Teman som kan aktualiseras och behöver hanteras i en organisation

Transkript

1 Teman som kan aktualiseras och behöver hanteras i en organisation Fördelningsfrågor T.ex.: Pengar: prioriteringar i budget, fördelning av nedskärningar/underskott, löneförhandlingar, storlek på övertidsersättningar, beviljande av utgifter för fortbildning, etc. Arbetsbörda: fördelning av arbetsuppgifter/ärenden/kunder/brukare/upptagningsområden. Tid: hur mycket tid som får/bör läggas på olika arbetsuppgifter/frågor Positionsfrågor Uttalade: Vem är lämpligast för viss tjänst/viss arbetsuppgift? Vem ska få den roligaste uppgiften? Vem åker på tråkiga/besvärliga arbetsuppgifter? Vem ska arbeta tillsammans med vem? Vem ska få förfoga över visst rum/lokal/utrustning viss tid? Var ska en viss funktion lokaliseras? Outtalade: Vems ord ska väga tyngst? Vem är mest kompetent? Vem är mest populär/älskad? Vem räknas, vem räknas inte? Ordningsfrågor 1: Struktur Organisationsstruktur (hur många nivåer; indelning av verksamheter) Mål/strategisk inriktning Delegationsordning (vem har vilka befogenheter?) Ansvarsfördelning, roller Innehåll i regelverk och riktlinjer Rutiner, arbetssätt Ordningsfrågor 1: Beteendenormer Hur man kommunicerar med varandra (ton, språkbruk, känslouttryck, etc.) Hur man bäst utför vissa arbetsuppgifter (kvalitet, noggrannhet, snabbhet, bemötande, etc.) Hur noga det är att exakt följa givna regelverk, instruktioner Hur social man bör vara, t.ex. delta i raster, prata om personliga saker Hur man gör när man kritiserar Hur mycket man hjälper till när andra har det stressigt Hur tillmötesgående man bör vara för andras önskemål Ordningsfrågor 1: Övertygelser/Värderingar Djupgående och bestående skillnader i synsätt på bra/dåligt, rätt/fel, tillåtet/förbjudet. Kan t.ex. gälla Professionsidentiteter (t. ex. vilka befogenheter ska vara reserverade för viss profession?) Synsätt på överordnade värden/mål/kvalitetsnormer Maktdistans: syn på hierarkier och ledarskap Värdesystem kring problemlösning: samförståndsorientering vs. självhävdelseorientering Trosföreställningar och moraliska övertygelser (t.ex. kring könsroller, homosexualitet, religiöst grundade önskemål kring klädsel, kost, helgdagar) Thomas Jordan, maj 2014.

2 0 Dialog När meningsskiljaktigheter eller irritationer uppkommer löser man dessa genom samtal Parterna är intresserade av och lyssnar på varandras synpunkter Det finns en vilja att finna lösningar som är acceptabla för alla Inriktning på att komma överens Diskussion Positioner byggs upp Argument samlas och bildar system Diskussioner med försök att få motparten att inse den egna ståndpunktens förtjänster Förhandlingar om sakfrågor Begynnande irritation över motpartens oresonlighet Övertygelse om att det ska gå att hitta en lösning genom saklig argumentation Inriktning på att övertyga motparten 2 Debatt Debatter mellan färdiga positioner Motparten upplevs som oemottaglig för sakliga argument Försök att vinna övertag genom manipulativa debattekniker Motpartens argument framställs som ovidkommande, okunniga, missvisande, extrema, etc. Grupper formeras kring ståndpunkter Undertonen i det som sägs blir allt viktigare Svårt att lita på motpartens öppenhet och goda vilja Inriktning på att vinna debatten och/eller vinna stöd av tredje part 3 Överkörning Diskussioner upplevs som meningslösa, ensidigt agerande enda möjligheten att komma vidare Motparten ställs inför fullbordade faktum Minskad verbal kommunikation lämnar stort utrymme för fantasier om motpartens egentliga motiv och avsikter Förmåga och benägenhet att känna empati för motparten minskar drastiskt Inriktning på att driva igenom egna önskningar genom ensidigt agerande Konflikteskalationens 9 steg 4 Trakasserier Försök att underminera/ marginalisera motpartens ställning i gruppen Förtäckta trakasserier som syftar till att få motparten att känna osäkerhet, skam, rädsla, frustration Elakt skvaller om personer Grupper bildas kring antipatier och sympatier gentemot personer Växande upplevelse av att motparten är hopplöst besvärlig, inkompetent, illasinnad eller neurotisk Inriktning på att marginalisera motparten 5 Ansiktsförlust Upplevelse av att genomskåda motpartens verkliga (onda) natur Fast övertygelse att motparten i grunden är korrupt/inkompetent/otillräknelig/fientlig Ev. iscensätts offentliga ansiktsförluster Övertygelse att det är meningslöst att träffa överenskommelser; man tror att motparten inte känner sig bunden av moraliska förpliktelser Inriktning på att utesluta motparten ur den sociala gemenskapen 6 Strategiska 7 hot Smärtsamma 8 angrepp Eliminering Motparten ses som farlig och otillförlitlig Hot om smärtsamma åtgärder ses som enda möjligheten att begränsa motpartens destruktiva agerande Ultimatum och motultimatum Inriktning på att skaffa kontroll över motpartens agerande Försök att åsamka motparten kännbar smärta i någon form, för att framtvinga eftergifter Inriktning på att tvinga motparten att ge vika Attacker i syfte att försätta motparten ur stridbart skick Inriktning på att eliminera motparten Tröskel: Argumentation kring positioner Tröskel: Manipulativa debattmetoder Tröskel: Agerande utan konsultation Tröskel: Dementerbart straffbeteende Tröskel: Ansiktsförlust Tröskel: Hot och ultimatum Tröskel: Verkställning av hoten Tröskel: Attacker mot motpartens existensgrundval Tröskel: Totalt förintelsekrig Bearbetad efter F. Glasl (1997) Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater, 5. Auflage. Bern: Paul Haupt Verlag, av Thomas Jordan, Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, E-post: thomas.jordan@av.gu.se 9 Tillsammans ner i avgrunden Motparten upplevs som ett så stort hot mot det goda att man måste krossa motparten även om det sker till priset av egen undergång Ingen återvändo Total konfrontation Inriktning på att krossa motparten till varje pris 1

3 Dialog God$vilja:$söka$nå$ samförstånd$ Söka$förstå$hur$den$ andre$menar$ Vara$villig$aJ$låta$ sig$påverkas$ Vara$öppen$med$ för$en$själv$ % % % % % % Förtroende:!a)!den! andre!är!villig!a)! försöka!förstå!vad!jag! menar!och!söka! ömsesidigt! acceptabel!lösning! Diskussion Argumentera$med$ sakliga,$relevanta$ argument$ Lyssna$@ll$och$väga$ relevans$i$ sakargument$ Förhandla$fram$ överenskommelse$ % % % % % % % Förtroende:!a)!den! andre!är!mo)aglig! för!sakliga!argument% Hur!brukar!det!gå!6ll!hos!er?! Använder!ni!er!av!alla!fyra!sä)en?! Finns!det!forum!för!dialog!och!! konstruk6v!diskussion?! Regelstyrda procedurer Frågan$avgörs$med$ hänvisning$@ll$reg1 ler,$principer,$befo1 genheter;$eller$ genom$formella$ procedurer,$som$ t.ex.$mbl1förhand1 ling$ De$berörda$finner$ sig$i$uiallet,$även$ om$de$är$av$annan$ uppfajning$ Förtroende:%a)!den! andre!är!beredd!a)! hålla!sig!6ll!spel8 reglerna% Makt/ Överkörning Ena$parten$driver$ igenom$sin$stånd1 punkt$mot$den$ andres$vilja:$ maktanvändning,$ vägran,$skapa$ fullbordade$faktum$ Kan$göras$skon1 samt$eller$inte$ skonsamt$.$.$.$$ Tappat%förtroende:%! ingen!idé!a)!söka! komma!överens!med! den!andre!

4 Behov som ofta är viktiga drivkrafter i arbetslivet Förtroende Respekt Bekräftelse Begriplighet Rättvisa Samhörighet Trygghet Rimlig arbetsbörda Kontroll Smidighet Autonomi Stimulans Kvalitet Värna andra Självrespekt Kraft Frid Kunna lita på andra människor Känna sig respekterad Få erkännande för egna bidrag och kvaliteter Känna att man har klarhet om vad som gäller Känna att saker går rätt till Känna att man accepteras och hör till Ha rimlig grad av ekonomisk och annan säkerhet Känna att arbetssituationen är hållbar Ha koll på läget, rimlig grad av förutsägbarhet Slippa onödiga trögheter, hinder och komplikationer Ha rimlig grad av frihet att styra egen tillvaro Ha intressanta arbetsuppgifter och utrymme att lära, utvecklas och skapa Känna att det man gör har god kvalitet och är meningsfullt Skydda andra från skada och tillgodose andras behov Kunna känna sig kompetent, god, och framgångsrik Känna sig stark och förmögen att hantera situationen Ha goda relationer och harmoni; slippa spänningar Thomas Jordan, thomas.jordan@perspectus.se, 2014.

5 Metodik för att utveckla en strategi för en robust samarbetskultur Detta är en översikt över hur man kan disponera ett "porträtt" av en arbetsplats i syfte att utveckla en helhetssyn på hur organisationen ska arbeta för en robust samarbetskultur. Om den organisation du/ni arbetar med består av många olikartade delar bör ni för att kartläggningen ska bli hanterbar välja ut en överskådlig del av organisationen. Det kan handla om en avdelning, en enhet eller ett arbetsställe. Kartläggning av en mer komplex organisation får antingen fokusera de gemensamma funktionerna eller också ta mer tid i anspråk. 1. Beskrivning av organisationen Beskriv organisationen i termer av vilken typ av verksamhet det handlar om, antal anställda, yrkeskategorier och organisation (indelning i arbetsgrupper/enheter, ledningsstruktur, etc.). Ta också upp andra omständigheter som är relevanta för att förstå organisationens förutsättningar, som t.ex. genomförda eller förestående omorganiseringar, förändringar i ekonomiska förutsättningar, byte av chefer eller nyckelpersonal, arbetsbelastning, särskilda problem eller förändringsprocesser i organisationens omvärld. 2. Hälsocheck av organisationen Utgå från checklistan över organisationens konfliktpotential och beskriv vad som fungerar bra och vilka brister och olösta problem som finns. Använd denna genomgång för att identifiera källor till konflikter som är inbyggda i organisationstrukturen. 3. Samarbetskultur Använd befintliga arbetsmiljöundersökningar och/eller instrumentet "Har din arbetsplats en problemlösande samarbetskultur?" som underlag för att beskriva vilken typ av problemlösningskultur och vilken kommunikationskultur som finns på arbetsplatsen. Diskutera gärna vilka konfliktstilar som är karakteristiska. 4. Inventering av friktioner och konflikter Beskriv vilka typer av friktioner och konflikter som förekommer i organisationen. Utgå gärna från vilka aktörer det finns som kan ha friktionsytor mot varandra. Om det inträffat svårare konflikter, beskriv även dessa enskilda fall. Gör en bedömning av huruvida konflikter är ett kännbart problem i organisationen. 5. Nuvarande praxis för konflikthantering och kompetensbyggande Beskriv hur konflikter hanteras inom organisationen, gärna med utgångspunkt från en enskild medarbetare eller chef som hamnar i en konfliktsituation. Vad skulle hända rent konkret i följande fall: a. En person som hamnat i konflikt med sin chef om fördelning av arbetsuppgifter b. En person som upplever stora samarbetssvårigheter med en nära kollega c. En person som blir trakasserad/mobbad av flera kollegor d. En konflikt mellan två grupper om framtida strategiska satsningar e. En person som blivit utsatt för sexuella närmanden av en chef f. En chef som inte vet hur han/hon ska hantera dålig stämning i personalgruppen g. En person vars chef bryter mot regler eller lagar Använd arbetsbladen för kartläggning av organisationens strategi för en robust samarbetskultur för att inventera vilka åtgärder och resurser som finns idag i organisationen. 6. Behovsbedömning Gör en sammanfattande bedömning av organisationens befintliga strategi för en robust samarbetskultur samt formulera behov. 7. Skiss till strategi för en robust samarbetskultur Gör en skiss till ett åtgärdsprogram som kan leda fram till en välavvägd strategi för en robust samarbetskultur, anpassat till organisationens särskilda förutsättningar, behov och resurser. Använd gärna de tio komponenterna i arbetsbladen som disposition för åtgärdsförslagen. Thomas Jordan, Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, 2007.

6 Checklista för organisationsdiagnos (version 4) Finns det under respektive rubrik svårförenliga eller ouppfyllda önskemål som kan skapa friktioner och konflikter? I. Identitet Är organisationens mål och funktioner i samhället klart formulerade, entydiga och oomstridda? Finns det meningsskiljaktigheter kring vilka värden och kvalitetskriterier som ska vara vägledande? Är personalen stolt över sin organisation? Finns det aspekter av organisationen som man inte kan prata öppet om? II. Strategi Finns det olösta tvister om vilka konkreta mål som ska uppnås? Finns det meningsskiljaktigheter om vilka metoder/arbetssätt man ska använda för att nå målen? Finns det väl fungerande metoder att koordinera medarbetares, gruppers och enheters arbete så att alla i rimlig grad strävar efter samma mål med ändamålsenliga metoder? III. Struktur Är fördelningen av ansvar och befogenheter klar och tydlig? Fungerar arbetsfördelningen mellan olika enheter och personer väl? Är arbetsbelastningen rimlig? Har personalen tillgång till de resurser (t.ex. tid) och den kompetens de behöver för att kunna sköta sina arbetsuppgifter väl? IV. Stödsystem Finns det väl fungerande rutiner och procedurer för att ta hand om de arbetsuppgifter och problem som förekommer? Har personalen tillgång till adekvat utrustning och är den fysiska arbetsmiljön rimlig? Fungerar informationskanalerna mellan olika delar av organisationen väl? V. Belöningssystem och återkoppling Uppfattas lönenivåer och förmåner som orättfärdiga på ett sådant sätt att det uppstår spänningar mellan personer/yrkesgrupper/enheter eller mellan medarbetare och ledning? Får personalen uppskattning för sina arbetsinsatser? Finns det väl fungerande metoder för att hantera situationer där personer inte lever upp till de rimliga krav man kan ställa på deras arbetsinsatser? VI. Relationer och kultur Hur är samarbetsklimatet, stämningen? Hur hanteras samarbetsproblem och konflikter? Finns det osunda informella roller bland personalen och mellan enheter? Finns det en rimlig grad av tolerans för egenheter och olikheter? VII. Ledarskap Har chefer en rimlig arbetssituation, så att de kan utöva sin ledarroll? Har cheferna vilja och förmåga att ta ansvar för sin ledarroll vad gäller psykosociala förhållanden? Är chefernas ledarstilar adekvata? Har cheferna de kompetenser (såväl inom sitt sakområde som mänskliga) de behöver för att fylla sin ledarroll? Finns det acceptans bland personalen för ledarskapet? VIII. Medarbetarskap Tar medarbetarna en rimlig grad av ansvar för att verksamheten ska fungera väl? Har medarbetarna en god förståelse för de åtaganden det innebär att vara anställd i organisationen? IX. Omvärldsförändringar Pågår det viktiga förändringar i organisationens yttre omvärld som kan komma att leda till meningsskiljaktigheter inom organisationen om t.ex. behovet av genomgripande förändringar? Jordan, T. (2013), Inst. för sociologi och arbetsvetenskap, Göteborgs universitet.

7 Organisationsdiagnos Omvärld Relationer och kultur Ledarskap Medarbetarskap Strategi Belöningssystem och återkoppling Identitet Stödsystem Omvärld Struktur

8 Jordan, T. (2003), Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet. Version 3. Har din arbetsplats en problemlösande samarbetskultur? Ringa in det alternativ som du tycker passar bäst. Tänk på hur det vanligtvis är på din arbetsplats, bortse från enstaka händelser. Om du behöver kommentera eller nyansera någon/ några av punkterna kan du göra det på de tomma raderna efter de åtta punkterna. 1. Problemlösning När det uppstår problem eller irritationer i samarbetet kan jag räkna med att vi kan komma fram till en bra lösning genom att föra ett konstruktivt samtal. 2. Respekt Man kan på min arbetsplats lita på att man blir bemött med respekt och intresse när man har synpunkter och önskemål. 3. Lärande Min arbetsplats genomsyras av en vilja att nå god kvalitet på verksamheten. Man ser positivt på meningsskiljaktigheter och kritiska synpunkter eftersom de kan ge uppslag till förbättringar och lärande. 4. Tillmötesgående Man kan lita på att kollegor och chefer har en vilja att i mån av möjlighet vara tillmötesgående när man har speciella önskemål och behov till följd av individuella skillnader i livsvillkor och personlighet. 5. Mötas som personer På min arbetsplats umgås vi med varandra som likvärdiga personer, oberoende av vilken yrkesgrupp vi tillhör eller vilken position vi har. 6. Fråga först På min arbetsplats fäller vi inte förhastade omdömen om varandra. Om någon säger något som verkar dumt eller konstigt frågar vi först efter bakgrunden till det som sagts. 7. Tolerans Det finns en hög grad av tolerans för att människor ibland gör misstag och felsteg, därför kan man medge fel och prata om misstag utan att riskera att bli stämplad som inkompetent. 8. Förändringsvilja Verksamheten präglas av att vi är angelägna om att vår verksamhet har god kvalitet och ägnar sig åt det vår omvärld behöver. Det finns därför en positiv attityd till omvärdering och förändring av arbetssätt och prioriteringar. Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer inte alls i liten grad delvis i hög grad helt Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer inte alls i liten grad delvis i hög grad helt Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer inte alls i liten grad delvis i hög grad helt Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer inte alls i liten grad delvis i hög grad helt Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer inte alls i liten grad delvis i hög grad helt Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer inte alls i liten grad delvis i hög grad helt Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer inte alls i liten grad delvis i hög grad helt Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer inte alls i liten grad delvis i hög grad helt

9 Jordan, T. (2003), Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet. Version Problemlösning 5 8. Förändringsvilja 4 2. Respekt Tolerans 3. Lärande 6. Fråga först 4. Tillmötesgående 5. Mötas som personer Så här för du över siffrorna du ringat in i formuläret till blomman: "1": Inget blad färgläggs. "2": Färglägg minsta bladet. "3": Färglägg de två minsta bladstorlekarna. "4": Färglägg de tre minsta bladstorlekarna. "5": Färglägg alla bladstorlekarna.

10 Jordan, T. (2003), Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet. Version 3. Samarbete med förhinder: Ställ diagnos på din arbetsplats Detta instrument bör användas med viss försiktighet. På en arbetsplats där det finns betydande samarbetssvårigheter kan arbete med instrumentet i grupp eventuellt förvärra motsättningarna. Som enskild person kan du använda instrumentet för att göra det tydligare för dig själv vad samarbetsproblemen på din arbetsplats består i. Som organisationskonsult, personalansvarig eller chef får du använda ditt eget omdöme för att avgöra om och hur instrumentet ska användas. Nedan finner du sexton påståenden som beskriver hur det kan vara på en arbetsplats. De beskriver fyra vanliga typer av sämre fungerande samarbete. Genom att fylla i formuläret och räkna ihop "poängen" får du en bild av de hinder som finns för gott samarbete på din arbetsplats. Du ska för varje punkt ringa in den siffra som du tycker bäst motsvarar hur det är på din arbetsplats. Läs först noga igenom vad varje siffra står för: 1: Detta förekommer inte alls. 2: Detta förekommer undantagsvis eller med enstaka personer. 3: Detta förekommer då och då, man måste räkna med det. 4: Detta är ett vanligt inslag i vardagen, men inte genomgående. 5: Detta är det normala tillståndet, alla räknar med att det är så. Om du tycker det är svårt att sätta poäng på en viss punkt av särskilda skäl kan du använda de fria raderna i slutet av formuläret för nyanserande kommentarer. När du är klar med "poängsättningen" går du vidare till uppställningen där du ska räkna ihop poängen. Rangfriktioner a. Man är alltför angelägen om att upprätthålla skillnader i rang och status bland personalen. b. De som har en högre position i hierarkin förväntar sig att deras önskningar och behov ska gå före andras. c. De som har en högre status undervärderar andras kompetens och kunskap. De är ointresserade av att ta del av andras synpunkter och information. d. Det finns ett stort avstånd mellan personer som hör till olika yrkeskategorier, man undviker personliga samtal och personlig kontakt. Rivalitets- och revirfriktioner e. Dragkamper mellan personer och grupper om arbetsoch rollfördelning skapar irritation och försvårar smidigt samarbete. f. Individer och grupper är mer måna om att värna sina egna särintressen än om att bidra till en väl fungerande verksamhet.

11 Jordan, T. (2003), Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet. Version 3. g. Personer agerar demonstrativt för att visa vem som är kompetent eller vem det är som bestämmer över vissa saker. h. Man måste vara försiktig med vad man säger och gör, för att inte bli stämplad som inkompetent eller ge andra ett övertag i dragkampen om förmåner och positioner. Oprofessionella förhållningssätt i. Enskilda personer tycker illa om varandra och visar detta på sätt som går ut över verksamheten, t.ex. i form av dålig stämning och illa fungerande samarbete. j. Man fäller negativa omdömen om varandra och/eller sprider negativt skvaller utan att ha tagit reda på bakgrunden till andras agerande. k. Det förekommer starka utbrott av negativa känslor, t.ex. i form av utskällningar, osakliga nedsättande omdömen, ogrundad kritik, anklagelser, förebråelser, etc. l. Folk som känner sig kränkta och förbittrade låter det gå ut över andra som inte har med saken att göra. Självbildsförsvar m. Det är svårt att föra öppna samtal om misstag och problem eftersom en del personer vill framstå som ofelbara och tar sådant som personlig kritik. n. Samtal om saker som fungerat dåligt urartar snabbt i försök att skuldbelägga andra i stället för att handla om varför det blev fel och vad man kan göra för att det ska fungera bättre i framtiden. o. Folk är så lättstötta att man måste vara mycket försiktig med kritiska synpunkter. Sådana leder till att man surar under lång tid eller till obehagliga scener med stark upprördhet, verbala angrepp, eller blanka avfärdanden. p. I samtal om hur en viss fråga ska hanteras verkar det som om det är viktigare att vara den som har rätt och kan mest än att få problemet belyst från olika sidor så att man kommer fram till en god lösning.

12 Jordan, T. (2003), Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet. Version 3. Här kan du fylla på med kommentarer, invändningar och annat som behövs för att ge en rättvisande bild av din syn på samarbetet. Börja med bokstaven för den punkt som väckte dina reflektioner (får du inte plats så får du fortsätta på ett blankt papper): Sammanställning av resultat Räkna ihop hur många poäng de olika typerna av samarbetshinder får i uppställningen nedan. Rangfriktioner (a+b+c+d): Rivalitets- och revirfriktioner (e+f+g+h): Oprofessionella förhållningssätt (i+j k+l): Självbildsförsvar (m+n+o+p):

13 Jordan, T. (2003), Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet. Version 3. De fyra samarbetsnässlorna Markera i staplarna nedan poängsumman för de fyra typerna av samarbetshinder och färglägg sedan nedifrån och upp till markeringen. Rangfriktioner Rivalitets- och revirfriktioner Oprofessionella förhållningssätt Självbildsförsvar

14 Strategi för en robust samarbetskultur A. Hur gör vi det lätt för medarbetarna att lösa problem tidigt och smidigt? B. Hur främjar vi ökad kunskap, vilja och förmåga till konstruktivt samarbete bland medarbetarna? C. Hur främjar vi ett skickligt ledarskap? D. Hur främjar vi utvecklingen av en lösningsorienterad samarbetskultur? E. Hur ger vi medarbetarna stöd för problemlösning genom tydlighet kring vilka principer och regler som gäller i organisationen? F. Hur ser vi till att det finns goda möjligheter att genom maktingripande avsluta konflikter där samförståndslösningar är ouppnåeliga? Det finns lämpliga forum för tidig problemlösning genom dialog på olika nivåer och i de konstellationer som behövs med hänsyn till verksamhetens art och organisation. Arbetsplatsträffar, utvecklingssamtal och andra möten präglas av öppen och problemlösande kommunikation. Det finns återkommande tillfällen till fortbildning för medarbetarna kring teman relevanta för självkännedom, förståelse av olikheter, problemlösande kommunikation, medarbetarskap/ ledarskap, etc. Medarbetarsamtal används aktivt för att skapa för individen adekvata arbetsförhållanden. Organisationen verkar för att cheferna tar ansvar för sin roll som ledare, är engagerade och är goda förebilder för en problemlösande inställning. Chefer har tillgång till kompetensutveckling i ledarskap genom fortbildning och handledning och liknande. Färdighetsutveckling i problemlösande dialog, mötesledning och ansvarsfull maktanvändning främjas. Chefer har okomplicerad tillgång till individuell handledning vid problematiska situationer. Det finns former för att återkommande samtala om och utveckla värden och normer i arbetsgrupper, samt främja konstruktiva sätt att kommunicera vid meningsskiljaktigheter och mellanmänskliga irritationer. Det finns eventuellt en skriftlig värdegrund kring samarbete och konflikthantering som utgångspunkt för återkommande dialoger i arbetsgrupper. Det finns tydliga riktlinjer för hur konfliktsituationer ska hanteras. Det finns regelverk och handlingsplaner för hantering av tvister, t.ex. vid upplevd diskriminering, mobbning och sexuella trakasserier. Ansvar, befogenheter och roller vad gäller användning av ensidigt beslutsfattande är tydligt utredda och delegerade. Chefer i organisationen har god kunskap om vilka befogenheter och sanktionsmöjligheter de har. Chefer får träning i ansvarsfull maktanvändning. G. Hur får organisationen signaler om samarbetsproblem som behöver åtgärdas? H. Vart kan medarbetare vända sig om det uppstår svårlösta samarbetsproblem? I. Hur får medarbetarna tillgång till den information de behöver vid konflikter? J. Vem har ansvar för att driva frågor kring samarbetskultur och konflikthantering? Det finns instrument för att regelbundet samla in information om samarbetsklimat och problem i organisationen. Informationen följs upp och åtgärdas i forum där berörda medarbetargrupper är representerade. När källor till återkommande friktioner och spänningar identifieras utvecklar man och beslutar om lämpliga principer för hur de ska förebyggas och hanteras. Medarbetare och chefer har flera instanser att vända sig till för rådgörande samtal vid samarbetsproblem och konflikter. Trösklarna är låga att ta kontakt. Det kan handla om konfliktvägledare, företagshälsovård, personalavdelning, skyddsombud, fackliga ombud. Ev. erbjuder organisationen medarbetarna en konfliktlösningsprocedur man kan ta i anspråk vid behov. Det finns upparbetade kontakter med externa konsulter med god kompetens att arbeta på såväl individ-, grupp- som organisationsnivå. Information om arbetsplatsens regler, rutiner och resurser för förebyggande och hantering av konflikter är lättillgänglig för alla medarbetare, t.ex. genom personalhandbok och/eller intern webbplats. Ansvaret för att följa upp och utveckla arbetsplatsens strategi och resurser för en robust samarbetskultur är på ett tydligt sätt delegerat till en person, en arbetsmiljökommitté eller liknande. Thomas Jordan, Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, januari 2007, thomas.jordan@av.gu.se

15 Exempel på redskap i strategin för en robust samarbetskultur A. Forum för tidig problemlösning Kafferaster och andra informella tillfällen att träffas, prata och lösa problem. "Öppen-dörr"-policy: chefer har ansvar att lyssna till medarbetare vid problem. Arbetsplatsträffar med ett format som inbjuder till att i konstruktiva former ta upp och söka lösningar vid meningsskiljaktigheter och irritationer. Morgonmöten eller liknande med tillbakablick och planering (t.ex. runda med +/ om veckan). Utvecklingssamtal/medarbetarsamtal. Handledning i grupp. Samordningsmöten för ansvariga från olika verksamheter. "Management by walking around": Chefen går runt och talar med var och en varje vecka. Utvärderingsrutin för möten. B. Medarbetarskap Former för regelbunden individuell återkoppling från chef och kollegor. Välfungerande medarbetarsamtal som identifierar och åtgärdar otillfredställande situationer samt utvecklingsbehov (ev. med kompetensutvecklingsplan). Återkommande fortbildning i konflikthantering, kommunikation, personlighetspsykologi, ledaroch medarbetarskap, etc. C. Ledarskap Tillgång till handledning. Fortbildningsprogram för ledare i konfliktkunskap, konstruktiv kommunikation, problemlösande förhandlingar och självinsikt. Självstyrande samtalsgrupper för chefer. Ledarskapspolicy som beskriver chefers ansvar och ledarskapsroll vad gäller samarbetsrelationer och konflikthantering (t.ex. "öppen-dörr-princip"). D. Kultur Årlig handlingsplan för utveckling av psykosocial arbetsmiljö. Grupphandledning (t.ex. öva in goda former för arbetsplatsträffar), teambuilding. Gemensam fortbildning för medarbetare i medarbetarskap, konfliktkunskap, problemlösande kommunikation och självinsikt. Återkommande arbete i arbetsgrupper kring värdegrund och förhållningssätt. Aktiviteter som främjar goda relationer och god stämning bland medarbetarna. E. Organisation: Principer, regler och rutiner Rutin för återkommande verksamhetsgenomgång. Reglering av roller, ansvar och befogenheter. Riktlinjer och procedurer för hantering av återkommande konflikter. Skriftlig policy om värden och riktlinjer för samarbete och hantering av tvister och samarbetsproblem. Rutin för att formulera och förankra mål, identitet och strategier, t.ex. genom att involvera personal i arbetet med affärsplan/verksamhetsplan. Handlingsplaner för fall med kränkande särbehandling, sexuella trakasserier, diskriminering, etc. F. Reglering av maktanvändning Tydlig reglering av befogenheter att fatta beslut och använda sanktioner och belöningar. Former för att medvetandegöra chefer om befintliga maktbefogenheter och sanktionsmöjligheter. Återkommande träning för chefer i konstruktiv konfrontation och skonsamma överkörningar. G. Signaler om samarbetsproblem Rutiner för att tidigt identifiera, utveckla lösningar för och lära av återkommande friktioner. Regelbundna arbetsmiljöundersökningar. Regelbunden "hälsocheck" av organisationen, t.ex. genom diagnos av organisationens konfliktpotential. Utvecklingssamtal används som instrument för konfliktförebyggande. Exitintervjuer eller enkäter (när en anställd slutar). Löpande uppföljning, avrapportering och utvärdering av konflikthanteringssystemet. H. Instanser att vända sig till Medarbetare och chefer erbjuds lättillgänglig intern eller extern konfliktvägledning av en kompetent person som kan erbjuda rådgivning, handledning/coaching och processledning. Procedurer som medarbetare kan ta i anspråk vid mer svårlösta problem: informell problemsondering, medling, personalpanel/hearing. Former för problemlösande samarbete mellan fackföreningsombud/skyddsombud och arbetsgivare. Avtal med extern organisationskonsult/företagshälsovård med kompetens att arbeta med kraftigt eskalerade konflikter. I. Information Personalhandbok som uppdateras regelbundet. Intern webbplats med information om det stöd organisationen kan erbjuda vid samarbetsproblem och konflikter. Rutin för introduktion av nyanställda. Tydligt informationsansvar. J. Ansvar Reglering av vem som har ansvar för att förvalta, följa upp och utveckla strategin för en robust samarbetskultur. Arbetsmiljökommitté, samverkansgrupp eller annat råd för uppföljning och styrning av systemet, ev. med representanter för berörda parter (arbetsgivare, personalansvariga, fackföreningar, skyddsombud, etc.). Thomas Jordan, Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, rev jan. 2011, thomas.jordan@av.gu.se

16 Meningsskiljaktigheter Irritationer Strategi för en robust samarbetskultur J. Ansvarig B. Medarbetare C. Ledarskap F. Makt G. Signalsystem H. Någon att vända sig till A. Forum för tidig problemlösning KONFLIKT D. Kultur E. Organisation I. Information I. T I D I G P R O B L E M L Ö S N I N G II. AVSLUT GENOM ENSIDIGT BESLUT III. K O N F L I K T H A N T E R I N G

17 Strategi för en robust samarbetskultur: Åtgärdsbehov Organisation: Finns idag Åtgärdsförslag A. Forum för tidig problemlösning Hur gör vi det lätt för medarbetarna att lösa problem tidigt och i konstruktiva former? B. Främja skickligt medarbetarskap Hur främjar vi ökad kunskap, vilja och förmåga till konstruktivt samarbete bland medarbetarna? C. Stöd för skickligt ledarskap Hur främjar vi ett skickligt ledarskap? Thomas Jordan, Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, januari 2007, thomas.jordan@av.gu.se

18 Finns idag Åtgärdsförslag D. Åtgärder för att främja problemlösande kultur Hur främjar vi utvecklingen av en problemlösande samarbetskultur? E. Organisation Hur ger vi medarbetarna stöd för problemlösning genom tydlighet kring vilka principer och regler som gäller i organisationen? F. Maktanvändning Hur ser vi till att det finns goda möjligheter att genom maktingripande avsluta konflikter där samförståndslösningar är ouppnåeliga? Thomas Jordan, Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, januari 2007, thomas.jordan@av.gu.se

19 Finns idag Åtgärdsförslag G. Signaler om samarbetsproblem Hur får organisationen signaler om samarbetsproblem som behöver åtgärdas? H. Personer att vända sig till Vart kan medarbetare vända sig om det uppstår svårlösta samarbetsproblem? I. Information Hur får medarbetarna tillgång till den information de behöver vid konflikter? J. Ansvar Vem har ansvar för att driva frågor kring samarbetskultur och konflikthantering? Thomas Jordan, Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, januari 2007,

20 Konfliktvägledartjänster: nuläge och behov Information Finns Bör finnas Informera enskilda om möjligheter, regler, lagar, resurser Ansvara för och genomföra allmän information inom området Samtal och råd Vara informell samtalspartner i tidiga skeden Ge stödsamtal åt drabbade Vara resursperson vad gäller handlingsalternativ Handledning Handleda chefer i hantering av pågående konflikter Handleda arbetsgrupper i förebyggande syfte, t.ex. i inövning av APT-former Processledning Informell problemsondering Medling Mötesledning Skytteldiplomati Konfliktinterventioner i arbetsgrupper Utredning Informell problemkartläggning Arbetsmiljöundersökningar Kartläggning av organisationens konfliktpotential Ansvara för utvärdering och uppföljning Fortbildning Leda kurser i kommunikation, konfliktkunskap, etc. Arrangera seminarier och kurser med externa resurspersoner Sakkunskap i policy- och strukturfrågor Föreslå förändringar i policy, handlingsplaner Funktionsansvar Ansvara för att systemet följs upp, fungerar och utvecklas

21 Organisationen Fackföreningskansli Arbetsmiljökommitté Etablerad procedur, t.ex. medling, konferens Facklig representant Skyddsombud Organisationens omvärld DO, JämO, HomO, etc. Högsta ledningen Konfliktvägledare Personalavdelning Chefens chef Företagshälsovård Chef Handledning Person som hamnat i konflikt som inte kan lösas i direkt samtal Informella stödpersoner Arbetsmiljöinspektionen Rättsväsende Massmedia

22 Meningsskiljaktigheter Irritationer Strategi för en robust samarbetskultur: Förvaltning J. Ansvarig Tydlig reglering av chefens ansvar Stöd och uppföljning genom personalavdelning B. Medarbetarskap Återkoppling från chef vid medarbetarsamtal Individuella utvecklingsplaner är utgångspunkt för samtal All personal får fortbildning om problemlösande kommunikation och konstruktiv feedback Konkret formulerad värdegrund för medarbetarskap Hel- el. halvdag en gång i halvåret för personalgruppen med teman kring arbetsmiljöfrågor, feedback, etc. Resultat från medarbetarenkät används för samtal kring förbättringsbehov Strategisk plan med omvärldsbeskrivning utarbetas varje år och diskuteras i personalgruppen A. Forum för tidig problemlösning Arbetplatsträffar med bra format Veckomöte med runda om veckan som gått Medarbetarsamtal med bra format Chef har kort samtal med var och en varje vecka + öppen-dörr-princip Årlig gemensam verksamhetsgenomgång C. Ledarskap Ledarutvecklingsprogram Regelbundna träffar för chefskollegor med utrymme för kollegial handledning Tillgång till enskild handledning i besvärliga situationer. Återkoppling på eget ledarskap genom medarbetarenkät Policy för ledarskap med förväntningar kring kommunikation och samarbete Rutin för årlig psykosocial arbetsmiljörond Riktlinjer för problemlösning, samverkan och konflikthantering finns Lönekriterier omfattar även samarbetsmål Handlingsplaner för kränkande särbehandling, sexuella trakasserier m.m. ger stöd till chefer F. Makt Delegationsordning reglerar befogenheter och sanktionsmöjligheter Utbildning i arbetsrätt och regelverk för chefer Återkommande fortbildning i gränssättning, skonsamma överkörningar Tillgång till stöd från personalavdelning i situationer där överkörningar måste göras D. Kultur E. Organisation I. TIDIG PROBLEMLÖSNING II. AVSLUT GENOM ENSIDIGT BESLUT G. Signalsystem Medarbetarenkät med rutin för utvärdering och handlingsplan Riktlinjer om hur man tar upp behov av åtgärder Uppföljning av relevant statistik Avslutningsintervjuer KONFLIKT I. Information Introduktionsprogram för nyanställda Samlad information om riktlinjer, resurser, kontaktpersoner, etc. vid intern webbplats, personalhandbok, el. likn. H. Någon att vända sig till Personal kan vid konflikter vända sig till personalkonsulent, företagshälsovård, skyddsombud, personalstöd Skyddsombud och fackliga ombud erbjuds fortbildning i samtalsmetodik av arbetsgivaren Möjlighet att begära medling enligt etablerad handlingsplan Rekommendation om att ha med tredje person vid besvärliga samtal Tydlig och handfast rutin för fall av trakasserier och diskriminering III. KONFLIKTHANTERING

23 Meningsskiljaktigheter Irritationer Strategi för en robust samarbetskultur: Verkstad J. Ansvarig Tydlig reglering av chefens ansvar Stöd och uppföljning genom personalavdelning B. Medarbetarskap Återkoppling från chef vid medarbetarsamtal Incidenter tas upp vid arbetslagsmöten, så att återkoppling ges regelbundet All personal får fortbildning om problemlösande kommunikation och konstruktiv feedback Konkret formulerad värdegrund för medarbetarskap Hel- el. halvdag en gång i halvåret för personalgruppen med teman kring arbetsmiljöfrågor, feedback, etc. Resultat från medarbetarenkät används för samtal kring förbättringsbehov Kritiska incidenter tas som utgångspunkt för samtal kring samverkan, bemötande A. Forum för tidig problemlösning Arbetplatsträffar med bra format Kort arbetslagsmöte dagligen med runda om gårdagen Medarbetarsamtal med bra format Chef har kort samtal med var och en varje vecka + öppen-dörr-princip Årlig verksamhetsgenomgång Samverkansmöte arbetsgivare och fackrepresentanter C. Ledarskap Ledarutvecklingsprogram Regelbundna träffar för chefskollegor med utrymme för kollegial handledning Tillgång till enskild handledning i besvärliga situationer. Återkoppling på eget ledarskap genom medarbetarenkät Policy för ledarskap med förväntningar kring kommunikation och samarbete Rutin för årlig psykosocial arbetsmiljörond Riktlinjer för problemlösning, samverkan och konflikthantering finns Lönekriterier omfattar även samarbetsmål Handlingsplaner för kränkande särbehandling, sexuella trakasserier m.m. ger stöd till chefer F. Makt Delegationsordning reglerar befogenheter och sanktionsmöjligheter Utbildning i arbetsrätt och regelverk för chefer Återkommande fortbildning i gränssättning, skonsamma överkörningar Tillgång till stöd från personalavdelning i situationer där överkörningar måste göras D. Kultur E. Organisation I. TIDIG PROBLEMLÖSNING II. AVSLUT GENOM ENSIDIGT BESLUT G. Signalsystem Medarbetarenkät med rutin för utvärdering och handlingsplan Riktlinjer om hur man tar upp behov av åtgärder, via skyddsombud Uppföljning av relevant statistik Avslutningsintervjuer KONFLIKT I. Information Introduktionsprogram för nyanställda Samlad information om riktlinjer, resurser, kontaktpersoner, etc. vid intern webbplats, personalhandbok, el. likn. H. Någon att vända sig till Personal kan vid konflikter vända sig till personalkonsulent, företagshälsovård, skyddsombud, personalstöd Skyddsombud och fackliga ombud erbjuds fortbildning i samtalsmetodik av arbetsgivaren Möjlighet att begära medling enligt etablerad handlingsplan Rekommendation om att ha med tredje person vid besvärliga samtal Tydlig och handfast rutin för fall av trakasserier och diskriminering III. KONFLIKTHANTERING

24 Meningsskiljaktigheter Irritationer Strategi för en robust samarbetskultur: Högstadieskola J. Ansvarig Tydlig reglering av rektors ansvar Stöd och uppföljning genom personalavdelning B. Medarbetarskap Arbetslagsmöten inleds med återblick på perioden som gått, med tillfälle till återkoppling mellan kollegor Individuella utvecklingsplaner är utgångspunkt för samtal All personal får fortbildning om problemlösande kommunikation och konstruktiv feedback Konkret formulerad värdegrund för medarbetarskap Hel- el. halvdag en gång i halvåret för personalgruppen med teman kring arbetsmiljöfrågor, feedback, etc. Resultat från medarbetarenkät används för samtal kring förbättringsbehov Verksamhetsplan utarbetas varje år och diskuteras i personalgruppen A. Forum för tidig problemlösning Arbetsplatsträffar med bra format Arbetslagsmöten med runda om perioden som gått sedan sist Medarbetarsamtal med bra format Rektor har öppen-dörr-princip Årlig gemensam verksamhetsgenomgång C. Ledarskap Ledarutvecklingsprogram Regelbundna träffar för rektorer från olika skolor med utrymme för kollegial handledning Tillgång till enskild handledning i besvärliga situationer. Återkoppling på eget ledarskap genom medarbetarenkät Policy för ledarskap med förväntningar kring kommunikation och samarbete Rutin för årlig psykosocial arbetsmiljörond Riktlinjer för problemlösning, samverkan och konflikthantering finns Lönekriterier omfattar även samarbetsmål Handlingsplaner för kränkande särbehandling, sexuella trakasserier m.m. ger stöd till chefer F. Makt Delegationsordning reglerar befogenheter och sanktionsmöjligheter Utbildning i arbetsrätt och regelverk för rektorer Återkommande fortbildning i gränssättning, skonsamma överkörningar Tillgång till stöd från personalavdelning i situationer där överkörningar måste göras D. Kultur E. Organisation I. TIDIG PROBLEMLÖSNING II. AVSLUT GENOM ENSIDIGT BESLUT G. Signalsystem Medarbetarenkät med rutin för utvärdering och handlingsplan Riktlinjer om hur man tar upp behov av åtgärder Uppföljning av relevant statistik Avslutningsintervjuer KONFLIKT I. Information Introduktionsprogram för nyanställda Samlad information om riktlinjer, resurser, kontaktpersoner, etc. vid intern webbplats, personalhandbok, el. likn. H. Någon att vända sig till Personal kan vid konflikter vända sig till personalkonsulent, företagshälsovård, skyddsombud, personalstöd. Skyddsombud och fackliga ombud erbjuds fortbildning i samtalsmetodik av arbetsgivaren Möjlighet att begära medling enligt etablerad handlingsplan Rekommendation om att ha med tredje person vid besvärliga samtal Tydlig och handfast rutin för fall av trakasserier och diskriminering III. KONFLIKTHANTERING

25 Meningsskiljaktigheter Irritationer Strategi för en robust samarbetskultur: Församling J. Ansvarig Tydlig reglering av chefens ansvar Stöd och uppföljning genom personalavdelning B. Medarbetarskap Tydliga arbetsbeskrivningar finns Återkoppling från chef vid medarbetarsamtal All personal får fortbildning om problemlösande kommunikation och konstruktiv feedback Konkret formulerad värdegrund för medarbetarskap Möte med runda om veckan som varit ger naturligt tillfälle till återkoppling Hel- el. halvdag en gång i halvåret med teman kring arbetsmiljöfrågor, feedback, etc. Självvärdering i personalgrupp om återkoppling och samarbetskultur Resultat från medarbetarenkät används för samtal om förbättringsbehov Verksamhetsplan görs varje år och diskuteras på möte A. Forum för tidig problemlösning Arbetsplatsträffar med bra format Veckomöte med runda om om veckan som gått Medarbetarsamtal med bra format Chef har kort samtal med var och en varje vecka + öppen-dörr-princip Årlig gemensam verksamhetsgenomgång Praxis med gemensamma kaffepauser C. Ledarskap Regelbunden fortbildning i ledarskap för kyrkoherden Regelbundna träffar för kyrkoherdar med utrymme för kollegial handledning Tillgång till enskild handledning i besvärliga situationer Återkoppling på eget ledarskap genom medarbetarenkät Rutin för årlig psykosocial arbetsmiljörond Riktlinjer för problemlösning, samverkan och konflikthantering finns Lönekriterier omfattar även samarbetsmål Handlingsplaner för kränkande särbehandling, sexuella trakasserier Veckobrev med information skickas till all personal F. Makt Delegationsordning reglerar befogenheter och sanktionsmöjligheter Utbildning i arbetsrätt och regelverk för kyrkoherde och personal Tillgång till stöd från jurist resp. beteendevetare Fortbildning i skonsamma överkörningar Tydlig rollfördelning mellan kyrkoherde och kyrkoråd D. Kultur E. Organisation I. TIDIG PROBLEMLÖSNING II. AVSLUT GENOM ENSIDIGT BESLUT G. Signalsystem Management by walking around - korta enskilda samtal varje vecka med varje medarbetare Riktlinjer om hur man tar upp behov av åtgärder Avslutningsintervjuer KONFLIKT I. Information Introduktionsprogram för nyanställda Samlad information om riktlinjer, resurser, kontaktpersoner, etc. på webbplats, personalhandbok, el. likn. Skyddsombud har uppdaterad fortbildning och information H. Någon att vända sig till Uttalad öppen-dörrprincip hos kyrkoherden Skyddsombud med tydligt mandat Avtal med företagshälsovård med möjlighet för medarbetare att vända sig dit direkt Möjlighet att begära att samråd om konflikthantering ska ske i utvidgad samverkansgrupp (med personalkonsulent) Stiftets själavårdscenter Rekommendation om att ha med tredje person vid besvärliga samtal Tydlig och handfast handlingsplan för fall av trakasserier och diskriminering III. KONFLIKTHANTERING

26 Enkät om samarbete, problemlösning och konflikter på arbetsplatsen Enkäten innehåller dels rena frågor, dels påståenden där vi ber dig ta ställning till om de stämmer eller inte stämmer med hur du upplever din arbetsplats. Tänk i första hand på hur det fungerar på din egen enhet. Det finns plats efter frågorna för kommentarer och kompletterande synpukter. Samarbete och problemlösning 1. Hur tycker du att samarbetet fungerar inom och mellan grupper på din arbetsplats? Mycket bra Ganska bra Varken eller Ganska dåligt Mycket dåligt Ej relevant Inom min arbetsgrupp Mellan min grupp och andra 2. När det uppstår problem eller irritationer i samarbetet kan jag räkna med att vi kan komma fram till en bra lösning genom att föra ett konstruktivt samtal. Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer inte alls i liten grad delvis i hög grad helt 3. På min arbetsplats umgås vi med varandra som likvärdiga personer, oberoende av vilken yrkesgrupp vi tillhör eller vilken position vi har. Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer inte alls i liten grad delvis i hög grad helt 4. På min arbetsplats fäller vi inte förhastade omdömen om varandra. Om någon säger något som verkar dumt eller konstigt tar vi först reda på bakgrunden till det som sagts. Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer inte alls i liten grad delvis i hög grad helt 5. Vi är mestadels raka mot varandra när det uppstår irritationer och missförstånd. Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer inte alls i liten grad delvis i hög grad helt Förekomst och konsekvenser av konflikter 6. Det finns på min arbetsplats samarbetssvårigheter/konflikter som påverkar min trivsel negativt. Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer inte alls i liten grad delvis i hög grad helt 7. Det finns på min arbetsplats samarbetssvårigheter/konflikter som leder till försämrad kvalitet och/eller effektivitet. Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer inte alls i liten grad delvis i hög grad helt 8. Har du under senaste året varit sjukskriven och ser samarbetssvårigheter som en bidragande orsak till sjukskrivningen? Nej Ja, någon gång Ja, ett flertal gånger Jordan, T. (2008) Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet.

27 9. Har du själv under senaste året övervägt att sluta/byta arbete till följd av dålig stämning/ samarbetssvårigheter i din arbetsgrupp eller konflikt med din chef? Nej Ja, någon gång Ja, ett flertal gånger 10. Har du under senaste året haft fysiska besvär (t.ex. huvudvärk, magont, spänningar i muskler, illamående) som du tror beror på samarbetssvårigheter? Nej Ja, någon gång Ja, ett flertal gånger 11. Har du under det senaste året blivit utsatt för trakasserier/mobbning på din arbetsplats? Nej Ja, någon gång Ja, ett flertal gånger Stöd för konflikthantering 12. Man kan lita på att min chef/mina chefer är beredda att ta tag i besvärliga situationer och om nödvändigt använda sin makt för att få ett avslut på konflikter. Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer inte alls i liten grad delvis i hög grad helt Vet ej 13. Vi har på min enhet väl fungerande möten där vi tidigt kan ta upp och lösa meningsskiljaktigheter och irritationer. Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer inte alls i liten grad delvis i hög grad helt Ej relevant 14. Om det uppstår svårlösta samarbetsproblem kan jag räkna med att få det stöd jag behöver genom att vända mig till: Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Vet ej/ inte alls i liten grad delvis i hög grad helt Ej relevant Min chef Min chefs chef Personalavdelningen Företagshälsovård el. motsvarande Skyddsombud Facklig företrädare Min fackförenings regionala kontor Annan 1: Annan 2: 15. Finns det något du vill lägga till eller kommentera? Jordan, T. (2008) Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet.

28 1 Checklista för verksamhetsgenomgång: Redskap för en robust samarbetskultur Checklistan är avsedd att användas för årlig översyn av förutsättningarna för väl fungerande samarbete vid en verksamhet (en enhet inom en organisation eller hela organisationen). Översynen kan göras som del av en "psykosocial skyddsrond" där ansvariga chefer, skyddsombud och andra företrädare för medarbetarna medverkar, eller där all berörd personal deltar i en självvärdering i samband med en planeringsdag eller liknande. Ringa in en siffra på skalan Finns det olösta frågor (kring t.ex. resursfördelning, roller, rutiner, prioriteringar) och/eller allmänt missnöje på arbetsplatsen som leder till frustration och påverkar verksamheten negativt? Inget åtgärdsbehov Stort åtgärdsbehov Förslag på åtgärder: 2. Upplevs arbetsplatsens möten fungera väl som forum där man kan ta upp och finna lösningar på problem? Inget åtgärdsbehov Stort åtgärdsbehov Förslag på åtgärder: 3. Får medarbetarna den information de behöver för att ha god insyn i verksamhetens förutsättningar? Inget åtgärdsbehov Stort åtgärdsbehov Förslag på åtgärder: 4. Fungerar medarbetarsamtalen väl som forum för att benämna och lösa problem? Inget åtgärdsbehov Stort åtgärdsbehov Förslag på åtgärder: Thomas Jordan, Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, 2008.