D Y A. Dynamic Enterprise Architecture - - En stegvis ansats för att lyckas med Arkitektur - Processdynamik DYNAMISK ARKITEKTUR STATISK ARKITEKTUR

Transkript

1 D Y A Dynamic Enterprise Architecture - - En stegvis ansats för att lyckas med Arkitektur - DYNAMISK ARKITEKTUR Marknadsdynamik Nästaläge Nästaläge TRANSFORMATION Nästaläge STATISK ARKITEKTUR Processdynamik Per Björkegren, Sogeti Sverige AB

2 Dynamic Enterprise Architecture (DYA) är i grunden ett unikt angreppssätt avseende Enterprisearkitektur. DYA har tagits fram baserat på nära 15 års erfarenheter av arkitekturarbete i Holland. Den viktigaste erfarenheten, vilken väl överensstämmer med våra svenska erfarenheter, är att mycket arkitekturarbete hittills kretsat runt val av ramverk och verktyg. Precis som våra erfarenheter från många ITprojekt räcker inte dessa två parametrar för att nå framgång. Metoder/ramverk och verktyg måste kopplas till olika processer för att de ska få verklig relevans och ge nytta. DYA som koncept vänder på steken och fokuserar primärt på hur en arkitektur ska realiseras i praktiken för att understödja en verksamhets framgång. Inte bara arkitekturbeskrivningar i sig, utan vägen till en fungerande arkitekturverksamhet, är DYA:s motto. DYA svarar på frågan hur en arkitekturverksamhet ska kunna etableras på bästa sätt, unikt för varje organisation och dess verksamhetsmål. Figur 1 Definition av en dynamisk arkitektur Målsättningen med DYA är att organisationen på sikt ska ha en dynamisk arkitektur, dvs en arkitektur som är dynamisk både för förändring av interna processer och gentemot en evigt föränderlig omvärld. Idag har många motsatsen, en arkitektur som är statisk utifrån dessa perspektiv. Sogeti Sverige AB

3 Just enough Just in time En grundläggande princip inom DYA-konceptet är Just enough, Just in time, Principen innebär enkelt att man jobbar med en nästaarkitektur baserat på kända konkreta behov, och i riktning mot en målbild kallad framtidens arkitektur som utformats på en lagom grov nivå utifrån aktuell verksamhetsstrategi. Målbild Framtidens arkitektur Nästaläge Morgondagens arkitektur Nästaläge Nästaläge Dagens arkitektur Nuläge Figur Arkitekturens kronologi och aktuella fokus Grundprincipen leder till en arkitektur som blir dynamisk utifrån en verksamhets kontinuerliga förändringsbehov. Det har nog inte undgått någon med verksamhetsinsikt att regleringar kan komma plötsligt som en följd av händelser någonstans, oftast i omvärlden, ex 11:e september och fågelinfluensan. Det är bara att fråga SAS och Kronfågel. Det finns också mindre plötsliga krav som kan skjuta en till synes mycket stabil arkitektur (och verksamhet) i sank, ex Sarbanes-Oxley act efter Enron skandalen. Ett koncept är en bra början, men en genomtänkt beprövad metodik är för de flesta verksamheter en nyckel till framgång. För att nå denna framgång måste synsättet breddas till den nivå som IT-Governance landat på idag. Bl a så är det genom organisationens projektportföljhantering som arkitekturen kommer in initialt. Arkitekterna bidrar här bl a till strategiska beslut tidigt i varje utvecklingsprojekt. Det är också genom portföljstyrningen som beslut om typ arv arkitekturstrategi tas, dvs om ett projekt ska tillåtas frångå arkitekturstandard och jobba UTOM arkitektur. Sogeti Sverige AB

4 Förutseende strategi För att Just enough, Just in time ska få rätt perspektiv måste det sättas i ett större perspektiv. Detta kallas inom DYA för Förutseende strategi. Det är denna strategi som man i normalfallet ska sträva efter att följa. Strategin verkar inom en större helhet som kallas det oändligt komplexa arkitekturekosystemet Vision/ mission Företag strategi Syften/mål Kunder IT anställda Utveckling UTOM arkitektur Vision Defensiv strategi Strategi Förutseende strategi Arkitekturtjänster Syften Offensiv strategi Utveckling UTOM Arkitektur Partners Utveckling INOM Arkitektur Ägare Figur Det oändligt komplexa arkitekturekosystemet och Förutseende strategi I den oändligt komplexa värld arkitekturen verkar inom måste man ibland frångå det ideala. DYA pekar på två scenarios; Defensiv strategi och Offensiv strategi. Defensiv strategi intar man exempelvis i väntan på ett beslut med frågeställningar som vad händer nu efter att vi blivit uppköpta?. I detta läge frångår man det förutseende och välstrukturerade mot att jobba utanför regelverket. Oftast av kortsiktiga kostnadsskäl. När det gäller Offensiv strategi är pengar oftast inte problemet utan man har bråttom att realisera något, kanske för att nå en tydlig marknadsfördel. I detta fall kan man också acceptera att utveckling sker utanför ordinarie arkitektur. I det första fallet är det oftast kostnaden som styr och i det andra leveranstiden, i båda fallen kortsiktigt. Sogeti Sverige AB

5 Arkitekturprocesser För att kunna realisera en förutseende arkitekturstrategi i praktiken krävs formaliserade forum där arkitekturorganisation och utvecklingsverksamhet möts. DYA förslår fyra grundläggande arkitekturprocesser för detta syfte; Strategisk dialog, Utveckling inom arkitektur, Arkitektursupport och Utveckling utom arkitektur. IT Gover nance Projektportfölj Förstudier, Analyser Strategisk Dialog Utveckling UTOM Arkitektur Verksamhetslösningar Utveckling INOM Arkitektur Verksamhetslösningar Arkitektursupport DYA Principer, Regler, Modeller, Dokumentation, Konfigurationer Ver ks amh et Pr ocesser Ar kit ekt ur Appl ikat ioner Inf or mat ion Infrastruktur Teknol ogi Figur DYA:s arkitekturprocessmodell I DYA:s processmodell möts beskriven och definierad arkitektur med utvecklingsprocessen. Arkitekturen är alla gällande principer, regler, modeller och dokumentationer. Processerna (ovalerna) är strukturerade mötespunkter med specifika huvudsyften. Genom processen Arkitektursupport tillhandahålls arkitekturbeskrivningar och rådgivning kring dessa, liksom behov av nya eller ändrade beskrivningar tas omhand. Detta är det traditionella arkitekturarbetet med syfte att underhålla arkitekturramverket och dess innehåll. Idag är det vanligt i många organisationer att arkitekturorganisationen med sina Arkitektursupporttjänster blandas in först när behovet av arkitekturinnehåll är brådskande. En situation uppstår då när de arkitekter som fått uppgiften konfronteras med en dubbel utmaning. Dom måste omgående leverera de arkitekturprodukter som efterfrågas samtidigt som man famlar i hur man ska kunna verka i och vidare implementera en strukturerad och fokuserad arkitekturverksamhet. En förutseende arkitekturstrategi förutsätter en professionell miljö för arkitekter att verka i. Sogeti Sverige AB

6 Strategisk dialog genomförs tidigt i alla utvecklingsprojekt, i förstudier, analyser och framtagande av direktiv, och är en del av lösningen på ovanstående problem. Syftet är att så tidigt som möjligt plantera in arkitekturen i projekten, både styrande och stödjande. Ett annat syfte är att så tidigt som möjligt identifiera nya behov av arkitekturbeskrivningar för att dessa ska kunna levereras innan ett akut behov uppstår. Ur ett verksamhetsperspektiv är det i den strategiska dialogen som verksamhetens mål integreras i utvecklingarbetet via business case och rapporter till projektförslag eller direktiv. En annan del av lösningen på problemet är vad vi kallar Utveckling INOM arkitektur. I denna arkitekturprocess ryms olika tjänster och rutiner som alla syftar till att både styra och stödja projekten så att de följer principer och regler och i slutänden eller i ett större perspektiv tydligt bidrar till att uppfylla verksamhetens mål. Exempel på en tjänst inom denna process är byggnadslovet. Detta är naturligt integrerat i aktuell projektstyrmodell, och syftar till att framtagen lösningsarkitektur ska granskas utifrån aktuella regler, och om den uppfyller kraven så godkänns den. En normal regel kopplat till denna tjänst är att utvecklingsarbete inte får påbörjas förrän designen är godkänd. Utveckling UTOM arkitektur borde enligt vän av ordning kanske inte nämnas. Men alla som har erfarenhet av utvecklingsarbete i praktiken vet att världen inte är så ideal som önskas. Det kommer alltid att dyka upp projekt vars bevisade verksamhetsnytta kan rättfärdiga att man frångår fastställda regler och principer. Detta är en mycket viktig del av DYA. Man kan acceptera dessa undantag om det finns ett bevisat värde, men det ska kommuniceras till ledningen och det ska finnas en plan för hur man kommer tillbaka till INOM arkitektur. Arkitekturarbete handlar hela tiden om att balansera ordning och reda mot snabbhet och smidighet. EPAingenjör Snabbhet & Smidighet Ful-jobb Verksamhetsbehov Struktur- Fascist IT-lösning Bakåt- Strävare Figur Den eviga balansgången Ordning & Reda Sogeti Sverige AB

7 Ramverk DYA föreskriver inget speciellt ramverk för arkitekturarbete, men säger att ett ramverk behövs för att strukturera arkitekturprodukterna. DYA är i sig en total motsats till de ramverksorienterade ansatser som många organisationer gjort och fortfarande gör. Ett ramverk eller EAprodukter ger ingen arkitektur i praktiken. DYA:s ansats är att arkitekturprodukter skapas successivt Just in time när behoven identifierats. Har man inget ramverk så kan DYA:s arktekturramverk användas. Verksamhetssyften Verksamhetsarkitektur Informationsarkitektur Teknisk arkitektur Data Prod/ service Process Organisation Applikation Middleware Plattform Nätverk Allmänna Principer Policys Direktiv Modeller Figur DYA:s basramverk för strukturering av arkitekturprodukter Ramverket ska ses som en struktur för enkel både lagring och åtkomst av olika arkitekturprodukter. Vad är då en arkitekturprodukt? Denna frågeställning är mycket viktig för förståelsen av arkitektur. Det kan vara principer av karaktären Vi utvecklar all våra lösningar enligt SOA. Det kan vara en policy under Middleware som säger att alla integrationer ska realiseras i Biztalk. Det kan vara en dokumentation för en applikation som behövs när man ska ändra i den. Det kan vara en mall som beskriver hur ett systemgränssnitt, ett schema, måste specificeras. Det kan också vara modeller som beskriver direkta samband eller som kan användas som referenser i planering av ett projekt eller i diskussion om lösningar. Sogeti Sverige AB

8 Governance DYA:s processmodell är i grunden en enkel men ganska fulländad governance-modell för allt arbete som berör arkitektur i en organisation. Det är viktigt definitionsmässigt att arkitektur under rubriken Verksamhetsarkitektur eller Enterprise Architecture inte bara handlar om IT-orienterade projekt, utan har en viktig roll i alla typer av verksamhetsutveckling. Arkitektur som begrepp täcker ju in allt. Med DYA:s processmodell som bas så måste de olika arkitekturtjänster (rutiner) som är relevanta för den specifika organisation definieras och etableras. Etableringen innebär att en organisation för arkitektur måste skapas. Den kan ha olika former, som central eller decentraliserad, men dess syfte och mål är samma oavsett. För att fungera måste arkitekturorganisationen också få mandat och budget, och med det givetvis olika krav på uppföljning och prestandamätning. Att etablera en fungerande arkitekturverksamhet täcker normalt in alla aspekter som ryms inom begreppet Governance. Ur ett större perspektive är det givetvis IT Governance som styr arkitekturprocesserna. Arkitekturens position Låg Hög Arkitekturmedvetande i verksamheten Isolerad Förlorande Möjliggörande Utestängd Figur Arkitekturens position Låg Hög Integration i IT-organisation DYA pekar på att ansatsen, dvs hur man ska gå tillväga är mycket beroende på arkitekturens position i aktuell organisation. Genom ett positioneringstest kan din arkitekturposition identifieras. De flesta ligger idag i status Förlorande, vilket egentligen innebär att arkitekturen i olika grad bromsar verksamhetsutvecklingen. Målet är att bli Möjliggörande. Utestängd, som anses vara sämsta utgångsläget, innebär att man har en etablerad arkitekturverksamhet som inte har något förtroende i verksamheten. Isolerad är det bästa utgångsläget, och innebär att verksamheten förstår och vill ha arkitektur, men att en arkitekturverksamhet inte är riggad. Sogeti Sverige AB

9 DYA step-by-step DYA Step-by-step är en beprövad metodik för att successivt etablera en framgångsrik arkitekturverksamhet i alla typer av organisationer. Metoden är uppbyggd som en capability maturity model med fokus på Enterprise architecture. Modellen innehåller en uppsättning capabilities (arkitekturfokusområden) som alla måste tas omhand för att en arkitekturverksamhet ska nå framgång. Precis som i alla ITinitiativ av idag fungerar inte en big-bang, utan åtgärder måste genomföras successivt och i en lämplig turordning. DYA Maturity Model (DMM), eller DYA:s utvecklingsmodell, föreskriver en lämplig turordning utifrån verksamhetens aktuella läge. Detta identifieras med en DYAgnos vilken fokuseras runt ett strukturerat arkitekturmognadstest. Utvecklingen genomförs i form av ett program där samma test används kontinuerligt för att mäta verksamhetens utveckling och för att definiera innehållet i nästa projekt. Normal tid mellan tester är 6-8 månader. För många i en verksamhet är arkitektur något abstrakt som man inte riktigt förstår värdet av. Det är därför väldigt viktigt att arkitektur och arkitekturarbete konkretiseras och placeras in i sitt sammanhang. Detta måste göras initialt innan man sätter igång på allvar, annars riskerar arkitekturorganisationen att förlora förtroendet och därigenom på ett betydande sätt minska sina möjligheter att få ut de stora effekter som ett bra arkitekturarbete kan leda till. DYA diskuterar även aspekten arkitekturverksamhetens status i en verksamhet. Ovan beskriva läge kallas Barriär och anses som det sämsta att hamna i. Har man en gång förlorat förtroendet så är det en mycket stor uppförsbacke till att komma i fungerande status. Första steget i ett DYA-projekt måste således vara att definiera en vision som på ett enkelt sätt tydligör vad arkitektur är för den aktuella verksamheten (en definition), varför det behövs och vad man på sikt vill uppnå. Beslutet att börja jobba med arkitektur är inget som faller ner från himlen, utan det finns alltid ett reellt skäl, exempelvis å ena sidan att en chef som blivit övertygad om att arkitektur har en potential eller å andra sidan att något hänt som vänder ut och in på verksamheten. Aktuellt skäl är en viktig del i visionen kommunikation av den. Att eventuell ägare till skälet medverkar i kommunikationen är ofta en viktig framgångsfaktor. Sogeti Sverige AB

10 Produkt Vision Process Organisation Hur öka medvetandet? Vilken kompetens behövs? Vilka arkitekturkomponenter behövs? Plan Vilka arkitekturprocesser/tjänster behövs och hur ska dom integreras? Figur DYA:s huvudbeståndsdelar för realisering av en arkitekturverksamhet För att lyckas med arkitektur, oavsett innehållet i visionen, måste DYA:s tre huvudområden tas omhand, dvs Produkt, Process och Organisation, och för att komma framåt mot visionen krävs en plan. Denna plan byggs med stöd av DMM. Figur DYA Maturity Model (DMM) Matrisen ovan sammanfattar de olika beståndsdelarna i DMM. Utvecklingsnivå ska uppnås en åt gången. Exempelvis har inte utvecklingsnivå 1 uppnåtts förrän område 1, 3 och 13 uppnått mognadsnivå A. De olika bokstäverna representerar fördefinierade mognadssteg inom respektive område, och är utplacerade i matrisen för att reflektera de naturliga samband som finns mellan områdena. Sogeti Sverige AB

11 Hur hittar man då rätt i denna modell? Jo, till hjälp finns hjärtat, det inbyggda strukturkapitalet baserat på mer än 10 års arkitekturarbete, nämligen DYA Maturity Test (DMT) eller DYA:s arkitekturmognadstest som det lämpligvis kallas på svenska. Testet består av ett frågeformulär med 136 frågor som ska besvaras med Ja, eller inget. Resultatet av ett ifyllt frågeformulär visar med automatik positionen i mognadsmodellen. Figur Resultatet av ett verkligt DYA-mognadstest i en svensk organisation Ovanstående exempelresultat indikerar att man har verktyg, att det finns en arkitektroll och att man använder arkitektur. Det indikerar också att samverkansgraden med verksamheten är låg, att mandat saknas och att arkitekturprodukter inte är framtagna strukturerat och behovsorienteratr. Man har arkitekter och verktyg men högst sannolikhet skapas ingen nytta eller specifikt värde av arkitektur och arkitekturarbete. Första steget i en utvecklingsplan i detta exempel är att uppnå utvecklingsnivå 1, vilket görs genom att de områden med ett A i kolumn 1 tas omhand, dvs 1, 3 och 13. För att ge en liten inblick i situationen i Sverige så kan man säga att de flesta verksamheter ligger på nivå 0 om man har en bred testgrupp. Det finns givetvis några få individer som genom testet indikerar att man uppnått några nivåer, men det hjälper inte Sogeti Sverige AB

12 verksamheten i allmänhet. Den gemensamma nivån, dvs medelvärdet av testet, är det som är avgörande. Givetvis finns undantag, speciellt inom extremt IT-mogna brancher, ex bank och försäkring. Första steget för de flesta svenska organisationer är att fokusera på områdena 1, 3 och 13, dvs; Att identifiera vilka arkitekturprodukter som är av värde och att skapa dessa om de som inte finns, samt att strukturera produkterna i ett lämpligt ramverk Att på ett tydligt sätt involvera verksamheten i arkitekturarbetet innefattande att förklara syfte och nytta med arkitektur och att kommunicera vilka arkitekturprodukter som finns och vad de kan användas till Att ge de som jobbar med arkitektur ges mandat att genom sina arkitekturprodukter idka påverkan och styrning, samt att dessa nyckelpersoner för verksamhetens utveckling motiveras att fortsätta jobba för arkitekturens sak Till synes ganska enkla åtgärder, men mycket kraftfulla om de görs på rätt sätt. Vilka ska då göra arkitekturmognadstestet? Detta är mycket frågan om verksamhetens struktur och det specifika syftet med arkitekturarbete (som ska vara tydligt genom visionen). En bra täckande referensgrupp bestående av både IT och verksamhetsrepresentanter är oftast önskvärt. Att båda parter ska vara representerade är viktigt eftersom framgången med arkitekturarbetet är väldigt mycket beroende av god samverkan mellan verksamhet och IT. Eftersom utvecklingsmodellen bygger på att samma test utförs med jämna mellanrum för att mäta framsteg, så bör testgruppen vara ungefär densamma vid varje tillfälle. Viss möda bör därför läggas på att definiera en balanserad testgrupp som så långt som möjligt består över tiden. En del organisationer är stora och i vissa fall även ganska diversifierade. Det kan vara en ansats att börja med en viss organisationsdel, kanske där behoven är störst. Om verksamheten är diversifierad kan det vara bra att kontinuerligt hålla isär olika delar eftersom dom sannolikt står i olika utgångsläge och behöver olika utvecklingsvägar. DYA-folket i Holland pekar på ett annat verkligt fall där ett företag efter sammanslagning hade två starkt åtskilda tekniska kulturer att hantera, dels en traditionell stordatormiljö och dels en modern client/server-miljö. Man satte upp en gemensam vision och gjorde sedan DYAgnosen åtskilt. De olika grupperingarna fick helt olika Sogeti Sverige AB

13 handlingsplaner som båda pekade i riktning mot målbilden. Den första utvärderingen efter 8 månader visade tydligt att man faktiskt hade närmat sig varandra. Ett standardförslag på ansats Efter att en DYAgnose gjorts så står vi vid pilen i bilden nedan. En plan görs enligt resultatet av arkitekturmognadstestet med det innehåll som föreskrivs kopplat till de aktuella förutsättningar som finns. Vi är här nu? UPPNÅ NIVÅ 1 UPPNÅNIVÅ Beskrivning Verksamhet Budgte & Tid Användning Projektmodell Rådgivning Utvärdering, analys Utvärdering, Analys Planering av första fasen Definiera vision Mars April Maj Juni Augusti September Oktober November December Figur Normal handlingsplan efter en DYAgnose Ovanstående exempel är direkt kopplat till exempelresultatet på sidan 11 ovan. Eftersom man missat det första steget så är fokus att uppnå nivå ett, dvs att definiera och ta fram rätt beskrivningar, att komma närmare verksamheten med arkitektur och att arkitektuorganisationen ges budget, tid och mandat. Normalt är att man tar två nivåer i ett projektupplägg för att få fokus över en längre tid. Utvärdering och analys som ligger i slutet omfattar bl a nästa arkitekturmognadstest. Sammanfattning DYA möter i olika omfattning aktuella behov hos de flesta medelstora och stora företag. Att börja jobba med att bygga upp en verksamhetsdriven arkitekturverksamhet är inte längre svårt. Initialt kan det behövas viss hjälp av externt stöd, men en nyckel till framgång när det gäller arkitekturverksamhet är att den byggs upp med egen personal. DYA är beskrivet i två publicerade böcker: Building an Enterprise Architecture Practice, ISBN Dynamic Enterprise Architecture: How to Make It Work, ISBN: Sogeti Sverige AB