FRÅN UTFALL TILL EFFEKTER

Transkript

1 Idéskrift om projektorganisering FRÅN UTFALL TILL EFFEKTER Hur får vi arbetet med unga arbetslösa att bli långsiktigt? 1

2 Innehåll Inledning s.3 Ungdomsarbetslösheten (Peter Håkansson) s.4 Projektexempel: Unga i fokus s.7 Projektexempel: SEF Unga s.13 Att äga, styra och utvärdera stora projekt (Lennart Svensson) s.18 Summering s.21 Rapporten Denna rapport börjar med en beskrivning av ungdomsarbetslösheten i Sverige. Forskaren Peter Håkansson, som nyligen disputerade på området vid Lunds universitet, ger oss förklaringsfaktorer till varför ungdomsarbetslösheten ser ut som den gör i Sverige och vilka satsningar som behövs för att vända trenden. Därefter kommer kortfattade beskrivningar av projekten Unga i fokus och SEF Unga, där de viktigaste resultaten och lärdomarna från satsningarna lyfts fram. Slutningen ger professor Lennart Svenson en beskrivning av de viktigaste elementen för att projekt satsningar av detta slag ska vara hållbara och ge långsiktiga effekter på samhällsnivå. Den 24 februari 2012 hölls en inspirations- och diskussionsdag där politiker, tjänstemän från olika nivåer inom Malmö stad, Arbetsförmedlingen, projektdeltagare, forskare och utvärderare fanns representerade. Citaten och bilderna i rapporten är hämtade från denna dag. Intervjuerna med forskarna Peter Håkansson och Lennart Svensson har gjorts av Lotta Solding, från Ordspråk. Lotta har även hjälpt till med den språkliga utformningen av rapporten. Bilderna är tagna av Leif Johansson, X-Ray Foto. 2

3 Inledning 1 Två traditionellt utformade utvärderingsrapporter finns producerade där projekten mer utförligt beskrivs och utvärderas. Se SEF Unga delrapport två (Aggestam, maj 2011) och Unga i fokus delrapport två (Andersson och Saveljeff, maj 2011). runt om i landet rapporteras det om lyckade ungdomsprojekt och goda resultat, men få exempel ges möjlighet att leva vidare och generera effekter på längre sikt. Organisationer uttrycker en trötthet på projekt som inte leder någon vart eller projekt som genererar nya projekt, men där resultaten från tidigare satsningar lyser med sin frånvaro. Vi vill slå ett slag för satsningar som bygger på kunskap om faktiska problem (eller lösningar) och inte förmodade. Vi vill slå ett slag för satsningar mellan strategiska samverkansparters med aktiva ägare som redan vid starten har idéer om hur arbetet och dess resultat ska tas tillvara efter att projektets slut. Vi vill också slå ett slag för att detta är extra viktigt i just frågan om ungdomsarbetslösheten. Med denna rapport har vi en ambition av att vara en del i detta arbete. Förhoppningen är att skriften kan generera diskussioner och verka som underlag vid initiering av nya satsningar, inte bara satsningar riktade till ungdomar utan projektverksamhet överlag. Bakgrunden till skriften är att Malmö kommunstyrelse i februari 2010 beslutade avsätta 50 miljoner kronor för insatser som skulle bekämpa ungdomsarbetslösheten i Malmö. Satsningen, som pågick från mars till och med december 2010, kom att kallas för Unga i Malmö och innehöll åtta projekt som på olika sätt ämnade hjälpa unga människor ut på arbetsmarknaden. Detta skulle göras genom att bland annat erbjuda praktikplatser och tidsbegränsade anställningar och genom andra insatser i form av uppsökande arbete och coachning. Malmö högskola fick i uppdrag att utvärdera två av dessa åtta projekt. Utvärderingarna verkar i denna skrift som illustrativa exempel, både på vad som varit en framgång och även vad som verkat hindrande i satsningarna. Men ambitionen är inte att i detalj beskriva projekten eller värdera de enskilda insatserna som i en traditionell utvärderingsrapport 1. Vi vill istället med dessa exempel som avstamp lyfta blicken och med hjälp av aktuell forskning och diskussioner med involverade tjänstemän debattera förutsättningarna för ett långsiktigt arbete. Utvärderingen Malmö högskola fick uppdraget att utvärdera SEF Unga och Unga i fokus. Utvärderingarna syftade till att diskutera och analysera påverkan av satsningarna på såväl de unga som de förvaltningar och arbetsplatser i Malmö stad inom vilka de verkat. Datainsamling pågick från september 2010, d.v.s. sex månader efter att projekten dragit igång, fram till september 2011 och återkopplades kontinuerligt i form av skriftliga del rapporter och muntliga analysseminarium med projektets nyckelaktörer. Arbetet var uppdelat i tre faser. Den första handlade om att identifiera projektens bakomliggande logik, d.v.s. ge en beskrivning av hur projekten var tänkta att fungera samt analysera hur de upplevts fungera för dem som berörts av insatserna. Resultatet av detta arbete presenterades vid ett seminarium december Den andra fasen fokuserade på den påverkan som projekten haft på förvaltningarna men även på deltagarna i projekten. Resultatet av denna fas presenterades både vid ett analysseminarium och som en delrapport våren Den tredje och sista fasen, som denna rapport är en del av, handlar om att sätta in projekten i en bredare kontext och lyfta frågor om metodutveckling så att denna typ av projekt kan genomföras på bästa möjliga sätt i framtiden. Denna fas avslutades i mars 2012, och utöver denna rapport genomfördes ett större analysseminarium där projektmedarbetare, deltagare, förvaltningschefer, forskare och politiker var inbjudna för att diskutera projekten i denna bredare kontext. Empiriskt underlag: cirka 90 intervjuer, sju enkätundersökningar riktade till både chefer/handledare och de som medverkat i projekten. Utöver detta har även dokumentstudier genomförts av ansökningshandlingar, beslut, protokoll och övrigt projektrelaterat material. En viktig del av denna rapport bygger också på anteckningar från analysseminarium och inspirations dagar som vi haft kring Ungdomssatsningen. Utvärderingsarbetet har utförts av Mats Fred (f.d. Andersson), Josefin Aggestam, Sigrid Saveljeff, Berit Wigerfelt, Margaretha Popoola, Anders Wigerfelt och Bobby Svitzer. 3

4 Ungdomsarbetslösheten Socialt kapital underlättar när det gäller att få ett arbete och minskar risken för arbetslöshet. Tyvärr är just nätverk och kontakter med vuxna en bristvara bland dagens unga i Sverige. Stärkta band mellan skola och föreningsliv kan vara ett sätt att vända trenden menar Peter Håkansson, som nyligen disputerade vid Lunds universitet på en avhandling om ungdomsarbetslöshet. i sverige har vi successivt nedvärderat socialt kapital och uppgraderat formellt lärande. Det har bland annat lett till att svenska ungdomar går väldigt länge i skolan och har väldigt åldershomogena kontakter, säger han. En av frågorna som Peter Håkansson tittat på är hur olika länder löser övergången mellan skola och arbetsliv. I Tysk- land infördes ett lärlingssystem 1897, som fortfarande är det rådande. Även Danmark har gått lärlingsvägen medan Sverige valt utbildningsvägen. För att råda bot på den svenska ungdomsarbetslösheten har det gjorts olika projektinriktade och punktvisa satsningar, sedan 1970-talet och framåt. Från slutet av 1990-talet har den relativa ungdomsarbetslösheten (ungdomars arbetslöshet i relation till vuxnas) i Sverige blivit allt högre, medan siffrorna är mer konstanta i de flesta andra EU-länder. Varför ser det ut som det gör i Sverige? Är svenska skolan ett misslyckande? Dagens ungdomar är bättre utbildade än tidigare, så jag tror inte vi kan skylla på skolan. Vad som däremot går att se från 1990-talet och framåt är att färre och färre är aktiva i föreningar och folkrörelser. Den ökade utbildningen beror på att kunskapssamhället växt sig starkare och att vi genomgått en stor teknikomvandling, men samtidigt innebär den att många unga kommer ut i arbetslivet med för få vuxenkontakter, säger Peter Håkansson. Röster från seminariet den 24 februari: Publik: Är det svårare att få jobb via Arbetsförmedlingen i dag, vilket gör att kontakter blir viktigare? Peter Håkansson: Vi har kanske en annan arbetsmarknad idag som kräver rätt person på rätt plats och kanske skapar du inte dina kontaktnät på Arbetsförmedlingen? Representant från Arbetsförmedlingen: Visst är det så att det fungerar annorlunda i dag. Vi måste skapa mötesplatser, men vi gör det inte tillräckligt snabbt och tillräckligt ofta. Vi har en komplex situation och frågan är vad vi kan göra åt det. Frågan är hur vi skapar sociala nätverk och vem som klarar sig sämst utan kontakter? Ska vi bara konstatera att det är så här det ser ut i dag eller ska vi försöka bryta trenden istället? Hur kan vi få fler ungdomar att engagera sig i föreningslivet och hur får vi dem att inse vikten av att bygga ett kontaktnät? För det första tycker jag vi behöver ta den här frågan på större allvar. Vi måste vara tydliga med att det är viktigt att skapa och formera ett socialt kapital. Jag tror också att vi måste uppgradera skolans ansvar. Elever kunde till exempel få i skoluppgift att starta en förening. Att koppla ihop skolan och föreningslivet är viktigt och jag tycker vi skulle kunna ställa krav på eleverna att fullgöra någon form av kreativ verksamhet, i föreningsform, säger Peter Håkansson. Kan det verkligen göra skillnad att vara föreningsaktiv, när det gäller chansen att få jobb? I de undersökningar jag gjorde i mitt avhandlingsarbete kunde jag se att sannolikheten att vara arbetslös minskar med upp mot 80 procent om du är aktiv i en eller flera föreningar. 4

5 Peter Håkansson Ett brett kontaktnät minskar risken för arbetslöshet 5

6 Varför tas inte frågan på allvar, varför pratar vi inte högt om hur viktigt det är med kontakter? I Sverige har vi tänkt på samma sätt alldeles för länge. Vi har för många gånger hamnat i tillfälliga projektlösningar i stil med Ungdomsjobb och Ungdomsgarantin. Jämfört med till exempel den tyska stabila lärlingslösningen har vårt duttande med olika projekt inte varit hållbart på sikt. Vi tänker oerhört stereotypt och samma saker prövas om igen utan några större resultat, säger Peter Håkansson. livet borde ha tätare band, säger Peter Håkansson och tillägger avslutningsvis: Det handlar inte om någon quick-fix och det hjälper inte med tillfälliga projektlösningar. Det handlar om att vi måste tänka om och inse att socialt kapital är viktigt. Politiker kan ge förutsättningar för att göra detta möjligt och skolan kan ge stöd, så att eleverna får en chans att inse hur det ligger till. Litteraturtips: Peter Håkanssons avhandling heter»ungdomsarbetslösheten om övergångsregimer, institutionell förändring och socialt kapital«(media-tryck, Lunds universitet 2011). Du vill alltså lägga ett större ansvar på skolan att, utöver utbildning, få ungdomarna att inse vikten av att forma ett socialt kapital? Ungdomar måste få möjlighet att träffa människor som inte är som de själva. Vi måste ge dem möjligheter att skapa fler långvariga relationer med människor som inte är föräldrar eller lärare. Jag tycker att eleverna borde få möjlighet att bygga dessa relationer redan i skolan och att skolan och förenings- Röster från seminariet den 24 februari: Publik: Många av de unga är nyinflyttade till Malmö, kanske är de studenter, och saknar därför kontakter. Och har man inget socialt kapital så är det kanske den svarta arbetsmarknaden man hamnar på. Publik: Det är bra med reflektion, alltså den tid vi tar oss nu, det finns det mycket att lära av. Ofta stannar vi vid att titta på hur det gick för individen, alltså de individer som var involverade i projektet. Men vi borde också fundera över hur processen flöt, vem ägde och styrde den. Vi lär allt för sällan av varandra. 6

7 Unga i fokus unga i fokus var en av åtta insatser mot ungdomsarbetslösheten som genomfördes under 2010, med hjälp av extra tillsatta medel från kommunstyrelsen. Projektets uttalade syfte var att hitta nya vägar till att synliggöra de resurser som finns inom det unga Malmö (Uppdragsbeskrivning- Unga i fokus ). Vad det skulle innebära konkret i praktiken fanns det flera olika uppfattningar inom styrgruppen om. Det handlade dels om att föryngra Malmö stad som arbetsplats, både genom att rekrytera unga människor till organisationen och genom att föra in ett ungt tänkande genom förvaltningsövergripande arbete genomfört av de unga drivande personer som anställdes inom projektet. Och dels handlade det om att stärka Malmö stads varumärke som attraktiv arbetsgivare för unga. Samtidigt betraktades projektet som en satsning för att minska ungdomsarbetslösheten i Malmö. Detta skulle göras genom att rekrytera 21 unga Malmöbor mellan 19 och 30 år, som så långt det var möjligt skulle representera Malmös unga vad gäller etnisk mångfald, kön, akademisk utbildning och ålder. Dessa fick en anställning med placering i organisationens olika förvaltningsledningar. Projektsekreterarna, som projektdeltagarna kallades, fick en tjänst där 60% av arbetet ägnades åt den respektive förvaltning som de rekryterats till. Den andra delen av tjänsten, 40%, ägnades åt gemensamma stads över gripande aktiviteter i ett nätverk tillsammans med övriga projektsekreterare. Uppdraget som tillskrevs projektsekreterarna var att fungera som en föryngringsfaktor i organisationen genom att föra in kunskaper och idéer utifrån ett ungt perspektiv, och samtidigt förmedla information om förvaltningarnas arbete ut till det unga Malmö. En av de bärande idéerna i Unga i fokus var att inte ha en utstakad väg för projektsekreterarna den skulle de finna på egen hand. Tanken var således att inte styra projektsekreterarnas aktiviteter inom ramen för den stadsövergripande delen av tjänsten, utan låta dem själva skapa utifrån sina egna förmågor. Unga i fokus kan beskrivas i både positiva och negativa ordalag, beroende av vilken mått- 7

8 Mats Fred, ansvarig utvärderare av Unga i Fokus Vem är mottagaren av resultatet och vem tar ansvar för det som produceras? 84

9 stock man använder sig av. För att börja med det positiva kan sägas att det var en vågad satsning som fick ett stort antal kvalificerade sökande. De 21 personer som fick tjänsterna uttrycker att de genom projektet fått ett större kontaktnät och samtidigt en bättre förståelse för kommunalt arbete. Som vi kunde läsa i intervjun med Peter Håkansson ovan har just kontaktnätet visat sig vara av väldigt stor betydelse, framför allt när det gäller att komma in på arbetsmarknaden. Det verkar också ha gått bra för de 21 projekt sekreterarna: Vid en uppföljning som genomfördes ett halvår efter projektets slut återfanns cirka hälften av de 21 som deltog i projektet vid samma anställning som under projektet, ett par återfanns på andra arbetsplatser inom Malmö stad och ytterligare några hade fått anställning på en organisation eller ett företag utanför Malmö stad. när projektsekreterarna och även för valtningsledningarna fick beskriva framgångsfaktorer för projektet så handlar mycket av deras tankar om individerna som var involverade i projektet. De beskrivs som ambitiösa personer med mycket vilja och kompetens. Några nämner också de fria ramarna som gavs till projektsekreterarna som en framgångsfaktor och flera förvaltnings chefer nämner själva uppdelningen av tjänsten, där 60% ägnades åt förvaltningsledning och 40% ägnades åt förvaltnings övergripande arbete, som ett lyckat koncept. Förvaltningscheferna i Malmö stad beskriver att de genom projektet fått en ung resurs som i flera fall uträttat något bestående i förvaltningen. Frågorna kring ungas inflytande i Malmö stad beskrivs också ha lyfts och diskuteras nu mer frekvent än tidigare. Att projektet som sådant varit en förvaltningsövergripande satsning, är något som också välkomnas av förvaltningscheferna. Om vi vänder oss till de mindre lyckade aspekterna av projektet har det visat sig att projektet från start till slut varit tämligen otydligt i vad som egentligen var tänkt att åstadkommas inom ramen för projektet. Som antyddes inledningsvis var detta en följd av att styrgruppen sinsemellan inte hade en gemensam bild över vad projektet egentligen syftade till och hur vägen för att uppnå detta syfte borde se ut. Var det i första hand ett arbetsmarknadsprojekt eller ett projekt i syfte att öka ungas delaktighet i Malmö stad? Ingen av projektsekreterarna identifierade sig arbetslös vid tidpunkten för rekryteringen till projektet de sökte sig dit främst för att de såg det som en bra väg in i den kommunala verksamheten och för ett personligt engagemang för ungdomsfrågor. Man kan också fråga sig vems unga perspektiv som egentligen efterfrågades. Medel åldern på de 21 projektsekreterarna var 27 år, och man kan således fråga sig om det då kan sägas vara ungdomar som satsningen då riktade sig till 2. Ambitionen var också att de 21 personerna skulle spegla Malmö stad gällande akademisk utbildning och etnisk mångfald, vilket inte blev fallet. Detta på grund av att det var en väldigt homogen grupp sökande till tjänsterna. Det går också att problematisera själva idén bakom att 21 personer som rekryterades till projektet genom sin ålder och bakgrund skulle representera ett ungt perspektiv och det unga Malmö, och att dessa egenskaper indirekt skulle bidra till att utveckla Malmö stad som organisation. Forskaren Anna Isaksson (2010) skriver: Att göras som något positivt för organisationen kan problematiseras utifrån vad vissa forskare beskriver som boomerang-effekten. Det kan innebära en ökad press på människor som utgör en minoritet i en bransch. De måste visa att de är och tillför något särskilt för: [ ] If you can t prove that you are something different, what is the point? (Parbring 2009, s.15). 3 man kan med andra ord tänka sig att det läggs ett betungande ansvar på de individer som rekryteras för att representera mångfald eller i detta fall ungdomsperspektivet. De förväntas komma med nya perspektiv som ska leda till ekonomiska vinster åt organisationen. Denna retorik kan samtidigt innebära att man riskerar att reproducera de fördomar och stereotypiseringar som man i andra sammanhang vill komma ifrån. För att återgå till Unga i fokus var det oklart vad resultatet förväntades bli. Det rådde också en otydlighet om vem som skulle eller borde ta ansvar för resultatet av projektet efter att det avslutats. Otydligheten i projektets syfte förvirrade i sin tur projekt sekreterarna som utöver den tvetydiga styrgruppen också hade den vagt utformade stadsövergripande delen av sin tjänst. Projektsekreterarna uttrycker att det varken var tydligt vad som skulle levereras eller vem som var mottagare av resultaten av deras arbete. 2 I internationell rätt och statistik finns en tydlig definition av ungdom som den som är mellan 15 och 24 år. Den gäller dock inte i ungdomspolitiken, där åldersgränserna varierar mellan olika länder i Europa. Svensk ungdomspolitik känne tecknas av att den främst riktar sig till de som är mellan 13 och 30 år. För mer info: 3 Isaksson, Anna: Att utmana förändringens gränser (Media-Tryck, Lunds universitet 2010). 9

10 Detta illustreras i ett citat från en av projektsekreterarna: Största felet var att vi inte hade en beställare av en produkt. Därför gick mycket tid åt att hitta en mottagare av våra erfarenheter och vår arbetsinsats. Vi såg detta som ett projekt för att öka ungas delaktighet, medan styrgruppen och många i Malmö stad såg detta som ett arbetsmarknadsprojekt, vilket inte gav oss någon större vikt eller inflytande och gjorde att synen på oss inte motsvarande den synen vi hade på oss själva. vem är mottagaren av resultatet och vem tar ansvar för det som produceras? Detta har dels upplevts påverka projektsekreterarnas arbete under projektets gång, dels gett återklang kring vad som händer efter projektets avslut. I intervjuer med styrgruppsmedlemmarna verkar de överlag vara överens om att stort ansvar bör läggas på respektive förvaltning, när det gäller att tillvarata de erfarenheter som genererats ur Unga i fokus. Med andra ord anses stort ansvar ligga på de personer som finns inom ramen för den ordinarie verksamheten, och där ledningen också anges ha ett extra stort ansvar, i fråga om att föra vidare det arbete som startats upp. Från förvaltningarnas sida bollas frågan i viss mån tillbaka och ger uttryck för ett behov av mer uttalat stöd från styrgruppen. Vad gäller styrningen av projektsekreterarnas arbete fanns å ena sidan en medveten strategi från styrgruppen om att inte styra Unga i fokus-medarbetarnas arbete. Avsikten var att de själva skulle komma med idéer och förslag om vad som skulle göras, utifrån sitt unga perspektiv. Å andra sidan ger projektsekreterarna uttryck för att deras egna idéer och planer avvisades, vilket ger en hint om att det faktiskt fanns idéer i styrgruppen om vad som inte skulle göras, men att det samtidigt var svårt för styrgruppen att tydligt presentera vad de borde arbeta med istället. Vid flera analysseminarier med styrgruppen för projektet har diskussioner förts om hur de skulle ha gjort i stället. Handlade det om att projektsekreterarna fick en för stor utmaning från projekt ledningen och hade behövt ökad styrning och arbetsledning? Vår bild är att en tydlig och enhetlig bild av syftet med projektet hade hjälpt en bra bit på vägen. Friheten som projektsekreterarna fick uppfattades av flera som positivt, både projektsekreterarna själva och ledningen. Men friheten blev ibland för stor, då ingen riktning fanns för deras arbete. Om projektsekreterarna hade fått en tydligare vision, men ändå med en fortsatt frihet att utforma hur detta skulle uppnås, hade tillvaron möjligen blivit mer hanterbar. Trots att projektet varit förvaltningsövergripande upplevdes Unga i fokus av flera projektsekreterare och förvaltningschefer som svagt förankrat i Malmö stad. Unga i fokus effekter och resultat kan med detta som bakgrund beskrivas i termer av kortsiktiga utfalls- och resultatbeskrivningar snarare än som en långsiktig satsning. De goda effekterna tycks med andra ord ligga på individnivå snarare än på organisationsnivå, då det inte går att skönja några tendenser till att Malmö stad som organisation utvecklats eller implementerat nya arbetssätt som en följd av projektet. Detta eftersom Unga i fokus i första hand verkar ha förankrats inom ramen för den kärna av aktörer som varit direkt involverade i processen (styrgruppen primärt). Utöver det att projektsekreterarna i viss mån känt sig vilsna, i avsaknad av en aktiv ägare och mottagare av frågorna, så är kanske den större problematiken just svårigheten att som stor organisation lära sig något av en satsning när det råder så olika meningar om vad projektet ska få för resultat och vem eller vilka som bör ta ansvar för resultaten. Sammanfattningsvis kan projektet i sig beskrivas vara en vågad satsning och absolut en annorlunda idé, där 21 unga akademiker fick en möjlighet att under sex månader arbeta med fria ramar i nära anslutning till en förvaltningsledning i Malmö stad. Flera av de Unga i fokus-anställda fick efter projektets slut fortsatt anställning inom Malmö stad vilket medför att organisationen som helhet fått en såväl ung, som kompetent tillökning. Samtidigt lever erfarenheterna från projektarbetet kvar hos dessa personer och de involverade förvaltningscheferna. Tyvärr verkar effekterna dock stanna på individnivå. Det organisatoriska lärandet riskerar att blekna fort, då ingen uttalad strategi funnits kring hur man tar om hand om det upparbetade resultatet från projektarbetet och hur dessa nya lärdomar kan implementeras i verksamheten. 10

11 11

12 Josefin Aggestam, ansvarig utvärderare av SEF Unga Om syftet varit tydligare hade genomförandet fungerat smidigare 12

13 SEF Unga sef unga, ett av de åtta projekt som genomfördes under 2010 i Malmö stad, anställde under sex månader 125 ungdomar med lön i Malmö stads olika förvaltningar. Projektet, som resursmässigt var den största av de åtta satsningarna, genererade många anställningar och modellen har idag permanentats i Malmö stads organisation. Ursprungstanken med SEF Unga var att utveckla effektiva metoder för att få unga människor in på arbetsmarknaden. Samtidigt syftade det till att förebygga en kommande generationsväxling med många pensionsavgångar. Utöver detta fanns ambitioner om att fånga upp ett ungt perspektiv i Malmö stad som organisation, och därmed också stärka Malmö stads varumärke som attraktiv arbetsgivare bland unga medborgare. Detta skulle enligt den inledande planen göras genom att skapa en organisatorisk kopia av Serviceförvaltningen som skulle bemannas av arbetslösa unga mellan 18 och 24 år. Funktionen skulle fungera som en parallellorganisation där deltagarna skulle lära sig ledning, ekonomi, HR, administration och arbete av service förvaltningens olika verksamheter. 120 ungdomar skulle anställas och få coachning och kompetensutveckling mot den reguljära arbetsmarknaden. Målsättningen var att 65% av deltagarna skulle få anställning eller ha börjat studera senast tre månader efter avslutat projekt. Under projektets gång skedde dock en glidning, vad gäller genomförandet av arbetet. Istället för att upprätta en organisatorisk kopia av Service förvaltningen, valde man att bygga upp ett kommunalt bemannings företag bestående av ung arbetskraft som skulle täcka behov av arbetskraft i alla Malmö stads förvaltningar. Tjänsterna som bemanningsföretaget skulle tillsätta skulle vara riktiga tjänster på arbetsplatser med ett reellt rekryteringsbehov för att därigenom, om anställningen under projekttiden fungerat bra, kunna förlänga anställningen efter projektet. På detta sätt skulle man täcka två syften på samma gång både genom att göra en insats för ungdomsarbetslösheten och genom att lösa ett problem åt arbetsgivaren, genom att föryngra, och förbereda sig på kommande generationsväxling. Tanken med bemanningsföretag ansågs mer effektivt för att uppnå målet om att få så många unga deltagare i anställning som möjligt och samtidigt föryngra Malmö stad som organisation. Detta då det skulle vara lättare att hitta arbetsplatser med anställningsbehov i hela organisationen, snarare än i Serviceförvaltningen enbart. Genom att ta in ung arbetskraft i sina förvaltningar skulle Malmö stad även täcka det tredje syftet, att fånga upp ett ungt perspektiv i organisationen. Samtidigt skulle det sista syftet uppfyllas: att stärka Malmö stads varumärke som attraktiv arbetsgivare för denna målgrupp, genom att man anställde så många unga, arbetslösa människor och därmed skulle visa upp organisationen gör denna grupp som något mer än bara äldreomsorg och skola som projektledaren uttryckte det. Reflektioner kring projektmodellen Utvärderarna kunde tidigt observera att det inte riktigt framgick i projekt planeringen vilken typ av projektresultat som var att betrakta som lyckat. Detta skapade i sin tur otydlighet i hur projektledningen planerade genomförandet av projektet, vilket genomsyrade allt från arbetet med att välja ut lämpliga deltagare och arbetsplatser för deltagarna till hur man skulle planera och tänka kring de coachande och kompetens utvecklande insatserna som fanns i den ursprungliga planen. Om det prioriterade målet exempelvis var att få unga i arbete skulle det således inte spela någon roll var deltagarna får jobb efter projektets slut, bara att de får jobb. Detta innebär att även om samtliga deltagare efter projektet skulle ha blivit utmatchade mot den privata arbetsmarknaden istället för att stanna kvar i Malmö stad, skulle projektet bedömas som lyckat eftersom jobb stod i fokus. Om det prioriterade syftet å andra sidan var att föryngras som organisation, skulle ett sådant resultat innebära att projektet skulle betraktas som misslyckat, eftersom ingen av de projektanställda stannade i Malmö stad efter projektets slut. 13

14 Kvantitativt utfall (31 dec. 2010): 95 st. av 125 har jobb vid projektets slut 78 st. av dessa fick jobb inom Malmö stad 17 st. av dessa fick jobb hos privat arbetsgivare 12 st. vidare till studier 12 st. ingen anställning 4 I denna redovisning framgår dock inte hur varaktiga och omfattande tjänsterna varit. Vidare tydliggjordes aldrig vad inträde på arbetsmarknaden egentligen betyder i det här projektet. Betyder det att de projektanställda ungdomarna genom projektet skall få en anställning? Eller räcker det att de närmar sig arbetsmarknaden i avseendet att de får ett uppdaterat CV, erfarenheter och ett kontaktnät av människor som gör dem mer anställningsbara för framtiden? Ett formulerat mål för SEF Unga var att 65% skulle ha fått jobb eller påbörjat studier efter avslutat projekt men det framgick inte vilken typ av anställning och hur varaktiga anställningarna borde vara för att projektet skulle anses som lyckat. För att kunna bedöma eller utvärdera om projektet har lyckats eller ej med sina avsikter, men också för att projektledningen ska kunna göra en rimlig planering med ett gott genomförande, hade projektet således behövt fler kriterier för framgång. SEF Unga i praktiken Generellt upplevdes arbetssituationen som pressad av projektorganisationen, som på ett par månader skulle skapa en projekt modell, rutiner för sitt arbete, annonsera efter arbetsplatser internt i Malmö stad, annonsera och rekrytera 120 ungdomar samt hitta och iordningställa lokaler för sin verksamhet. Samtliga deltagare rekryterades trots detta i tid, vilket tyder på att projektmedarbetarna arbetat hårt och effektivt. Projektet rekryterade dock en bredare målgrupp än vad som var planerat och det visade sig i Malmö högskolas enkätundersökning att det rekryterades en del personer inte var arbetslösa vid tidpunkten för rekryteringen. SEF Unga kunde vid slutet av projektet redovisa ett mycket gott utfall, med cirka 90% av deltagarna ut i arbete eller studier efter projektet 4. Vid Malmö högskolas uppföljning cirka sex månader efter projektet verkar siffrorna fortfarande se bra ut vilket tyder på att projektet fått gott genomslag i numerära termer. Hur lyckades SEF Unga med sina kvalitativa målsättningar? Om man utgår från de fyra ovan beskrivna syftena med projektet så kan både ris och ros ges. För att uttala oss om SEF Unga som en modell för att få in unga på arbetsmarknaden, bör hänsyn tas till vad vi menar med in på arbetsmarknaden. Om man med det menar att närma sig arbetsmarknaden genom att ge de projektanställda arbetslivserfarenheter, ett utvidgat kontaktnät och ett uppdaterat CV kan man i mångt och mycket säga att projektet varit väldigt lyckat. En över vägande majoritet av SEF Unga-medarbetarna anser att projektet varit mycket givande i just detta syfte. Detta verkar lovande utifrån de forsknings resultat som Peter Håkansson har lyft fram (se ovan), där nätverk och kontakter beskrivs som särskilt viktiga på en arbetsmarknad där arbetslösa unga oftast saknar referenser från tidigare anställningar. Om man med in på arbetsmarknaden å andra sidan menar att man ska vägleda och kompetensutveckla deltagarna närmare arbetsmarknaden genom coachning, motivera till vidare studier med mera, kan SEF Unga beskrivas som mindre framgångsrikt. Detta eftersom det endast var en liten andel av ungdomarna som fick detta stöd, och eftersom stödet kom så sent i projektet. Vi går vidare till det andra syftet. Har projektet varit lyckat i att förbereda för en generationsväxling i Malmö stad? Flera förvaltningschefer och arbetsledare i Malmö stad vittnar i intervjuer om att deras syn på 80- och 90-talister förändrats genom satsningen, och att de fördomar de haft om att dessa inte skulle vara intresserade av att jobba har förändrats drastiskt. Detta menar de skapar förutsättningar för att på längre sikt vara mindre rädda att anställa unga människor. Däremot uttrycker flera medarbetare som tagit emot ungdomar att SEF Unga borde ha föregåtts av en bättre analys av vilka arbetsplatser som är i en expansiv fas, har hög medelålder eller har kommande pensionsavgångar och ett reellt rekryteringsbehov. Då hade förutsättningarna varit större för mer varaktiga anställningar och en föryngring av organisationen hade kunnat ske på kortare sikt. Serviceförvaltningen, som drev projektet, var den del av Malmö stad som tog emot flest SEFunga medarbetare under projekttiden: 80 av 125. Dessvärre gick inte informationen om möjligheten att ta emot SEF Unga fram till flera förvaltningar och stadsdelar. I slutet av projektet visade det sig att flera av dessa stod inför rekryteringssatsningar, men på grund av namnet SEF Unga, inte hade uppfattat det som att det riktade sig utanför Serviceförvaltningen. Gällande syftet om att se SEF Unga som modell för att fånga upp ett ungt perspektiv i organisationen så var ett problem att det inte varit helt tydligt vilket perspektiv organisationen egentligen ville åt vad var det man ville lära sig av de unga? Om 14

15 Pia Lannerheim Hellberg, projektledare för Unga i Malmö 15

16 16

17 projektet hade för avsikt att fånga upp och implementera ungas idéer och perspektiv hade det möjligen krävts en tydligare plan för hur detta lärande skulle fångas upp och tas tillvara i organisationen. En hel del av ungdomarna vittnar om att de känt sig delaktiga och kunnat påverka på sin arbetsplats. Andra ungdomar menar att den tidsbegränsade anställningsformen gjorde att de varken bjöds in på möten eller gavs möjligheten att uttrycka sina åsikter och därigenom påverka. Om avsikten var att fånga upp ungas perspektiv, borde det tydliggöras för arbetsplatserna. Medarbetare i Malmö stad menar också att några från SEF Unga borde ha rekryterats till chefspositioner (inte bara på förvaltningsnivå som i Unga i fokus 5 ) för att på ett bättre sätt fånga upp ungas idéer och tankar. Flera chefer upplever att det fjärde och sista syftet med projektet, SEF Unga som modell för att stärka Malmö stads varumärke som attraktiv arbetsgivare för unga medarbetare, har gett en bredare bild av organisationen, som förhoppningsvis även är mer positiv än den generella bild unga människor tros ha om Malmö stad. Dock menar några att man möjligen hade kunnat göra större mediala satsningar för att omvärlden i varumärkeshöjande syfte. Många av de SEF Unga-anställda menar att den varu märkesbyggande effekten av projektet främst fått genomslag på de individer som varit deltagare i SEF Unga. Viktiga lärdomar Trots flera goda resultat, finns det en del inslag i projektet som hade kunnat göras annorlunda och som därmed hade kunnat göra satsningen ännu mer framgångsrik: Avsätt mer tid till förberedelse och genomförande av projektet Denna punkt har med ovanstående att göra. Det måste finnas utrymme till förberedelser gällande vad syftet är, hur vi vet att vi lyckats, men också för att tydliggöra projekt ägarskap och organisering samt förberedande analys av tilltänkta arbetsplatser. Kommunikation Även denna punkt är länkad till punkterna ovan. Samverkansarbetet måste vara inlett då projektdeltagarna börjar strömma in. Mottagande arbetsplatser måste förstå och vara på det klara med förutsättningarna för involvering i projektet. Samverkan med andra projekt inom samma område Det pågår flertalet arbetsmarknads inriktade projekt med unga människor som målgrupp i Malmö. Möjligen hade de samhällsekonomiska effekterna kunnat bli större om dessa projekt samverkade istället för att pågå parallellt. Avsaknad av tid var anledningen till att SEF Unga inte hade dessa möjligheter. Aktivt ägarskap Projektorganisationen som arbetade i SEF Unga lämnades väldigt ensamma med att rigga och genomföra projektet. För att uppnå långsiktiga effekter på organisationsnivå, snarare än kortsiktiga resultat på individ- och arbetsplatsnivå, hade projektet underlättats av att projektägaren tog ett aktivt ägarskap för projektet. Detta utvecklas av professor Lennart Svensson i nästa avsnitt. Tydliggör syfte och framgångskriterier inför projektets start Om man hade varit tydligare internt i organisationen med vad projektet egentligen hade för huvudsakligt syfte, hade genomförandet fungerat smidigare. Det hade gett en tydligare vägledning för såväl projektledning som arbetsplatser i organisationen. Om det hade formulerats tydligare framgångs kriterier inför projektet (mer än antal personer i anställning efter projektets slut) hade också projektledningen fått en tydligare vägledning om vilka insatser som skulle prioriteras i projektet. Lärande Det bör avsättas tid för lärande och reflektion i organisationen både inför och efter ett avslutat projekt. Lär av andra projekts misstag och förmedla egna erfarenheter till nya projekt! Utvärdering kan vara ett instrument som underlag för detta lärande, men är inte svaret på allt. 5 Se Andersson (Fred) och Savaljeff

18 Att äga, styra och utvärdera stora projekt Den som vill hitta former för att få ungdomar ut i arbetslivet måste se till att frågan blir strategisk, direkt kopplad till verksamheter och sammanhang. Utan ett aktivt ägarskap, utvecklingsinriktat lärande och samverkan mellan strategiska aktörer går det inte att bygga långsiktigt. Lennart Svensson, professor i sociologi vid Linköpings universitet och forskningsledare vid ApeL, har följt och utvärderat ett stort antal projekt och känner väl till fallgropar och framgångsfaktorer. allt för ofta görs satsningar som inte är strategiska, som inte följs upp och som kanske görs istället för något annat. Kanske bara för att räkna hem projektpengar? För att lyckas måste det märkas att det man gör är på allvar och man måste se till att bygga partnerskap och skapa sam verkan mellan de olika aktörerna. Först då kan man nå långsiktiga och hållbara resultat, säger han. Lennart Svensson menar att det är vanligt att slarva med starten av ett projekt. Att man har för bråttom att komma igång. Röster från seminariet den 24 februari: Publik: Det känns som vi blir allt mer businessminded och medvetna om detta med varumärkestänk till exempel. Men det är ofta stora skillnader mellan makro- och mikronivå. Det är viktigt med tydlig styrning och nödvändigt med bra kommunikation, så att samma tydliga mål finns hos alla. Publik: Det är ofta så att projektledarna är för svaga. När de står inför ett otydligt projektuppdrag vet de inte vad de ska leverera, till vem och varför. Lennart Svensson: Här menar jag att det naturliga borde vara att projekt ledaren hade en styrgrupp att gå till för att få tydliga besked om vad som är viktigt. Publik: Vi måste ha politiken med oss. Annars blir det inget Det är viktigt att vara tydlig med syfte och vision. Man måste ta sig den tiden i början så att alla är överens om vad man drar igång, säger han och tillägger, halvt på skämt, halvt på allvar: Projekt är ofta till för att vi ska slippa förändra världen. Det är ett sätt att undvika att ta strategiska beslut. Ansvariga kan hänvisa till att det finns ett projekt. En annan anledning till att projekt havererar eller inte håller på sikt kan vara att många projekt äger rum på mellannivpå, att ägarna helt enkelt inte vet vad som händer. Finansiärerna måste sätta ned fötterna och vara aktiva kravställare. Dessutom måste projekt in i den vanliga verksamheten, annars blir de lätt kontraproduktiva, skapar förändringströtthet och en falsk bild av utveckling. Om projekt och satsningar däremot tillåts bli en strategisk fråga kan man göra fantastiska insatser på sikt, säger Lennart Svensson. Något annat man bör fundera över före, under och efter ett projekt är, menar Lennart Svensson, hur olika projekt kan länkas till varandra. Ofta löper projekt vid sidan om den dagliga verksamheten och riskerar då att blir kvar där efteråt. Projekt måste kunna dupliceras och spridas vidare av egen kraft. Om Lennart skulle råda en kommun, exempelvis Malmö eller någon annan, skulle tipsen inför starten av en satsning vara att inledningsvis se över vad som hittills gjorts i frågan. Hur många projekt och aktiviteter har redan ägt rum och vad har de lett till? Därefter är det värt att fundera över om det går att göra en samlad satsning och hur man bäst gör för att kunna arbeta långsiktigt strategiskt. Fokusera på färre och större projekt. Kan man dessutom koppla forskning och lärande till projektet redan från start är det bra. Helhetstänkande och en bred, strategisk kraftsamling är vad man bör bygga en projekt organisation efter. Om man dessutom har forskning knuten till projektet kan man göra kritisk granskning löpande och enkelt få tillgång till uppföljning och rapportering. Forskningen bör vara kritisk och styrande. Och det gäller att granska effekterna, inte bara aktiviteterna, säger Lennart Svensson. 18

19 Lennart Svensson Alla projekt måste in i ett sammanhang 19

20 20

21 Summering och slutkommentarer vad kan vi nu säga efter att kortfattat ha fått en bild av forskningen kring ungdomsarbetslöshet och projektverksamhet samt två illustrativa exempel på just ungdomssatsningar i Malmö? Ungdomsarbetslösheten löser vi inte genom snabba, kortsiktiga projektlösningar. Forskningen visar på betydelsen av socialt kapital, men också på bristen av nätverk och kontakter med vuxna bland dagens unga i Sverige. Sannolikheten att vara arbetslös minskar med upp mot 80% om du är aktiv i en eller flera föreningar. Det pekar bland annat på betydelsen av att redan i skolan försöka stärka banden med föreningslivet. Men det ger oss också en hint om vilken inriktning våra satsningar bör ha framöver. Unga i fokus och SEF Unga var båda bra exempel på satsningar som ökat ungas nätverk och kontakter. Med den nära anslutningen till chefsnivån i Unga i fokus fanns också stora möjligheter, i den mån förvaltningarna tillät det, att påverka arbetet utifrån det perspektiv och de erfarenheter som personen hade med sig in i organisationen. Den förvaltningsövergripande delen i projektet borgade för ytterligare nätverksarbete, inte bara för de projektanställda utan även för ett stärkande av samverkan mellan Malmö stads egna organisationer och förvaltningar. En styrka som man dessvärre inte i tillräckligt stor utsträckning tog tillvara. svenssons forskning visar att det allt för ofta görs satsningar som inte är strategiska, som inte följs upp och som kanske görs istället för något annat. Erfarenheten från dessa exempel och den forskning vi tagit del av skulle råda oss att fokusera på färre och större projekt, istället för att bedriva flera småprojekt kring samma fråga parallellt, utan koppling till varandra. Inför uppstartandet av dessa bör man se över vad som tidigare gjorts i frågan för att inte uppfinna hjulet gång på gång och samtidigt undvika att begå andras misstag. Vidare är det viktigt att vara tydlig med syfte och vision och att i början av projekten avsätta tillräckligt med tid för att få alla involverade överens om vad som skall uppnås och hur det skall göras. Som Lennart Svensson uttrycker det: Man måste ta sig den tiden i början så att alla är överens om vad man drar igång. Både Unga i fokus och SEF Unga är exempel på att otydlighet i syftet fått konsekvenser på genomförandet i projekten, vilket i sin tur också påverkat dess resultat i negativ riktning. SEF Unga blev lyckat i många avseenden, trots svag planering och otydligt syfte. Förmodligen mycket tack vare drivande personer i projektet. Att förlita sig på eldsjälar är dock inte en hållbar lösning. Det måste finnas en struktur och en idé om satsningarna. projekten handlade inte bara om att minska ungdomsarbetslösheten, utan också om att öka unga människors delaktighet i organisationen. Genom sin vågade satsning med Unga i fokus, där 21 unga drivna akademiker rekryterades för att med mycket fria ramar öka ungas röster, visar Malmö stad på ett mod och en vilja att utvecklas som organisation i en mer ungdomsvänlig riktning. Förvaltningscheferna kan idag se att ungdomsfrågan fått ett större utrymme på agendan. Genom SEF Unga vittnar olika chefer och ledare i organisationen om att deras fördomar och rädslor att rekrytera unga medarbetare minskat, vilket borgar för att unga fortsättningsvis lättare kan komma in i Malmö stad. Möjligen kan våra två projektexempel dock också ge en hint om att det riskerar finnas en tämligen konfliktfri bild av förändringsoch utvecklingsarbete i organisationen. I de presenterade exemplen framstår det som att förändringar och utvecklandet av ett ungt perspektiv bara händer om fler unga personer rekryteras till Malmö stad. Forskning om hur lärande skapas och implementeras i organisationer pekar dock på att ytterligare insatser behövs för att ändra tillvägagångssätt i praktiken. Det räcker inte att unga individer rekryteras och att enskilda individer och chefer i organisationen drar intressanta lärdomar under en begränsad projektperiod. Detta måste kompletteras med ytterligare insatser för att ett förändrat beteende ska sätta sig i organisationen. Och det måste finnas en strategi för hur 21

22 erfarenheterna skall tas tillvara. Detta är insatser som tar tid och resurser som tyvärr ofta inte hinns med under ett projektförlopp. För att bli en föregångare på projektverksamhet skulle Malmö stad behöva ta ett gemensamt grepp, där vissa strategiska satsningar görs istället för flera punktinsatser drivna av eldsjälar. I ett sådant arbete visar forskningen att ett tydligt ägarskap och professionell styrning är centralt. I fallet Unga i fokus pekade mycket på att projektet, trots att det var förvaltningsövergripande, var svagt förankrat i Malmö stad. I fallet SEF Unga lämnades en mycket driven projektledning ensam att tolka projektplanen och utforma en projektmodell. Vidare är det värt att fundera över om det går att göra en samlad satsning och hur man bäst gör för att kunna arbeta långsiktigt strategiskt. För att lyckas måste det märkas att det man gör är på allvar och man måste se till att bygga partnerskap och skapa samverkan mellan olika aktörer. Först då kan man nå långsiktiga och hållbara resultat. Kan man dessutom koppla forskning och lärande till projektet redan från start är det bra eftersom man då kan få kontinuerlig feedback på sina möjligheter att lyckas med sina föresatser. Forskning visar också på vikten av att centrala aktörer medverkar i utvecklingsarbetet. Malmö stad, Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan med flera samt föreningar, företag och högskola/ universitet skulle tillsammans kunna bidra med viktiga element i ett sådant utvecklingsarbete. 22

23 23

24 Idéskrift om projektorganisering FRÅN UTFALL TILL EFFEKTER Hur får vi arbetet med unga arbetslösa att bli långsiktigt? 24