Carlsberg Sverige. Ett projektarbete om

Transkript

1 Ett projektarbete om Carlsberg Sverige Industriell Marknadsforing & Supply Chain Management 722A29 Handledare: Hakan Aronsson Grupp 2 Rebecca Axelsson, Rebax093 Camilla Hamdi, Camha865 Amanda Karlsson, Amaka197 Gabrielle Tornberg, Gabto598

2 Innehallsforteckning Innehallsforteckning... 2 Inledning... 3 Frågeställning... 3 Avgränsning... 3 Metod... 4 Metodkritik... 4 Teorier... 5 Ett erbjudande med kundvärde... 5 PESTEL... 5 Interaktion mellan strategi och operationell verksamhet... 6 Dynamisk effektivitet och positionering... 6 Den agila distributionskedjan... 7 Empiri... 9 Affärsidé... 9 Vision kund... 9 Bakgrund... 9 Företagsfakta... 9 Produkter Marknadssituation Marknadsföring Ansvarsfull marknadsföring Innovativ marknadsföring Målgrupp Carlsberg på systembolaget Regleringar kring försäljning och konsumtion av alkohol Miljöpåverkan Distributionskedjan Carlsberg Supply Company Lean vs. Agilitet Sammanslagning marknadsföring och logistik Analys Legala-, sociala- och miljömässiga-faktorer Att förstå sina kunder Interaktion mellan strategi och operationell verksamhet Dynamisk effektivitet och positionering Agile vs. Lean Slutsats Kallforteckning Muntliga Skriftliga referenser Referenser från webbplatser Figurer Bilder

3 Inledning I följande stycke presenteras bakgrunden och syftet till studien samt frågeställningen som senare kommer besvaras med hjälp av den kunskap studien kommer att generera. Carlsberg Sverige, med sin start år 2001, är ett företag med en relativt kort historia. Företaget innehar dock, med sina olika varumärken såsom Falcon, Ramlösa och Pripps blå, en betydligt längre historia. För flera hundra år sedan fanns flera små bryggerier runt om i Sverige och konkurrensen var hård. Förmågan att ligga i utvecklingens framkant avgjorde bryggeriets överlevnad. I och med sammanslagningar försvann små bryggerier och i stället började större bryggerier växa fram där framgångsnyckeln var den moderna tekniska utrustningen och nya metoder. (Carlsberg 3, 2016) I dagens samhälle är konkurrensen hård, men med andra förutsättningar och utmaningar. Det är inte endast den tekniska utvecklingen som blir avgörande, utan också det miljömässiga avstampet och sociala ansvaret som spelar en större roll. Vår omvärld blir även mer och mer föränderlig i allt snabbare takt, vilket tillsammans med globaliseringen genererar högre krav från konsumenter. Idag är Carlsberg ett marknadsledande bryggeri i Sverige som erbjuder sina kunder dryck genom starka lokala och internationella varumärken i form av öl, läsk, mineralvatten, sprit och vin. (Carlsberg 1, 2016) Carlsberg Sverige har idag en centraliserad logistik där de till stor del har egen distribution av sina produkter från sitt centrallager (Lindskog, 2016). Syftet med denna rapport är att undersöka hur Carlsberg Sverige är konkurrenskraftiga gällande sin logistik och marknadsföring. Frågeställning Hur är Carlsberg konkurrenskraftiga med hänsyn till sin logistik och marknadsföring? Avgränsning Studien är avgränsad till Carlsbergs verksamhet i Sverige, detta för att kunna genomföra en mer ingående analys inom de givna tidsramarna. Den är även fokuserad på att studera Carlsberg Sveriges produktkategorier öl och cider. Vidare kommer Carlsberg Sverige definieras som endast som Carlsberg. Rapporten fokuserar på återförsäljare till Carlsberg som utgörs av Systembolaget och krogar runt om i Sverige. Hädanefter kommer återförsäljare definieras som kunder till Carlsberg. Däremot kommer butiker att bortses som en återförsäljare. Personer som handlar från återförsäljarna definieras som slutkund/konsument. 3

4 Figur 1: Kund och slutkund, Egen Metod I följande avsnitt redogörs för hur rapporten genomförts. Här redovisas lämpliga modeller och teorier som använts för att kunna besvara vår frågeställning. I denna studie har en kvalitativ forskningsmetod använts med syfte att skapa en djupare förståelse för hur Carlsberg konkurrerar på marknaden med hänsyn till Carlsbergs logistik och marknadsföring. Rapportens teoridel bygger främst på relevanta artiklar och modeller som tillhandahållits under kursen Industriell Marknadsföring och Supply Chain Management vid Linköpings Universitet. Empirimaterialet har främst samlats in genom Carlsbergs hemsida och årsredovisning. Rapportens kvalitativa primärdata bygger framförallt på de två intervjuer som genomfördes. Den första intervjun genomfördes med Martina Lindskog, Customer Supply Chain direktör, på Carlsberg. Intervjun varade i cirka 30 minuter och fokus låg på Carlsbergs Sveriges distributionskedja med inriktning på dryckeskategorierna öl och cider. Den andra intervjun gjordes med Viktor Andersson som jobbar i kundtjänsten vid Systembolaget. Intervjun med Viktor Andersson varade i cirka 25 minuter och fokuserade på att förstå hur Systembolaget arbetar med sina leverantörer och deras produkter. Metodkritik Författarna till rapporten har sedan tidigare en relation och uppfattning om Carlsberg som företag och dess produkter. Med detta finns en risk för att författarnas egen uppfattning färgat rapporten. Då stor del av informationen är hämtad från Carlsbergs hemsida och årsredovisning kan denna vara vinklad till Carlsbergs fördel. Dock anses informationen som angavs via intervjuer stämma överens med den information som samlats in. 4

5 Teorier I följande avsnitt presenteras relevanta teorier och modeller med syfte att besvara den valda frågeställningen. Det teoretiska urvalet består av relevanta teorier från akademiska artiklar samt litteratur inom och utanför kurslitteraturen. Ett erbjudande med kundvärde I artikeln Customer Value Propositions i Business Markets (2006) redogör författarna Andersson et al. (2006) betydelsen av att lära känna sina kunder och förstå deras behov inom B2B. När företaget förstår och känner sina kunder kan erbjudandet anpassas på bästa sätt till respektive kund och övertyga kunden om värdet som skapas. Andersson et al.(2006) redogör för tre olika värde propositioner och förklarar hur företaget kan skapa värde till kunden. Dessa är all benefits, favorable points of difference och resonating focus. All benefits innefattar att det säljande företaget inte behöver någon information om kunden eller hur deras erbjudande skiljer sig från konkurrenternas. Konceptet innebär att företaget listar de egenskaper som produkten har och kräver därför mindre ansträngning från företaget i jämförelse med de andra propositionerna. Nästa koncept, favorable points of difference, erkänner att det finns flera aktörer och konkurrenter på marknaden som kunden kan välja istället. Enligt detta koncept är det viktigt för företaget att ha kunskap och förståelse om vad som skapar värde för målgruppen av kunder och på så sätt övertyga kunder om varför de bör välja dem framför konkurrenterna. Den sista propositionen, resonating focus, anses enligt Andersson et al. (2006) vara den mest lönsamma av de tre koncepten. Konceptet innefattar att företaget fokuserar på kvalitet snarare än kvantitet och att erbjudandet anpassas efter vad som i första hand skapar värde för kunden genom att företaget vet vad kunden önskar och söker. En nackdel med konceptet är att de kräver både tid och resurser att undersöka vad kunden efterfrågar. (Andersson et al. 2006) PESTEL Pestel-analysen konstruerad av Collins (2010) används för att identifiera de externa faktorer som påverkar ett företags verksamhet. Denna modell är ett användbart verktyg för att förstå marknaden och hur företag ska agera vid dessa externa förändringar. Faktorerna som identifieras är politiska-, ekonomiska-, sociala-, teknologiska-, miljömässiga- och legala-faktorer. Sociala faktorer är ett brett begrepp som innefattar olika delar exempelvis ålder på population, arbetslöshet, barnarbete, hälsa och kultur. Studien fokuserar på de sociala faktorer som innefattar hälsa och ungdomar. Miljömässiga faktorer består bland annat av väder- och klimatförändringar, men också en ökad medvetenhet om miljöförstöring och klimatförändringar bland konsumenterna. Detta påverkar företagets produktionsprocess och hur den ska bli mer hållbar. Legala faktorer inkluderar både interna och externa faktorer. Dessa faktorer är något ett företag måste förhålla sig till vid beslutsfattandet. Interna faktorer är exempelvis företagets policys, medan de externa faktorerna är lagstiftningar. Marknadsförings-, konkurrens- och konsumentskyddslagar är exempel på externa legala faktorer som kan påverka ett företags verksamhet. (Collins, 2010) 5

6 Interaktion mellan strategi och operationell verksamhet I artikeln Logistics Plattforms for Improved Strategic Flexibility, skriven av Abrahamsson et al. (2003) identifieras att företags marknadsförings- och logistikstrategier sällan samverkar trots att dessa två delar anses vara nödvändiga att integrera för att skapa en effektiv verksamhet. I takt med att vår omvärld blir allt mer globaliserad och dynamisk behöver företag snabbt kunna anpassa sina befintliga aktiviteter till omvärldens situation, som innebär ökade krav och större osäkerhet. Därför är det viktigt att ha ett bredare kundfokus och flexibilitet. De tre olika typerna av logistik som presenteras är: Typ 1: Decentraliserad logistik ansluten till produktion och marknadsföring. Typ 2: Decentraliserad logistik och direktdistribution Typ 3: Centraliserad logistikplattform som en resursbas för marknadsutveckling Inom typ tre har företagen centraliserad logistik och standardiserade processer vilka är anpassade till olika marknadssegment. Strategisk flexibilitet är i fokus för att snabbt och kostnadseffektivt kunna svara till kundens efterfrågan och en mer agil strategi. Tidigare ansågs logistiken vara ett verktyg och stöd för den övriga verksamheten men författarna menar nu att logistik ska ses som en plattform och resursbas för att skapa och möjliggöra strategiska beslut i företaget. Typ tre kräver därför en interaktion mellan marknadsföring och logistik. Däremot hävdar författarna att typ tre nödvändigtvis inte är den absolut bästa lösningen då marknadssituation, konkurrens och vilken produkt som säljs har en inverkan på vilken typ som passar bäst in för företaget. Figur 2: Tre typer av logistik. (Abrahamsson et al. 2003) Dynamisk effektivitet och positionering Abrahamsson & Brage (2004) har i artikeln Dynamic effectiveness: Improved industrial Distribution from interaction between marketing and Logistics Strategies tagit fram en modell som beskriver företags karaktärsdrag och hur verksamheter bör 6

7 skifta mer åt det dynamiska hållet. Vid första anblick kan detta verka fördelaktigt, men författarna menar att det krävs en integration mellan avdelningar för att vara konkurrenskraftiga. För att anpassa sig till marknadsförändringar krävs en integration av den strategiska positionen och det operationella arbetet. Den strategiska positionen är det arbete som gäller marknadsföring och försäljning samt andra aspekter som är viktiga för företagets strategiska position. Det operationella arbetet syftar till effektivitet och processer inom företaget. Genom att integrera det strategiska och operationella arbetet bör företag enligt Abrahamsson & Brage (2004) uppnå dynamisk effektivitet. Dynamisk effektivitet definieras som hur snabbt och hur lyckat ett företag kan gå från en strategisk position till en annan. För att detta ska ske måste företag även ligga före sina konkurrenter. Beroende på hur flexibla företag är kan de inta olika positioner vilka är följande: rationaliseringshörnet, positioneringshörnet, det dynamiska hörnet och optimeringshörnet. Inom optimeringshörnet verkar företag ofta på en stabil marknad där monopol råder. För att kunna välja vilket hörn ett företag opererar inom anser författarna att en avvägning bör göras mellan dimensionerna strategisk och operationell effektivitet samt strategisk och dynamisk effektivitet. Författarna menar även att många företag ofta är tvåbenta och effektiva både inom positioneringshörnet och rationaliseringshörnet. (Abrahamsson & Brage 2004) Figur 3: Positionering (Abrahamsson & Brage, 2004) Den agila distributionskedjan I artikeln The Agile Supply Chain: Competing in Volatile Markets beskriver Christopher (2000) att en agilstrategi är nyckeln till överlevnad i dagens dynamiska värld. För att nå en agilstrategi krävs en omstrukturering av distributionskedjan där koppling mellan organisationsstruktur, informationssystem, logistik och tankesätt inom hela företaget krävs. De organisationer som implementerar en agilstrategi karaktäriseras av flexibilitet. Vidare hävdar författaren att det som skiljer en agilstrategi mot en leanstrategi är att lean förespråkar en mer standardiserad och volymbaserad produktion där fokus är att effektivisera produktionsprocesser. 7

8 Figur 4: Lean v.s. Agile (Christopher, 2000) Ett företag bör analysera om de bör implementera en lean- eller agilstrategi. Lean föredras vid en förutsägbar efterfrågan, låg volatilitet och variation och höga volymer. En agilstrategi passar däremot bättre på marknader där efterfrågan är oförutsägbar. I dagens dynamiska samhälle är det viktigt att implementera en agilstrategi för att vara konkurrenskraftig, då dagens ledande företag har infört marknadsföringsstrategier som stöds utav distributionskedjan genom en agilstrategi. (Christopher, 2000) 8

9 Empiri I detta avsnitt presenteras utvald empiri med syfte att besvara frågeställningen till studien. Affärsidé Carlsberg är ett av Sveriges ledande bryggerier som erbjuder dryck i form av öl, läsk, mineralvatten, vin och sprit. Med en kombination av starka lokala men även internationella varumärken har företaget lyckats bygga sin framgång. Genom att dricka någon av Carlsbergs produkter vill företaget att slutkunden ska känna njutning i form av en upplevelse. Kulturen i Carlsberg kännetecknas av innovation, ständiga förbättringar och kvalitet (Carlsberg 1, 2016). Carlsberg driver sin verksamhet utifrån fyra strategiska områden, genom att stärka marknadsandelar, möjliggöra tillväxt, att vara starka i utförande och genom en vinnande kultur (Lindskog, 2016). Vision kund Carlsbergs vision är att från och med 2016 vara den mest framgångsrika, professionella och attraktiva leverantören för att täcka in marknaden, samhälle, kunder och konsumenter (Lindskog, 2016). Bakgrund Carlsberg Sverige grundades 2001, då gamla Pripps och Falcon slogs ihop. Gamla Pripps och Falcons historia går tillbaka flera hundra år i tiden, där de första bryggerierna grundades redan på 1670-talet. Det var tuff konkurrens och det fanns många små bryggerier på marknaden. De som låg i framkant gällande modern teknisk utrustning och metoder var de mest konkurrenskraftiga. Med tiden försvann många bryggerier från marknaden men de som överlevde och står sig än i dag är Pripps och Falcon, vilka är del av Carlsberg Sverige. (Carlsberg 3, 2016) Carlsbergs historia går tillbaka till år 1847 då det första bryggeriet grundades i Köpenhamn, Danmark skapades ett nytt bryggeri under namnet Ny Carlsberg. Dessa två bryggerier slogs ihop 1906 och bildade tillsammans Carlsberg Breweries. Denna internationella bryggerikoncern köpte sedan upp Falcon år År 2000 köpte de även upp Pripps, vilket medförde att de genom en sammanslagning år 2001, etablerade Carlsberg i Sverige. (Carlsberg 3, 2016) Företagsfakta Carlsberg består utav en kombination av starka lokala och internationella varumärken. Några av de mest välkända varumärken som ingår i Carlsbergs varumärkesportfölj är bland annat Carlsberg, Falcon, Pripps blå, och Xide som ligger under kategorin öl och cider. Under kategorin vatten och läsk finns varumärken som Festis, Pepsi och Ramlösa. Idag ingår Carlsberg Sverige i den internationella koncernen Carlsberg Breweries och ägs idag till 100% av den Danska koncernen Carlsberg Group vilken har verksamhet i drygt 40 länder världen över (Carlsberg 1, 2016). Enligt Lindskog (2016) har Carlsberg Sverige en nära relation med Carlsberg Group där koncernen arbetar för att hålla ihop de olika marknaderna genom de olika riktlinjer företaget arbetar efter. 9

10 Figur 5: Carlsbergs försäljning i liter (Egen) Med en omsättning på 3,4 miljarder SEK och 1000 medarbetare sålde företaget år 2014 totalt 390,2 miljoner liter öl, vatten, läsk fördelat enligt Figur 5 (Carlsberg 1, 2016). Produkter Carlsberg levererar dryck inom två huvudkategorier, öl/cider samt läsk/vatten. Stor noggrannhet läggs vid att erbjuda sina slutkunder lättillgänglig och korrekt märkning av produkterna (Okorkat 1, 2016). Carlsberg erbjuder sina kunder och slutkunder ett brett utbud av lättöl, mellanöl och starköl från varumärken såsom Falcon, Carlsberg, Kronenbourg, Turborg, Pripps blå, Brooklyn med flera (Carlsberg 4, 2016). I och med en kraftigt stigande efterfrågan av alkoholfri öl ökade Carlsberg sitt utbud inom denna kategori med 40% år 2015, och fortsätter arbeta för ökad andel alkoholfria alternativ (Okorkat 2, 2016). För att besvara efterfrågan av ekologiska och kravmärkta produkter som nu ökar på marknaden strävar Carlsberg efter att bli ledande inom ekologisk öl i Sverige (Carlsberg 5, 2016). Inom kategorin cider erbjuder Carlsberg varumärken såsom Xide, Smirnoff, Somersby med olika smaker och alkoholhalter (Carlsberg 6, 2016). Bild 1: Carlsbergs öl & cider sortiment (Carlsberg, 2016) 10

11 Marknadssituation Den svenska bryggeriindustrin är i ständig förändring och har genom åren tagit varierande utformning. Enligt Carlsberg Groups årsredovisning (2015) har företaget en stark och marknadsledande position med 33% av marknadsandelarna på den svenska marknaden (Carlsberg Group 1, 2015). Statistik från Systembolaget visar att Carlsberg har en ledande försäljningsandel räknat i liter under 2015 med 29%. Inte långt efter placerar sig Spendrups bryggeri med en försäljningsandel med 22%, Åbro bryggeri med 16%, och Kopparberg/ Sofiero bryggeri med 11%. Galatea och Krönleins innehar 8% respektive 5% av försäljningen, följt av ett fyrtiotal mindre lokala bryggerier som endast innehar runt 0-1% av försäljningen (Systembolaget, 2015). Inom kategorin öl menar Lindskog (2016) att Carlsberg har en ledande marknadsposition, däremot har företaget en tredje plats inom kategorin cider efter konkurrenterna Spendrups och Kopparberg (Lindskog, 2016). Carlsberg är även ledande inom det alkoholfria segmentet där de innehar en total marknadsandel i Sverige på drygt 60% för alkoholfri öl. De alkoholfria alternativen av öl lanserades av Carlsbergs för drygt 10 år sedan och är idag en storsäljare av de olika alkoholfria alternativen (Carlsberg 7, 2015). Marknadsföring Ansvarsfull marknadsföring Carlsberg erbjuder alkoholhaltiga drycker vilket medför ett socialt ansvarstagande då denna dryck i överkonsumtion är skadlig och kan medföra negativa effekter för både individer och samhället. På grund av detta har Carlsberg utvecklat en välarbetad policy-plan där företaget tar ett starkt ställningstagande för hur deras produkter skall konsumeras av vuxna. Policyn gäller, utan undantag, alla kontakter via media till kunden och slutkund, samt alla externa samarbetspartners. Policyn berör fyra olika områden: Samhällsansvar och måttfull konsumtion Hälsa och säkerhet Barn och ungdomar Effekterna av alkohol Samtliga områden beskriver hur Carlsberg tar ett ansvar för att deras marknadskommunikation alltid är etisk och endast riktar sig till vuxna, över 25 år. De uppmanar även slutkunden att konsumera produkten ansvarsfullt där Carlsberg inte döljer eller tonar ner de skadliga effekter alkoholen kan medföra. (Okorkat 3, 2016) Under 2015 har Carlsberg utvecklat en kampanj där de lanserade en ny social plattform som de namnger Okorkat, där Carlsberg tydligt kommunicerar för hur hållbarhetsarbetet och ansvarsfull konsumtion är integrerat och en naturlig del av hela värdekedjan. Syftet med kampanjen är att kommunicera ut begreppet under event och festivaler där Carlsberg har möjlighet att påverka konsumenters beteenden. Exempel på dessa aktiviteter är exempelvis uppmaningar till alkoholfria alternativ samt initiativet varannan Ramlösa som lanserades i samband med Nattvandring.nu. (Carlsberg 8, 2015) 11

12 Innovativ marknadsföring Fotbollskulturen har alltid varit en viktig del i Carlsbergs arv och företaget har sedan 1988 sponsrat och samarbetat med Fotbolls-EM och genom detta byggt upp en stadig relation med fotbollskulturen och dess fans (Carlsberg 9, 2015). För att behålla starka marknadsandelar fokuserar Carlsberg även på en mer innovativ marknadsföring. Mellan 2013 och 2014 halverade Carlsberg budgeten för kommunikation genom traditionella kanaler och fokuserar nu mer på nytänkande och innovativa metoder för att kommunicera med sina slutkunder. Carlsberg arbetar för att hitta nya sammanhang för att kombinera dryck och mat vid marknadsföringen. Resultatet blev bland annat en öl-paj som lanserades tillsammans med ett välkänt bageri i centrala Stockholm. Under de senaste åren har Carlsberg även lanserat större samarbeten med festivaler och musikindustrin med artister som Axwell och Avicii med konceptet, Where s the party, med syftet att blir mer aktuell bland unga vuxna. Förutom detta har även en öl-podd, ölschampo, öl-bud på cykel och alkoholfria barer lanserats som fått stor uppmärksamhet och spridning på sociala medier (Resumé 1, 2015). Bild 2: Carlsbergs Öl-schampo (Resumé, 2016). Målgrupp Med ett brett sortiment av olika varumärken har Carlsberg även ett brett segment för slutkunden där de via olika varumärken riktar sig till olika konsumenter. Dessa olika segment för slutkunder kännetecknas av olika livsstilar som Carlsberg vill kommunicera ut. (Lindskog, 2016) Carlsberg riktar sig bland annat till den aktiva konsumenten med fotbollsintresse genom Carlsbergs egna öl. Ett annat exempel är den medvetna och trendiga konsumenten. Carlsberg har identifierat att slutkunden ofta ser sin dryck som en accessoar som gärna bör matcha övriga kläder och accessoarer. Genom den alkoholfria design-ölen, Beo, men även en stilrenare och smalare ölburk för Carlsberg ölen, kan företaget erbjuda en produkt som motsvarar detta behov och livsstil. (Resumé 2, 2016) Genom spännande smakkombinationer av cidern Xide, vill företag nå unga manliga och kvinnliga storstadsmänniskor med ett intresse för livsstilsprodukter (Carlsberg 10, 2003). Samtidigt vill Carlsberg genom den ölbaserade produkten Cube, en mixad drink på flaska, rikta sig till en mer senior målgrupp (Carlsberg 11, 2002). 12

13 Carlsberg på systembolaget Sortimentet på Systembolaget regleras av vad som efterfrågas och vilken säsong det är. Viktor Andersson (2016) som arbetar i kundtjänst på Systembolaget förklarar att volymen på utbudet och efterfrågan avgör hur placeringen av produkten ser ut i butiken. Andersson (2016) berättade vidare att varken Carlsberg eller någon annan leverantör kan påverka var produkten placeras eller hur väl den syns i butiken. För att en produkt ska få plats bland hyllorna i butiken måste en tillräckligt hög efterfrågan på den produkten finnas. Systembolaget har en strikt policy mot att lyfta fram specifika leverantörer eller bidra till merförsäljning av en viss produkt. (Andersson, 2016) Regleringar kring försäljning och konsumtion av alkohol I Sverige är både konsumtion och försäljning av alkoholhaltiga drycker extremt reglerad. Systembolaget besitter en monopolposition på den svenska marknaden där de har ensamrätt på att sälja alkohol i butik. Staten vill begränsa försäljningen från vinstdrivande aktörer i syfte att minska alkoholrelaterade problem i samhället. Lagstiftningen i Sverige tillåter endast personer över 20 år att handla på Systembolaget och för konsumtion på krogar är åldersgränsen 18 år. För att krogar ska få serveringstillstånd måste de leva upp till specifika krav som finns. Även marknadsföring av alkohol är strikt reglerad där Konsumentverket är ansvariga att kontrollera att lagar och regler följs. (IQ, 2016) Miljöpåverkan Allt fler konsumenter efterfrågar ekologiska alternativ vilket också kan återspeglas i Carlsbergs försäljning. Sverige är ett av länderna i världen där KRAV-märkta produkter ökar som mest i efterfrågan och Carlsberg har som mål att bli ledande inom ekologisk öl och dryck i Sverige. (Okorkat 2, 2016) För att lyckas med detta presenterade Carlsberg Circular Community år 2015 en ny förpackningslösning, nämligen en flaska gjord av nedbrytbara träfibrer. Syftet är att minska miljöpåverkan genom att skapa en flaska som inte lämnar efter sig något avfall, utan kan efter användning omvandlas till en råvara som kan återanvändas eller komposteras. Flaskan förväntas introduceras på marknaden inom en treårsperiod. (Okorkat 4, 2016) Distributionskedjan Råvaror köps in på central nivå inom Sverige då alla drycker på marknaden har samma råvaror såsom vatten, humle, malt och jäst (Lindskog, 2016). Även vatten tas från egna källor för att brygga öl och andra vattenbaserade produkter. Malten kommer från en fabrik i Halmstad, humlen importeras främst från Bayern och jästen är egentillverkad. (Carlsberg 12, 2016) Enligt Lindskog (2016) är distributionskedjan i Sverige Carlsbergs signum och unik på marknaden. Carlsberg har egen distribution över hela landet och allt utgår ifrån Falkenberg, där Carlsberg Sveriges centrallager och bryggeri är. Beroende på kund sker leveranser till 17 olika terminaler runt om i Sverige. Detta sker av Carlsbergs egna chaufförer med inhyrda lastbilar som sedan distribuerar ut varor till kunder som krogar och systembolaget. (Lindskog, 2016) Carlsberg Supply Company Carlsberg Supply Company (CSC) är det globala bryggerinätverket för Carlsberg Group som har sitt huvudkontor i Schweiz och hanterar den globala processen av 13

14 produktionen. CSC har globala standarder som ska följas i samtliga av Carlsberg bryggerier gällande teknologi och logistik. Kärnfunktionerna inom CSCs arbete är planering, inköp, produktion och logistik. (Carlsberg Group 2, 2016) Figur 6: Carlsberg Supply Company: Core functional areas (Carlsberg Group, 2015). Planeringen innefattar allt från att säkerställa att efterfrågan från kund och slutkund möter utbudet från bryggerierna på ett effektivt och optimalt sätt. I varje land, region och bryggeri finns ett team som sköter planering på lokal nivå. (Carlsberg Group, 2016) Lindskog (2016) intygar att utvecklingsarbete och globala riktlinjer är centralt styrt av Carlsberg Supply Company, medan den dagliga operativa verksamheten är mer decentraliserad och lokalt styrt beroende på marknad, såsom inom Sverige. Många riktlinjer sker centralt, via Carlsberg Supply Company, och används sedan på lokal nivå som riktlinjer för styrningen inom den svenska produktionen (Lindskog, 2016). Lean vs. Agilitet Av produktionen som sker i Falkenberg är 90% standardiserat genom leanstrategi. Under 2012 genomfördes ett förändringsarbete av bryggeriet i Falkenberg där modernisering och miljömedvetenhet var i fokus. Ett mål inom produktionen är att alla komponenter ska ha så liten miljöpåverkan som möjligt och Lindskog (2016) intygar att höga krav ställs på både produktion och leverantörer (Lindskog, 2016). Lindskog (2016) beskriver att Carlsbergs arbete med en agilstrategi innebär att företaget är duktiga på att förändra sin struktur för att lättare anpassa sig till förändringar, snarare än att vara flexibel på kortsiktiga trender. Huvudfokus ligger däremot på en leanstrategi inom produktionen. I dagens situation anser Lindskog (2016) att logistiken inte är särskilt agil eftersom förändringar inom den standardiserade produktionen i Falkenberg tar tid och det är svårt att sätta in extra bemanning. En utmaning för Carlsberg inför framtiden är därför att bli mer agil. Däremot visar Carlsberg på stor flexibilitet gällande sina transporter, Lindskog (2016) tar som exempel snökaoset i november 2016 i Stockholm, då transporter genomfördes smidigt tack vare dedikerad personal och chaufförer, trots vädrets hinder. Kunder efterfrågar i dag kortare ledtider och ökade krav på service. Detta i kombination med en växande marknad i framför allt storstäder som Stockholm innebär utmaningar för både produktion och distribution. Carlsberg arbetar just nu med att försöka styra och förbättra sin produktion med flexiblare ledtider i produktionen. Genom att optimera On Shelf Availability, där man levererar i rätt 14

15 kvantitet och i rätt tid, arbetar företaget för att möta kundernas efterfrågan. (Carlsberg Group 4, 2016). Sammanslagning marknadsföring och logistik Lindskog (2016) uppger att det inte finns någon direkt koppling mellan Carlsbergs produktionsstrategier och direkt marknadsföring. Däremot anger Lindskog (2016) att konsekvenserna av marknadsföringen spelar en viktig roll. Marknadsföring används inom logistiken med syftet att göra prognoser och för att anpassa sig efter de konsekvenser kampanjerna beräknas medföra. Lindskog (2016) beskriver även sambandet som en balansgång mellan att få rätt antal varor i lager gentemot vad slutkunden efterfrågar. 15

16 Analys Legala-, sociala- och miljömässiga-faktorer Collins (2010) utvecklade ett ramverk för huruvida ett företag måste anpassa sig till olika externa faktorer på marknaden. I detta fall kan se Carlsberg starkt påverkas av de legala faktorer som råder på den svenska marknaden. Både konsumtion och försäljning av alkohol i Sverige är starkt reglerad av externa faktorer. Exempel på dessa är lagstiftningar, konsumentskyddslagar och andra restriktioner, detta gör att Carlsberg måste anpassa sig för att efterleva de krav som ställs. Systembolaget är den enda aktören på marknaden som har rätt till att sälja alkoholhaltiga drycker i butik. Även krogar med serveringstillstånd måste följa specifika krav. Den hårt reglerade marknaden gör att Carlsberg måste ställa höga krav på både sina samarbetspartners och den kommunikation de sänder ut till samhället. Carlsberg har utvecklat en hårt reglerad marknadskommunikation, genom Okorkat, där de tar ett tydligt ställningstagande som följer den svenska lagstiftningen. Collins (2010) tar även upp sociala faktorer i samhället som en betydande faktor för ett företags agerande på marknaden. Inom försäljning och konsumtion av alkohol är värderingar och attityder hos konsumenten viktiga aspekter att ta hänsyn till. Efter att ha läst Carlsbergs policy för hur deras marknadskommunikation skall delges på marknaden går det tydligt att se hur de försöker begränsa de negativa effekterna av alkoholkonsumtionen. En satsning på detta är exempelvis hur Carlsberg är noga med att inte rikta sin marknadsföring mot personer under 25 år. Carlsberg satsar även på att marknadsföra en mängd olika alkoholfria alternativ med syfte att förändra de normer kring synen på alkohol i samhället. Fokus ska ligga på dryckens kvalitet, snarare är antal procentenheter alkohol. Däremot är det en svår balansgång för Carlsberg att erbjuda en alkoholhaltig dryck, samtidigt som de även måste ta sitt ansvar. Många gånger ses det som motsägelsefullt då Carlsberg medvetet vill nå de yngre målgrupperna, via exempelvis Where s the party -kampanjen, samtidigt som de vill uppmuntra till ett sunt förhållningssätt mot alkohol. I denna aspekt kan Carlsbergs ståndpunkt kring socialt ansvarstagande ifrågasättas. Carlsberg kan inte styra sina marknadskanaler fullt ut då de ej kan påverka vem som tar åt sig reklamen. Collins (2010) tar även upp miljömässiga faktorer som en viktig aspekt för ett företag att ta hänsyn till. I Sverige ökar efterfrågan av ekologiska alternativ, en trend som Carlsberg varit snabb att hoppa på. Carlsberg är väl medvetna om sin miljöpåverkan och arbetar ständigt för att förbättra och göra både sin produktion och återvinning av förpackningar miljövänligare. Genom detta har Carlsberg bland annat arbetat fram en ny förpackningslösning, en flaska gjord på biomassa och hållbart framställda fibrer, i syfte att minska sitt miljömässiga fotavtryck. Att förstå sina kunder Kundernas efterfrågan återspeglar vad slutkunden vill ha och bestämmer därför vad som kommer köpas in från Carlsberg. Enligt artikeln Customer value propositions i business markets skriven av Andersson et al. (2006) redogör författarna för betydelsen av att förstå sina kunder och deras behov för att sedan forma ett erbjudande efter detta. Till viss del kan Carlsberg med sina produkter och tydligt listade produktbeskrivningar liknas med det första konceptet, all benefits. Med utgångspunkt från de empiriska studierna som gjorts i denna rapport kan det dock argumenteras att Carlsberg även går mot att identifieras enligt konceptet favorable 16

17 points of difference. Det har alltid varit en konkurrensfaktor för Carlsberg att ligga i framkant och vara innovativa för att behålla en stark marknadsposition. Målgruppen av slutkunder som Carlsberg riktar sig till är bred men kan bland annat definieras som trendig och medveten. Det har därför blivit viktigt för Carlsberg att utveckla ett alternativ för kunden som motsvarar det behov som slutkunden har. Genom designen av ölen Beo, eller den smalare och stilrena burken för Carlsberg öl, kan företaget på så sätt anpassa sig för att vara bättre än sina konkurrenter. Som tidigare nämnt har klimat- och hälsofrågor blivit allt viktigare för Carlsberg och är något som deras kunder efterfrågar. För att både kunder och slutkunder ska välja Carlsberg framför konkurrenterna blir det viktigt att besvara den efterfrågan. För att formulera ett erbjudande som gör att kunderna väljer Carlsberg framför konkurrenterna, erbjuder företaget ett växande sortiment med bland annat ekologiska och alkoholfria drycker. Enligt artikeln finns det en risk med konceptet, favorable point of difference, genom att företag antar sig förstå kundens behov utan att ha en detaljerad förståelse för vad som skapar värde för slutkunden. Det skulle till exempel kunna vara en risk för Carlsberg genom att de lägger för mycket resurser på trendiga, ekologiska och alkoholfria alternativ och tappar fokus på originalprodukterna. Interaktion mellan strategi och operationell verksamhet Abrahamsson et al. (2003) definierar tre typer av logistik. Typ tre innefattar en centraliserad logistik vilket Carlsberg efterlever då logistik direktiven sker på en central nivå med hög grad av standardiserade processer. För att nå typ tre menar författarna att både resurser och kompetenser ska vara svåra att kopiera, vilket är något Carlsberg har lyckats med. Carlsbergs kärnkompetens är deras distributionskedja som de själva äger och styr samtliga delar av. Detta gör det svårt för konkurrenter att imitera Carlsberg. Däremot menar Abrahamsson et al. (2003) även att typ tre innebär en interaktion mellan marknadsföring och logistik, vilken beror på marknadssituationen, konkurrens och produkten som säljs. Lindskog (2016) hävdar dock att det inte finns någon direkt koppling mellan produktionsstrategier och marknadsföringens utformande inom Carlsberg. Vidare argumenterar Lindskog (2016) för att marknadsföringens konsekvenser har en viktig roll inom logistiken, då de rättar sig mot prognoser och anpassar sig efter de konsekvenser som kampanjer förväntas medföra. Sambandet mellan logistik och marknadsföring kan därför ses som en balansgång för att ha rätt antal produkter i lager beroende på vad kunden efterfrågar. På grund av att det inte finns en tydlig koppling mellan marknadsföringen och logistiken kan företaget definieras som typ tre än. Som Abrahamsson et al. (2003) nämner kommer typ tre växa fram mer och mer, i takt med en ökad globalisering och en mer föränderlig omvärld. Författarna redogör samtidigt för att typ tre inte alltid är den bästa lösning för alla företag. Studien visar att utveckling för Carlsberg i Sverige kan vara problematisk då de agerar på en marknad som är hårt reglerad. Carlsberg bör därför anpassa integrationen av marknadsföring och logistik utefter de krav som svenska marknaden ställer. 17

18 Dynamisk effektivitet och positionering Enligt Abrahamsson & Brage (2004) går det att argumentera för Carlsbergs position i optimeringshörnet, då de agerar på en stabil marknad där det råder monopol. Baserat på empirin antas Carlsberg däremot befinna sig i riktning mot det dynamiska hörnet som definieras genom en hög dynamisk flexibilitet enligt Abrahamsson & Brage (2004). Detta då kunden önskar en mer agil produktion gällande kortare ledtider och ökade krav på service. Däremot argumenterar Lindskog (2016) för hur Carlsberg arbetar med en leanstrategi där de vill reducera komplexiteten inom produktionen för att kunna producera stora volymer. Carlsberg besitter en bred produktportfölj vilket innebär att de innehar flera marknadspositioner. Carlsberg ser indirekt till slutkundens behov och vad som efterfrågas på marknaden. Ett exempel på detta är Carlsbergs arbete med miljövänliga alternativ, bland annat den nya flaskan gjord av nedbrytbara träfibrer. Carlsberg ligger även i framkant gällande ekologiska dryckesalternativ och är marknadsledande inom alkoholfri öl. Dessa exempel visar på att Carlsberg fortsätter etablera en position i det dynamiska hörnet, där Carlsberg ligger före sina konkurrenter, vilket även Abrahamsson & Brage (2004) argumenterar är ett krav för att befinna sig i det dynamiska hörnet. Agile vs. Lean Christopher (2000) argumenterar för att en leanstrategi är passande vid en standardiserad och volymbaserad produktion. Detta är något som Carlsberg efterliknar då lean tillämpas inom produktionen via standardiserade processer. Däremot hävdar Christopher (2000) att en agilstrategi är nyckeln till överlevnad i dagens dynamiska värld. Detta är något som Lindskog (2016) ser som en utmaning inför framtiden, att kunna erbjuda mer flexibilitet inom produktionen. Enligt Christopher (2000) är förändring av processer och omorganisering inom företaget en stor barriär vid implementering av en agilstrategi. Vidare argumenterar Christopher (2000) även att en viktig faktor för att nå en agilstrategi är att hålla en god relation till sina leverantörer. Lindskog (2016) bekräftar att goda relationer existerar då de har dedikerade och flexibla chaufförer som levererar ut till kunden och blir en viktig koppling mellan Carlsberg och kunden. Enligt Lindskog (2016) vill Carlsberg bli mer agil, men fortfarande bevara sin leanstrategi inom produktionen. 18

19 Slutsats I följande avsnitt presenteras svaret på studiens frågeställning samt resultatet. Utifrån teori, empiri och analys visar studien Carlsbergs konkurrensfördelar gällande marknadsföring och logistik. Som Christopher (2000) nämner i sin teori är en agilstrategi ett krav för att vara konkurrenskraftig i dagens dynamiska omvärld. Lindskog (2016) intygar även att produktionen måste anpassas mer efter en agilstrategi då Carlsberg idag använder leanstrategi i sin produktion. Att bli mer agil är även något som Abrahamsson et al (2003) antyder då globaliseringen kräver att företag måste kunna anpassa sig och vara mer flexibla för att möta ökade krav i från kunder och slutkunder. För att vara konkurrenskraftiga i en dynamisk omvärld behöver Carlsberg svara på de ökade kraven och den mer personliga efterfrågan från slutkunden. Att gå mot konceptet favorable points of difference enligt Andersson et al. (2006) är ett sätt att vara konkurrenskraftiga i en dynamisk omvärld och svara till ett kundbehov från slutkunden som särskiljer sig från konkurrenterna. Det är en stor utmaning för Carlsberg som företag att agera på den svenska marknaden på grund av hårda restriktioner och lagar. På grund av marknadens utformning är det en svår balansgång för Carlsberg att på ett ansvarsfullt men samtidigt effektivt sätt kommunicera med slutkund. Med den digitala utvecklingen som sker i vårt samhälle är det kritiskt att kommunikationen är nytänkande och ligger i framkant. Därför har Carlsberg utvecklat en mer innovativ marknadsföring för att vara flexibel och konkurrenskraftig inom sin dynamiska omvärld. Studien visar på kopplingar mellan de olika teorierna inom logistik respektive marknadsföring. Carlsberg utgör en unik konkurrensfördel genom deras distributionskedja, där de äger och styr samtliga delar av kedjan. Idag arbetar Carlsberg med en leanstrategi inom sin produktion. Däremot visar teorier inom logistiken att det blir kritiskt att gå mot en mer agilstrategi på en dynamisk marknad. Inom marknadsföringen finns teorier som visar på hur ett föränderligt kundbehov för slutkunden ställer större krav. Detta svarar Carlsberg med en innovativ och flexibel kommunikation vilket även blir en konkurrensfördel. I studien återfinns en svag koppling mellan marknadsföring och logistik, där logistiken bygger på de prognoser av konsumtion som marknadsföringen förväntas medföra. 19

20 Kallforteckning Muntliga Intervju 1, Andersson, Viktor, Anställd i kundtjänsten för Systembolaget via telefon i Linköping, Intervju 2 Lindskog, Martina, Supply Chain direktör för Carlsberg Sverige, Carlsberg Supply Company, via telefon i Linköping, Föreläsning, Abrahamsson, Mats, Det dynamiska företaget, Linköpings Universitet, Skriftliga referenser Abrahamsson, Mats, Aldin, N och Stahre, F (2003), "Logistics Platforms for Improved Strategic Flexibility", International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol. 6, No. 3. Abrahamsson, Mats och Brege, S (2004), "Dynamic Effectiveness: Improved Industrial Distribution from Interaction Between Marketing and Logistics Strategies", Journal of Marketing Channels, Vol. 12, Iss 2. Andersson, J., Narus, J. & van Rossum, W. (2006): Customer Value Propositions in Business Markets, Harvard Business Review, Vol. 84 Issue 3, pp Porter, ME. (1980) Competitive Strategy, New York: The Free Press, 4 Reprinted with permission of The Free Press. Bengtsson, Maria and Sören Kock, (2000), " Coopetition in Business Networks to Cooperate and Compete Simultaneously," Industrial Marketing Mangement, 29 (5), Carlsberg Group Annual Report ort/carlsberg_as_annual_report_2015.pdf Christopher, Martin (2000), "The Agile Supply Chain Competing in Volatile Markets", Industrial Marketing Management, 29, Dwyer, R., Schurr, P. & Oh,. (1987): Developing Buyer-Seller Relationships, Journal of Marketing, Vol. 51 (April 1987), pp R.Collins (2010). Version 8. A Graphical Method for. Exploring the Business Environment. Rob Collins. Referenser från webbplatser Carlsberg 1 (2016), Företaget, om oss. Tillgänglig: [ ] 20

21 Carlsberg 2 (2016), Företaget, Vision. Tillgänglig: Carlsberg 3 (2016), Företaget, Carlsberg Sveriges historia. Tillgänglig: px [ ] Carlsberg 4 (2016), Våra drycker, öl. Tillgänglig: [ ] Carlsberg 5 (2016), Media, Ekologisk satsning: världspremiär för ekologisk Carlsberg Hof. Tillgänglig: berghof.aspx [ ] Carlsberg 6 (2016), Våra drycker, cider & blanddryck. Tillgänglig: [ ] Carlsberg 7 (2016), Media, Alkoholfri öl går som tåget kraftig ökning under Tillgänglig: kningunder2015.aspx [ ] Carlsberg 8 (2015), Media, Okorkat ett initiativ för en hållbar utveckling. Tillgänglig: [ ] Carlsberg 9 (2015), Media, Carlsberg i kampanj för att göra EM bättre för fansen. Tillgänglig: battreforfansen.aspx [ ] Carlsberg 10 (2003), Media, Xider Wasabi/Lemon Faktablad. Tillgänglig: spx [ ] Carlsberg 11 (2002), Media, CUBE är. Tillgänglig: [ ] Carlsberg 12 (2016), Företaget, Anläggningar, Falkenberg. Tillgänglig: [ ] 21

22 Carlsberg Group 1 (2016), Markets, Western Europe. Tillgänglig: [ ] Carlsberg Group 2 (2016), About us, Organisation, Carlsberg Supply Company. Tillgänglig: tion_csc/pages/default.aspx [ ] Carlsberg Group 3 (2016), About us, Organisation, Planning. Tillgänglig: tion_csc/pages/planning.aspx [ ] Carlsberg Group 4 (2016), About us, Organisation, Logistics. Tillgänglig: tion_csc/pages/logistics.aspx [ ] Göteborgsposten (2013), Två öljättar styr utbudet i Göteborg. Tillgänglig: [ ] IQ (2016), Fakta om alkohol, lagstiftning. Tillgänglig: [ ] Okorkat 1 (2016), Hållbara produkter, alkoholfritt. Tillgänglig: [ ] Okorkat 2 (2016), Hållbara produkter, ekologiskt. Tillgänglig: [ ] Okorkat 3 (2016), Policy för marknadskommunikation. Tillgänglig: [ ] Okorkat 4 (2016), Hållbara produkter, träfiberflaskan. Tillgänglig: [ ] Okorkat 5 (2016), Hållbarhet, leverantörssamarbeten. Tillgänglig: [ ] Resumé 1 (2015), Så jobbar Carlsberg med innovativ kommunikation. Tillgänglig: innovativ-kommunikation/ [ ] 22

23 Resumé 2 (2016), Carlsbergs designeröl. Tillgänglig: [ ] Sveriges bryggerier (2016), om oss, Tillgänglig: [ ] Systembolaget (2015), Systembolagets försäljning per de 50 största leverantörerna. Tillgänglig: [ ] Transportnet (2015), Carlsberg och Kopparbergs samarbetar om logistiken. Tillgänglig: [ ] Figurer Figur 1. Tre typer av logistik: Abrahamsson, Mats, Aldin, N och Stahre, F (2003), "Logistics Platforms for Improved Strategic Flexibility", International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol. 6, No. 3. Figur 2. Positionering: Abrahamsson, Mats och Brege, S (2004), "Dynamic Effectiveness: Improved Industrial Distribution from Interaction Between Marketing and Logistics Strategies", Journal of Marketing Channels, Vol. 12, Iss 2. Figur 3. Lean v.s. Agile: Christopher, Martin (2000), "The Agile Supply Chain Competing in Volatile Markets", Industrial Marketing Management, 29, Figur 4. Carlsbergs försäljning i liter: egen, Figur 5. Carlsberg Supply Company: Core functional areas: tion_csc/pages/default.aspx (hämtad ) Bilder Bild 1. Carlsbergs öl & cider sortiment: (hämtad ) Bild 2: Carlsbergs Öl-shampoo: ( (hämtad ) 23