Att redogöra för en samsynsbild är kanske samtalsledarens största utmaning. Det förutsätter ett neutralt förhållningssätt fritt från värderande formuleringar. För att samsynsbilden ska fungera som gemensam utgångspunkt för fortsättningen måste alla nöja sig med att ha hört och sett samma sak. Man ska inte sträva efter en gemensam ståndpunkt. Samtalsledaren avslutar genom att ställa frågan om det är rätt uppfattat och om det är en korrekt beskrivning av bilden innan man går vidare. Samtalsledaren sammanfattar och presenterar samsynsbilden. Tid: 5 10 minuter Ytterligare loopar Vid mer komplexa frågor kan man med fördel arbeta i flera loopar. När resultatet från den första loopen innebär att en ny frågeställning framträder kan en andra loop genomföras. Bygg i så fall vidare på den första samsynsbilden och ställ en ny fråga, exempelvis: När vår arbetsplats är som bäst (idealbild) vad kännetecknar då ett medarbetarskap? En andra loop kan i vissa fall leda till ett behov av en tredje loop. Fortsätt med en ny individuell reflektion, dialog i grupp samt dialog i plenum som återigen skapar en samsynsbild. Här är exempel på ytterligare två frågor och två loopar för att skapa en samsynsbild av arbetsplatsen i ett visst läge, t.ex. i samband med en ansträngande period, omorganisation eller andra förändringar. Fråga 1. Vad kännetecknar din arbetssituation just nu? Fråga 2. Vilka områden eller frågor ser du som viktiga att ta tag i / utveckla? Begär att frågan besvaras utifrån tre perspektiv: 1. utifrån dig själv 2. utifrån arbetsgruppen 3. utifrån helheten, LiU Metoden innebär alltså att den första frågan och loopen leder fram till en samsynsbild som blir utgångspunkt för reflektioner och en ny loop utifrån den andra frågan. Efter två genomförda loopar har man alltså en ny samsynsbild som får bilda underlag för beslut om att avstå eller gå vidare med att planera olika aktiviteter eller åtgärder för att påverka situationen. 9

10 Tid: 5 minuter Tid: 20 minuter Tid: 20 minuter När en samsynsbild är nådd som leder fram till en åtgärdsplan eller ett beslut Samsynsbilden utmynnar i ett underlag för beslut om att antingen avstå från att gå vidare eller gå vidare till planering av olika aktiviteter och åtgärder. Konkreta och tidssatta åtgärdsplaner är en viktig del för att genomföra, följa upp och utvärdera aktiviteterna. Till de frågor som leder till åtgärder kan bilaga 1 Analys och åtgärdsplan användas och till de frågor som leder till beslut kan bilaga 2 Minnesanteckningar från arbetsplatsträff användas för att underlätta dokumentationen. Ytterligare ett sätt att öka det gemensamma engagemanget, ansvarstagandet och genomförandeförmågan är att låta deltagarna ta ställning till eventuella förslag som framkommit genom processen. Låt deltagarna studera resultatet, eventuellt kan det finnas behov att bilda arbetsgrupper för att arbeta med de framtagna utvecklings- och förbättringsområdena. Om ett område utpekats som viktigt men ändå inte samlar några som vill arbeta med det så bör det förtydligas så att alla uppfattar situationen och görs uppmärksamma på eventuella konsekvenser. Låt gruppen besvara frågan varför det inte finns några som vill arbeta med frågan. Fråga t.ex. efter om det beror på att vi inte har tid eller orkar just nu? Avsikten med att samtalsledaren/chefen ställer denna typ av frågor är att göra situationen tydlig för alla och att förekomma ett överlåtande förhållningssätt och kritik av typen typiskt att ingenting har hänt trots att vi påpekade problemet. Konstatera gemensamt att inget kommer att hända eftersom förutsättningarna just nu saknas. Glöm inte att följa upp! Uppföljning är alltid lika viktig oberoende av läget. Redovisning och återkoppling av åtgärder och eventuella beslut kan förslagsvis ske vid kommande arbetsplatsträff. 10

11 4. Förslag på frågor till Visuell dialog LiU-modellen för arbetsplatsträffar bygger på de fyra kännetecknen dialog, helhetssyn, uppmärksamhet och arbetsmiljö. Det framstår som ett naturligt led i utvecklandet av arbetsplatsträffar att ta sig an dessa kännetecken genom att gå igenom ett antal frågeställningar. Dialog Dialog är ett begrepp som kan stå för mycket, allt ifrån vissa kvaliteter i kommunikation till värderingar och mer precist beskrivna processer. Modellens dialogbegrepp bygger delvis på William Isaacs beskrivningar och synsätt. Dialogen som metod är en viktig faktor när det gäller kunskapsdelning och förmågan att lära av varandra. Dialog handlar exempelvis om: att kommunikation går i två riktningar förmågan att lyssna och vara nyfiken på andras tankar att visa öppenhet och tolerans mot dem som tänker annorlunda att vänta med att ge omdömen, värdera eller att gå i försvar att vilja förstå innebörden och söka efter gemensamma begrepp att respektera varandra och våga vara tydliga Här följer exempel på frågor som kan ställas för att utveckla dialogen i samband med arbetsplatsträffar: Handlar våra diskussioner om möjligheter och lösningar eller fastnar vi ofta i diskussioner om problem? Varför blir det så och hur påverkar det stämningen i gruppen? Är detta något vi vill förändra? Hur gör vi för att bli bättre på att fokusera på möjligheter och lösningar? Hur kan vi motivera varandra att delta aktivt i diskussioner som rör arbetet och gruppen? På vilket sätt hanterar vi avvikande synpunkter i gruppen? Försöker vi förstå eller handlar det istället om vem som har rätt eller fel. Hur bemöts åsikter som är annorlunda på arbetsplatsen? Visar vi att allas åsikter är lika mycket värda, oavsett kön, ålder, yrkesroll etc.? Vad kan vi göra för att vår dialog på våra möten ska bli ännu bättre? Hur visar vi respekt och ger gensvar när andra talar? På vilket sätt kan vi motivera en oengagerad eller negativ arbetskamrat? Pratar vi i gruppen tillräckligt mycket med varandra om sådant som rör arbetet? Om sådant som rör livet utanför arbetet? Är vi tillräckligt bra på att samarbeta kring arbetsuppgifter och gemensamma uppdrag? Vad kan vi göra för att stärka dialogen i våra samtal på arbetsplatsen? Hur tas de synpunkter, förslag och erfarenheter som kommer från medarbetarna till vara av chef/ledare? På vilket sätt kan rutinerna för detta förbättras? Vilken information behöver vi för att känna oss tillräckligt väl informerade om det som rör vår arbetsplats och arbetssituation? Vilket ansvar har vi för att söka och ta till oss information? Fungerar vår dialog i ett vidare perspektiv med övriga inom vår institution och LiU? Behöver den förbättras? På vilket sätt kan rutinerna för detta förbättras? 11

12 Helhetssyn Det har stor betydelse att så många som möjligt har en utvecklad förståelse för helheten och verksamhetens övergripande villkor. Det är viktigt att alla är medvetna om att LiU är utsatt för konkurrens och att det är den samlade framgången och prestationerna som banar väg för ett högre anseende och större möjligheter att få tillgång till uthålliga anslag och resurser. Detta resonemang utvecklas på ett intressant sätt i monografin När vinst inte är målet av Jim Collins, Helhetssyn har också en positiv effekt på medarbetarnas välbefinnande och hälsa. Helhetssyn handlar till exempel om: gemensam syn på uppdraget och vad som kännetecknar ett bra arbetsresultat klar bild av egna, gemensamma och övergripande mål att som medarbetare ta ansvar för sig själv och för gruppen och helheten lojalitet gentemot uppdragsgivare och verksamhet att bidra till och verka för en stärkt vi-känsla och laganda att uppvisa professionell inställning och beteende Här följer exempel på frågor som kan ställas för att arbeta med begreppet helhetssyn: På vilket sätt är mitt arbete viktigt för vårt gemensamma uppdrag? Känner jag mig som en del i helheten, det vill säga, kan jag se hur jag själv bidrar till LiU:s strategikarta alternativt verksamhetens mål? Vilka områden och beslut inom LiU:s verksamhet kan vi vara med och påverka? Vilka områden och beslut kan vi inte påverka? Vad eller vem är det som fastställer ramar och begränsningar för vår delaktighet som medarbetare? Vad får jag som enskild medarbetare ut av att engagera mig i arbetsplatsträffar och andra gemensamma diskussionsforum? Finns det några situationer där möjligheten till delaktighet blir en belastning? Vad är det som gör att delaktighet blir en belastning? Är det en rättighet eller en skyldighet att visa engagemang i arbets- eller verksamhetsrelaterade frågor där det finns möjligheter för oss som medarbetare att påverka? Vad ska vi uppnå med vår verksamhet och för vilka finns vi till? Vad har vi för tankar kring hur fördelningen av arbetsuppgifter sker mellan oss i gruppen/arbetsplatsen? Sker det på ett sätt där hänsyn tas till kompetens, intresse, stimulans och belastning? Hur välkomnar vi en ny medarbetare till arbetsplatsen så att denne snabbt känner sig som en del av gruppen? På vilket sätt uppmuntrar vi en ny medarbetare att ge sin syn på arbetsplatsen och arbetsuppgifterna? När det kommer en ny medarbetare till vår arbetsgrupp tar vi till vara dennes erfarenheter och kunskaper och ser det som en möjlighet att förändra saker på vår arbetsplats? Tar du ditt eget ansvar för en bra balans mellan arbete och fritid? Hur bidrar jag till att sprida mina kunskaper och erfarenheter till kollegor? Hur skulle man kunna öka förståelsen mellan de olika yrkeskategorierna? Vad är det som gör vårt arbete viktigt och meningsfullt? Hur kan vi göra för att lyfta fram och prioritera det som ger arbetet mening? Vad menas med ansvarstagande medarbetare? Vad det är som påverkar viljan att ta ansvar? Vad behövs för att du ska kunna ta initiativ? Hur påverkar det individuella ansvarstagande medarbetarnas prestation och arbetstillfredsställelse? 12

13 Uppmärksamhet Uppmärksamhet handlar till exempel om att: få återkoppling och feedback på de man gör eller inte gör få bekräftelse på att man betyder något i sammanhanget få respekt för den man är och inte bara för det man presterar bli sedd och involverad i gemenskapen Frågor som kan ställas för att arbeta med begreppet uppmärksamhet är t.ex. följande: Visar vi varandra uppskattning för de arbetsinsatser vi utför? På vilket sätt vill vi att arbetskamrater visar sin uppskattning för de arbetsinsatser vi utför? Hur vill vi att chefen ger återkoppling (positivt och negativt) på våra arbetsinsatser? Hur ger vi vår chef/ledare återkoppling (positiv och negativ)? Hur kan vi bli bättre på att ge återkoppling till vår chef/ledare? Uppmärksammar vi varandras framgångar både inom den egna arbetsgruppen och inom/mellan institutionerna? På vilket sätt är chefen närvarande i vårt dagliga arbete? Är det som vi önskar att det ska vara alternativt har vi andra önskemål? Om våra intressenter är missnöjda med något vi gör, hur hanterar vi det då, vad kan vi göra åt det? När känner vi oss nöjda med våra insatser? Vad är det som gör att vi känner oss nöjda med våra arbetsinsatser? Vilken form av belöning ger oss ökad arbetstillfredsställelse? Arbetsmiljö Arbetsmiljö har i första hand sammankopplats med arbetarskydd och den fysiska arbetsmiljön. I takt med att industrisamhället förvandlats till ett tjänste- och kunskapssamhälle har begreppet kommit att vidgas till att omfatta psykiska påfrestningar och hälsorisker. Exempelvis beskriver Med Dr Elin Ekbladhs vid LiU institutionen för samhälls- och välfärdsstudier i sin avhandling, hur personer med erfarenhet av långtidssjukskrivning uppfattar att faktorer i arbetsmiljön stödjer respektive hindrar personens utförande av arbete och välbefinnande. De faktorer som uppfattades som mest stödjande är olika former av sociala interaktioner på arbetet samt uppfattningen om arbetets värde och mening. De faktorer som uppfattades som mest hindrande är olika krav i relation till arbetsgenomförandet samt den belöning som erhålls för arbetet. Arbetsmiljö handlar till exempel om: en arbetssituation som känns positiv och påverkbar ett öppet klimat och samarbete en tillåtande attityd och inställning arbetsglädje och en positiv inställning till arbetets innehåll känsla av samhörighet och gemenskap att arbetsbelastning och tidsmässiga förutsättningar står i paritet med kraven Frågor rörande arbetsmiljö är exempelvis: Vilka tre ord beskriver bäst klimatet på vår arbetsplats? Vad kan vi göra för att skapa och behålla en god stämning inom gruppen? Vilka är mina drivkrafter för att gå till arbetet? Vilket är värdet av att ha en mångfald av medarbetare vad avser kön, ålder, etnisk bakgrund, sexuell läggning och funktionshinder? Vari består detta värde? 13

14 Har du varit med om att någon person underskattas eller överskattats utifrån kön, ålder, etnisk bakgrund, sexuell läggning eller funktionshinder? Vem passar in i vår arbetsgrupp? Finns det personer och egenskaper som inte passar in? I så fall vad handlar det om och varför är det så? Vilka erfarenheter har du av att försöka passa in i en grupp eller en arbetsplats? Tar ni upp sådant ni tycker kan bli bättre eller brister med era chefer? Upplever du otillräcklighet i arbetet, i så fall vad kan göras för att förhindra den känslan? Vem styr vilken kvalitet vi ska hålla i vårt arbete? Vad påverkar arbetets kvalitet och hur kan den förbättras? Hur skulle du beskriva en bra arbetskamrat? I vilken utsträckning upplever du att du själv stämmer in på den beskrivningen? Hur stort ansvar har varje enskild medarbetare för den allmänna trivseln och stämningen i arbetsgruppen? Upplever du att det råder en stödjande klimat på arbetsplatsen? Hjälps vi åt med stöd och avlastning då någon i gruppen har en hög arbetsbelastning? Kan vi prioritera och organisera vårt arbete bättre? I vilken utsträckning accepterar vår grupp enskilda arbetskamraters individuella lösningar för att kombinera arbetet med andra områden av livet, som hälsa, föräldraskap eller privatliv? Behöver vi utveckla vår tolerans för detta? Är medarbetare och chefer uppmärksamma på hur kollegorna mår? Kan något mer göras för att uppmärksamma tidiga signaler på ohälsa Hur arbetar vi med att utveckla goda relationer på vår arbetsplats? Vad gör du för att må bra på din arbetsplats och vad behöver du för att må bra där? Vad innebär det att ta ansvar för sin egen hälsa? Vad kan jag som enskild medarbetare göra för att förbättra min hälsa? I vilken utsträckning använder vi oss av friskvårdsbidraget som LiU tillhandahåller? Vad kan få oss att börja eller fortsätta använda dessa i större utsträckning? Hur håller vi på arbetsplatsen bäst kontakt med de som är sjukskrivna? Vem ansvarar för denna kontakt? Avsluta följande mening på tre olika sätt: För att det ska bli roligare att gå till arbetet skulle vi kunna 14

15 5. Arbetsmaterial Underlag för planering När loopen resulterat i en klar samsynsbild av hur frågan ska hanteras blir nästa steg att upprätta en åtgärdsplan. Tanken är att underlaget ska fungera självinstruerande för dem som ska arbeta med en fråga och knyta an till samsynsbilden. Men det kan lika gärna användas fristående och direkt på vilket område som helst. Planeringsunderlagen mynnar ut i en tidssatt plan och arbetsfördelning. Arbetsbladets struktur tvingar fram en konkretisering så att ambitioner och mål bryts ner till en aktivitetsnivå som underlättar uppföljningen. Minnesanteckningar från Arbetsplatsträff För att underlätta arbetet med att dokumentera och upprätta de minnesanteckningar som samarbetsavtalet påbjuder innehåller LiU-modellen en mall som kan laddas ner från intranätet: Mallen innehåller en checklista med alla punkter som ingår i den formella delen och kan fyllas i när det finns något kring respektive område att dokumentera. Titel Datum för arbetsplatsträffen Minnesanteckningar från Arbetsplatsträff Institution/motsvarande/avdelning Utfärdare Närvarande (se bilaga närvarolista) Utfärdad den Obligatorisk del Agenda Aktuell information, föredragande, beslut Minnesanteckningar från förgående arbetsplatsträff punkter att följa upp Verksamhetsfrågor gällande LiU, institution/motsvarande och avdelningsnivå Gruppens verksamhets- och/eller bemanningsplan Ekonomi Förändringar Personalfrågor Kompetensförsörjning Arbetsmiljö Lika Villkor Information till och från lokala och centrala samverkansgruppen Övrig information Inkomna ärenden/frågeområden från medarbetarna Fri del Noteringar från valt frågeområde: Dokumentera åtgärdsplan: Aktivitet/Åtgärd Vem är Klart/ Uppföljning/ ansvarig datum datum Parkeringslista: Vad Vem När Utvärdering av mötet: Vad gjorde vi bra? Vad kan vi utveckla? Hur fungerade gruppen? Vad är problemet? (Idé) Hur ska det vara när vi är klara? (Mål) Vilka kvalitetse ekter ger det? (Argumentera kvalité) Vilka ekonomiska e ekter ger det? (Argumentera ekonomi) Hur ska vi bära oss åt? Sätt upp tre aktiviteter som leder till målet! Vilka är de tre viktigaste villkoren/förutsättningarna för att varje aktivitet skall lyckas bli genomförd? Vilka hinder eller svårigheter kan förutses? Ansvarig Start Slut Resultat 15

16 Materialet är utvecklat i ett delprojekt inom Satsa friskt, ett samverkansprojekt mellan arbetsgivare och arbetstagarorganisationer (SACO, OFR och SEKO). Materialet är framtaget i samarbete med Arbetslust & Utveckling AB. De övergripande målen för projekten inom Satsa friskt är att förbättra arbetsmiljön samt att stärka det partsgemensamma arbetet. Samverkansavtalet utgör en bas för arbetet, och ska bidra till att stärka dialogen mellan arbetsgivare och arbetstagarorganisationerna i syfte att utveckla verksamheten vid Linköpings universitet. Frågor kring materialet besvaras av personalavdelningen.