Organisation och ledning av utbildningsprogram

Transkript

1 Organisation och ledning av utbildningsprogram Bengt-Ove Boström Från BLUE-verktyget: Beskriv/ange och kommentera: Organisation och ledning av programmet Organisation och ledning av ett utbildningsprogram är potentiellt ett vittomfattande tema. Det är möjligt att beröra ledningsfrågor under snart sagt alla de teman som ingår i BLUE-verktyget, inte minst när man beskriver hur man arbetar med kvalitetssäkring. Det är dock bara i en av BLUE 11:s delfrågor som beskrivning av och kommentar till programorganisation och programledning specifikt efterfrågas. I svaren på den frågan bör således programledningarnas uttalade syn på organisations- och ledningsfrågorna särskilt komma fram. Därför utgår denna analys enbart från dessa svar. Svaren på frågorna om kvalitetssäkring behandlas i analysen av de teman där sådana redovisningar efterfrågas. Detsamma gäller eventuella övriga sporadiskt förekommande kommentarer till organisationsfrågor. Det är svårt att på basis av BLUE 11-materialet urskilja vilka sätt att organisera och leda verksamheten som kan ses som särskilt goda exempel. Sådan finns naturligtvis, men de får identifieras i annat sammanhang. Däremot kan man urskilja några intressanta problem som finns anledning att lyfta fram för gemensam diskussion. Jag lyfter i denna rapport fram ett antal sådana. Åtminstone fyra viktiga iakttagelser rörande organisation och ledning kan göras med utgångspunkt i underlaget. 1) I det stora flertalet fall tycks inte organisations- och ledningsfrågan ses som en viktig sak att problematisera. 2) Ett vanligt förhållande är att programmen har flera olika intressenter, vilket man ofta sökt beakta genom att inrätta programnämnder med företrädare för de olika intressenterna. I den styrning och samordning dessa ska utöva ligger en hel del av ledningsproblematiken. Efter den nu genomförda förändringen av relationen mellan fakulteter och institutioner har en problematik tillkommit som inte fanns vid genomförandet av BLUE 11. Tidigare kunde fakultetsnämnder delegera befogenheter visavi utbildningsprogrammen till programnämnder. Möjligheten att delegera befogenheter till en programnämnd föreligger ej för institutioner som samverkar om ett program. I praktiken har man därför nu fått lösa frågan om programnämndernas ställning på andra sätt. 3) Programnämnderna, och även andra programansvariga, har enligt auditrapporterna inte alltid de befogenheter eller den ställning och arbetstid som behövs för att kunna leda verksamheten effektivt. Man saknar ibland de ekonomiska styrmedlen, och i flera fall påpekas att det är svårt att utöva en ledningsroll inom ramen för procent 57

2 av en anställning. Ibland kanske man helt enkelt inte ser sin roll som att vara aktivt styrande. Programmen ägs av de som praktiskt ska leverera undervisningen. Och ibland kan vissa intressenter, till exempel en värdinstitution, utöva starkare inflytande än övriga intressenter. 4) Många auditgrupper efterfrågar ännu mer av samarbete över organisationsgränser än vad som idag är fallet. Det gör det ännu mer angeläget att diskutera lednings- och samordningsproblematiken för utbildningsprogram inom GU. Programrapporterna Beskrivningen av utbildningsprogrammens organisation och ledning är i allmänhet strikt formell i programrapporterna. Man beskriver vilka ledningsfunktioner som finns och vilken roll de förutsätts spela i ledningsarbetet. Det finns sällan några kommentarer till hur väl ledningsorganisationen i realiteten fungerar, eller till vilka överväganden som gjorts inför valet av den aktuella ledningsorganisationen. Det kan finnas flera orsaker till detta förhållande. Den enklaste skulle kunna vara att de knapphändiga frågeformuleringar som BLUE-verktyget består av naturligt tolkas som att det är formalia utan analys som efterfrågas. Mot det talar att varje fråga, inklusive den aktuella, uppmanar till kommentarer inte enbart beskrivning. En annan förklaring skulle kunna vara att man visserligen inser att man uppmanas kommentera, men att man av utrymmesskäl ransonerar kommenterandet till särskilt angelägna teman. Vilka dessa teman är bedömer man själv, och organisationsfrågan uppfattar man som jämförelsevis oproblematisk. En tredje tänkbar förklaring är att man över huvud taget inte ser organisationsfrågan som ett problemområde man kan problematisera. Frågan om organisation och ledning är uttömd efter en redovisning av formalia. Oavsett vilket skälet är finns bara i ett fåtal fall reflektioner över lednings- och organisationsfrågorna i programrapporterna. Beror detta faktum på verktygets konstruktion är det en iakttagelse som bör få metodologiska konsekvenser för framtida uppföljningsarbete. Beror det på att det allra mesta vad gäller organisation och ledning är oproblematiskt kan vi slå oss till ro men tror vi verkligen att det är så? Beror det på en oreflekterad inställning till ledningsfrågorna bland utbildningsansvariga bör det få konsekvenser för hur Göteborgs universitet framdeles arbetar med ledningsfrågorna, inklusive sitt chefs- och ledarutvecklingsprogram. Auditrapporterna och fakultetsrapporterna Auditrapporterna är sällan disponerade efter programrapporternas struktur, vilka ju följer BLUE11-verktyget. Det finns således inte, som i programrapporterna, en bestämd plats i auditrapporterna där man kan man räkna med att kommentarer till lednings- och organisationsfrågorna återfinns. Det gör att läsaren måste bestämma sig för vad som är en kommentar till just dessa frågor. Om man då ser varje kritisk kommentar om programmet och dess innehåll som en kommentar till ledningsfrågan skulle det föra för långt. Organisations-/ledningsfrågorna måste uttryckligen adresseras för att det som sägs ska räknas som kommentarer till dessa frågor. Man kan då notera att inte heller auditrapporterna normalt innehåller kommentarer till dessa frågor. Endast i ett fåtal fall kommenteras organisations- och ledningsfrågorna. Man kan formulera liknande hypoteser om orsaken till detta faktum som vad gäller programrapporterna. Har auditgrupperna känt sig bundna av BLUE-verktyget, och av hur programledningarna besvarat dess frågor? Kanske - men å andra sidan har auditgrupperna i sina rappor- 58 Blue 11 Rapport från tematisk granskning

3 ter i övrigt förhållit sig mycket fria till BLUE-verktyget såväl vad gäller disposition som till vad man har valt att kommentera. Det ter sig därför som att frågan om ledningsorganisation av ett eller annat skäl sällan ses som problematisk även när man substantiellt har synpunkter på hur ledningsarbetet har bedrivits. Detta är ett intressant faktum värt att fundera vidare över. Ledningen uppmanas att i delar utöva sitt ledarskap på ett annat sätt än tidigare, men auditgrupperna ser sällan ledningsstrukturen i sig som orsaken till problemet. Möjligen anser man, mer eller mindre medvetet, att det är någon annan än auditgruppen som i tillämpliga fall ska dra den slutsatsen, till exempel fakultetsledningen. Fakultetsrapporterna innehåller dock bara undantagsvis kommentarer till organisations- och ledningsfrågorna. Sahlgrenska akademin Programrapporterna från Sahlgrenska akademin lämnar i flera fall utförliga beskrivningar av ledningsstrukturen, inklusive fakultetens ledningsstruktur för utbildning. I andra fall lämnas en mer kortfattad och formell beskrivning av ledningsstrukturen. Som exempel på de mer utförliga kan nämnas specialistsjuksköterskaprogrammets beskrivning. Under fakultetens utbildningsorgan RUGA sorterar de olika programkommittéerna (PK). Specialistsjuksköterskeprogrammet lyder under en av dessa. Programmet har en programansvarig, ansvariga för de olika inriktningarna samt lärare med kursansvar. Den programansvarige ska vara ledamot i programkommittén. Utbildningsorganisationen sätts i beskrivningen också in i ett vidare ledningsperspektiv. Förhållandet mellan de progransvariga och programkommittéerna varierar mellan programmen. I allmänhet är de ledamöter av sin programkommitté, och ibland föreskrivs att de ska vara ordförande eller vice ordförande. I programrapporten för folkhälsoprogrammen pekar man på det faktum att resurserna för utbildning inte följer utbildningens organisation. Ett problem i denna organisation är att pengarna för utbildningen inte följer den ovan beskrivna linjeorganisationen utan löper i en parallell organisation från fakulteten/dekanus till institutionen som hanterar de medel som ska användas för utbildningen och slussar dem vidare till avdelningar och enheter för verkställande av dessa utbildningsprogram. Detta gör att PK och RUGA endast kan fatta beslut i ett fåtal ärenden då alla beslut som medför kostnader ska hanteras och beslutas av enhetschefen/avdelningschefen. I auditrapporten för läkarutbildningen lyfts detta faktum fram som en viktig orsak till de förhållanden inom läkarutbildningen som man ger kritik. De flesta av svagheterna som kan identifieras på läkarprogrammet tröghet och svårigheter i regionaliseringsprocessen, problem med studentarbetsmiljön på sjukhusen, avsaknad av en genomgående pedagogisk vision, vissa oklarheter avseende antalet icke-disputerade lärare och deras vetenskapliga och pedagogiska kompetens, hänger alla mer eller mindre ihop med ett kärnproblem, nämligen den bristande ekonomiska kontroll som programkommittén har över programmet. Fakultetsledningen går här i svaromål i sin rapport. Flera auditgrupper har påpekat oklarheter i ansvarsfördelningen mellan institutioner och programledningar, och föreslår en beslutsstruktur som utgår från Organisation och ledning av utbildningsprogram 59

4 utbildningsprogrammens behov. Många av auditgruppernas externa ledamöter kommer från Lunds universitet, där man har ett annat ledningssystem, vilket kan ha färgat rapporterna. Akademin konstaterar att det är ett relevant ifrågasättande. Det som är kritiskt i Sahlgrenska akademins struktur är, som i alla matrisorganisationer, kravet på kommunikation i skärningspunkterna mellan (resurs)linjen och kvalitetsansvaret. Vi gör dock bedömningen att akademin med nuvarande modell överbryggar denna kommunikationsproblematik, som är särskilt påtaglig för program som har utbildningen förlagd till flera institutioner. Påbörjat arbete för bättre samordning av resursansvarsprogram behöver förstärkas. Oavsett vem som har rätt i de aktuella fallen pekas här på en principiell problematik värd att diskutera generellt inom Göteborgs universitet. Samhällsvetenskapliga fakulteten Europaprogrammet leds av en programnämnd, samt en studierektor och en biträdande studierektor. Det får i huvudsak mycket positiva omdömen av sin auditgrupp, men man pekar också på att programmets flervetenskaplighet, som anses vara en akademisk tillgång, skapar en administrativ sårbarhet. Mot bakgrund av universitets linjära och disciplinära organisation är personalförsörjningen inom Europaprogrammet tidskrävande och svåröverblickbar eftersom studierektor för programmet är beroende av tillmötesgående prefekter och studierektorer från deltagande ämnesdiscipliner. Auditgruppen betonar att fakultetsnämnden och ingående ämnesdiscipliner måste vara vaksamma på detta faktum och ha ett långsiktigt åtagande för programmet. Diskussioner och förhandlingar kring bemanningsfrågan hanteras dock i dagsläget väl, om än med en förhållandevis stor arbetsinsats. Auditgruppen pekar också på betydelsen av programmets placering på en värdinstitution - den statsvetenskapliga institutionen. Å ena sidan ger en värdinstitutions engagemang stabilitet, å andra sidan kan det leda till att värdinstitutionen kommer att prägla programmet mer än övriga deltagande institutioner. Så menar man vara fallet vad gäller Europaprogrammet. Europaprogrammet har en statsvetenskaplig slagsida, vilket antyds av dess ämnesmässiga administrativa fysiska placering och studierektor. Även innehållsmässigt finner studenterna en statsvetenskaplig tyngdpunkt, delvis ämnesmässigt, men framför allt vad gäller teoretiska och metodologiska förväntningar på studenternas arbeten inlämningsuppgifter och uppsatser. Om detta faktum är ett problem måste fakultets- och programnämnd avgöra, men det pekar ändå på ett förhållande man bör beakta när man organiserar och leder programutbildning med flera inblandade institutioner eller ämnen. I programrapporten för kandidatprogrammet för globala studier påpekas att de många inblandade ämnenas engagemang för programmet gör att ledningen av programmet inte är helt okomplicerad. Allt eftersom lärare och ämnen utvecklar sina relationer till programmet tror man dock att ledningsarbetet ska kunna bli enklare än idag. Eftersom programmet i huvudsak engagerar sin värdinstitution, det vill säga institutionen för globala studier, finns här ingen programnämnd. Programmet leds akademiskt istället av en utbildningsledare på 20 procent av sin anställning vid institutionen. Det ekonomiska ansvaret bärs av institutionens studierektor och prefekt. Att man ändå pe- 60 Blue 11 Rapport från tematisk granskning

5 kar på samordningsproblem kan kanske förklaras av att IGS är en flerämnesinstitution med en relativt kort historia som gemensam institution. I ett läge där större institutioner skapas inom GU är detta faktum av intresse för organisations- och ledningsfrågan. De samordningsproblem som tidigare funnits mellan institutioner kan fortsättningsvis finnas inom institutioner. Finns tidigare institutioner nu som avdelningar inom nya institutioner har kanske inte så mycket förändrats i samordningsproblematiken. Auditgruppen behandlar dock inte alls den berörda problematiken. Istället pekar man på att programmet och dess värdinstitution genom sin unicitet inte direkt har något annat program eller någon annan miljö att spegla sig i. Ofta används ju unicitet som ett argument för värdet av en verksamhet, men auditgruppen pekar här på att brist på jämförbarhet kan leda till avsaknad av extern konkurrens och gemensam kvalitetsmåttstock. Utan att ta ställning till betydelsen av auditgruppens påpekande kan sägas att det tillför en aspekt att fundera över när ett universitet eller en fakultet utvecklar och organiserar sin utbildningsverksamhet. I programrapporterna för journalistprogrammen på kandidat- respektive magisternivå ges utförliga beskrivningar av ledningsstrukturen och hur ledningsarbetet går till - och varför man gör på det sättet. Inte minst beskriver man hur kvalitetsansvaret är organiserat. Detsamma gäller det medie- och kommunikationsvetenskapliga programmet med inriktning mot PR, opinion och omvärld. I ingendera fallen kommenteras dock ledningsfrågan i auditrapporterna. I auditrapporten gällande arbetsvetarprogrammet oroar man sig över är hur programmet ska kunna behålla sin ställning i den nya institutionsmiljön. Programmet sorterade tidigare under den då självständiga institutionen för arbetsvetenskap, men sorterar efter institutionssammanslagning under den nya institutionen för sociologi och arbetsvetenskap. Ytterligare några program inom den samhällsvetenskapliga fakulteten ger relativt utförliga beskrivningar av sin ledningsstruktur. Kommentarerna är dock få, och auditgrupperna kommenterar inte heller ledningsfrågan. Fakultetsnämnden kommenterar endast ett förhållande med anknytning till organisations- och ledningsfrågan, nämligen en aspekt av ekonomistyrningen. Lika sant är att styrningen av tillgängliga anslag på institutionsnivå i flera fall är bristfällig, eftersom missnöje med tilldelning och låg utläggning av lärarledd tid per vecka samexisterar med ackumulerade överskott inom utbildningsverksamheten. Utbildningsvetenskapliga fakulteten Programrapporterna ger kortfattade beskrivningar av de formella ledningsstrukturerna, och auditrapporterna kommenterar inte ledningsfrågorna. Så inte heller fakultetsrapporten. Lärarutbildningen Ledning av lärarutbildning utgör en problematik som många länge och aktivt arbetat för att lösa vid flera lärosäten. Att utgöra hela universitetets angelägenhet, som förhållandet brukar uttryckas, är inte enbart en fördel. Frågor om ledning och samordning av en utbildning med så många intressenter reser många utmaningar. I programrapporterna beskrivs den nya organisation för lärarutbildning vid Göteborgs universitet som gäller från 1 juli I rapporten beskrivs även den komplikation som utfasningen av det gamla lärarprogrammet och infasningen av de nya programmen enligt LP11 utgör liksom hur man organisatoriskt har försökt hantera den komplika- Organisation och ledning av utbildningsprogram 61

6 tionen. Ett särskilt kvalitetsråd har inrättats för den gamla lärarutbildningen som ersättning för de nu avvecklade lärarutbildningsråden, och de nya utbildningsprogrammen leds av programnämnder. Några särskilda farhågor vad gäller organisation och ledning av det gamla och de nya lärarutbildningsprogrammen framförs dock inte i programrapporterna, och organisationsfrågan kommenteras inte heller i auditrapporterna. Lärarutbildningsnämnden (LUN) diskuterar dock frågan. En uppenbar sårbarhet i nämndens kvalitetsarbete är att, som redan antytts, ansvar och befogenheter inte alltid följs åt inom LP11. Det pågår dock ett arbete med att bygga upp nya strukturer och mekanismer för att säkra kvaliteten i relation till examensordningen och för att främja samverkan mellan de många aktörer som medverkar i lärarutbildningen. En särskild roll därvidlag har programrådsgruppen, vilken består av företrädare för LUN:s ledning, samtliga programledare och av ordförande och vice ordförande i kvalitetsrådet samt en studentrepresentant. I denna grupp diskuteras frågor av generell karaktär, vilket bidrar till att skapa en kvalitativ likvärdighet mellan de till sitt innehåll relativt olika program som det handlar om. Utöver de stora lärarprogrammen har LUN ansvar för det specialpedagogiska programmet och speciallärarprogrammet. Dessa bedrivs inom ramen för institutionen IPS, och leds av en gemensam programnämnd. Auditgruppen anser att ledningsstrukturen för dessa program har vissa oklarheter, och lärarutbildningsnämnden synes instämma i denna kritik. Som exempel nämns i auditrapporten att kvalitets- och utvecklingsarbete bedrivs av många olika grupper och konstellationer men att det är otydligt hur detta hålls samman och var beslut fattas och följs upp. Konstnärliga fakulteten Beskrivningarna av ledningsstrukturen inom den konstnärliga fakulteten är relativt grundliga. Programmen leds av utbildningsledare, programansvariga eller studierektorer, och i övrigt finns olika arrangemang för kollegialt ansvarstagande och diskussion. I endast ett fall diskuteras problem i ledningsorganisationen i programrapporterna, nämligen vad gäller programmen på Steneby. Här har ledningen av verksamheten inneburit svårigheter genom att man formellt varit en del av institutionen HDK. Inga formella samordningsorgan med Steneby som bas kunde inrättas förrän man blev en egen institution i mars Den nya institutionsledningen kunde då ta ansvar för såväl de program som Göteborgs universitet har ansvar för som den verksamhet man utför för regionen och kommunen. Hur denna problematik ska hanteras när nu institutionsindelningen inom konstnärliga fakulteten ånyo förändras framgår ej av programrapporter eller fakultetsnämndens yttrande. Auditgrupperna kommenterar olika förtjänster och brister i programmen, men det är bara i auditrapporten rörande utbildningarna inom huvudområdet musik som man uttryckligen kommenterar ledningsfrågan. Mor bakgrund av en fråga om samspelet mellan olika inriktningar inom programmet undrar man helt enkelt hur ledningsarbetet i praktiken går till. Auditgruppen har under granskningen frågat sig vad som egentligen är den gemensamma kärnan i programmet. Programmets huvudområde är musik, men inom sig har huvudområdet musik fördjupningsområden som tydligt skiljer sig åt. Lärarna, studenterna, utbildningsinnehållet och undervisningsaktiviteterna för respektive inriktning verkar existera i skilda världar. Kanske 62 Blue 11 Rapport från tematisk granskning

7 sker gemensamma aktiviteter inom utbildningsprogrammet, kanske arbetar lärarna tillsammans som ett sammanhållet kollegium med programmets kvalitetsutveckling, kanske möts studenterna i gemensamma kurser, men i självvärderingen framgår det inte tydligt om, när eller hur det sker. Där framgår dock tydligt att respektive inriktning har en egen utbildningsledare/studierektor, men däremot inte hur ledningen som grupp styr, arbetar med systematisk uppföljning och beslutar om programövergripande prioriteringar för att vidareutveckla verksamheten. I fakultetsrapporten kommenteras inte frågor om organisation och ledning, men parallellt med BLUE 11-processen genomfördes en större förändring av institutionsindelningen inom fakulteten. Denna förändring bör kunna innebära förändringar av betydelse för de teman som BLUE 11 fokuserar. IT-fakulteten Utbildningsprogrammen inom IT-fakulteten leds av programansvariga. Flera av programmen har till sig knutit företrädare för avnämare. Inom det datavetenskapliga kandidatprogrammet stöds den programansvarige (som utför sitt uppdrag på 15 procent av sin anställning) av ett programråd där avnämarföreträdare ingår. Inom Computer Science Master s Program ingår två representanter i programmets styrelse ( programme board ). IT Management Masterprogram har en extern referensgrupp. Programmen har också i relevanta fall arrangemang för att klara samordningen mellan verksamheten inom GU respektive Chalmers. I endast en auditrapport kommenteras frågan om organisation och ledning, och då genom att auditgruppen konstaterar att denna förefaller fungera tillfredsställande. I fakultetsnämndens rapport är givetvis relationen mellan Göteborgs universitet och Chalmers ständigt framträdande, men i övrigt görs inga särskilda kommentarer till frågor om organisation och ledning. Handelshögskolan Handelshögskolans ekonomprogram sorterar under Företagsekonomiska institutionen, men har där en egen identitet gentemot studenterna, med egna administratörer och studievägledare. Programmet leds av en programnämnd och en programansvarig. Inga särskilda kommentarer ges i auditrapporten. Juristprogrammet sorterar under Juridiska institutionen. På institutionen finns tre nämnder avseende forskning, utbildning respektive samhällsdialog. Utbildningsnämnden bereder, och när man så har mandat, beslutar i utbildningsfrågor relaterade till programmet. Motsvarande gäller samhällsdialognämnden. Hur programmet leds mer operativt framgår ej av programrapporten. Inga särskilda kommentarer avseende organisation och ledning ges i programrapporten. Logistikprogrammet leds av programledningen, som består av programkoordinator och studievägledare. Programledningen har ett övergripande ansvar, men enligt programrapporten ägs varje kurs av respektive institution. Det framgår inte närmare var gränslinjen mellan det övergripande ansvaret och institutionernas ägandeskap går. Auditgruppen ser det faktum att fyra institutioner driver sina egna delar av programmet som potentiellt problematisk. Koordinering mellan institutioner sker enbart genom kontakter med programansvarig. Det faktum att programmet idag fungerar väl tillskriver man person- Organisation och ledning av utbildningsprogram 63

8 lighetsfaktorn. Den tysta kunskapen kring koordination, processer och rutiner behöver institutionaliseras. Det samhällsvetenskapliga miljövetarprogrammet är ett program där flera av Göteborgs universitets fakulteter och även Chalmers samverkar. Programmet leds av en ledningsgrupp där alla intressenter finns representerade. Någon kommentar till ledningsfrågorna ges ej, och inte heller berättar programrapporten hur programmet mer operativt leds. Auditrapport saknas. Handelshögskolans tio masterprogram sorterar alla under avdelningen Graduate School (GS). Lärarresurser beställs från institutionerna. GS sorterar i sin tur direkt under fakultetsnämnden. Avsikten sägs i programrapporterna vara att Handelshögskolans masterutbilning ska ses som en helhet med enhetliga kvalitetsprocesser, tydligt beslutsfattande och en administration som är utformad för att underlätta samverkan i multidisciplinära program. Varje program har en akademisk koordinator och en administratör. Koordinatorn är anställd av sin institution, medan administratören är anställd av GS. Trots dessa samordnande ambitioner efterfrågas i auditrapporterna mer av samarbete mellan program och mellan institutioner, och i något fall även samverkan med resten av universitetet. I auditrapporten för Master of Science in Logistics and Transport Management (LTM) formuleras saken på följande sätt: Despite the positive collaborative development just alluded to, there appear to be distinct institutional barriers to anything other than bilateral collaboration between people of similar minds and intent. This militates against achieving an economic optimum in delivering a preestablished high standard of educational provision. It is both noteworthy and surprising, for example, that all three programmes reviewed have their own tailored Research Methods course, rather than utilize a common generic one. I fakultetsnämndens rapport uttrycks att den sammanhållna enheten för masterutbildning har varit värdefull, men att gränssnittet mellan institutionerna och GS behöver ses över. Inflytandet och ansvarstagandet för verksamheten måste breddas till att inkludera institutionerna. Såväl personalansvar som planering för och genomförande av lärares utbildningsinsatser vilar på institutionerna, vilket måste komma till uttryck i ledningsstrukturen. Så har inte varit fallet och planeringen för kompetensförsörjning har därmed blivit lidande. Humanistiska fakulteten Programrapporterna inom den humanistiska fakulteten besvarar i huvudsak frågan om organisation och ledning kortfattat och formellt utan särskilda kommentarer. Ledningsstrukturen varierar. Några, men inte alla, program har en programnämnd. Operativt ansvarig kan vara en koordinator, en studierektor och/eller en viceprefekt. För magisterprogrammet Kulturarv och modernitet finns ett särskilt lärarråd som programkoordinatorn samråder med. Informella samrådsförfaranden kan naturligtvis finnas även för andra program utan att det anges i programrapporterna. Ingen auditrapport kommenterar uttryckligen frågan om organisation och ledning. Fakultetsnämnden anger i sin kommentar att flera program vid tidpunkten för granskningen saknade programnämnder men att sådana nu tas fram succesivt. Det innebär således att man uppfattar det som naturligt att program ska ledas av programnämnder, även om det inte behövs för att samordna olika institutioners inflytande. 64 Blue 11 Rapport från tematisk granskning