Konsten att behålla personal

Transkript

1 Rapport Institutionen för pedagogik, didaktik och utbildningsstudier Examensarbete i Pedagogik med inriktning mot vuxna och arbetsliv C, 15 hp Konsten att behålla personal - en utmaning för konsultföretag Författare: Anna Wistus Handledare: Gunilla Roos Examinator: Pia-Maria Ivarsson

2 Förord Jag vill rikta ett stort tack till min handledare Gunilla Roos och min kära syster som kommit med värdefulla råd och synpunkter under uppsatsarbetet. Jag vill även tacka min handledare på konsultföretaget för visat intresse och hjälpsamt bemötande och sist men inte minst vill jag även tacka studiens deltagare för er medverkan, er tid och ert engagemang. Uppsala, februari 2012, Anna Wistus

3 Sammanfattning I och med kunskapssamhällets framväxt har kunskap och mänskliga färdigheter fått allt mer central betydelse för dagens organisationer. Arbetsmarknadens ökade rörlighet tillsammans med en minskad lojalitetet mellan arbetstagare och arbetsgivare har lett fram till en ökad personalomsättning inom kunskapsintensiva branscher. I kunskapsföretag som konsultbolag är personalen och dess kompetens avgörande för organisationens framgång och överlevnad och därmed är det även viktigt för kunskapsintensiva företag att rekrytera och behålla kompetent personal. Syftet med uppsatsen är att undersöka vad som motiverar medarbetare att stanna och utvecklas inom ett konsultbolag respektive att som medarbetare söka sig till en ny arbetsplats. Min ambition är därmed att med denna uppsats att öka förståelsen kring detta samt att identifiera de faktorer som är avgörande för företagets behållning av anställda. För att kunna besvara syftet genomfördes intervjuer med både anställda och före detta anställda från ett konsultbolag. Jag har sedan med hjälp av teori och tidigare forskning analyserat resultatet från intervjuerna för att kunna identifiera de faktorer som framkommit som viktigast för företagets behållning av anställda. Studiens resultat visade att den personliga utvecklingen var viktigast för valet att stanna inom konsultbolaget. Den personliga utvecklingen och utvecklingsmöjligheterna var även den viktigaste faktorn för valet att lämna konsultbolaget för annat arbete. Arbetets utformning och att bli erkänd och uppmärksammad i arbetet framkom även påverka valet att lämna konsultbolaget. Nyckelord: Personalomsättning, Kunskapsföretag, Personalbehållning, Utveckling och Konsultbolag.

4 Innehållsförteckning 1. Inledning Syfte Avgränsningar Konsultbolaget Disposition Metod Urval av företag och informanter Kvalitativ intervju som datainsamlingsmetod Bearbetning & analys Val av teori och tidigare forskning Etiska aspekter Tidigare forskning och teori Personalomsättning Personalkoncept för att behålla attraktiv personal Interna belöningssystem som incitament för att behålla anställda Arbetets utformning och innehåll Ledarskap och lojalitet en utmaning i kunskapsintensiva företag Sociala kontakter på arbetsplatsen Utveckling och karriärplanering Företagskultur som styrmedel Sammanfattning av uppsatsens teoretiska utgångspunkter Resultat och analys... 18

5 4.1 Lojalitet och identifiering med konsultbolaget Arbetes utformning externa konsultuppdrag och internt arbete Inflytande över arbetet och dess genomförande Sociala relationer Betydelsen av att bli erkänd i sitt arbete inom konsultbolaget Utveckling och karriär inom konsultbolaget Lön som belöningssystem Övriga belöningssystem Ledarskap Företagskulturen Upplevda externa alternativ och dess betydelse för intentionen att stanna respektive lämna konsultbolaget Diskussion Vilka faktorer har betydelse för de anställdas val att stanna inom Konsultbolaget? Vilka faktorer har betydelse för de anställdas val att lämna Konsultbolaget? Vad kan företaget göra för att behålla anställda? Metoddiskussion Förslag till fortsatt forskning Referenser Bilaga 1 Bilaga 2 Bilaga 3

6 1. Inledning I detta kapitel presenteras bakgrunden till problemet med att behålla kompetent personal samt studiens syfte och frågeställningar. I och med kunskapssamhällets framväxt har kunskap och mänskliga färdigheter fått en central betydelse för dagens organisationer. De kunskapsintensiva organisationerna ställer större krav på de anställdas kompetens och det har därmed även blivit viktigare för organisationerna att rekrytera och behålla duktiga medarbetare (Jacobsen och Thorsvik, 2002). Tjänstesektorn har vuxit och alltfler företag arbetar med kvalificerade, professionella tjänster, en vanlig benämning på denna kategori av företag är kunskapsföretag. I kunskapsföretaget är humankapitalet dominerande. Konsultbolag är många gånger ett använt exempel på ett sådant kunskapsföretag. (Alvesson, 2000.) Jacobsen och Thorsvik (2002) menar att lojaliteten mellan arbetstagare och arbetsgivare har förändrats då arbetstagare i dagens samhälle till skillnad från förr inte längre stannar hos en och samma arbetsgivare under hela sin yrkeskarriär. Istället blir det vanligare att dagens arbetstagare byter anställning flera gånger under sitt yrkesverksamma liv, fjärmar sig mer mentalt från arbetsgivaren och istället alltmer fokuserar på sin egen karriär. Vid val av arbetsplats värdesätter arbetstagare intressanta arbetsuppgifter, möjligheter till lärande, flexibilitet, självständighet, inspirerande ledare och bra lön (a.a.). Mot bakgrund av detta är det en utmaning för kunskapsintensiva företag att rekrytera och behålla kompetent personal och därför relevant att studera vilka faktorer som påverkar lojaliteten mellan anställda och företag och vilka faktorer som arbetsgivare kan påverka för att skapa en attraktiv arbetsplats för kompetenta anställda. Denna uppsats belyser detta genom en fallstudie av ett kunskapsintensivt konsultföretag och studerar hur anställda och före detta anställda resonerar kring sitt val att stanna inom företaget respektive att byta arbetsgivare. Medarbetarna är företagens viktigaste konkurrensfördel eftersom företagens nyckelpersoner bidrar med nya idéer, produktivitet och utveckling inom företagen. Förlorad personal leder inte bara till förlorad kompetens utan leder även till stora kostnader för företaget. Det kan kosta företag så mycket som två årslöner att byta ut en anställd (Brannick, 2001). Därför är det ett ständigt aktuellt problem för kunskapsföretag att behålla kompetens inom organisationen. Kunskapsföretagen är sårbara i den aspekten att företagen är beroende av dess nyckelpersoner och att risken finns att dessa när som helst kan välja att lämna företaget med sin kunskap. Den största riskfaktorn för ett konsultföretag är de tillfällen då enstaka anställda eller framför allt hela grupper av anställda väljer att lämna sin anställning. Konsultföretaget förlorar finansiellt och riskerar att förlora konsultens kunder om de försvinner med konsulten till dess nya arbetsgivare (Jäghult, 1989). Det finns alltid en fara med att anställda ska lämna företaget då det även i en lågkonjunktur med hög arbetslöshet finns en efterfrågan på högkvalificerad arbetskraft. Därmed bör företag alltid prioritera arbetet med att behålla sina nyckelpersoner (Brannick, 2001). Problematiken uppmärksammas inom 1

7 ett flertal samhällsvetenskapliga forskningsinriktningar och har på senare tid även blivit ett relevant forskningsfält inom arbetslivspedagogik som visar på att det finns en viktig praktisk utmaning för organisationer att utveckla och bevara personal. Det är ett pedagogiskt relevant problem som organisationer bör uppmärksamma genom att främja och satsa på kompetensutveckling, arbetsplatslärande och karriärplanering för att på så vis investera i de anställdas utveckling och anställningsbarhet (Ellström och Nilsson, 2012). Den ökade rörligheten på arbetsmarknaden tillsammans med organisationers tilltagande beroende av individuell kunskap skapar nya utmaningar för dagens kunskapsföretag. Därför är arbetet med personalbehållning en ytterst aktuell fråga för kunskapsföretag. Denna fråga är inte bara viktigt för själva företagets överlevnad utan även av stor vikt för organisationens individer då bolag lättare kan tillgodose behov, önskemål och välbefinnande. För att kunna hantera ökande personalomsättning behöver arbetsgivare öka sin förståelse för vad det är som motiverar anställda att stanna respektive lämna sitt arbete. 1.1 Syfte Syftet med uppsatsen är att undersöka vad som motiverar medarbetare att stanna och utvecklas inom konsultbolaget respektive att som medarbetare söka sig till en ny arbetsplats. Min ambition är därmed att med denna uppsats att öka förståelsen kring detta samt att identifiera de faktorer som är avgörande för företagets behållning av anställda. Syftet mynnar ut i följande frågeställningar: Vilka faktorer har betydelse för de anställdas val att lämna konsultbolaget? Vilka faktorer har betydelse för de anställdas val att stanna vid konsultbolaget? Vad kan konsultbolaget göra för att behålla anställda? 1.2 Avgränsningar Uppsatsens resultat bygger på en studie av ett kunskapsföretag i form av ett management- och ITkonsultbolag och empiri och slutsatser är baserade på de anställdas berättelser och perspektiv. Jag har valt att avgränsa studien genom att utgå från att personalomsättning i detta fall är något negativt för företaget. Personalomsättning undersöks ur ett organisatoriskt perspektiv vilket innebär att jag kommer att fokusera på att förklara personalomsättningens nackdelar och inte de fördelar som finns med en viss grad av personalomsättning. Jag kommer även att avgränsa mina slutsatser genom att fokusera på de faktorer som företaget kan påverka och i mindre utsträckning beröra de faktorer som ligger utanför företagets kontroll. 1.3 Konsultbolaget Då undersökningens kan komma att beröra känslig information rörande bolaget har jag i enlighet med etikregler tillsammans med Konsultbolaget valt att låta bolaget samt studiens deltagare vara konfidentiella. Därför kommer jag i försättningen benämna bolaget som Konsultbolaget. Bolaget är ett stort management- och IT- konsultbolag med flera hundra anställda. 2

8 1.4 Disposition Uppsatsens inledningskapitel presenterar bakgrunden till problemet med att behålla kompetent personal och mynnar ut i studiens syfte och frågeställningar. Därefter följer metodkapitlet som presenterar mitt tillvägagångsätt samt de val kring metod och genomförande som jag har gjort i uppsatsen. Här kan läsaren bedöma hur dessa val påverkat trovärdigheten i mitt resultat. I det tredje kapitlet, tidigare forskning och teori presenteras de teorier och tidigare forskning som jag valt att använda som ämnesbakgrund och för att analysera studiens resultat. Det fjärde kapitlet presenterar resultatet från intervjuerna utifrån teman. Inledningsvis under varje tema presenteras informanternas uppfattningar med fokus på att fånga de variationer som finns i materialet, därefter följer en analys där resultatet tolkas med hjälp av teori och tidigare forskning. Avslutningsvis presenteras en sammanfattande analys i uppsatsens diskussionskapitel där jag återknyter till mina frågeställningar för att besvara dessa samt reflekterar över val av metod samt ger förslag till fortsatt forskning. 3

9 2. Metod I följande kapitel presenteras studiens tillvägagångssätt och forskningsansats samt argumenten bakom mina val av metod. 2.1 Urval av företag och informanter Vid urvalet av företag för studien genomfördes ett så kallat bekvämlighetsurval (Trost, 2001) genom att jag via mitt kontaktnät kom i kontakt med ett företag som var intresserade av att genomföra studien i form av ett uppdrag på en av företagets avdelningar. Mitt intresse av att studera ämnet tillsammans med företagets behov av att arbeta med frågan mynnade ut i ett möte där vi kom överens om studiens fokus varefter jag ansvarade för studiens design och genomförande. Då jag var intresserad av att undersöka vad som motiverar medarbetare att stanna inom konsultbolaget respektive att som medarbetare söker sig till en ny arbetsplats ville jag intervjua både anställda och före detta anställda från konsultbolaget. Vid urvalet av informanter till intervjustudien genomfördes ett slumpmässigt urval från ett större register av anställda respektive före detta anställda som företaget tagit fram i enlighet med kriterier som jag formulerat. Kriterierna för urvalet av informanter var att personerna skulle representera ett tvärsnitt av de medarbetare som arbetar och har arbetat på den avdelning som undersökningen berör. Samt att detta register av tänkbara informanter skulle bestå av en heterogen grupp av anställda respektive före detta anställda med hänseende på kön, ålder, anställningstid och befattningar. Detta då jag var intresserade av att intervjua personer med olika referensramar och preferenser. Informanterna som till sist valdes ut var en blandad grupp med fyra kvinnor och fyra män i spridda åldrar. Informanternas anställningstid varierade och med detta speglar intervjumaterialet flera olika individers perspektiv samt hur nuvarande anställda respektive före detta anställda upplever sin arbetssituation och trivsel inom företaget. 2.2 Kvalitativ intervju som datainsamlingsmetod Jag har valt att använda kvalitativa forskningsintervjuer som metod vid genomförandet av datainsamling till studien. Syftet med en kvalitativ forskningsmetod är att ta emot kvalitativa skildringar av intervjupersonernas livsvärld för att därefter tolka deras innebörd (Kvale, 1997). Eftersom jag är intresserad av att nå kunskap om hur anställda resonerar kring valet att stanna eller lämna företaget var kvalitativa intervjuer ett bra sätt att synliggöra deras resonemang och erfarenheter. Min intervju är halvstrukturerad i sin form då intervjustudien är strukturerad i den meningen att jag använde en intervjuguide med bestämda teman och färdigformulerade frågor samtidigt som jag hade en ambition att vara flexibel gällande frågorna såväl som dess följd, beroende på hur intervjupersonerna svarat under intervjusamtalen (Kvale, 1997). Jag strävade efter att använda mig av relativt öppna frågor med generella formuleringar för att för att på så vis kunna öppna upp för informanternas egna erfarenheter och uppfattningar. Intervjuguidens frågor behandlade följande teman ledarskap, företagskultur, belöningar, karriär- och utvecklingsmöjligheter samt arbetets utformning. Jag valde en bred ansats som behandlade många aspekter och frågeområden då min ambition var att vara öppen för vad studiens deltagare kunde tänkas beröra under intervjuerna. Vad gäller språket i frågeguiden samt under intervjuerna valde jag att undvika fackspråk och att använda ett enklare vardagsspråk under intervjuerna. 4

10 För att förbereda inför intervjuerna och att säkerställa kvalitén på intervjuguidens frågor genomfördes även en testintervju som gav värdefull information om förståelsen kring begrepp och intervjufrågornas tydlighet. Testintervjun gav även vägledning kring intervjuernas tidsåtgång. Sammanlagt genomfördes åtta intervjuer, fyra med anställda på konsultbolaget och fyra med före detta anställda. Samtliga informanter mottog ungefär en vecka innan intervjun ett missivbrev som innehöll information rörande undersökningens syfte, intervjuns olika frågeområden samt undersökningens konfidentiella krav. Tre intervjuer genomfördes i avskilda mötesrum i Konsultbolagets lokaler, en intervju genomfördes över telefon och fyra intervjuer genomfördes på restauranger över lunch enligt intervjupersonernas önskemål. Intervjuerna tog mellan min att genomföra. Samtliga respondenter hade lätt för att prata kring de olika frågeområdena vilket ledde till ett rikt och fylligt intervjumaterial. Vid de intervjuer som genomfördes under informanternas lunch förekom en del störande bakgrundsljud, dock var det inte av den omfattningen att det tycktes påverka informanternas förmåga att svara eller förmedla sina tankar kring frågeområdena. Alla intervjusamtalen utom ett spelades in, vilket var telefonintervjun då jag istället antecknade under intervjun. Detta ledde till att material från telefonintervjun inte blev lika fylligt, men intervjun gav likväl ett relevant material. Innan inspelningarna inleddes inhämtade jag var och en av informanternas godkännande till detta samt informerade om att ingen obehörig person utanför studiens sammanhang skulle få tillgång till inspelningen i sin helhet. För att möjliggöra vidare bearbetning, analys och tolkning av materialet skrevs samtliga intervjuer ut. 2.3 Bearbetning & analys Ett första steg i min bearbetning av intervjumaterialet var att skriva ut intervjuinspelningarna till textform. För att för att få fram relevant information för att kunna besvara studiens syfte har jag under bearbetningen av materialet sökt efter genomgående mönster, likheter och skillnader genom att dela in materialet efter de teman som jag kunde urskilja ur det empiriska materialet. För att identifiera relevanta teman för undersökningens syfte började jag med att noggrant läsa igenom samtliga intervjutexter för att på så vis få en överblick över intervjumaterialet i sin helhet. Då jag läst igenom materialet markerade jag de textpassager i intervjumaterialet som var av relevans för studiens frågeställningar. Vidare gjorde jag jämförelser mellan informanternas olika utsagor och markerade även skillnader och likheter i dessa. I uppsatsen redovisas utdrag i form av citat ur intervjumaterialet, dessa är valda med syfte att visa hur informanterna talar om de olika temana. I valet av exempel har jag strävat efter att dessa ska representera en bredd och variation i materialet genom att visa både återkommande åsikter och åsikter som bryter mot mönstret. Citaten är ordagrant hämtat från utskrifterna. Jag har valt att använda mig av en så kallad abduktiv metod (Alvesson och Sköldberg, 2008) då studien vuxit fram genom ett samspel mellan teori och empiri. Jag utgick från tidigare forskning och av teorin då jag utformade mina intervjufrågor, men har sedan valt att låta materialet tala genom att skapa teman utifrån materialet för att i analysen använda teorin för att förstå de teman och resultat som empirin visar. 2.4 Val av teori och tidigare forskning Vid urvalet av den teorin och tidigare forskningen genomförde jag en litteratursökning genom att söka på relevanta sökord för ämnet. Jag sökte på följande begrepp: employee retention, employee turnover, personalomsättning och personalbehållning. Efter ett tag kunde jag identifiera ett antal vetenskapliga artiklar som förekom mest frekvent inom området, vid valet av dessa försökte jag i stor 5

11 mån välja ut artiklar som behandlade bevarandet av kunskapspersonal. I urvalet av den teoretiska referensramen försökte jag i största möjliga mån förhålla mig kritisk till källorna genom att göra en bedömning kring deras trovärdighet. 2.5 Etiska aspekter Vid genomförandet av denna studie har jag tagit hänsyn till de forskningsetiska riktlinjer som Kvale (1997) behandlar. Ett mål för samhällsvetenskaplig forskning är att generera kunskap som kan förbättra människans situation och skapa nytta för människan (a.a.). Jag anser att denna studie lever upp till detta mål då jag identifierat och skapat en ökad förståelse kring hur konsultbolagets anställda motiveras att stanna respektive lämna sitt arbete. Vidare bör forskaren minimera risken av att studiens deltagare ska lida skada. Fördelarna med studiens erhållna kunskap ska alltid överväga de potentiella skador som denna kunskap kan medföra för studiens deltagare (a.a.). I samband med resultatredovisningen har jag haft detta i åtanke och därmed genomgående gjort överväganden kring de resultat som presenteras i studien. Forskaren har ett ansvar att kontinuerligt under forskningsprocessen reflektera kring etiska avgöranden. Exempelvis bör forskaren säkra studiens vetenskapliga kvalité, förhålla sig oberoende till forskningen genom att bevara en professionell distans gentemot studiens material(kvale, 1997). Under hela forskningsprocessen har jag strävat efter att upprätthålla en professionell distans samt förhålla mig oberoende till studien genom att inte låta mig påverkas av intervjupersonerna eller av konsultbolagets representanter. Att arbeta med informerat samtycke och konfidentialitet har varit de viktigaste delarna av detta. Kravet på informellt samtycke innebär att man informerar studiens deltagare om studiens syfte, dess metod samt om vilka risker och fördelar som kan förenas med deltagandet i studien. Deltagandet i studien skall även vara frivilligt och studiens deltagare har när som helst rätt att avbryta sin medverkan i studien (Kvale, 1997). Jag har tagit hänsyn till detta krav genom att informera samtliga av studiens deltagare, både skriftligt och muntligt kring studiens frivilliga deltagande samt dess syfte, frågeområden, metod. Samtliga deltagare har även frivilligt medverkat i studien. Kravet på konfidentialitet innebär att undersökningspersonernas personliga integritet ska skyddas och därför ska information som kan identifiera studiens deltagare uteslutas i redovisningen av materialet. Forskaren bör även vara noggrann med att klargöra vilka personer som får hantera studiens material och därmed även se till att ingen obehörig utanför studien syfte kan ta del av detta material (Kvale, 1997). Jag har även här varit noggrann med att skydda deltagarna från att identifieras i materialet genom att utesluta information som enligt mina bedömningar kan bidra till att deltagarna identifieras. Jag har även varit noggrann med att inte låta någon obehörig ta del av intervjumaterialet och alla inspelningar från intervjuerna kommer efter färdigställandet av studien raderas. 6

12 3. Tidigare forskning och teori I följande kapitel presenteras den tidigare forskning och teori som används som teoretisk bakgrund och för att analysera det empiriska materialet och belysa utmaningen att behålla kompetent personal i företag. Capelli (2000) menar att marknaden styr ett företags personalomsättning och inte företaget själv. Företaget kan skapa förutsättningar för att organisationen ska vara attraktiv för personalen genom att åtgärda eventuella orsaker till att anställda lämnar organisationen, men företag kan aldrig hindra marknaden och rekryterare från att attrahera medarbetare. Därmed behöver företagen rikta sitt arbete för minskad personalomsättning mot att påverka vilka som lämnar företaget och tidpunkten för när de lämnar företaget (a.a.). Uppsatsen har därför avgränsats till att främst beröra de faktorer inom organisationen som påverkar personalens val att stanna på eller lämna sin anställning. Den tidigare forskning och teori som används är därför sådan som främst behandlar organisationens interna förutsättningar för att behålla personal. Jag har därför valt att enbart använda mig av Mitchell, Holtom och Lees (2001) modell Unfolding model of volontary turnover som en teoretisk bakgrund och inte vid analysen av studiens material. Först behandlas personalomsättning i ett generellt sammanhang där två olika modeller beskrivs för att förklara orsakerna bakom frivillig personalomsättning, därefter behandlas faktorer av mer specifik karaktär som påverkar organisationers behållning av personal. 3.1 Personalomsättning Personalomsättning är enligt Mitchell et al.,(2001) ett problem eftersom det leder till stora kostnader för organisationer. Dels förlorar organisationen värdefull kunskap som de anställda fått genom erfarenheter från själva arbetet, dels har de anställda ofta byggt upp nära relationer med organisationens kunder. Mer direkta former av kostnader i samband med personalomsättning rör administrativa kostnader, utbetalning av innestående semesterdagar, kostnader för vikariat eller övertidsersättning för de anställda som får täcka upp för personen som slutat. Därutöver tillkommer alla kostnader som en rekrytering medför samt utbildningen av nyanställda. Vidare skriver Mitchell et al. (2001) att fler och fler företag har uppmärksammat behovet av att aktivt arbeta med att behålla sina nyckelpersoner. De påpekar att det finns två gemensamma faktorer som ofta återkommer i forskningen kring personalbehållning, dessa är arbetstillfredsställelse samt hur många alternativ man har till annat arbete. Personer som är tillfredsställda med sitt arbete kommer att stanna medan de som är otillfredsställda kommer att lämna organisationen. Det är på samma sätt mer sannolikt att de som har många alternativ till nya anställningar kommer att lämna organisationen till skillnad från de anställda som har få andra alternativ. Denna uppsats behandlar frivillig personalomsättning, således inte personalomsättning på grund av uppsägningar där företaget valt att avskeda personal. Mitchells et al.,(2001) Unfolding Model of volontary turnover beskriver olika vägar som anställda kan välja i samband med att de avslutar sin anställning samt hur själva beslutsprocessen att lämna anställningen sker. De har undersökt hur och varför anställda väljer att lämna sina arbeten och har funnit att för många personer har tanken om att lämna organisationen börjat ta form i samband med en specifik kritisk händelse så kallade shocks (a.a.). Dessa shocks grundar sig i personliga eller organisatoriska händelser. Exempel på vanligt förekommande shocks är företagsfusioner, oväntade jobberbjudanden, kollegors uppsägningar och graviditeter. Gemensamt för alla dessa olika händelser 7

13 är att de leder till att den anställda börjar fundera på att lämna organisationen. Vissa, men inte alla av dessa shocks skapar förr eller senare ett missnöje riktat mot arbetet(a.a.). Vidare skriver (Mitchell et al., 2001) att det finns flera olika orsaker bakom frivillig personalomsättning. Privata orsaker hos den anställda som exempelvis en förändrad familjesituation, en önskan om att få lära sig nya färdigheter eller att den anställda har fått erbjudande om en annan tjänst utan att denne själv sökt tjänsten kan påverka valet att lämna arbetsplatsen. Exempel på anledningar som har med själva organisationen att göra är att den anställde inte har blivit befordrad trots förväntningar att bli det eller att den anställda blir tillfrågad om att göra något som denne upplever strider mot de egna värderingarna. Ytterligare en modell som förklarar frivillig personalomsättning är March & Simons (1958) The inducement-contribution-utility balance som behandlar de anställdas beslutsprocess kring organisatoriskt deltagande. För att den anställda ska besluta om att bidra till organisatoriskt deltagande måste individen uppleva att det finns en överensstämmelse mellan vad den anställda får för belöning av att delta i förhållande till den insats som krävs för att delta. För att inte jämvikten ska rubbas måste organisationen kontinuerligt fortsätta att ge incitament till de anställda och belöningarna måste stämma överens med eller vara större än den insats som de anställda upplever att deras deltagande och bidrag till organisationen kostar. Denna utvärdering görs av varje enskild individ och kan skifta beroende på den anställdes individuella värderingar och uppfattningar. March och Simon (1958) menar att jämvikten påverkas av två viktiga aspekter; 1. Den anställdes upplevda önskan om att lämna organisationen. 2. Hur pass lätt den anställde upplever att det är att lämna organisationen. Om den anställdes arbetstillfredsställelse är hög kan intentionen att lämna organisationen vara mindre och vice versa. Flera olika faktorer kan i sin tur påverka arbetstillfredsställelsen, det kan exempelvis handla om den anställdes möjligheter att kombinera sitt yrkesmässiga liv med sitt privatliv, hur väl den anställda kan identifiera sig med sin yrkesroll, hur tydliga sambanden mellan den anställdas erhållna belöningar är i relation till det arbete den anställde utför samt hur väl den anställde upplever att den egna arbetsprestationen påverkar och skapar nytta för företaget. I de fall då den anställda är missnöjd med sitt arbete kan han eller hon överväga möjligheten till en förflyttning inom organisationen istället för att lämna organisationen. Detta bör relateras till organisationens storlek då större organisationer har större möjligheter till förflyttning av personal än mindre organisationer. En annan faktor som påverkar balansen mellan incitament och arbetsinsats är vilka möjligheter den anställda upplever sig ha att röra sig mellan arbetsgivare. Det handlar om hur många externa alternativ den anställde upplever sig ha, desto fler tänkbara alternativ till anställningar desto lättare blir det för den anställde att lämna organisationen. Vidare menar March och Simon (1958) att även egenskaper som kön, ålder och social status kan påverka i vilken grad de externa alternativen upplevs som tillgängliga. En anställd kan vara missnöjd med organisationen men ändå välja att stanna eftersom den anställda upplever att det finns få externa alternativ tillgängliga för denne(a.a.). Mitchell et al., (2001) tar upp att det finns en problematik med att forskare främst koncentrerar sig på att undersöka varför individer lämnar sina anställningar istället för att fokusera på att undersöka 8

14 varför anställda väljer att stanna inom organisationer. Mot bakgrund av detta behandlas därför även forskning och teorier om vad som får anställda att trivas på och stanna i sina anställningar(a.a.). 3.2 Personalkoncept för att behålla attraktiv personal Alvesson (2004) skriver om human resource management strategier som företag använder sig av för att attrahera, motivera och behålla personal inom organisationen. Alvesson (2004) kallar dessa för personalkoncept. Personalkonceptet innehåller en modell av den ideala anställda och sätt att rekrytera, motivera, behålla och forma anställda där konceptets utformning kan variera beroende på vad det är för personal som organisationen vill attrahera. Modellen kan syfta till att skapa tillfredställande och utvecklande arbetsuppgifter för att öka trivseln och motivationen hos de anställda samt binda dem starkare till företaget. I dessa fall bör organisationen fokusera på att välja uppdrag och kunder som kommer att attrahera, och behålla personal samt att öka deras engagemang inom organisationen. Organisationer kan även välja att fokusera på att erbjuda de anställda monetära belöningarna för att motivera och behålla personal. Ytterligare ett alternativ för att motivera och behålla är att organisationen satsar på utbildning och utveckling, där man satsar på kunskapsdelning och en stödjande företagskultur som bidrar till personlig utveckling och en ökad kompetens nivå bland de anställda(a.a.). Alvesson(2004) menar, som tidigare nämnts, att varje enskilt företag bör anpassa personalkonceptet efter vilken typ av individer som företaget syftar till att attrahera, motivera och behålla men formulerar ändå följande punkter för företag att beakta då de utformar ett personalkoncept: Organisationen bör veta vilken typ av individer de önskar att rekrytera och utforma en idealtyp av anställd som överensstämmer med företagets verksamhet, företagskulturensamt dess värderingar. Inventera vilka belöningar och andra förmåner som ingår i organisationens incitamentstruktur. Samt synliggöra hur de anställda utvecklas och stimuleras kompetensmässigt inom organisationen. Strategier för hur organisationen kan forma, påverka och utöva inflytande över de anställdas identitet och motivation med organisatoriska arrangemang och genom kommunikation av organisationskulturen och dess värderingar (Alvesson, 2004). 3.3 Interna belöningssystem som incitament för att behålla anställda I följande avsnitt presenteras tidigare forskningsresultat kring vilka belöningssystem som används och fungerar för att attrahera och behålla attraktiv personal inom kunskapsintensiva företag. Belöningar är viktiga för företags anställda och forskning visar att anställda motiveras av olika former av belöningar på arbetet (Alvesson, 2004). Ett förslag på belöning inom kunskapsföretag är partnerskap och aktieägarandel i företaget som för viktiga individer eller grupper av anställda närmare företaget och skapar möjligheter att påverka de anställdas känsla av delaktighet, tillit och 9

15 identifikation med organisationen. Vidare menar Alvesson (2004) att det inte bara är individuella drivkrafter som formar vad de anställda prioriterar och motiveras av och vad som värdesätts inom arbetet utan att det finns även en stark kulturell påverkan. En del av denna påverkan är organisatorisk och personalkonceptet visar hur värderingar och motiv konstrueras på plats på arbetet och att Human Resource management inte bara möter eller triggar behov, önskningar och motivationsfaktorer utan även bidrar till deras uppkomst. Personalkonceptet är ett sätt för organisationer att förstå variation kring vad de anställda finner viktigt för arbetstillfredsställelse och hängivenhet, men även ett sätt för företaget att påverka och styra vad som upplevs vara viktigt i arbetet. Detta styrs genom ritualer, prat, och kulturen inom organisationen(a.a.). Alvesson (2004) menar även att utformandet av långsiktiga strategier för lön och belöningssystem som av de anställda betraktas som rättvisa är ytterligare ett sätt att behålla anställda inom företaget. Företag bör även upprätta ett ramverk för hur man inom företaget utvärderar de anställdas prestationer och sammanställa ett register som gör det möjligt att se hur individer bidragit till företaget över tid (a.a.). Horwitz, Teng Heng och Ahmed Quazi (2003) har studerat personalomsättning inom kunskapsintensiva företag och bedömer att ett marknadsledande lönepaket tillsammans med prestationsincitament är effektivt både för att attrahera och för att behålla personal men att lön inte har samma inverkan på att motivera personal. Både Horwitz et al., (2003) och Hausknecht, Rodda och Howard (2009) studier visar att en betydande anledning till att personal från kunskapsföretag byter arbete bland annat var på grund av lönen och andra förmåner (Hausknecht et al., 2009). En strategi som vissa företag använder sig av för att behålla medarbetare är att de erbjuder särskilda bonusar till nyckelpersoner inom företaget (Cappelli, 2000). Detta kan enligt Capelli (2000) vara ett sätt för företag att behålla personal i kritiska perioder som exempelvis i slutskedet i utvecklandet av en produkt. Ett annat förslag som förts fram för att behålla anställda inom organisationen är att erbjuda så kallade signing bonus som betalas ut under exempelvis en femårsperiod(a.a.). Ett problem med att använda lön och andra monetära belöningsformer är dock att andra företag lätt kan replikera dessa belöningsformer genom att erbjuda likvärdiga belöningar eller bättre erbjudanden (Capelli 2000; Tanova & Holtom 2008). Tanova och Holtom(2008) föreslår exempelvis att organisationer kan erbjuda familjevänliga arbetstider till de anställda med barn och familj för att få dem att stanna kvar längre inom organisationen. Även Jäghult (1989) och Alvesson (2004) menar att lönen inte är den faktorn som kunskapsmedarbetare värdesätter högst utan att de istället värderar intressanta arbetsuppgifter, personlig utveckling och en positiv professionell arbetsmiljö högre. Langan (2000) lyfter fram vikten av att organisationer tar hänsyn till individuella behov då högpresterande personal ställer höga krav på sig själva, sina kollegor och organisationen de arbetar för. Därför bör organisationer vid rekrytering av högpresterande personal uppmärksamma och anpassa sig till kandidaternas behov, önskemål och preferenser gällande utvecklingsmöjligheter inom arbetet, belöningar i form av lön och andra förmåner samt arbetsmiljön. Vidare kan arbetsgivare attrahera och behålla sin personal inom organisationen med hjälp av traditionella lön- och förmånspaket tillsammans med andra önskvärda och individuellt anpassade personalförmåner till exempel flexibel arbetstid, pensioner och tillgång till utbildningar (a.a.). 10

16 3.4 Arbetets utformning och innehåll Hausknecht et al.,(2009) har sammanställt de vanligast förekommande faktorerna som finns bland studier kring behållning av personal i tidigare forskning de senaste femtio åren samt i en studie där anställda tillfrågades om de två främsta anledningarna till att de stannade kvar hos sin arbetsgivare. I studien framkom det att den största anledningen till att anställda stannar kvar hos sin arbetsgivare var arbetstillfredsställelse, det vill säga att de trivdes med sitt arbete och upplevde arbetet som roligt. Den näst största anledningen till att anställda stannade hos sin arbetsgivare var konkurrenskraftig lön och övriga förmåner (a.a.). Arbetets utformning och arbetstillfredsställelse är viktiga faktorer för att motivera personal och för personalens känslomässiga engagemang i arbetet och i organisationen (Horwitz et al., 2003). Anställda som arbetet som intressant och meningsfullt är mer tillfredsställda med sin arbetssituation och stannar kvar i högre utsträckning (Syrén 1983; Horwitz et al., 2003). En organisations strategi för att motivera och behålla personal inom organisationen kan arbeta aktivt med att göra arbetets utformning attraktivt och skapa arbetstillfredsställelse på olika sätt. Aspekter som Horwitz et al (2003) lyfter fram som ökar arbetstillfredsställelsen är möjligheter för anställda att arbeta självständigt, att själva kunna planera sitt arbete, att ha utmanande arbetsuppgifter, att arbetet upplevs meningsfullt, att arbeta med ledande teknik samt att arbetet uppfyller de anställdas förväntningar på arbetet(a.a.). Horwitz et al.,(2003) menar även att organisationer kan öka möjligheterna för att behålla anställda genom att erbjuda möjligheter till befordring, en god arbetsmiljö samt genom att se till att information och utbildning är tillgängligt för de anställda. Även Cappelli (2000) menar att en viktig förutsättning för att medarbetare ska stanna kvar inom företaget under en längre tid är hur väl arbetets utformning och innehåll stämmer överens med de anställdas önskemål. Arbetsgivare bör således anpassa arbetet och dess innehåll så att det stämmer överens med den anställdas krav och önskemål. Ett sätt att möta individuella behov och krav är att skapa förutsättningar för de anställda att använda sina färdigheter, engagemang och kunskaper i arbetet genom att arbetsgivare skräddarsyr tjänster för vissa anställda. Andra sätt att vara flexibel inför enskilda anställdas behov och preferenser är exempelvis att erbjuda möjligheten att arbeta halvtid för att kunna spendera mer tid med familjen. Som arbetsgivare bör man även sträva efter att de anställdas privata mål i så stor mån som möjligt kan förenas med dess yrkesmässiga mål. Ett alternativ är att varje anställd får en bestämd summa som den anställde själv kan fördela mellan karriärutveckling eller i privatlivet, storleken på summan kan variera beroende på hur betydelsefull den anställda är för organisationen. Cappelli (2000)betonar dock att arbetsgivare bör beakta rättviseaspekten då man överväger att använda sig av individuell utformning av arbete och belöningar (a.a.). Kaye och Jordan-Evans (2000) lyfter fram betydelsen av att arbetet upplevs vara stimulerande med möjligheter till personlig utveckling, egna utmaningar och en känsla av att individen som medarbetare åstadkommer något inom organisationen. Om företagets nyckelpersoner inte upplever sig arbeta under dessa förutsättningar riskerar de att bli mindre engagerade i arbetet och organisationen och söker nya utmaningar på ett nytt arbete. Utifrån detta menar de att den bästa metoden för skapa en förbättrad arbetssituation är att berika arbetet. Arbetsberikning sker genom att den anställda får möjlighet att: Fördjupa sig inom det områden de trivs inom. 11

17 Vidga arbetsuppgiften eller genom att förbättra sin sakkunskap. Genom att den anställde ges utrymme för egna initiativ och idéer. Och genom att skapa och arbeta mot mål både på individ - och gruppnivå synliggörs tydligare hur de anställdas insatser påverkar slutprodukten eller ett mål och att deras arbete är viktigt för företaget. Ytterligare faktorer som är viktiga för att skapa ett stimulerande och betydelsefullt arbete är anställdas delaktighet i beslut om arbetsprocesser, möjligheter till teamwork och feedback (Kaye och Jordan-Evans, 2000). Även Alvesson (2004) menar att i vilken mån företaget erbjuder attraktiva arbetsuppgifter är ofta viktiga aspekter som påverkar de anställdas lojalitet samt deras intention att stanna respektive lämna organisationen. En betydelsefull belöning behöver exempelvis inte alltid vara en högre lön utan kan vara möjligheten att få vara delaktig i väldigt intressanta projekt. Även i kunskapsföretag med kvalificerade arbetsuppgifter finns det alltid uppgifter som de anställda har en begränsad entusiasm inför att t.ex. utföra enklare arbetsuppgifter eller återanvända tidigare lösningar och göra liknande projekt flera gånger om. Den starkaste känslan av tillfredställelse kommer ofta från arbete som genererar ny kunskap. Marknaden gynnar arbete som bygger på kunskapssökande men kunder är dock sällan beredda att betala för tjänster som erbjuder självutveckling. Därför finns det ofta en konflikt mellan vad de anställda anser vara intressanta arbetsuppgifter och vad kunden efterfrågar av uppdragsgivaren och i de fallen arbetsuppgifterna är långt från vad de anställdas önskemål kommer lojaliteten gentemot företaget påverkas negativt. I goda tider kan företag tacka nej till uppdrag som de vet att de anställda upplever som tråkiga eller stressande men det är däremot ovanligt att företaget väljer uppdrag efter de anställdas intresse. Även då arbetets utformning är viktigt för den anställde så fokuserar arbetsgivare oftare på faktorer som de anser sig ha lättare att kontrollera som exempelvis belöningssystemet och karriärbeslut (a.a.). 3.5 Ledarskap och lojalitet en utmaning i kunskapsintensiva företag Ledarskap är ytterligare en aspekt av anställdas val att stanna kvar inom organisationer. Horwitz et al., (2003) och även Syrén (1983) menar att ledarskap, stöd och uppskattning från chefen är viktiga faktorer för anställdas val att stanna kvar inom organisationer. Alvesson (2000a) har behandlat ledarskap specifikt inom kunskapsintensiva företag och menar att ledarskapet blir komplicerat för företagsledningen då beroendeförhållandet mellan olika avdelningar är få i en verksamhet som är decentraliserad med ett antal olika självständiga projekt med låg grad av övervakning och kontroll från företagsledningen. Således ställs det höga krav på ledningen att integrera funktionerna inom konsultbolagen för att förhindra en bristande kvalité i projekten och för att förhindra att företaget karakteriseras av en alltför stor heterogenitet och divergens mellan arbetssätt och inriktning på företagets avdelningar (a.a.). I flertalet studier (Alvesson b, 2000; Cappelli, 2000;Hausknecht et al., 2009) framkommer lojalitet gentemot organisationen samt identifikation med organisationen som viktiga faktorer för de 12

18 anställdas intention att stanna kvar i sin anställning och därmed som en viktig utmaning för ledningen i kunskapsintensiva företag. Största riskfaktorn med den här typen av fragmentiserad företagsform är att individer eller grupper av anställda lämnar företaget och tar med sig kunder då konsultbolagets kunder ibland kan vara mer intresserad av en viss anställd än av det företag vid vilken personen är verksam, då det som oftast är den projektansvariga konsulten som i de flesta fall har mest kontakt med kunden. Lojalitet skapas således mellan den individuelle anställde och kunden snarare än mellan företag och kund. Vidare menar Alvesson (2000a) att poängen med att som anställd ingå i ett företag är att skapa referensramar samt att uppmuntra till likartad arbetssätt för att på så sätt underlätta samverkan inom organisationen. För att minska risken för en ökad personalomsättning och en fragmentering av organisationen kan ledningen använda sig av traditionella styr- och kontrollmekanismer så som lönesättning, avtal, kvalitetskontroll, policys kring befordran och vinstutdelning som incitament dels för att behålla de anställda inom organisationen och dels för att få de anställda att handla på önskvärt sätt. Utöver detta kan ledningen även påverka de anställda genom att skapa en lojalitet- och identitetskänsla med organisationen samt skapa en social sammanhållning mellan personal med gemensamma värderingar och referenspunkter. Företagsledningen bör således öka de anställdas lojalitet gentemot företaget genom att skapa starka sociala och affektiva band till och inom organisationen (a.a.). Alvesson (2000a) menar att problemet med personalbehållning blir särskilt aktuellt just för kunskapsföretag är att personalen ses som företagens viktigaste tillgång och konkurrensfördel. Dessutom riskerar företag som konsultfirmor att stora grupper av anställda lämnar organisationen för att exempelvis starta konkurrerande verksamheter och då ta över organisationens kunder, vilket leder till att organisationen riskerar att förlora både personal och kunder. Om en anställd har en hög nivå av lojalitet prioriterar den anställde organisationens behov genom att se dem som överensstämmande med den anställdas egna och är därmed beredd att göra uppoffringar för organisationens bästa. Om den anställda har en lägre nivå av lojalitet känner den anställde någon form av ansvar gentemot organisationen men har även intressekonflikter gentemot organisationen och är enbart villig till begränsade uppoffringar för arbetsgivaren. Alvesson (2000b) menar att denna typ av lojalitet lätt kan vända till icke- lojalitet, men inte till illojalitet. En hög lojalitet till arbetsgivaren och en hög arbetsmotivation behöver dessutom inte alltid behöver stämma överens, en arbetstagare kan ha hög grad av motivation i arbetets utförande för kundens skull men känna låg lojalitet gentemot arbetsgivaren (a.a.). En anledning till en låg grad av lojalitet hos anställda gentemot arbetsgivaren förklaras av att den anställda saknar tillhörighet och har svårt att identifiera sig med företaget eller kund. I konsultföretag är det inte ovanligt att de anställda arbetar i projekt ute hos kunder i långa perioder, vilket även kan medföra att konsulterna ibland har bättre kännedom om kundens företag än det företaget som de är anställda hos. Vilket i sin tur kan leda till lojalitets- och identifikationsproblem då konsulterna ibland identifierar sig med företagets kunder istället för sin arbetsgivare (Alvesson, 2000a). Ett sätt för ledningen att hantera problem med låg grad av identifikation och lojalitet inom företaget är att från ledningen satsa på att skapa fungerande arbetsgrupper och sociala nätverk inom organisationen exempelvis genom teambuilding och andra aktiviter som stärker sammanhållningen (Alvesson, 2000b). Cappelli (2000) för ett liknande resonemang om att lojaliteten mellan arbetsgivare och anställd må ha suddats ut men lojaliteten mellan kollegor består. Organisationer kan 13

19 stärka lojaliteten mellan arbetskollegor genom teambuilding och personalaktiviteter, för att på så vis även binda anställda starkare till företaget (Capelli 2000; Alvesson, 2000b). Att lämna företaget innebär då även att den anställda lämnar sitt sociala nätverk och företagets finansierade aktiviteter. Anställda som har lätt för att lämna företaget har oftast inte lika lätt att lämna ett team eller en kollega, teamarbete kan därför öka de anställdas engagemang och hängivenhet till arbetet (Capelli, 2000). Alvesson (2000b) identifierar även svårigheter med teamarbete som lojalitetsskapare då en stark arbetsgrupp med god team känsla kan ha starka lojalitetsband sinsemellan, men samtidigt ha låg lojalitet gentemot företaget. Arbetsgruppen riskerar därmed att lösgöra sig från företaget genom att det skapas en vi och de känsla inom arbetsgruppen gentemot resten av företaget, och en risk med detta scenario är att gruppen exempelvis går ihop och lämnar företaget för att starta eget. Ett sätt att hantera lojalitetsproblem på är att arbetsgivaren försöker stärka de anställdas identifiering med organisationen och samtidigt försöka neutralisera de konkurrerande sociala identifieringarna inom eller utanför organisationen. Ytterligare alternativ för att knyta arbetstagare närmare företaget är att använda sig av olika belöningar. Alvesson (2000b) definierar två olika former av lojalitet mellan anställd och företag instrumentell lojalitet och lojalitet baserad på identifikation med företaget. Där den första formen, instrumentell lojalitet kan skapas genom partnerskap, juridiska avtal, tydliga karriärvägar eller genom monetära eller ickemonetära belöningar. Lojalitet baserad på identifikation skapas däremot genom en känsla av samhörighet, stolthet och lojalitet gentemot företaget, dess värderingar och sociala grupperingar (a.a.). Ytterligare faktorer relaterade till graden av lojaliten hos anställda är intressanta och stimulerande arbetsuppgifter samt en god och professionell arbetsmiljö. Möjligheter till lärande och utveckling inom företaget leder till att de anställda värderar arbetet positivt och ökar personalens lojalitet och således minskar deras intention att lämna företaget. Vidare menar Alvesson (2000b) även att intressanta och givande arbetsuppgifter leder till att betydelsen av lön och andra förmåner minskar för individens uppskattning av sin anställning (a.a.). 3.6 Sociala kontakter på arbetsplatsen Sociala kontakter har visat sig betydelsefulla för anställdas val att stanna eller lämna en anställning. Hausknecht et al., (2009) menar att interpersonella relationer med företagets kunder, kollegor eller chefer är den tredje vanligast förekommande faktorn som påverkar anställda att stanna kvar hos företag. Kaye & Jordan-Evans (2000) nämner även dem betydelsen av sociala kontakter och menar att en rolig arbetsplats skapar entusiasm vilket i sin tur leder till en ökad produktivitet, en positiv inställning till företaget och ökade chanser för att de anställda ska stanna kvar inom företaget. Det kan exempelvis handla om att ta sig tid till olika personalaktiviteter som att arbetsteamet går ut och äter middag tillsammans (a.a.). En god sammanhållning och gemenskap mellan de anställda, teamet, avdelningen och organisationen som helhet är viktigt för den anställdas intention att stanna inom företaget då de flesta individer behöver kollegor att samarbeta, skapa och dela erfarenheter med samt som stöd i det dagliga arbetet. Det är även viktigt då kontakter mellan anställda och andra funktioner och avdelningar bidrar till utveckling av de anställdas kunskaper och kvalifikationer. Ett sätt för företaget att stärka de sociala kontakterna inom organisationen är att uppmuntra betalda gruppaktiviteter samt att ge anställda tillfällen att tala med varandra så att de känner gemenskap med varandra. Vidare kan användandet av mentorer inom företag vara ett effektivt sätt att lära, uppmuntra, dela goda råd samt att bidra till individers utveckling inom organisationen (a.a.). 14

20 3.7 Utveckling och karriärplanering Företag som är verksamma inom informationsteknologi har ofta svårt att behålla anställda på grund av den gynnsamma marknad som de anställda arbetar inom, de är attraktiv arbetskraft för andra arbetsgivare. Dessutom behöver anställda inom denna bransch ständigt förnya sig med ny kunskap för att förbli åtråvärda på arbetsmarknaden vilket leder till att de anställda söker efter nya projekt och utmaningar för att kunna införskaffa ny kompetens (Cappelli, 2000). I Horwitz et al., studie framkom det att en av de största anledningarna till att personal från kunskapsföretag byter arbete var bättre möjligheter och framtidsutsikter på annan arbetsplats. Och som ett resultat av detta framkom det även att de strategier som visat sig vara mest framgångsrika för att behålla personal var att erbjuda utmanande arbetsuppgifter och möjligheter att utvecklas inom ett specialområde. Högpresterande personal inom organisationer uppskattar utmaningar, förändringar och möjligheter att växa med sin arbetsgivare vilket stärker betydelsen av strategiska satsningar på dessa områden (Langan, 2000; Hausknecht et al, 2009). Tidigare forskning lyfter fram vikten av att arbetsgivare stödjer och vägleder arbetstagare i sin karriärplanering (Tanova och Holtom, 2008; Kaye & Jordan-Evans, 2000). Kaye och Jordan-Evans (2000) anser att det är viktigt att ledningen visar intresse och för en dialog med de anställda om deras framtid och karriärmöjligheter. Om de anställda känner att arbetsgivaren är engagerade i deras utveckling anser de även att organisationen bryr sig om dem. Feedback har en avgörande betydelse och behöver inte bara betyda utvärdering av den anställdes prestationer utan bör även vara framtidsinriktad och fokuserad på de områden som den anställde kan eller behöver utvecklas inom. Det är inte ledningens roll att tala om hur den anställda bör utvecklas, men det är viktig att som chef erbjuda den anställde alternativ rörande utvecklings- och karriärmöjligheter. Den anställda kan sedan överväga och reflektera över de olika alternativen för att skapa karriärmål att arbeta emot. Genom att arbetsgivare främjar de anställdas utveckling bidrar de både till en mer kvalificerad personal vilket stärker företagets konkurrensfördelar samt ökar chanserna för att behålla personal inom organisationen (a.a.). Även Syrén (1983) visar att goda utvecklingsmöjligheter i kombination med andra åtgärder kan leda till en förbättrad personalbehållning. Utveckling kan innebära olika saker för olika individer, dels kan det innebära att utvecklas inom det egna arbetsområdet genom exempelvis utbildning dels kan det innebära en breddning av arbetsområdet vilket kan leda till att den anställda erbjuds befordringsmöjligheter inom eller utanför organisationen. Vidare menar Syrén även att allt utvecklingsarbete inom organisationer är beroende av att anställda intresserar sig för och satsar på sin egen utveckling genom att engagera sig i det arbete man utför. Vissa anställda ser sitt arbete som tillfälligt då det exempelvis ser sin anställning som meriterande för annat arbete eller arbetsuppgifter. Syrén (1983) menar att organisationer bör erbjuda olika möjligheter till utveckling t.ex. utbildningsinsatser som höjer kompetensen bland de anställda. Utvecklingsmöjligheterna behöver dock inte enbart avse möjligheter att avancera utan även till en breddning av själva arbetsområdet och på så vis finns flera alternativ för medarbetare att röra sig och utvecklas inom en organisation (Syrén, 1983; Kaye och Jordan-Evans 2000). Anställda kan röra sig horisontellt, man kan röra sig neråt för att öppna nya möjligheter och utvecklas genom arbetsberikning. Ett sätt att förhindra att medarbetare lämnar företag är att hjälpa de anställda att se en framtid för sig själva inom organisationen genom att definiera olika karriärmål. Chefen bör hjälpa de anställda att nå sina mål samt diskutera i vilken riktning den anställde är intresserad av att utvecklas inom organisationen (Kaye och Jordan-Evans, 2000). 15