Mellanchefer påglid -ned, upp och ut (mellanchefer gömmer sig) Eric Carlström Fil dr, universitetslektor Högskolan Väst

Storlek: px

Starta visningen från sidan:

Download "Mellanchefer påglid -ned, upp och ut (mellanchefer gömmer sig) Eric Carlström Fil dr, universitetslektor Högskolan Väst"

Jan Magnusson
för 8 år sedan
Visningar:

1 Mellanchefer påglid -ned, upp och ut (mellanchefer gömmer sig) Eric Carlström Fil dr, universitetslektor Högskolan Väst

2 I skuggan av Ädel

3 The team book An overwiev of team and teamwork in health care (2004)

4 Collaboration-from the accident scene to the emergency room -from an organizational, and patient perspective Eric Carlström PHD.

5 Collaboration on the accident Scene (2009)

6 Teams in health care (2009)

7 Middle managers in health care (2009)

8 Mellanchefer påglid -ned, upp och ut (mellanchefer gömmer sig) Eric Carlström Fil dr, universitetslektor Högskolan Väst

9 Vårdcheferna gömmer sig ARBETSLIV När tiderna är tuffa och det ska göras besparingar smiter vårdcheferna. De fikar med kollegorna. Personalen tror att chefen är på möte med ledningen, ledningen tror chefen har möte med personalen. Det blir för tungt. Det går inte att spara utan att försämra kvaliteten. Många chefer vill ge bra vård och ha bra relationer med personalen, säger Eric Carlström, Högskolan Väst som skrivit boken Vårdchefer konsten att leda. Han pekar på att många av landets vårdchefer inte har tillräcklig utbildning i ekonomi och management. Ändå kan de ansvara för budgetar på miljoner kronor och personalgrupper på 60 personer.

Det går inte att spara utan att försämra kvaliteten.

10 Vårdchef - ett självmordsuppdrag? Antalet vårdchefer i Sverige är cirka visste ni det? Annars får man veta det i den nya boken Vårdchefer : konsten att leda av Eric Carlström, fil dr i offentlig förvaltning och verksam som universitetslektor vid institutionen för omvårdnad-hälsa-kultur vid Högskolan Väst i Trollhättan. (Boken utkom på Studentlitteratur, 2009). Vårdchefer på sjukhus, i primärvård och kommuner berättar om sina ledningsstrategier. Varför skriva en bok om mellanchefer i vård? Tja, kanske Det är en hamburgersituation. Man har krav från alla håll. Ibland känner jag att jag har det bästa jobbet i världen, ibland tänker jag: Är jag martyr som tänker att jag har det bästa jobbet? Det är ett fantastiskt arbete, men samtidigt kan jag uppleva det som ett självmordsuppdrag.

omvårdnad-hälsa-kultur vid Högskolan Väst i Trollhättan. (Boken utkom på Studentlitteratur, 2009). Vårdchefer på sjukhus, i primärvård och kommuner berättar om sina ledningsstrategier.

11 Studien Orsaker att vårdchefer, glider uppåt, nedåt och ut, mellan styrning och påverkanstryck 25 vårdchefer med lång erfarenhet. Verksamheter i förändring till följd av ansträngd situation Olika delar av landet

12 Specifikt i offentlig sektor Hög utbildningsnivå Professionalism Normalt att ta ansvar och bli involverad Stolthet för arbetet snarare än för ägaren/arbetsgivaren Svagt varumärkestänkande Mer krav påstyrning än påfrihet ansvarsutkrävande uppåt Stort förtroende

snarare än för ägaren/arbetsgivaren Svagt varumärkestänkande Mer

13 2000-talets utmaningar Ekonomisering Omvärldsförändringar Vårdchefen mitt emellan Samverkanskravet Tröga vårdsystem Fler äldre, höjda förväntningar

14 2000-talets utmaningar Ekonomisering ekonomiskan, ett framgångsrikt språk Samverkanskravet professiocentrism,

15 Trebokstavskombinationer BPR TQM PPS JIT BSC

16 The impact of flowcharts

17 2000-talets utmaningar Ekonomisering ekonomiskan, ett framgångsrikt språk Samverkanskravet

18 Funktionsorienteringens ontologi och effekt Specialisering (effekt av ökad kunskap) Arbetsdelning (effekt av uppgiftsövervikt), Divisionalisering (effekt av tillväxt). Fler gränser, högre transaktionskostnader

19 Professiocentrism

20 Vattendelare Vård versus Medicin/Naturvetenskap Vård versus Socialtjänst Vård versus Förvaltning

21 Samverkanstautologin

22 Samverkanstautologin I samverkansövning övas främst samordningen genom samverkan. Samverkansövningar höjer organisationens förmåga genom att olika delar blir bättre på att samarbeta.

23 2000-talets utmaningar Tröga vårdsystem organisationer är inte byggda för förändringar, tillbakablickande traditioner, ökande transaktionskostnader Omvärldsförändringar fler patienter, högre förväntningar, svag finans, stort förtroende, snabba rörelser mellan olika vårdformer

24 Obstacles Habits Routines Legitimacy

25 Public organizations Old Immortal No liquidations Deeply rooted institutional patterns

26 Offentliga verksamheter Gamla organisationer Kulturer ( metaforer, myter, artefakter) Intern tröghet Inkrementell utveckling Förändring drivs av missnöje och förväntningar Starka samhälleliga krav Doktriner och förklaringsmodeller Determinism Grund för ett Institutionellt ledarskap

27 2000-talets utmaningar Tröga vårdsystem organisationer är inte byggda för förändringar, tillbakablickande traditioner, ökande transaktionskostnader Omvärldsförändringar fler patienter, högre förväntningar, svag finans, stort förtroende, snabba rörelser mellan olika vårdformer

28 IVA och avd A 14 dygn IVA och avd A 6 dygn Avd B 7 dygn och avd C 9 veckor Avd B 5 dygn Avd B 5 dygn Hemma 1,5 månad Hemma 2 månader Kommunalt boende 16 dygn Kommunalt boende 1 dygn IVA och Avd B 11 dygn Kommunalt boende 1 dygn IVA och Avd B 4 dygn IVA och Avd C 1 månad Hemma 1 månad Hemma 1,5 månad IVA och Avd B 1 månad Hemma 1 dygn Kommunalt boende

29 Lagar HSL- i sin tillämpning SoL- i sin tillämpning Karaktär sdrag Avgiftsbefriade insatser Informell i sin hantering Inga avslag Obyråkratisk Flexibel Gränslös Hjälpande Vinner utrymme i kommunal vård och omsorg Får lättare gehör hos omvårdnadspersonal Små kunskaper hos ledning Oro hos ledningen för felaktig hantering Vårdande (sjuksköterskor) Ter sig, aktiva, många bollar i luften, flexibla Ostrukturerade Tillgängliga Går utöver sina befogenheter Ej ekonomiskt sinnade Dokumenterar mer Ger vård, säger inte nej Slutenvårdstänkande Lojala mot vårdtagaren Står nära personalgrupperna Lättmotiverat, intressant, tacksamt och glamoröst arbete för omvårdnadspersonalen Avgifter Formell i sin hantering Avslag förekommer Byråkratisk Stelbent Begränsande Servicegivande Tappar inflytande i kommunal vård och omsorg Tappar inflytande hos omvårdnadspersonal Goda kunskaper hos ledningen Granskas noggrant av ledningen Servicegivande (hemtjänstassistenter) Ter sig metodiska, sakliga, avslutar uppgifter Strukturerade Svårtillängliga Arbetar inom givna ramar Ekonomiskt sinnade Dokumenterar mindre Kan avslå, rekommendera överklagning och låter länsrätt prejudicera Vill åstadkomma självständighet Lojala mot organisationen Svåra att nå för personalgrupperna Svårmotiverat, tungt och långsiktigt arbete för omvårdnadspersonalen

30 Vårchefen Breda kontrollspann, tillplattningen kvarstår efter BPR Idag chefer inom vård och omsorg Årsbudgetar på ca Personal upptill 70/chef Behov av utbildning i ekonomi och management Härstammar ur vårdandets hantverk Från sängkant -> Skrivbordet

31 Kontrollspann Kontakt med underställd personal 1 tim/dag Kontakt med vårdtagare och anhöriga 1 tim/dag Löpande personalplanering 1 tim/dag Verksamhetsuppföljning 1 tim/vecka Ekonomiuppföljning 1 tim/vecka Långsiktig verksamhetsplanering 1 tim/vecka Långsiktig personalplanering och rekrytering 1 tim/vecka Verksamhetsutveckling 2 tim/vecka Egen kompetensutveckling 1 tim/vecka Arbetsplatsträff 2 tim/mån Möte med chef högre nivå 2 tim/månad Möte med chef påsamma nivå2 tim/månad Konflikthantering 1 tim/månad Utvecklingssamtal 1 tim/år och anställd Rehabiliteringssamtal 2 tim/månad (2 sjukskrivna) Lönesamtal 2 timmar/anställd och år Semesterplanering 2 timmar/år och person Vid ett antal av strax under 30 medarbetare överskrids den tillgängliga arbetstiden på 1750 timmar. Inga; transporter, telefonsamtal, telefonköer, dokumentationstid, installation, upplärning, krånglande datorer, fikapauser, rökare, toalettbesök, small talk, leading by walking around, tidsödande konflikter

32 Mellan styrning och påverkanstryck transaktionskostnader Grus Olja

33 Politisk Ledning Direktör Stab Stab Lokal nämnd Förvaltningschef Stab Stab Mellanchef Medarbetare på operativ nivå

34 Politisk Ledning Direktör Stab Stab Lokal nämnd Förvaltningschef Stab Stab Mellanchef Medarbetare på operativ nivå

35 Situationen våren 2009 Finanskris, ökande arbetslöshet Minskande finansiellt underlag Ett ökat resource-demand gap Knappheten ökar Nedskärningar, uppsägningar, restriktioner Ökade väntetider -> minskad tillänglighet.

36 Mittemellan Lojaliteten prövas Förmågan att förmedla besparingar, personalminskningar, permitteringar och nedläggningar prövas Glidning uppåt Distansering nedåt

37 Glider ned Glider upp Glider ut Ledning Ledning Ledning -Lojalitet med personal -Lojalitet med patienter -Kollegialitet -Enhetens försvarsdvokat Mellanchef -Resursknapphet -Ekonomisering -Tung ledningsbörda -Konflikter -Bristande kompetens -Drunkningsfenomen Mellanchef -Besparingar Mellanchef -Personalminskning Medarbetare Medarbetare Medarbetare

38 Förändring Harmoni Etablering FÖRÄNDRING Stagnation Splittring

39 Vårdchefers strategier - anpassning till nya förutsättningar Konsolidering självständiga team Ifrågasättande styrmodeller och kvalitetssystem Experiment - Budgethantering Implementering It-strategier

40 Förändring Harmoni IMPLEMENTERING KONSOLIDERING Etablering FÖRÄNDRING Stagnation EXPERIMENT IFRÅGASÄTTANDE Splittring

Relevanta dokument

PCC och ledarskap mellan stabilitet och förändring

PCC och ledarskap mellan stabilitet och förändring Eric Carlström Docent i offentlig förvaltning Sahlgrenska Akademin, Göteborgs Universitet Public organizations Old Immortal No liquidations Deeply rooted