Servicelogik & Värdeskapande Rapport om Mobiloperatörer

Transkript

1 Rapport om Mobiloperatörer Marknadsföring C, FE3320 Namn: Examinator: Leif Rytting HT 09 BBS Högskolan i Kalmar

2 Definition Med Mobiloperatörer, även kallat teleoperatörer, avser jag de företag som i Sverige tillhandahåller olika former av mobila tjänster inom huvudsak telefoni, men även internet och data. Vilket även går att kalla telekommunikation. De stora aktörerna som främst förknippas med den här typen av tjänster är Telia, Telenor, Tre, Tele2/Comviq, Halebop, Clocalnet och Parlino. Branschen har utvecklats kraftigt i takt med utbyggnaden av GSM-nätet och framförallt 3G-nätet. Vilket har lett till att fler aktörer är verksamma på marknaden och försöker positionera sig. Branschen präglas på så sätt av en hög konkurrens och även hög teknologisk utveckling som pågår ständigt. 1. Klassifikation av tjänsten Tjänsterna som mobiloperatörer tillhandahåller som t.ex. mobilabonnemang av olika slag, kontantkort, mobilt bredband osv. är speciella i det avseendet att det är tjänster som kunden utnyttjar i stort sätt dagligen och på så sätt kräver en väldigt hög grad av delaktighet från kundens sida. Det kan framstås som självklart med ur ett serviceperspektiv är det högst intressant. Tillsammans med andra former av abonnemang för t.ex. el är vårt mobilabonnemang ett av de som fortlöper hela tiden. Det är inte bundet till någon speciell plats eller tidpunkt utan det rullar på ständigt. Fast bara för att det är en fortlöpande tjänst betyder det inte att kunden är delaktig hela tiden. Kunden väljer själv när han/hon vill utnyttja tjänsten genom att ringa eller svara i telefon. Trots att detta sker väldigt konturnerligt i dagens samhälle, något vi gör varje dag så är det ett oregelbundet utnyttjande av tjänsten vilket kräver att operatören ständigt måste tillhandahålla ett tekniskt fungerande system. Kunden bestämmer när han/hon vill ringa och kunden kräver av operatören att tekniken fungerar och att kunden kan utnyttja tjänsten oberoende av vilken tid på dygnet det är. För att vi som kund ska kunna utnyttja tjänsten så krävs det att vi medverkar, det är vi som måste ringa eller ta emot samtalet. Vi kan dock göra det oberoende av plats och tid och vi behöver inte ha någon kontakt med själva operatören för att utnyttja tjänsten. Kunden behöver inte vara närvarande vid något speciellt tillfälle för att tillhandahålla tjänsten. Utan allt kunden kräver från företagets sida är ett rent tekniskt fungerande system. Sedan är det givetvis så att vi som kund vid speciella tillfällen kräver en större närvaro från operatörens sida, vid t.ex. när problem uppstår, men inte i det vardagliga användandet. Då blir kundens medverkan och ibland till och med närvaro väldigt viktig. När det kommer till kundens kontroll över tjänsten så tycker jag att den både kan vara hög men också väldigt låg. Som jag skrev ovan så bestämmer kunden när han/hon vill utnyttja tjänsten, detta innebär då att kunden har väldigt stor kontroll. Det är ju också nödvändigt att kunden har kontrollen och frihet i den här typen av tjänster. Att kunden bestämmer när han/hon vill ringa är ju en självklarhet, annars faller hela tjänsten upplägg. Samtidigt har kunden väldigt låg kontroll när det kommer till de tekniska aspekterna. Kunden kan inte påverka hur bra tjänsten fungerar, t.ex. hur bra täckningen är och liknande. Blir det något tekniskt fel hos operatörens sändare så är det väldigt lite vi som kund kan göra för att lösa 2

3 detta problem. De gånger som nätet ligger nere känner vi kunder oss väldigt utelämnade och handlingsförlamande. Att kunder integrerar med varandra är kanske det mest väsentliga i den tjänst som mobiloperatörer tillhandahåller. Hela tjänsten bygger ju på att kunden skall kommunicera med andra människor och kunder genom att ringa, sms, maila, använda internet osv. Så en stark kommunikation mellan kunder är ju kärnan i den här typen av tjänster och det är även då företagen tjänar pengar på tjänsten. Det sker även en interaktion mellan kunder i mobiloperatörens butiker. Dock om detta sker vid väldigt få tillfällen så kan kunderna påverka varandra och kvalitén på tjänsten i dessa stunder. Telekommunikationen är en bransch som domineras av vad Grönroos kallar High Tech - tjänster. Där tjänsten är beroende av automatiserade system, i det här fallet telenätet och andra informationstekniska funktioner. Telekommunikationen är en av de branscher som är tydligast beroende av ett tekniskt underlag och hela branschen skulle inte existera utan den teknologiska utvecklingen. Det är även en av de branscher där det även går att se att i takt med den teknologiska utvecklingen krävs det en ökning av High Touch -tjänster för att tillfredställa kundens behov. Även om tjänster som är high tech, till exempel telekommunikationen och e-handel, på det stora hela är teknikbaserade, tar high touch - dimensionerna i dessa tjänster över i kritiska situationer, till exempel i samband med klagomålshantering eller när tekniken brister... (Grönroos, s. 67). Grönroos menar även att när det kommer till high tech-tjänster så är dessa ofta i högre grad beroende av personalens kunskap i att möta kunden än i high touch-tjänster. För kunden vänder sig ofta enbart till företaget i ett kristillfälle då det uppstått problem. Något som är väldigt tydligt inom telekommunikationen och bland mobiloperatörerna som ofta har en väldigt stor kundserviceavdelningen som är öppen stora delar av dygnet. Grönroos väljer även att klassificera tjänster som sker kontinuerligt eller diskontinuerligt. När det kommer till den här punkten är telekommunikationsbranschen väldigt intressant. När en mobiloperatör tillhandahåller ett abonnemang så är det ju en kontinuerlig tjänst som fortlöper, dock öppnar detta inte upp för fullt med möten mellan kunden och företaget. Möten där företaget kan bygga en starkare relation med kunden. Istället så stärks relationen genom det att företaget tillhandahåller en välfungerande tjänst under perioden som gör att kunden vill fortsätta hos operatören efter det att abonnemanget gått ut. Mobiloperatörerna måste vi de få tillfällen som de möter kunden, ofta i en krissituation bemöta dem väl så att kunden känner sig nöjd och litar på företaget. Dessa få tillfällen blir på så sätt väldigt viktiga. 2. Delsegment/Målgrupper Telekommunikationen är en bransch som är så omfattande att det nästan går att se som en institution i samhället. Det är en kommunikationsform och en service som vi ser som en självklarhet och som en stor procent av befolkningen använder varje dag. Mobiloperatörernas målgrupper spänner på så sätt över en stor del av befolkningen med undantag för några 3

4 mindre grupper. Ju längre tiden går får vi en allt mer medveten befolkning och användandet av mobila tjänster går längre ner och högre upp i åldrarna. På grund av att branschen är så omfattande är det inte så relevant att försöka urskilja geografiska och demografiska skillnader i de olika målgrupperna och delsegmenten. Jag kan tänka mig att det går att se vissa skillnader, t.ex. att människor i större städer använder mobiltjänster på ett annat sätt. Dock är det väldigt få befolkade delar av landet som inte har tillgång till GSM-nät och 3G-nät och användandet är väldigt utbrett. Det är istället mer intressant att försöka urskilja olika typer av delsegment, karaktärsdrag som mobiloperatörernas kunder har. För när branschens målgrupp/målgrupper sträcker över ett sådant stort spann av olika människor med olika behov så blir det desto viktigare att urskilja olika segment och hur de utnyttjar tjänsten för att kunna anpassa den så mycket som möjligt efter deras behov. Normann tar upp en intressant aspekt när det kommer till segmentering och det är kunskapsnivå. Jag tycker den är extra intressant när det gäller att urskilja olika typ av segment inom telekommunikationen. Kunderna som använder sig av mobiloperatörernas tjänster har olika låg och hög nivå av kunskap när det kommer till att hantera tekniken. Detta påverkar i vilken grad kunden utnyttjar operatörens tjänster. Vissa kunder har väldigt låga krav på tekniken och nöjer sig med en enklare mobil som enbart används till att ringa med och i viss mån skicka sms. Det finns säkert de som skulle koppla det låga användandet av teknik till ålder och påstå att det är främst äldre som inte har kunskapen att hantera tekniken. Det kan i viss mån vara sant men jag tycker samtidigt att det är en förenkling av problemet. Personligen tror jag inte att inte enbart är en fråga om kunskap utan även en fråga om vilja och behov. Många yngre människor som troligtvis har en hög kunskap om tekniken känner trots det inget behov av alla de olika tjänster som telekommunikationen erbjuder, utan nöjer sig med att kunna ringa och skicka sms. Dock är det givetvis så att kunskapen om tekniken varierar från kund till kund. Finns det t.ex. även ett större intresse för tekniken så har kunden lättare att ta sig till nya tjänster och utnyttjar i större grad de möjligheter som finns. På så sätt är inte enbart kundens kunskap avgörande, utan även kundens medvetenhet och vilja att ta till sig tekniken. Detta går åter koppla till åldern då man ofta får för sig att det är unga människor har en större medvetenhet och vilja att ta sig ann ny teknik. Till viss del kan detta vara sant, fast vi lever i ett samhälle där tekniken har en stor betydelse och många människor har ett stort intresse i dess utveckling. Dock kan det vara så att yngre människor har en större trendkänslighet och hoppar på nya trender i högre takt än personer som är äldre. Lika väl som det finns personer som enbart använder mobilen för att enbart ringa och sms:a så finns de personer som alltid ser till att de har den senaste mobilen och på så sätt är väldigt trendkänsliga. Likaså finns det personer som har ett stort intresse för teknik och vill hålla sig med de mobiler som ligger i framkant i den tekniska utvecklingen. Är kunden väldigt teknikintresserad eller trendkänslig så innebär det idag att kunden inte enbart utnyttjar tjänster för att kunna ringa och sms:a. Utan de mobiler som ligger i framkant, t.ex. Appels Iphone, erbjuder möjligheter att t.ex. använda internet i mobilen i en högre utsträckning än vad man kunde göra innan. Detta innebär att dessa kunder utnyttjar fler tjänster hos operatören för att kunna använda internet i sin mobil och liknade. Samtidigt går det vända på diskussionen och se att tekniken ställer olika krav på sin användare. T.ex. att återigen Appels Iphone ställer kravet att användaren har goda tekniska kunskaper, annars så 4

5 går det inte att utnyttja tekniken fullt ut. Dock tror jag att personer som intresserar sig för den typen av mobiltelefoner och den typen av tjänster besitter en hög grad av medvetenhet och då även har stor kunskap inom området. Mobiloperatörer har stora möjligheter att kartlägga sina kunders beteenden och hur de använder tjänsterna för att på så sätt kunna anpassa tjänsterna ännu mer. De har större möjligheter än företag i andra marknader. Operatörerna kan kartlägga hur olika segment använder tjänster, t.ex. hur många sms de skickar, hur ofta de surfar via mobilen, hur långa är deras samtal, till vilka andra operatörer ringer de främst till och så vidare. Det är ett relativt enkelt sätt att lära känna kunden behov. Sedan räcker det inte med att enbart kartlägga användarmönstret, men det talar om mycket om kunden. Dock tycker jag personligen att mobiloperatörerna skulle kunna utveckla detta ännu mer för att på så sätt stärka sina tjänster. De skulle kunna använda sig av något liknande system som Ica använder till sitt medlemskort. Att kunden får belöningar och rabatter baserat på kundens eget köpmönster. T.ex. skulle det kunna fungera så att en kund får extra billiga sms om han/hon skickar många eller billigare överföreningskostnader om kunden använder internet ofta i sin mobil. Under en föreläsning diskuterade vi kring relationsfokus när det kommer till segmentering. Att utifrån den relation företaget har med kunden kan företaget särskilja olika segment. Att kartlägga användarmönster som jag diskuterade här ovan är ett bra sätt att skapa förståelse för kunden och att det finns olika kunder med olika behov och användarmönster. Normann för in begreppet livscykel när han diskuterar segmenteringen av ett företags kunder. Hur olika segment befinner sig i olika skeden i livet och agerar utifrån det. Återigen är det svårt att peka ut några få segment eller målgrupper som mobiloperatörer har, för de spänner över en sådan stor del av befolkningen. Dock tror jag att det finns vissa drag som särskiljer sig lite extra och som är kopplade till livscykeln. Normann diskuterar att det går att urskilja en persons livscykel genom att t.ex. kolla på familjebilden som är en viktig faktor när man diskuterar telekommunikation. Jag tror att vårt teknikanvände skiftar allt eftersom vår livscykel utvecklas och då även de tjänster som vi utnyttjar hos mobiloperatörer. T.ex. tror jag att personer som är unga och singlar har ett större behov av att ha en mobil som är trendig och bland de senaste modellerna. Personer som är singlar är också mer benägna att lägga pengar på ett lite mer exklusivt abonnemang osv. Detta behov av att ständigt ha den senaste mobilen och liknande tror jag avtar när kunden skaffar familj och flyttar till något mer permanent boende. Dock tror jag att detta förändras mer och mer i takt med att tekniken växer sig allt mer in i samhället och många har ett intresse för teknik oberoende om man har familj eller t.ex. studerar. Det skall dock understrykas att även fast ett intresse finns där så är det inte säkert att kunden som har familj har råd med att hålla sig med den senaste tekniken. För kunden väljer att prioritera andra saker i vardagen. De flesta av mobiloperatörerna har en målgrupp, eller flera målgrupper hur man nu väljer och se på det, som sträcker sig över väldigt stora delar av befolkningen i Sverige. Allt ifrån tonåringar, studenter, barnfamiljer, medelåldersmän till pensionärer. Detta betyder ju att mobiloperatörerna måste vara bra på att kunna tillfredställa en lång rad och väldigt olika 5

6 behov. Det finns de operatörer som har valt specialisera sig på enbart några få segment som t.ex. Parlino och Halepop som har en tydlig riktning i sin marknadsföring mot yngre människor. Fast ser man till de stora företagen, Telia, Telenor och Tele2 så vänder de sig till en stor publik som alla har olika behov. Jag tycker att det går att se tydligt att dessa företag försöker skapa olika former av abonnemang och paketlösningar för att på så sätt fånga upp alla typer av behov och på så sätt kunna erbjuda sina tjänster till ett större antal människor. Jag tror att detta är en viktig konkurrensstrategi, för det är så att marknaden för telekommunikation är mättad. Större delen av befolkningen har en mobiltelefon och troligtvis ett abonnemang. Därför handlar det inte om att fånga nya kunder till operatören, utan att vinna över dem från sina konkurrenter. Genom att t.ex. erbjuda abonnemang som är lite bättre än det som kunden redan har och på så sätt tillfredställer kundes behov lite bättre. Dock är det så operatörerna ofta erbjuder någon form av paketlösning, abonnemangen är inte helt och hållet anpassade efter kunden. Fast det finns ett sådant enormt utbud av abonnemang så att de flesta behoven i delsegmenten blir tillfredställda. 3. Serviceprocessen & Leveranssystemet Personal i Frontlinjen Frontlinjen, personalen som möter kunden är en av de viktigaste, om inte den viktigaste delen i ett serviceföretag. They are the organization in the customer s eyes som Zeithaml (s. 354) uttrycker det. Fungerar inte frontlinjen så fungerar inte organisationen i kundens ögon. Citatet ovan är hämtat från Zeithamls lista över frontlinjens betydelse vilken vi även diskuterat på en föreläsning. Jag tycker att listan på ett tydligt sätt stärker frontlinjens roll och understryker deras betydelse för organisationen. Zeithamls understryker även i sin lista att personer i frontlinjen ofta är själva servicen som företaget erbjuder. Det stämmer till viss del in på telekommunikationsbranschen och hur mobiloperatörerna agerar. Många av aktörerna på marknaden håller sig med egna butiker och mobila personalenheter. Kännetecknet för både butikerna och de mobila enheterna är att de alltid finns där kunderna finns. Butikerna är alltid placerade mitt i centrum där kunden kan hitta till dem enkelt. De mobila enheterna som t.ex. Telenor Express befinner sig alltid på Köpcentrum eller andra platser där det samlas många människor och potentiella kunder. På så sätt möter frontlinjen väldigt många nya kunder och gamla kunder som av någon anledning har ett ärende till företaget. Fast de utgör bara ena delen av själva leveransen av servicen. Ser man till yrken som frisör eller något liknande så utför personalen hela tjänsten. Fast inom telekommunikationen så är en stor del av servicen den tekniska delen. En kund kan gå in i en Telia-butik och få väldigt bra service och blir väldigt nöjd med det abonnemang eller liknande som han/hon binder upp sig på. Fast då är bara halva delen av tjänsten levererats. När kunden sedan kommer hem måste tekniken fungera som den ska så att kunden kan utnyttja tjänsten så som personalen i butiken har lovat. Detta ställer krav på personalen att de inte lovar mer än vad själva tjänsten kan leva upp till. Dock är det som Zeithamls skriver att trots att personalen inte utför hela servicen så är det som citatet löd, personalen i frontlinjen som kunden uppfattar som organisationen. Den tredje 6

7 punkten i Zeithamls lista belyser att det är personalen som är varumärket. Kundens bild av varumärket och företaget formas främst genom interaktion med företagets personal. Likt bilden av organisationen som jag tog upp här ovan så tycker jag att inom telekommunikationen så är det inte enbart personalen som skapar varumärket. Den tekniska delen har här en stor inverkan på hur kunden uppfattar varumärket. Om den fungerar så som reklam och personalen lovar att den skall göra. Fast till skillnad från tekniken så kan personalen i frontlinjen direkt påverka hur kunden uppfattar företaget och om kunden är missnöjd så har personalen en större chans att göra kunden nöjd igen. Personalen har på så sätt väldigt stort inflytande över hur kunden uppfattar servicen och detta gör dem till väldigt viktig del av marknadsföringen, vilket är Zeithmals sista del av listan. De utgår stommen i marknadsföringen och för att de ska agera så som företaget vill bli uppfattade så tror jag att den interna marknadsföringen blir väldigt viktig. Så att företagets värderingar och kultur genomsyra hela kedjan av anställda och på så sätt avspeglar sig i hur personalen möter kunderna. Det är väldigt intressant att några av de mobiloperatörer som agerar på marknaden har valt att inte använda sig av en frontlinje för att bemöta sina kunder. Lågprisaktörerna Halebop och Parlino har valt att inte ha några butiker och inte heller någon väl fungerande kundtjänst. Det kan vara svårt att komma i kontakt med dem. De har valt en helt annan strategi än t.ex. jättarna Telia, Telenor och Tre som alla har många butiker och mycket personal som ska möta kunden. Fast i och med det att t.ex. Halebop har valt att ha en image som lågprisalternativ så blir det legitimt att inte ha så mycket personal och god service. Det gäller alla typer av lågprisföretag. Kunder godtar att kvalitén är sämre när priset är lägre. Jag tycker det är intressant att se att vi som konsument ställer väldigt höga krav på ett företag som t.ex. Telenor och förväntar oss att servicen skall vara exemplariskt. Fast så fort vi får möjlighet att sänka våra kostnader så godtar vi lägre kvalitet och service. Devisen Man får det man betalar för har aldrig varit så aktuell som vid ett sådant här exempel. Från att personalen i frontlinjen har en central roll för hur kunden uppfattar företaget, är personalens roll i den här typen av företag obetydlig. När jag för några år sedan skrev min b-uppsats valde jag och två kollegor att studera Brand Equity i tjänsteföretag och där vi gjorde en fallstudie på Telenor. Detta är en diskussion som egentligen kanske skulle hållas under den punkt som handlar om servicekvalitet. Fast det är ett bra exempel på hur problem kan uppstå i frontlinjen och där det påverkar kundens syn på företaget och kvalitén. Telenor har som bekant sina egna butiker runt om i Sverige men även mobila personalenheter, Telenor Express som åker runt och säljer mobiler till kunder på t.ex. köpcentrum och har på så sätt ingen fast arbetsplats. I vår undersökning så intervjuade vi personal som arbetade i en av Telenors butiker och under intervjuerna kom det fram ett väldigt stort missnöje mot de inom Telenor som arbetade med Telenor Express. Butikschefen i butiken berättade att de internt arbetade efter devisen Here to help. De satte således själva servicen och uppgiften att lösa kundens problem i centrum. Medans Telenor Express har en helt och hållet säljinriktad affärsstrategi. Vilket leder till att de vill sälja så många mobiler 7

8 som möjligt. Vilket kan leda till ett stort missnöje bland kunderna då de känner sig lurade och att de inte fått vad de blev lovande. Då vänder sig kunden till butikerna och sedan får personalen där ta hand om de problem som skapats av Telenor Express. Det finns således en konflikt i frontlinjen och det verkar som att det råder olika företagskulturer inom samma företag. Vilket gör att i slutändan är det kunden som blir lidande. Studerar man problemet med hjälp av GAP-analysen går det att kartlägga var problemet kan uppstå. Jag har valt att se på problemet med hjälp av Grönroos framställning av modellen. I det här fallet går det först att se att det uppstår problem mellan frontlinjen och vad Grönroos kallar för Tjänsteleverans och hur kunden upplever servicen (GAP 5). Ofta rör det sig om som Grönroos (s.121) utrycker det:...att kundens erfarenhet av tjänsten inte överensstämmer med kundens förväntningar. Personalen som arbetar i frontlinjen för Telenor Express gör att kunden blir besvikna på tjänsten och att varumärket inte lever upp till de förväntningar som skapas via reklam och marknadsföring. Den negativa feedbacken från kunden får sedan de som arbetar i frontlinjen i de olika affärerna ta hand om. Det måste även råda problem längre ner i kedjan då det verkar som att organisationen inte genomsyras av samma företagskultur. Det är här som kärnan till problemet finns vilket jag tror kan vara väldigt förekommande i serviceföretag, gapet mellan lednings visioner och mål och personalen i frontlinjen. Grönroos betecknar detta som GAP 2 och han skriver att detta spricka ofta kan uppkomma pågrund av brist på tydlig målformulering inom organisationen. I det här fallet så gör egentligen personalen i frontlinjen för Telenor Express inget fel, de följer de direktiv de har fått uppifrån. Problemet ligger i att ledningen sänder ut olika målformuleringar till olika delar av organisationen. De strävar inte åt samma mål och det skapar oklarhet i frontlinjen vilket i slutändan drabbar kunden. Det går inte ha personal i frontlinjen som strävar åt olika håll, för tillsist kommer det skapa ett sådant starkt missnöje hos kunderna som det är väldigt svårt att reparera. Normann tar upp en intressant diskussion kring frontlinjens betydelse för att förstärka kvalitén, vi har även tagit upp detta på en föreläsning. Han skriver bland annat att det är bra att förstärka frontlinjens förmåga för problemlösning och kundanpassning. Dock att det troligtvis behövs en viss grad av standardiserat beteenden och rollmodeller för att få en struktur i strävan efter kvalitet. Om vi nu enbart ser till den personal som arbetar i frontlinjen i butikerna så tror jag att deras förmåga att själva lösa problem är väldigt viktig. För telekommunikationsbranschen innefattar avancerad teknik som det krävs god kunskap att förstå. Avancerad teknik brukar även ge upphov till att många olika typer av komplexa problem kan uppstå och personalen måste då känna sig trygga i sin roll och kunna lösa de olika problem som kunden kommer in med. Ingen kund är den andra lik och det gäller att kunna möta kunden på rätt sätt och försöka lösa problemet på kundens nivå och då måste personalen känna ett förtroende från organisationen. Dock som Normann även tar upp så finns ändå behovet av en viss standardisering där, det kan vara bra att ha en rollmodell att luta sig tillbaka sig mot i svåra situationer. De får dock inte vara för strikta så att personalen får svårt att tänka out side the box och lösa problemen själva. För en stor del av de problem som kunden kommer in med går inte att förutse. 8

9 Servicescape När det kommer till telekommunikationsbranschen och dess servicelandskap så kan det var intressant att diskutera vad som ska anses tillhöra landskapet. De flesta operatörer har givna servicelandskap så som egna butiker eller någon form av kundtjänst. Dock kan det vara svårt att avgöra om själva telenätet som är det centrala i mobiloperatörernas verksamhet skall tas med i debatten kring servicelandskapet. Jag tycker att det går räkna in telenätet i mobiloperatörernas servicelandskap på grund av att det är en sådan viktig del i hur vi upplever tjänsten. T.ex. hur bra täckning kunden upplever att hon/han har påverkar vad kunden tycker om tjänsten och företaget. I och med det att t.ex. täckning går att förbättra med hjälp av fysiska ting, genom att bygga ut telenätet med fler sändarmaster så anser jag att det tillhör servicelandskapet. För det är något som företaget rent fysiskt kan utveckla för att påverka kundens upplevelse. Jag tycker att det är viktigt att inledningsvis ta upp Grönroos syn på servicelandskap, att företaget inte helt och hållet kan påverka själva servicemötet i servicelandskapet. Externa faktorer som regn eller konkurrenters agerande kan inte företaget styra över. Detta är extra intressant om man ser till t.ex. de mobila personalenheter såsom Telenor Express. Där själva servicemötet och hur servicelandskapet påverkas av hur omgivning agerar. Hur ser arenan, själva servicelandskapet ut som omger mobiloperatörernas serviceprocess? Servicelandskapet går att dela in i olika delar, vi har de traditionella butikerna, olika former av kundservice och hemsidor. Den del av servicelandskapet som är mest intressant att studera är butiken, i det här fallet de butiker som t.ex. Telia, Tre och Telenor använder för att förmedla sina tjänster. I och med att mobiloperatörer erbjuder tjänster som inte är bundna till något speciell plats eller tidpunkt kan man tänka sig att servicelandskapet i form av butiker inte har fått så stort spelrum. Dock har både Telenor, Tre och Telia väldigt påkostade butiker och har lagt ner mycket pengar på att få en design och inredning som är igenkännande för alla deras butiker. Det är ju något som i alla högsta grad har med sinnesmarknadsföring att göra och vi har diskuterar några av aspekterna under en föreläsning. Vad säger inredning om företaget, vilka känslor förmedlar den? Givetvis vill företaget att inredning ska vara i viss form spektakulär så att folk känner igen den och förknippar den med att företaget är nytänkande. Fast det finns även en fara i att den känns för spektakulär så att kunden känner sig otrygg och inte förstår sig på den. Samtidigt som den inte får kännas allt för vardaglig. Det är skillnad från t.ex. en matbutik där företaget vill bli en del av kundens vardag. Telia och Telenor som anspelar mycket på service och problemlösning har valt att ha en rätt så strikt inriktning men som ändå är vad vi idag kallar fräsch och på så sätt signalerar nytänkande. Tre kör på lite mer tuffare stil där de arbetar mer med dramaturgiska element med svart och vit inredning blandat med pulserande lampor i olika färger. Zeithaml tar i sin bok upp de fyra olika roller som servicelandskapet kan spela. Ofta spelar servicelandskapet flera roller samtidigt. En av de roller som servicelandskapet kan ha är Package och är väldigt intressant när det kommer till butiker. Det är viktigt att få en enhetlig karaktär på inredning och hur personalen är klädd för att skapa igenkännande för kunderna. För gamla kunder signalerar det trygghet, att de känner igen sig i lokalen och de anställda oberoende vilken butik de går in i. Zeithaml tar även upp 9

10 att Package är viktigt när företaget försöker skapa förväntningar hos nya kunder och bygga upp en image som tilltalar kunden. En annan intressant roll som Zeithaml tar upp är den att servicelandskapet kan fungera som en Facilitator. Att servicelandskapet har en funktionell roll som kan underlätta för både kunden och företaget. I butiker kan ju detta innebära att kunden själv kan hitta information om varan, pris och andra alternativ. Detta underlättar för de kunder som vill sköta sig själv i butiken och personalen slipper att guida kunden i allt för stor utsträckning. I mobiloperatörernas butiker tycker jag att det ofta kan vara så att de rent designmässiga aspekterna har fått övertag över de funktionella aspekterna. Oftast finns det ingen läsbar information om t.ex. mobilerna eller abonnemangen, utan denna information ges av personalen. Ett försäljningsknep där försäljaren får ett kunskapsövertag och kunden hamnar i underläge vilket kan ha negativa inverkningar på vissa självständiga kunder. Den tredje rollen som Zeithaml menar att ett servicelandskap kan ha är som en Socializer. Hon menar att hur företaget designar servicelandskapet påverkar och styr hur både kunder och anställda socialiserar. T.ex. finns det ofta i butiker områden där enbart personalen får vara, t.ex. bakom disken. Detta är en generell överrenskommelse mellan kunden och personalen. Fast ute i butiken är det mer öppet för att kunder kommunicerar med varandra och personalen. Ett intressant exempel från telekommunikationsbranschen är om man tittar på hur Telenors butiker är inredda. Där står de personalens diskar mitt i lokalen och kunderna är fria att gå runt omkring dem. På så sätt finns det inga utrymmen där kunden inte får vistas, förutom personalrummet och lagret. Zeithamls sista roll som hon tar upp är Differentiator. Med hjälp av design och inredning kan företaget särskilja sig från sina konkurrenter. Flertalet av de stora aktörerna på marknaden använder sig av någon form av kundservice för att utvidga sina tjänster. Med undantag för de operatörer som har valt ett tydligt prisperspektiv och på så sätt rationaliserat bort den delen av servicelandskapet. Kundservice är en intressant del av servicelandskapet. Som konsument så vill vi att när ett problem uppstår så fort som möjligt och så smidigt som möjligt kunna få hjälp med att lösa det. Vi vill kunna komma i kontakt med kompetent personal som förstår vårt problem och så fort som möjligt kan lösa vårt problem. Vi höll en intressant diskussion i gruppen häromdagen där vi diskuterade hur ett företag, i det här fallet en mobiloperatör, kan få en kund att överge sin relation med en konkurrent och istället gå över till företaget. I vår diskussion kom vi fram till att det är det enkla som gör att kunden istället kan tänka sig att välja våra tjänster. Vi måste göra det bättre för kunden hos oss istället för hos konkurrenterna. Servicelandskapet spelar då en viktig roll i detta spel och inom telekommunikationsbranschen så tror jag att kundservicen spelar en avgörande roll. Som kund kan vi välja att ha väldigt låga kostnader för vår tjänst, eller betala lite mer för att få tillgång till en mer omfattande service. Hade någon av mobiloperatörerna gjort sig kände för att ha en väldigt bra fungerande kundservice där väntetiden är kort och där vi inte behöver trycka in fullt med olika val innan vi får prata med en verklig person. Så tror jag att operatören skulle vinna stora marknadsandelar och få kunder som är missnöjda med t.ex. långa väntetider hos sin operatör att gå över till den operatör som har bättre service. Normann tar upp att servicelandskapet kan både höja kvalitén och sänka kostnaderna. I det här fallet är det väldigt tydligt att operatören genom sin kundservice skulle höja sin kvalitet 10

11 och på så sätt bli mer konkurrenskraftig. Sedan går det att diskutera om en utökning av servicelandskapet på det här sättet kan resultera i lägre kostnader. Fast på sikt så kan det innebära fler nöjda kunder, vilket företaget alltid tjänar på. Kundens aktiva medverkan Inledningsliv vill jag knyta ann till servicelandskapet och det resonemang som fördes här ovan. Under en föreläsning så diskuterade vi att en kund i allra högsta grad är en medaktör, servicen uppstår först i samverkan mellan kunden och företaget. Fast ibland är kunden ensam och agerar utan samverkan med personal från företaget. Den aktiva kunden är då en så kallad Sole-producer. En del av det servicelandskap som mobiloperatörer erbjuder är möjligheten att kunden själv kan t.ex. överskåda och ändra i sitt abonnemang via internet. Kunden agerar då själv med servicelandskapet och om kunden uppskattar att själv kunna styra och övervaka så bidrar kunden själv till hur han/hon uppfattar servicelandskapet. En sole-producer som agerar själv och är väldigt nöjd med det är en väldigt bra kund för företaget får relativt billiga omkostnader för servicelandskapet. Det kan även vara så att en kund som uppskattar den här typen av frihet även upplever att kvalitén är mycket högre. Telekommunikationsbranschen är intressant när det kommer till kundens aktiva medverkan. För kunden kan både vara en sole-producer och även en Co-producer. Alltså hur bra kunden upplever att servicen är beror ofta på hur kunden själv agerar. När kunden är en co-producer eller co-creator så agerar kunden tillsammans med personalen i frontlinjen och i telekommunikationsbranschen kan detta ta sig uttryck på flera sätt. När en kund går in i en butik för att t.ex. köpa en ny mobil och skaffa ett nytt abonnemang till den så sker det ju ett samspel mellan personalen och kunden. För att kunden skall få ut något av mötet så måste han/hon veta ungefär vilken typ av mobil hon/han är intresserad av. Hur mycket kunden vill lägga på ett abonnemang osv. Så att personalen i sin tur kan bemöta dessa behov med att försöka plocka fram en tjänst som passar kunden bäst. Kunden är även co-producer av tjänsten när han/hon vänder sig med sina problem och frågor till mobiloperatörens kundservice. Genom att först samspelat med servicelandskapet så att samtalet kopplas till personal som är kunnig inom problemområdet möts tillsist kunden av en medarbetare i frontlinjen. Då gäller det att kunden på ett bra sätt förklarar sitt problem och på något sätt hjälper till för att personalen lättare skall förstå vad som är problemet och så kunna lösa det. Dock är ju kunden till större delen en sole-producer inom telekommunikationsbranschen. I och med det att kunden utnyttjar tjänsten helt själv dagligen genom att ringa, sms:a och surfa så blir kunden ensam med tekniken och möter väldigt sällan en riktig person från operatörens sida. Så hur kunden väljer att använda tjänsten påverkar väldigt mycket den upplevda kvalitén. Katri Ojasalo presenterar inledningsvis i sin artikel Customer Influence in Service Productivity Gummessons fyra typer av relationer som kan råda mellan den som levererar tjänsten och kunden. Det är en komplex relation och istället för att enbart försöka kartlägga en typ av relation kan man istället se till dessa fyra relationer och jag tycker de säger en del om den aktiva kunden. Den första går ut på att leverantören, personalen i frontlinjen kan 11

12 producera servicen helt utan samverkan med kunden. Andra punkten tar upp det faktum att kunden kan serva sig själv och utföra servicen själv. Den punkten trycker på att kunden och leverantören kan tillverka service tillsammans och den sista punkten tar upp att servicen kan uppstå när kunderna integrerar med varandra istället för med leverantören. Alla punkter är intressanta att studera utifrån vilken grad kunden är delaktig eller inte. Punkt två ligger väldigt nära resonemanget att kunden är en så kallad Sole-producer och punkt tre ligger nära begreppet co-producer. Dessa två relationer går att se tydligt i telekommunikationsbranschen. Fast även punkt fyra kan till viss del vara intressant då kunder i interaktionen mellan varandra upprätthåller tjänsten dagligen utan att ha någon kontakt med själva operatören. Genom att ringa, sms:a och maila varandra varje dag. Ojasalo skriver även att med en sådan gränslös syn på organisationen blir den traditionella synen på produktivitet med input och output onödig. Vi har även under en föreläsning diskuterat Ryttings resonemang kring vilka insatser kunden gör i serviceprocessen och vilka roller kunden spelar. Kunden gör en rad olika insatser i processen och påverkar på sätt kvalitén, produktiviteten och skapar samtidigt ett värde. Kunden är aktiv på så sätt att hon/han bidrar med något till processen, det kan vara något rent fysiskt eller informativt. Detta processbidrag påverkar i sin tur hur kunden själv upplever kvalitén av servicen, hur andra kunder upplever kvalitén och det påverkar även produktiviteten i företaget. T.ex. om en kund går in i en Telia-butik och är väldigt missnöjd med något i sin tjänst. Han upplever att personalen inte gör allt för att hjälpa honom och är väldigt högljudd så att det stör andra kunder. Detta handlande påverkar främst hur kunden upplever kvalitén själv. Det drar ner produktiviteten bland personalen då kunden tar lång tid och när han inte är så samarbetsvillig så är det svårt att försöka hitta var problemet finns. Andra kunder kan också uppleva att kvalitén är dålig då de får vänta länge i kön, de blir störda av mannen och det kan även påverka deras inställning till Telia om de tror på det mannen säger. Kunden är det Rytting kallar för konstruktör i det här fallet och har en viktig roll för serviceleveransen. Det är även viktigt att understryka att kunden även är värdeskapare. Inom telekommunikationsbranschen måste kunden i stor utsträckning själv vara aktiv för att värde ska skapas. 4. Servicekvalitet Jag tycker att kvalitet går att betrakta utifrån ett samspel mellan förväntningar och upplevelser. Detta är något vi har diskuterat under en lektion och jag tycker det är en enkel förklaring och det gör begreppet mer hanterbart. En kund har alltid förväntningar på en tjänst. I vilken utsträckning dessa besannas avgörs av hur kunden upplever att tjänsten utförs och det går då avgöra om kvalitén var god eller inte. Kvalitén är extra intressant i tjänstesektorn då den är svårare att uppfatta och sätta fingret på. Under en föreläsning tog vi upp fyra olika typer av kvalitet, Quality by design, produktionskvalitet, leveranskvalitet och relationskvalitet. I tillverkande företag är produktionskvalitet och Quality of design de centrala och de är också väldigt enkla att mäta. Fast inom service så är det leveranskvalitet som är den kvalitetsaspekt som är mest intressant för där är kunden en aktiv part. I det faktum 12

13 att kunden är en aktiv part i själva leveransen av servicen finns den mest centrala punkten i diskussion kring servicekvalitet: att kunden själv är med och påverkar kvalitén av tjänsten. Kvalitet är inte någonting som ledningen kan bestämma på egen hand; den måste baseras på kundernas behov, önskemål och förväntningar. Kvalitet är heller inte någonting som kan planeras i objektiva termer, utan kundernas subjektiva upplevelse av det som leverats (Grönroos, s. 125). Låt mig avstickare och föra ut resonemanget i ett större sammanhang och även föra in en diskussion kring tillverkningsföretag. Hur tillverkningen och leveransen av varor går att betrakta ur serviceperspektivet. Det framkommer rätt tydligt att kvalitet i tjänster är något som kunden upplever. Kundens uppfattning och upplevelse av en tjänst är det som avgör om det är en kvalitén är hög eller inte. Det är således inget som det går sätta fingret på. Dock hävdas det ofta att det råder motsatt förhållande i tillverkningsindustrin där kvalitet ofta är något fysiskt. T.ex. hur hög kvalitet det är på ett klädesplagg, hur slitstarkt det är osv. Dock tycker jag att man kan ifrågasätta om kvalitet bland varor även är en upplevelse hos kunden, något socialt konstruerat. Kunden har en uppfattning om vad han/hon tycker är god kvalitet, t.ex. att ett klädesplagg är slitstarkt eller har snygg design. Ser man det ur serviceperspektivet så blir kvalitet något som är mycket svårare att sätta fingret på och mäta. För att återknyta till tjänstesektorn och det resonemang som Grönroos för kring kvalitet så tar han även upp sex andra intressanta aspekter. Kvalitén är väl sammanflätad med serviceprocessen. Själva resultatet av själva processen är långt ifrån hela den kvalitet som kunden upplever av tjänsten. Själva resan, leveransprocessen är också en del av kundens upplevelse där kunden även är delaktig. Grönroos tar även upp aspekten av att kvalitén framkommer i servicemötet och blir på så sätt väldigt lokal. Själva mötet mellan kunden och frontlinjen blir ju avgörande för hur kunden uppfattar kvalitén. Därför måste kvalitetsdesign planeras på lokal nivå, alltså nära kunden. Ett företag kan sätta upp riktlinjer och måla upp de övergripande kvalitetsmålen men personerna i frontlinjen måste vara delaktig i planerandet för att få en bättre kvalitet. Alla på ett företag bidrar till hur kunden upplever kvalitén och jag tror det är viktigt att ett företag jobbar inifrån och ut. Att frontlinjen får understöd från organisationen. Grönroos pekar med sin femte punkt att företaget måste beakta kunden som medproducent av kvalitén. Kunden påverkar sin egen uppfattning av kvalitén och servicepersonalen måste lotsa kunden rätt igenom serviceprocessen så att kunden inte uppfattar kvalitén som dålig genom t.ex. bristande kunskap eller motivation. Grönroos menar även att när hela organisationen är delaktig i kvalitetsarbetet så är det viktigt att kvalitén följs upp i hela organisationen. Att kvalitetsbidraget följs upp där det produceras. Att inrätta en separat avdelning som skall sköta kvalitén kan lätt få följden att de delar som faktiskt producerar kvalitén tappar fokus på kvalitetstänkandet. Den sista punkten som Grönroos tar upp är den att kvalitetsarbetet i organisationen måste omfatta den externa marknadsföringen. Det är en intressant punkt när det kommer till kvalitetsarbetet och kanske den punkt som man inte förknippar med arbetet kring kvalitén. När kvalitet kan ses som ett samspel mellan förhoppningar och upplevelser så får marknadskommunikation en väsentlig roll. Genom den reklam företaget sänder ut, genom brand image så försöker företaget skapar bilder av företaget som skall attrahera kunden. 13

14 Zeithaml delar in den externa kommunikationen i Tangibilization, Emotions och Brand Image. Företag kan genom sin kommunikation försöka göra erbjudandet och tjänsten greppbar för kunden. T.ex. genom Documentation, ren fakta, Vi har Sveriges bästa täckning. Företaget kan även kommunicera till kunden genom att anspela på känslor eller försöka bygga upp en stark bild av företaget. Ur ett kvalitetsperspektiv är detta viktigt att beakta för i och med det att vi försöker attrahera kunden, tilltala honom eller henne, så skapar företaget förväntningar hos kunden. Det gäller dock att inte lova för mycket så att kunden blir missnöjd av tjänsten för då uppfattas kvalitén som väldigt låg. Företaget får inte lova mer än vad frontlinjen i servicelandskapet kan leva upp till. Grönroos aspekter som presenterades ovan skapar förståelse för att det inte alltid är så lätt att bibehålla kvalitén i ett företag. GAP-analysen blir då ett centralt redskap i arbetet med kvalitén och nödvändig att ta upp i denna diskussion. Jag förde ett resonemang kring analysen under rubriken Frontlinjen och tänker enbart koppla tillbaka till de tankegångar jag förde då. I serviceföretag så tror jag det är ofrånkomligt att företaget vid något tillfälle får problem med kvalitén och att det kan vara svårt att förstå var problemet uppstått. Då är GAP-analysen ett bra verktyg för att försöka finna felet, eller felen och rätta till dem. Dock tycker jag att Grönroos tar upp en intressant aspekt kring GAP-analysen och det är att modellen även visar hur tjänstekvalitet uppstår. Därför tror jag det kan vara bra att göra en GAP-analys i ett företag även om det inte finns några direkta problem kring kvalitén. För det finns alltid saker som företaget kan förbättra och det kan vara bra att klartlägga organisationen utifrån ett kvalitetsperspektiv för att göra den ännu mer effektiv. I det exempel som jag nämnde tidigare så fanns det en konflikt i frontlinjen som berodde på att företaget har valt olika målsättningar för två olika delar av organisationen. Det är ett bra exempel på när ett företag i sin strategi glömmer av att ta med kvalitetsaspekten och i detta fall låter en av frontlinjegrupperna fokusera enbart på försäljning. En intressant tanke som Grönroos väcker är om kvalitet kan ge ökad lönsamhet? Tjänar vi på att investera i t.ex. servicelandskapet för att öka kvalitén? Förbättrad service, förbättrade tjänster och utveckling av varaktiga kundrelationer lönar sig för det allra mesta (Grönroos, s.143). Dock tror många att en ökad satsning på kvalitet gör företaget mindre produktivt. Ett resonemang som i vissa fall kan vara sant men som oftast är ogrundat. Bättre kvalitet för kunden kan innebära ökad lojalitet hos kunden vilket leder till att kunden är lönsam för företaget under en lång tid. Det går inte ha ett transaktionssynsätt i sin marknadsföring som ett tjänsteföretag, utan fokus måste ligga på relationer. Om en kund är väldigt nöjd med sin mobiloperatör får kunden starkare band till företaget och om sedan kunden hamnar i en situation där han/hon tänker skaffa sig en ny mobil tjänst, t.ex. mobilt bredband, så kommer kunden troligtvis vända sig till sin mobiloperatör. Istället för att gå till en konkurrent som man inte har någon erfarenhet. Fungerar din befintliga tjänst redan bra så har kunden ingen anledning att tro att företagets andra tjänster inte ska fungera bra. Reichfeld tar även upp en intressant aspekt där lojalitet kan leda till en ökad vinst för företaget på lång sikt. En trappa som kunden går uppför om företaget lyckas tilltala han/hon rätt. Först så finns Grundvinsten 14

15 för företag, blir kunden imponerad av tjänsten så kan det leda till ökade intäkter pga. att kunden handlar mer av företaget. Nästa steg är att företaget får lägre kostnader för kunden då denna kan bli mer produktiv. Kunden tar upp mindre av frontlinjens tid eller kunden kanske gör mycket mer på egen hand i större utsträckning. Om företaget lyckas få så pass lojala kunder kommer troligtvis kunden även bli en ambassadör för företaget och sprida ett gott rykte tillandra potentiella kunder. Lyckas företaget att få kunden att klättra så långt upp i trappan så kan det innebära att kunden även är beredd att betala mer för tjänsten. När kunden är god ambassadör för företaget så innebär det även att kunden kan locka nya kunder till företaget. Detta visar på hur ökad kvalitet kan leda till lojalitet och då även ökad lönsamhet. Det skall väl understrykas tycker jag att få kunden att gå upp för Reichfelds trappa är väldigt svårt och det är något som tar väldigt lång tid. 5. Produktivitet Vi var under en föreläsning inne i en mycket intressant diskussion kring kunden och hur aktiv den bör vara. Att kunderna i ett företag blir mer aktiva och självständiga är bra för produktiviteten. Samtidigt får det inte gå så långt att kunden blir missnöjd och upplever en sämre kvalitet. Kunden är alltid en del av marknaden, vilket det ibland kan vara lätt att glömma bort. Kunden kan när han/hon vill bryta upp och gå till en konkurrent. Trots att mobiloperatörer ofta försöker binda upp sina kunder med abonnemang så kan det hända att kunden väljer att bryta avtalet, trots att kunden i så fall får betala en avgift och går till en konkurrent för att denna erbjuder något som inte den befintliga operatören har. Är det farligt att göra kunden för självständig? Många av mobiloperatörerna erbjuder att kunden själv kan göra ändringar i sin tjänst via internet. Vilket är positivt för de kunder som gillar att själva kunna övervaka. Dock är detta bara ett sätt att ytterligare bredda sitt servicelandskap. Den här typen av kundservice där kunden arbetar helt själv får inte ersätta den traditionella kundservicen. Har företaget ett tydligt serviceperspektiv så kan det vara farligt att tvinga kunden på det här sättet. Om det skall fungera som måste företaget erbjuda något som gör att kunden går med på att själv vara aktiv. T.ex. låga samtals- och abonnemangskostnader. Att relatera produktivitetstänkandet till serviceföretag är problematiskt. I grund och botten så handlar det om människor och att kunden skall skapa sig något form av värde. Därför är det svårt att mäta produktiviteten genom att t.ex. se till hur många kunder vi kan betjäna. Låt mig återknyta till debatten kring exemplet med Telenor där två olika arbetsgrupper inom organisationen strävar efter olika mål. Studerar man Telenor Express med hjälp av en traditionell syn på produktivitet, med en klar input och output så ser Telenor Express väldigt lönsamt ut. Detta beror på att de har en säljorienterad strategi, tillskillnad från den andra delen av företaget som sätter service i fokus. Telenor Express är väldigt produktivt för det är de knyter upp många kunder med enkla medel och företaget slipper att betala kostnader för lokaler osv. Dock är det troligtvis så att Telenor Express ger företaget ett dåligt rykte som på sikt skadar organisationen. Det här visar hur svårt det är att mäta produktivitet i serviceföretag och även hur svårt det kan vara att avläsa kvalitén i en service. Där ligger den stora skillnaden 15

16 enligt Grönroos mellan produktivitet i tjänsteföretag och vanliga tillverkande företag. Kunden är medproducent i produktiviteten och den upplevda kvalitén i servicen. Kvalitet och produktivitet är således två sidor av samma mynt (Grönroos, s. 228). En aktiv kund, en produktiv kund är drömmen för ett serviceföretag. För då påverkar kunden själv effektiviteten och i slutändan även den upplevda kvalitén. Vi diskuterade under en föreläsning kring öppna system där kunden deltar och har inflytande. Eller den Öppna servicefabriken som det även kan kallas. Det är svårt att mäta produktiviteten i ett serviceföretag, dock är det så att ju mer delaktig och självständigt kunden blir, desto mer ökar produktiviteten. Kunden blir mer effektiv och detta tjänar företaget på. Målet med produktivitet är att ju att få organisationen än mer effektiv. Detta går även att uppnå genom att slimma sin organisation, t.ex. genom att ta bort personal. Under en förelösning benämnde vi detta som intern effektivitet. Den effektivitet som kunden uppnår i och med att vara mer delaktig är den externa effektiviteten och den är kopplad till kvalitén. Så det måste finnas en jämn balans mellan den externa och interna effektiviteten. Om ett företag väljer att öka produktiviteten genom att minska på personalen och låta kunden göra mer själv kan detta få negativa konsekvenser för den kvalitet som kunden upplever. Om kunden inte får något ökat värde av att själv vara en stor del av servicen så kommer kunden uppleva att kvalitén är sämre och trots att produktiviteten då har ökat så är det inte bra för företaget på sikt. Grönroos säger att det är först när kunden upplever att han/hon får samma kvalitet som innan eller till och med bättre än innan som man säga att förändringen var lyckad. Grönroos även sammanfattar detta dilemma väldigt bra med ett enkelt citat: Produktiviteten i en tjänsteverksamhet är inte en intern fråga. När det gäller tjänster är det alltid kunderna som bestämmer vad som är hög produktivitet och vad som inte är det (s.223). Det är inte upp till serviceföretaget att avgöra vad som är god eller dålig kvalitet, det är en fråga som enbart kunden kan besvara. Grönroos för även en intressant diskussion kring totaleffektivitet som vi tagit upp på en av föreläsningarna. Jag tycker att produktivitetsbegreppet ligger väldigt nära effektivitetstänkandet, därför är Grönroos resonemang väldigt intressant. En diskussion som även omfattar frontlinjen, servicelandskapet och kundens viktiga roll som co-creator. På så sätt är det en diskussion som även passar in under fråga tre. Ett steg i ledet att göra organisationen mer effektiv är att flytta besluten närmare frontlinjen. Göra så att frontlinjen känner att de själva klarar av att fatta beslut utan att kolla med någon form av överordnad innan. Att det finns tydligt fokus på frontlinjen som det centrala i organisationen och att verksamheten bakom skall stötta istället för att styra och kontrollera. Jag tror att detta kan göra att kunden upplever en mycket bättre kvalitet och även blir mer delaktig i skapandet av servicen. Vilket är väldigt bra för produktiviteten. 6. Relationer Speciella marknadsrelationer & Megarelationer Att sträva efter att skapa långvariga relationer med kunden kan ses som grundläggande hos många företag inom servicebranscher och framför allt en bransch som 16

17 telekommunikationsbranschen. I vissa branscher kan det vara svårt att skapa en långvarig relation där kunden söker en större variation men för mobiloperatörer gäller det att ha ett sådant varierat utbud att kunden stannar trots skeden i livet. Grunden i relationsmarknadsföring enligt Gummesson är att etablera, underhålla och utveckla relationer. Vilket i sig inte är något nytt, relationer har alltid funnits. Relationer är en del av den mänskliga naturen. Om vi löser upp de sociala nätverken av relationer, löser vi också upp hela samhället (Gummesson, s.22). Medvetenheten om att vårda relationer inom serviceföretag är heller inget nytt, dock så har Gummesson med flera sett till att lyfta in begreppet i marknadsföringen. Gummesson kartlägger i sin bok vad han har valt att kalla Speciella Marknadsrelationer som har sina rötter i relationen mellan leverantören och kunden. Den första relationen som Gummesson tar upp är förhållandet mellan marknadsförare på heltid och marknadsförare på deltid. Detta tycker jag är en relation som är central i alla verksamheter inom servicebranschen. Marknadsföringen kan inte vara isolerad från resten av företaget utan den måste genomsyras och föras framåt av alla i organisationen. Telenor, Telia och Tre har troligtvis alla tre en stor avdelning som jobbar enbart med företagets marknadsföring. Dock är det så att de som verkligen är marknadsförare är personalen i frontlinjen. Det är de som möter kunden, det är de som skall leva upp till kundens förväntningar och förmedla företagets visioner. Det ska understrykas att marknadsförare på deltid är inte enbart personer som arbetar i organisationen utan även personer i organisationens omgivnings som kan påverka. Gummessons nästa relation behandlar själva servicemötet och är också den intressant att studera utifrån telekommunikationsbranschen. Mötet mellan kunden och leverantören är själva servicemötet och de skapar ett värde tillsammans. Den marknadsföring som äger rum under interaktionen är ofta den viktigaste, ibland den enda som tjänsteföretaget ägnar sig åt. Även om marknadsförare på heltid är viktiga i många serviceverksamheter, står marknadsförarna på deltid för större delen av kundkontakten (Gummesson, s. 88). Detta tycker jag befäster frontlinjens roll i marknadsföringen och understryker varför det är så viktigt att personalen i frontlinjen genomsyras av samma värderingar som företaget försöker förmedla. Så att inte frontlinjen sänder ut olika budskap som i fallet med Telenor Express. Relationen till den missnöjda kunden är en av de mest intressanta relationerna som Gummesson tar upp. Gummesson tar upp Hirschmans tre beteenden som den missnöjda kunden kan agera efter. Kunden kan antingen välja att avsluta relationen och gå till en konkurrent (Exit). Kunden kan välja att säga ifrån (Vocie) eller så kan kunden förbli trogen utan att klaga (Loyalty). I bransch som telekommunikationen där det finns ett stort utbud av olika tjänster och olika operatörer så tror jag faktiskt att kunden ofta väljer att gå till en konkurrent. Binder kunden upp sig på ett abonnemang under två års tid och under den tiden är väldigt missnöjd med abonnemanget så väljer troligtvis kunden att testa en ny operatör efter det att bindningstiden har gått ut. Relationen som Gummesson betecknar som Kunden som medlem är även den intressant att ta upp i sammanhanget. Gummesson skriver att medlemskapet ligger nära abonnemanget för t.ex. en mobiltelefon. Dock tycker jag att det finns en skillnad mellan de två begreppen. Medlemskap ligger även nära begreppet 17

18 tillhörighet. Att kunden känner någon form av tillhörighet till företaget och förknippar sig med varumärket. Fast abonnemang är en form av medelskap som kunden köper och betalar för. Det kan ligga en viss känsla av tillhörighet och trygghet i det att kunden vet att operatören hjälper till om något blir fel med tjänsten Gummesson relation nr 12, E-relationen är nödvändig att nämna i diskussionen. IT-teknikens framväxt har haft stor betydelse för kommunikationen och relationer kan idag skötas med hjälp av den nya tekniken. Kopplar man bort telekommunikationstekniken (telenätet) från begreppet IT och enbart ser IT som något som är relaterat till internet och dess framväxt. Så har den senaste tidens utveckling av mobiltelefoner gjort så att vi även kan integrera IT-tekniken i våra telefoner och på så sätt utnyttja IT-teknikens kommunikationsmöjligheter ännu mer. Relationen mellan kunden och varumärket, det Gummesson benämner som Parasociala relationer är också en viktig relation inom telekommunikationsbranschen. Det är även en känslig sådan. Ofta så har kunden ingen direkt personlig relation till ett företag. Trots att relationen ofta kanske byggs upp mellan kunden och personer i frontlinjen så kopplar inte kunden relationen till någon specifik person. Som jag skrev innan så tror jag att frekvensen av kunder som blir missnöjda med sin mobiloperatör och väljer att gå till konkurrenten istället är väldigt hög i den här branschen. Detta innebär att den parasociala relation som kunden har till varumärket är väldigt dålig och negativ. Detta får troligtvis följden att kunden kommer ha en dålig inställning till företagets alla andra tjänster. Den juridiska relationen bör också tas upp i det här sammanhanget. I och med att mobiloperatörer idag lånar ut mobiler som en del av ett abonnemang där kunden avbetalar mobilen under en viss tid så har den juridiska relationen fått en viktig roll. Relationen kan ha syftet att, som Gummesson skriver, skydda parterna mot eventuella missförstånd och att båda parterna binder upp sig på att fullfölja ett åtagande. Relationen är väldigt B2B inriktad men jag tycker den är intressant att ta upp i en diskussion kring mobiloperatörer. Gummesson lyfter sedan vyn efter att ha gått igenom de Speciella marknadsrelationerna och kartlägger de relationer som tar ett bredare fokus och studerar inte enbart marknaden. Dessa relationer benämner Gummesson som Megarelationer. En av de relationer Gummesson presenter på den här nivån är Mega-marknadsföring. Företag fokuserar ofta på relationer mellan kunden och företaget. Dock är relationen med politiker, staten, myndigheter och andra former av överheter väldigt viktig. Särskilt när det kommer till företag som mobiloperatörer. När en mobiloperatör väljer att etablera sig på en ny marknad så innebär det att företaget måste samarbeta med staten i landet för att få olika tillstånd och godkännande. En etablering av denna storlek är väldigt komplex och kan t.ex. medföra att telenätet måste byggas ut vilket gör att mega-marknadsföring och lobbying av olika slag blir centrala hjälpmedel. Ett exempel på detta kan vara när Telenor valde att gå in på den svenska marknaden. I anslutning till det här resonemanget är den massmediala relationen intressant att ta upp. En relation som idag är på tapeten då många företag försöker medieträna sina anställda så att de på ett bättre sätt kan möta pressen. Massmedier bevakar företag och det påverkar på så sätt hur företaget måste arbeta med marknadsföring. Gummesson väver in PR (Public Relations) i diskussionen kring massmedierna och menar att en av PR:ens viktigaste roll är kontakten med massmedier. 18

19 Massmedierna har en betydelse för både företaget och dess kunder och framför allt hur kunden uppfattar företaget. Ett gott samarbete med massmedierna kan på så sätt skapa större kunskap om företaget hos kunden. Dock är det så att ett företag helst vill ha positiv publicitet och det kan vara svårt att bygga upp en relation baserat förtroende samtidigt som företaget inte vill att massmedierna uppmärksammar händelser som kan skada företagets image. Kunskapsrelationen är ytterligare en av de relationer som Gummesson tar som en megarelation. Kunskap förenar och förändrar. Kunskap ligger som en grund för allianser, löser upp branschgränser och geografiska gränser, skapar nya teknologiska förutsättningar (Gummesson, s. 200). Istället för att ett företag försöker dölja sin kunskap för konkurrenter och intressenter i tron på att företaget har något form av övertag är ett synsätt som suddas ut allt mer idag. Ett företag och en bransch kan tjäna på att dela med sig och skapa samarbeten med andra parter och konkurrenter. I en bransch som telekommunikationsbranschen tjänar alla operatörer på om utvecklingen går framåt så att företagen kan ta fram nya tjänster. Därför kan det vara bra att samarbeta för att t.ex. bygga ut 3G-nätet. Telekommunikationsbranschen består av väldigt få och stora aktörer. Samarabetar dessa så utgör de en väldigt stor maktfaktor och kan lättare påverka myndigheter och andra instanser. Generella egenskaper hos relationer Gummesson kartlägger inledningsvis i sin bok en rad olika generella egenskaper som går att utläsa av relationer och nätverk. Att försöka kartlägga och klassificera sina relationer är en viktig del i att försöka förbättra företagets relationsmarknadsföring. I grund och botten går det ut på att lära känna sina relationer och de som företaget har relationen till. Samarbetet är en av de egenskaper som kännetecknar en relation, någon form av ömsesidigt utbyte. Samarbetet är enligt Gummessons relationsmarknadsförings största bidrag till marknadsföringen. En centralt kännetecken för en relation mellan leverantören och kunden inom telekommunikationsbranschen är förtroendet. Det skall finnas ett ömsesidigt förtroende och framförallt måste kunden känna att han/hon litar på företaget. Gummesson beskriver att en kund kan ha ett förtroende för ett visst varumärke. T.ex. kan kunden vara väldigt nöjd med mobiloperatören Tre:s mobila bredband och när sedan kunden ska byta abonnemang till sin mobiltelefon, så är det troligt att kunden väljer Tre. En annan egenskap som kännetecknar relationerna är makt, vem av parterna besitter makten? Det är vid få tillfällen då båda parter har lika mycket makt. Jag var inne i en diskussion kring detta tidigare då kunden till en mobiloperatör kan vara väldigt maktlös och utlämnad i händerna på tekniken. Dock innebär detta att relationen fortfarande kan vara harmonisk, vi som kunder reflekterar sällan över att vi är i en underposition och känner oss inte hotade av det. Dock har internet öppnat möjligheten för kunden att skaffa sig större makt genom att själv kunna läsa om olika abonnemang på operatörernas hemsidor och göra val utan att blanda in servicepersonalen. Att kunden själv har möjlighet att göra ändringar i sitt abonnemang genom att logga in på operatörens hemsida har även gjort att makten har förskjutits en aning. En annan egenskap hos relationen som är central inom relationsmarknadsföring är långsiktigheten. Det är grundläggande att företaget vill sträva efter att bygga en lång relation med kunden. Givetvis finns det undantag där kunden söker större variation, men för de flesta verksamheter är trogna kunder väldigt bra 19

20 kunder för företaget. Detta gäller även inom telekommunikationsbranschen. Mobiloperatörerna skapar väldigt långsiktiga och långvariga relationer med sina kunder i och med att många kunder binder upp sig på ett abonnemang i något år. Dock tjänar operatören väldigt mycket mer att försöka bibehålla relationen och att försöka utveckla relationen när bindningstiden har gått ut. Att ordna ett nytt abonnemang som är anpassat för kundens livssituation. På så sätt kan operatören lyckas hålla kvar kunden under flera år. Gummesson tar även upp att en relation kan präglas av de generella egenskaperna Frekvens, Regularitet och Intensitet. Som kund till en mobiloperatör utnyttjar vi vår tjänst väldigt frekvent, troligtvis dagligen. Dock är den inte bunden till någon speciell tillpunkt eller plats men kan ändå anses ha en hög grad av regularitet. Som jag har nämnt innan så utnyttjar kunden ofta tjänsten utan någon inverkan av personalen från företaget. Relationen är heller inte så intensiv utan snarare rätt långdragen i och med att kunden ofta binder upp sig på ett abonnemang som sträcker sig över några år. Attraktionen mellan en mobiloperatör och kunden tror jag också är väldligt viktig. Gummesson beskriver det som att denna egenskap måste finnas för att vi skall finna skäl att fortsätta i relationen, precis som ett förhållande mellan två människor eller som i ett äktenskap. Jag tror att kunden måste känna sig attraherad av dels företagets produkter. Att de ligger i linje med den bild kunden har av sig själv och att produkterna, i det här fallet mobiltelefonerna, tilltalar kunden på ett estetiskt plan. Jag tror även att det måste finnas en attraktion mellan kunden och varumärket. Att det är ett varumärke som kunden känner att hon/han kan stå bakom och åter ligger i linje med den självbild som kunden har. Närheten och distansen är också en intressant egenskap som Gummesson tar upp. Finns det en närhet i relationen? Är den i så fall fysisk, mental eller emotionell? Ofta så är det lättare att skapa en emotionell och mental närhet när parterna är rent fysiskt nära varandra. Detta är en egenskap som är intressant i de relationer som skapas mellan mobiloperatörer och dess kunder. Där mötena mellan personalen i frontlinjen och kunden är väldigt få. Ofta så sköter kunden tjänsten själv och kommer väldigt långt ifrån de personer som tillhandahåller tjänsten. Dock är det inte så att det råder någon stor distans mellan parterna utan snarare att det är en brist på närhet. Så de få tillfällen då kunden och personalen möts är väldigt viktiga. Personalen har väldigt kort tid på sig att försöka bygga upp en personlig relation till kunden och då samtidigt väldigt kort tid att bygga upp ett förtroende. Gummesson tar även upp i vilken grad en relation kan vara formaliserad eller öppen. Han skriver att kommersiella relationer ofta är mer informella än formella. Att konsumenten väldigt sällan har skrivna överenskommelser med leverantören av tjänsten. Den relation som kunden har med sin mobiloperatör är ett undantag. För i den relationen sluts ett avtal som båda kunderna måste fullfölja och relationen präglas då av en hög grad av formalisering. Avslutningsvis vill jag belysa de personliga och sociala egenskaperna en relation kan ha. Vilket även är den sista egenskapen som Gummesson tar upp i sin generalisering. Denna punkt omfattar de egenskaper som är knutna till personerna i relationen så som ålder, kön, utbildning, yrke och andra former av personlighetsdrag. Om personalen och kunden t.ex. båda är unga så kan det göra att relationer fortare etableras då de kommunicerar på samma plan. Det är viktigt att företaget då tänker på att personalen i frontlinjen ska ha egenskaper som matchar de som kunden antingen har eller uppskattar. Även att personalen matchar de förväntningar som kunden har på företaget. 20