Tvister Konflikter som uppkommer p.g.a. meningsskiljaktigheter i avgränsade sakfrågor. Tar slut när man nått överenskommelse.

Transkript

1 Konfliktdefinition En konflikt uppstår (1) när en eller flera parter har önskemål de inte är villiga att släppa och (2) upplever att någon annan blockerar dem från att tillgodose dessa önskemål. (3) När blockeringen av viktiga önskemål kvarstår väcks frustration, (4) som driver minst en av parterna att agera på ett eller annat sätt gentemot den andra parten. ************************************************************** Tre synsätt på konfliktorsaker: tre nivåer för åtgärder Individnivå Konflikter antas uppstå genom att vissa personer har egenskaper som ställer till problem. Konflikten hanteras genom att fokusera på problemindividen: medarbetarsamtal, disciplinära åtgärder, omplacering, utköp, uppsägning. Relationsnivå Konflikter antas uppstå genom att det finns meningsskiljaktigheter eller missförstånd mellan personer eller genom att personlighetsskillnader leder till samarbetssvårigheter. Konflikten hanteras genom att man försöker reda ut relationerna och hitta lösningar på sakfrågorna. Systemnivå Konflikter antas uppstå genom att organisationen har brister eller av annan anledning bäddar för konflikter, t.ex. genom otydlig rollfördelning, svagt ledarskap och brist på fungerande forum för tidig problemlösning. Konflikten hanteras genom att förbättra organisationens rutiner, rollfördelning, mötesformer, m.m., samt genom att arbeta med värdegrund, klimat, kommunikationsmönster. ************************************************************** Två typer av arbetsplatskonflikter Tvister Konflikter som uppkommer p.g.a. meningsskiljaktigheter i avgränsade sakfrågor. Tar slut när man nått överenskommelse. Relationskonflikter Konflikter där parterna är frustrerade över andras beteendemönster. Negativa förväntningar. Tar inte slut när den nu aktuella sakfrågan avgjorts. Thomas Jordan, Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, Se vidare webbplatsen arbetsplatskonflikt.av.gu.se, särskilt "Konfliktkunskapens ABC"

2 Johann Galtungs konflikttriangel Beteende Attityd C Motsättning (Contradiction) A (Attityd) står för det som finns i parternas inre, d.v.s. deras bilder, värderingar, förmodanden, känslor, tyckanden, önskningar och inte minst inställningar till varandra (som ofta handlar om grad av förtroende/misstro). B (Beteende) står för parternas beteenden, hur de agerar i konflikten. C (Motsättning, Contradiction) står för de sakfrågor som finns i konflikten, d.v.s. de önskemål parterna har som blockeras av någon annan. C-hörnet handlar om det som finns mellan parterna. Vissa konflikter har mycket tydliga och välavgränsade sakfrågor, medan A-hörnets känslor och inställningar spelar en helt underordnad roll. Sådana konflikter kan kallas sakfrågekonflikter eller tvister. Parterna är i stort sett överens om vad oenigheten består i och kan använda sig av rationella metoder för att hantera konflikten, t.ex. samtal, förhandlingar, omröstning eller medling. I andra konflikter tycks sakfrågorna spela en underordnad roll, i stället är det bristande förtroende för att det ska gå smidigt att samverka med motparten som är konfliktens kärna. För enkelhetens skull kan vi kalla sådana konflikter för relationskonflikter. Parterna upplever att det är den andres personlighet eller beteendemönster som är själva problemet eller att det finns stora problem i själva relationen som inte kan reduceras till avgränsade sakfrågor. A-hörnets frågor handlar om det som pågår inuti individer: Hur ser respektive parts berättelse om situationen och om andra parten ut? Vilka känslor, bedömningar och anspråk har väckts av de tolkningar parterna gjort? Vilka inställningar har parterna till varandra, särskilt vad gäller förväntningar om hur smidigt eller svårt det kommer att vara att med andra parten hitta acceptabla lösningar? B-hörnets frågor handlar om de beteenden som är relevanta för konflikten: Hur bidrar parternas sätt att agera till konfliktförloppet? Är själva beteendemönstren också orsaker till att konflikten har den karaktär den har? Vilka sätt att agera betraktas som normala och acceptabla av parterna? C-hörnets frågor handlar om blockeringarnas natur: Har parterna klart för sig vilka de egna och andras sakfrågor är? Vilka behov är det parterna ytterst värnar om? Har parterna mål, intressen och behov som inte öppet har kommit till uttryck, antingen för att parterna själva valt att hålla inne med vissa motiv, eller för att parterna inte själva är riktigt medvetna om vad som står på spel för dem? Jordan, T., Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, Mer info: arbetsplatskonflikt.av.gu.se

3 Arbetsblad: Problem i grupper Instruktion: Markera i de tre cirklarna hur viktiga de är för den aktuella gruppen: +++: Mycket viktigt ++: Viktigt +: Viss betydelse Om ett hörn helt tycks sakna betydelse lämnar du cirkeln utan markering Skriv i rutorna i punktform vilka de viktigaste inslagen i gruppens problematik är. Jämför med punkterna nederst. B Beteende: A C Känslor, relationsfrågor: Blockerade önskemål: Se över vilka av punkterna nedan som kan vara relevanta för den aktuella gruppen (punkterna är givetvis exempel, det kan finnas många andra faktorer): A-hörnet Frustrerade behov Stämning i gruppen Farhågor kring framtiden God vilja/motivation att lösa saker och bidra Identitet/gruppens självbild Attityd till chef Relationer mellan enskilda Mytbildning: gruppens berättelse om sig själv Rivalitet inåt och utåt Fördomar mot minoriteter B-hörnet Konfliktstil: hur man löser problem Kommunikation: hur man lyssnar och talar Jargong Grupptryck/tolerans Gränsdragningar: Vi och Dom Utfrysning av individer Brister i professionalitet Kulturella skillnader i kommunikation/ beteenden C-hörnet Fördelning av arbetsbörda, tid, resurser Positioner: vem som har visst uppdrag/roll Rutiner, arbetssätt Regelverk, ramar Organisationsfrågor Ansvarsfördelning, befogenheter Former för beslutsfattande Bemötande, beteenden Övertygelsekonflikter Thomas Jordan, E-post: thomas.jordan@perspectus.se

4 Typer av konflikter, exempel Fördelningskonflikter T.ex.: Pengar: prioriteringar i budget, fördelning av nedskärningar/underskott, löneförhandlingar, storlek på övertidsersättningar, beviljande av utgifter för fortbildning, etc. Arbetsbörda: fördelning av arbetsuppgifter/ärenden/kunder/brukare/upptagningsområden. Tid: hur mycket tid som får/bör läggas på olika arbetsuppgifter Positionskonflikter Uttalade: Vem är lämpligast för viss tjänst/viss arbetsuppgift? Vem ska få den roligaste uppgiften? Vem åker på tråkiga/besvärliga arbetsuppgifter? Vem ska arbeta tillsammans med vem? Vem ska få förfoga över visst rum/lokal/utrustning viss tid? Var ska en viss funktion lokaliseras? Outtalade: Vems ord ska väga tyngst? Vem är mest populär/älskad? Vem är mest kompetent? Vem räknas, vem räknas inte? Ordningskonflikter Struktur Organisationsstruktur (hur många nivåer; indelning av verksamheter) Mål/strategisk inriktning Delegationsordning (vem har vilka befogenheter?) Ansvarsfördelning, roller Innehåll i regelverk och riktlinjer Rutiner, arbetssätt Beteendenormer Hur man kommunicerar med varandra (ton, språkbruk, känslouttryck, etc.) Hur man bäst utför vissa arbetsuppgifter (kvalitet, noggrannhet, snabbhet, bemötande, etc.) Hur noga det är att exakt följa givna regelverk, instruktioner Hur social man bör vara, t.ex. delta i raster, prata om personliga saker Hur man gör när man kritiserar Hur mycket man hjälper till när andra har det stressigt Hur tillmötesgående man bör vara för andras önskemål Övertygelsekonflikter/Värdekonflikter/Moraliska konflikter Djupgående och bestående skillnader i synsätt på bra/dåligt, rätt/fel, tillåtet/förbjudet. Kan t.ex. gälla Professionsidentiteter (t. ex. vilka roller och befogenheter ska vara reserverade för läkare?) Synsätt på överordnade värden/mål Maktdistans: syn på hierarkier och ledarskap Värdesystem kring problemlösning: samförståndsorientering vs. självhävdelseorientering Trosföreställningar och moraliska övertygelser (t.ex. kring homosexualitet, könsroller, religiöst grundade önskemål kring klädsel, kost, helgdagar) Thomas Jordan, maj 2013.

5 Inventering av arbetsplatsens konfliktpotential: Teman som behöver hanteras Alla arbetsplatser har en konfliktpotential, d.v.s. teman där olika personer och grupper har önskemål som av och till blir blockerade. Syftet med detta arbetsblad är att få överblick över de teman som organisationen behöver kunna hantera så smidigt och konstruktivt som möjligt. Vilka av följande teman kan innebära viss konfliktpotential inom organisationen? Lista punkter. Fördelningsfrågor T.ex.: Pengar: prioriteringar i budget, fördelning av nedskärningar/underskott, löneförhandlingar, storlek på övertidsersättningar, beviljande av utgifter för fortbildning, etc. Arbetsbörda: fördelning av arbetsuppgifter/ärenden/kunder/brukare/upptagningsområden. etc. Tid och uppmärksamhet: hur mycket tid/uppmärksamhet som får/bör läggas på olika arbetsuppgifter/frågor Positionsfrågor Viss tjänst, roll, arbetsuppgift, placering, etc. som personer har önskemål om att få eller slippa. Strukturfrågor T.ex.: Organisationsstruktur, Mål/strategisk inriktning, Delegationsordning (vem har vilka befogenheter?), Ansvarsfördelning, Regelverk, Arbetssätt, Rutiner. Thomas Jordan, juni VÄND!

6 (Strukturfrågor, forts.) Beteendenormfrågor a) Bemötande inom arbetsplatsen b) Sätt att utföra arbetsuppgifter (t.ex. tempo, kvalitet, prioriteringar, gemensamt ansvarstagande) Övertygelsefrågor Djupgående och bestående skillnader i synsätt på överordnade värden, bra/dåligt, rätt/fel, lämpligt/olämpligt, tillåtet/förbjudet. Kan vara kopplat till övertygelser, värdesystem, trosuppfattningar, världsbild, professionsidentiteter, etc. ************************************************************************************* OBS! När du/ni listat frågor som ni vet att det kan uppstå frustrationer och konflikt kring: Gå igenom listan och överväg om det finns eller saknas fungerande forum eller andra former för att hantera respektive fråga. Markera med en stjärna de frågor där du/ni tycker det är angeläget att utveckla mer välfungerande former för hantering. Thomas Jordan, juni 2015.

7 Behov som ofta är viktiga drivkrafter i arbetslivet Förtroende Respekt Bekräftelse Begriplighet Rättvisa Samhörighet Trygghet Rimlig arbetsbörda Kontroll Smidighet Autonomi Stimulans Kvalitet Värna andra Självrespekt Kraft Frid Kunna lita på andra människor Känna sig respekterad Få erkännande för egna bidrag och kvaliteter Känna att man har klarhet om vad som gäller Känna att saker går rätt till Känna att man accepteras och hör till Ha rimlig grad av ekonomisk och annan säkerhet Känna att arbetssituationen är hållbar Ha koll på läget, rimlig grad av förutsägbarhet Slippa onödiga trögheter, hinder och komplikationer Ha rimlig grad av frihet att styra egen tillvaro Ha intressanta arbetsuppgifter och utrymme att lära, utvecklas och skapa Känna att det man gör har god kvalitet och är meningsfullt Skydda andra från skada och tillgodose andras behov Kunna känna sig kompetent, god, och framgångsrik Känna sig stark och förmögen att hantera situationen Ha goda relationer och harmoni; slippa spänningar Thomas Jordan, thomas.jordan@perspectus.se, 2014.

8 0 Dialog När meningsskiljaktigheter eller irritationer uppkommer löser man dessa genom samtal Parterna är intresserade av och lyssnar på varandras synpunkter Det finns en vilja att finna lösningar som är acceptabla för alla Inriktning på att komma överens Diskussion Positioner byggs upp Argument samlas och bildar system Diskussioner med försök att få motparten att inse den egna ståndpunktens förtjänster Förhandlingar om sakfrågor Begynnande irritation över motpartens oresonlighet Övertygelse om att det ska gå att hitta en lösning genom saklig argumentation Inriktning på att övertyga motparten 2 Debatt Debatter mellan färdiga positioner Motparten upplevs som oemottaglig för sakliga argument Försök att vinna övertag genom manipulativa debattekniker Motpartens argument framställs som ovidkommande, okunniga, missvisande, extrema, etc. Grupper formeras kring ståndpunkter Undertonen i det som sägs blir allt viktigare Svårt att lita på motpartens öppenhet och goda vilja Inriktning på att vinna debatten och/eller vinna stöd av tredje part 3 Överkörning Diskussioner upplevs som meningslösa, ensidigt agerande enda möjligheten att komma vidare Motparten ställs inför fullbordade faktum Minskad verbal kommunikation lämnar stort utrymme för fantasier om motpartens egentliga motiv och avsikter Förmåga och benägenhet att känna empati för motparten minskar drastiskt Inriktning på att driva igenom egna önskningar genom ensidigt agerande Konflikteskalationens 9 steg 4 Trakasserier Försök att underminera/ marginalisera motpartens ställning i gruppen Förtäckta trakasserier som syftar till att få motparten att känna osäkerhet, skam, rädsla, frustration Elakt skvaller om personer Grupper bildas kring antipatier och sympatier gentemot personer Växande upplevelse av att motparten är hopplöst besvärlig, inkompetent, illasinnad eller neurotisk Inriktning på att marginalisera motparten 5 Ansiktsförlust Upplevelse av att genomskåda motpartens verkliga (onda) natur Fast övertygelse att motparten i grunden är korrupt/inkompetent/otillräknelig/fientlig Ev. iscensätts offentliga ansiktsförluster Övertygelse att det är meningslöst att träffa överenskommelser; man tror att motparten inte känner sig bunden av moraliska förpliktelser Inriktning på att utesluta motparten ur den sociala gemenskapen 6 Strategiska 7 hot Smärtsamma 8 angrepp Eliminering Motparten ses som farlig och otillförlitlig Hot om smärtsamma åtgärder ses som enda möjligheten att begränsa motpartens destruktiva agerande Ultimatum och motultimatum Inriktning på att skaffa kontroll över motpartens agerande Försök att åsamka motparten kännbar smärta i någon form, för att framtvinga eftergifter Inriktning på att tvinga motparten att ge vika Attacker i syfte att försätta motparten ur stridbart skick Inriktning på att eliminera motparten Tröskel: Argumentation kring positioner Tröskel: Manipulativa debattmetoder Tröskel: Agerande utan konsultation Tröskel: Dementerbart straffbeteende Tröskel: Ansiktsförlust Tröskel: Hot och ultimatum Tröskel: Verkställning av hoten Tröskel: Attacker mot motpartens existensgrundval Tröskel: Totalt förintelsekrig Bearbetad efter F. Glasl (1997) Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater, 5. Auflage. Bern: Paul Haupt Verlag, av Thomas Jordan, Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, E-post: thomas.jordan@av.gu.se 9 Tillsammans ner i avgrunden Motparten upplevs som ett så stort hot mot det goda att man måste krossa motparten även om det sker till priset av egen undergång Ingen återvändo Total konfrontation Inriktning på att krossa motparten till varje pris 1

9 Dialog God$vilja:$söka$nå$ samförstånd$ Söka$förstå$hur$den$ andre$menar$ Vara$villig$aJ$låta$ sig$påverkas$ Vara$öppen$med$ för$en$själv$ % % % % % % Förtroende:!a)!den! andre!är!villig!a)! försöka!förstå!vad!jag! menar!och!söka! ömsesidigt! acceptabel!lösning! Diskussion Argumentera$med$ sakliga,$relevanta$ argument$ Lyssna$@ll$och$väga$ relevans$i$ sakargument$ Förhandla$fram$ överenskommelse$ % % % % % % % Förtroende:!a)!den! andre!är!mo)aglig! för!sakliga!argument% Hur!brukar!det!gå!6ll!hos!er?! Använder!ni!er!av!alla!fyra!sä)en?! Finns!det!forum!för!dialog!och!! konstruk6v!diskussion?! Regelstyrda procedurer Frågan$avgörs$med$ hänvisning$@ll$reg1 ler,$principer,$befo1 genheter;$eller$ genom$formella$ procedurer,$som$ t.ex.$mbl1förhand1 ling$ De$berörda$finner$ sig$i$uiallet,$även$ om$de$är$av$annan$ uppfajning$ Förtroende:%a)!den! andre!är!beredd!a)! hålla!sig!6ll!spel8 reglerna% Makt/ Överkörning Ena$parten$driver$ igenom$sin$stånd1 punkt$mot$den$ andres$vilja:$ maktanvändning,$ vägran,$skapa$ fullbordade$faktum$ Kan$göras$skon1 samt$eller$inte$ skonsamt$.$.$.$$ Tappat%förtroende:%! ingen!idé!a)!söka! komma!överens!med! den!andre!

10 Dialog, diskussion, regelstyrda procedurer och överkörningar Dialog innebär att: Parterna vill uppnå samförstånd om hur frågan ska regleras. Parterna är intresserade av att förstå hur andra parter ser på frågan, inte bara vad gäller rena sakargument, utan också parternas subjektiva upplevelse och tolkningar av frågan. Parterna ser varandras berättelser som viktiga komponenter att förstå för att kunna komma fram till en god lösning. Parterna har, i enlighet med förra punkten, förtroende för att man kommer att bemötas med respekt och god vilja från andra parter. Parterna är villiga att lyssna och är öppna för möjligheten att det man får höra från andra kan innebära att egna synsätt påverkas och förändras. Man har alltså inte slutgiltigt låst sig vid färdiga ståndpunkter. Diskussion innebär att: Parterna tror att andra berörda parter är mottagliga för sakliga argument och att det är möjligt att nå fram till en ömsesidigt acceptabel överenskommelse genom diskussion/ förhandling. Parterna känner sig förpliktade till att hålla sig till sakliga, relevanta argument i diskussioner resp. förhandlingar om sakfrågan. Argument formuleras och prövas. Lösningar ska vara rimliga i förhållande till de relevanta argument som lagts fram (förpliktelse att väga in sakliga och relevanta argument). Regelstyrda procedurer innebär att: Parterna inte tror att andra parter låter sig påverkas av sakargument i en sådan utsträckning att man kan nå fram till en ömsesidigt acceptabel överenskommelse genom diskussion/ förhandling. Parterna är övertygade om att andra parter kommer att fortsätta driva redan intagna ståndpunkter oberoende av vilka sakargument som förs fram. Man använder sig av någon typ av regelstyrd procedur för att nå fram till ett giltigt beslut. "Reglerna" kan vara explicita och formella, eller implicita och informella. Exempel på explicit regelstyrda procedurer är omröstning; delegering; avdömning av högre nivå; användning av regelverk i avtal, kontrakt, uppdragsbeskrivningar; tillämpning av fasta kriterier; rättsliga processer; MBL-förhandlingar. Exempel på implicita regelstyrda procedurer är debatt (där den retoriskt skickligaste vinner debatten på poäng; eller där den mest uthålliga tröttar ut mindre uthålliga som ger upp) och olika varianter av "härskartekniker" vid möten. Utfallet ofta är att ena sidan vinner och den andra förlorar, alternativt att man köpslår sig fram till en uppgörelse som accepteras av parterna fast man inte är överens i sak. Överkörning innebär att: En eller flera parter inte tror att det går att nå en acceptabel överenskommelse genom dialog, diskussioner eller regelstyrda procedurer, alternativt ser möjligheter att få igenom sina intressen utan andra parters medgivande. Ena parten ensidigt driver igenom sin egen ståndpunkt, mot andra parters uttryckliga vilja. En eller flera parter agerar ensidigt utan konsultation, och därmed försöker skapa fullbordat faktum som motparten tvingas leva med. Den som blir överkörd ofta upplever det som händer som orättfärdigt, med skador på det fortsatta förtroendet som konsekvens. Detta kan i viss mån förebyggas genom att hålla sig till principerna för "skonsamma överkörningar." Thomas Jordan, Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, juni 2010.

11 Vilka ansatser är lämpliga vid en konfliktbehandling? 1. Bör interventionen läggas på individ-, relations-, eller systemnivå, eller en kombination av flera? 2. Finns det förutsättningar att i samtal enskilt eller i grupp bearbeta konflikten och med hjälp av nya insikter, förändrade inställningar, kreativa lösningar komma fram till frivilliga överenskommelser? (dialogansatsen) 3. Finns det anledning att låta konflikten behandlas enligt de formella procedurer, regler, avtal och liknande som finns på arbetsplatsen? Har någon av parterna rättigheter som måste beaktas? (principansatsen) 4. Finns det argument som talar för att konflikten bör behandlas med ensidigt beslutade åtgärder, så som beordringar, sanktionshot, omplacering, omorganisation eller andra tvångsåtgärder? (maktansatsen) Individnivå Dialog Principer/rättigheter Makt Relationsnivå Systemnivå Thomas Jordan, thomas.jordan@perspectus.se, Bladet kan hämtas från thomasjordan.se/handbok

12 Interventionsmatrisen: exempel på åtgärdsförslag Dialog Principer/rättigheter Makt Individnivå Medarbetarsamtal Feedback/återkoppling Karriärplaneringssamtal Stödsamtal Tydliggöra ramar, regler och gränser för enskild medarbetare Utveckla arbetsbeskrivning Beordring Hot om sanktioner Erinran/Varning Omplacering Konfliktvägledningssamtal Handledning av chef Självinsiktsarbete Fortbildning/färdighetsträning för medarbetare eller chef Förändra arbetsuppgifter och/eller placering Korrigerande samtal Lönesamtal med utgångspunkt från lönekriterier Utköp Uppsägning/avsked Relationsnivå Medling (mellan två personer) Gruppmedling Planeringsdag för att utveckla åtgärdsplan för olösta frågor Gemensam utvärdering av utfall av förändringsprocess Beslut om tvistefrågor av ansvarig chef Kartläggning med åtgärdsrekommendationer Utredning av sakfrågor Arbetsrättslig process Reglering med hjälp av formella regelverk Avdömning av konfliktfrågor genom högre instans Omplacering av konfliktparterna Upplösning av dysfunktionell grupp Systemnivå Planeringsdag för att reda ut roller, rutiner och ömsesidiga förväntningar Gruppdialog om normer; mål; identitet; strategier; rollfördelning Värdegrundsarbete Samtal kring verksamhetsplan el. motsvarande Fortbildning av personalen Utveckla arbetsbeskrivningar Utveckla rutiner, riktlinjer Utbildning/information om gällande regelverk och andra ramar Rutin för psykosocial arbetsmiljörond/verksamhetsgenomgång Införa arbetsmiljöenkäter Riktlinjer för mötesformatinrätta problemlösningsprocedur Införande av regelverk mot personalens vilja Omorganisation Nedläggning Personalhandbok el. likn. Ledarutvecklingsprogram Policies och handlingsplaner Inrätta stödresurser Thomas Jordan, Bladet kan hämtas från thomasjordan.se/handbok

13 Konfliktdiagnos (version 8) Börja med att beskriva arbetsplatsen (eller motsvarande). Vad är det för slags verksamhet, hur ser organisationen ut? Vilka är berörda av konflikten utöver huvudparterna? Vad har hänt (lista viktiga datum)? Gör sedan en diagnos av relationsnivån, d.v.s. själva konflikten. Individ- och systemnivåerna behandlas därefter. C-hörnet 1. Vilka är parternas blockerade önskemål (sakfrågor)? Lista separat för de viktigaste parterna. 2. Vilka behov försöker parterna tillgodose? Lista separat för de viktigaste parterna. B-hörnet 3. Vilket/vilka eskalationssteg har konflikten nått? 4. Har parterna utvecklat beteendemönster som förvärrar konflikten och/eller försvårar en konstruktiv hantering? A-hörnet 5. Hur ser parternas berättelser om verksamheten, situationen på arbetsplatsen, sig själva, motparten och händelseförloppet ut? Vilka farhågor har parterna om vad som ska ske i framtiden vad är de oroliga för? 6. Vilka inställningar har parterna till varandra? Är de öppna för möjligheten att den andra parten kan visa prov på god vilja? 7. Är de villiga att bearbeta konflikten konstruktivt? Om inte, vilka inre blockeringar (bindningar till berättelser, värdeomdömen, känslor, misstro, ogenomförbara önskemål) hos parterna behöver luckras upp för att de själva ska kunna hitta lösningar? Individ- och systemnivåerna 9. Hur bidrar individnivån till konflikten? a) Har någon/flera av parterna särskilda personlighetsegenskaper, livssituationer eller andra förutsättningar av stor relevans med sig in i konflikten? b) Hur är det ställt med mognad/grad av medvetenhet? Är parterna medvetna om att deras tolkningar är subjektiva? 10. Hur bidrar egenskaper i systemnivån till konflikten? Asymmetrier 11. Finns det asymmetrier som måste hanteras varsamt (t.ex. parter som kan förväntas använda makt på ett skadligt sätt, respektive personer som riskerar repressalier efter avslutad intervention)? Jordan, T., Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, 2010.

14 Thomas Jordan, Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, Irismetoden: Guide för problemlösande samtal Här ges förslag till riktlinjer för problemlösande samtal vid meningsskiljaktigheter och andra friktioner: spelregler man kan komma överens om att försöka hålla sig till. Börja gärna ett samtal genom att lägga fram detta blad, gå igenom punkterna och fråga om de kan vara riktmärken för hur ni ska föra ert samtal. 1. Sträva efter en konstruktiv, balanserad hållning Ta hand om dina egna reaktioner. Sträva efter en saklig, problemlösande samtalston. Avstå från tvång, påtryckningar, personangrepp. Håll dig öppen för rimliga argument. Se frågan som ett gemensamt problem som ni ska hitta en lösning på. 2. Jämför era berättelser Lyssna och för egen talan Beskriv problemet som skillnaden mellan era berättelser: din bild och min bild. Kontrollera att ni har förstått vad den andre vill ha sagt, gärna genom att sammanfatta med egna ord och fråga om du uppfattat rätt. 3. Sök efter behov och intressen Ta reda på bakomliggande behov och intressen först, diskutera vad som ska göras först när ni vet vilka frågor som är viktiga och varför. Fokusera på att formulera egna behov, inte på vad den andre gör fel. 4. Var tillförlitlig Var förutsägbar och tydlig. Tala om vilka avsikter du har. Se till att det du säger är sant och håll ingångna löften. Gissa vad den andre kan ha för farhågor om ditt eget agerande och undanröj de farhågor du kan genom att göra klart vad du inte tänker ta dig för. Räkna med att motparten kan ha svårt att lita på dig tills du visat dig vara pålitlig. 5. Respektera motparten Använd en respektfull ton. Visa att du erkänner motpartens rätt att ha känslor, önskemål och intressen att värna om. 6. Sök efter lösningar som tillgodoser bådas intressen Utgå från målet att ni ska försöka hitta en lösning som är acceptabel eller tillfredställande för båda parter. Avsätt en del av samtalet till att samla så många idéer som möjligt kring vad som kan göras. Bygger bl.a. på: Fisher, R. & W. Ury (1981) Vägen till Ja, Liber. Ekstam, K. (2004) Handbok i konflikthantering, Liber. Stone, D., B. Patton & S. Heen (2006) Svåra samtal. Hur man pratar om det som betyder mest, Damm Förlag.

15 Jordan, T. (2013), Inst. för sociologi och arbetsvetenskap, Göteborgs universitet. Skonsamma överkörningar (version 2) I synnerhet chefer, men också många andra, hamnar ibland i situationer där de anser att de måste köra över en annan person. Det går kanske inte att komma fram till en samförståndslösning och man bedömer situationen som ohållbar. I sådana situationer måste man kanske fatta beslut eller agera ensidigt på ett sätt som av andra inblandade uppfattas som en överkörning. Överkörningar är sällan angenäma, men det finns mer eller mindre skickliga sätt att genomföra dem. En skonsamt genomförd överkörning kan undvika många negativa konsekvenser, i synnerhet vad gäller den överkördes bitterhet över hur överkörningen genomförts. Nedan finns ett antal tumregler för skonsamma överkörningar. Alla är inte relevanta i varje enskilt fall, men de förtjänar att finnas med som punkter i en checklista inför överkörningar. 1. Skaffa dig tillräcklig information för att kunna fatta välgrundade beslut Fråga dig själv vad det är du inte vet tillräckligt om och sök information. Ge de berörda tillfälle att lägga fram sin syn på saken och lyssna till vad de har att säga. Varför? Om du inte känner till viktiga relevanta omständigheter riskerar du att fatta ett illa grundat beslut som leder till bitterhet hos de drabbade och tvivel på din kompetens som ledare. 2. Se över möjliga konsekvenser av en överkörning Vad gäller t.ex.: Vad den andre kommer att känna och tänka, samt för den andres motivation att vara konstruktiv i framtiden. Relationerna mellan dig och den andre. Övriga relationer på arbetsplatsen. Stämningen på arbetsplatsen. De slutsatser andra kommer att dra om vilka normer som gäller. De långsiktiga förutsättningarna för de inblandade att göra ett gott jobb i framtiden. Andras syn på dig som ledare. Varför? Ofta fattas beslut om överkörningar utan att man vägt in de vidare konsekvenserna. Sättet att genomföra överkörningen kan behöva ändras för att undvika oönskade konsekvenser. 3. Var transparent i förhållande till de inblandade Beskriv om hur din verklighet ser ut. Tala om vilka principer och värden som ligger till grund för dina prioriteringar och vägval. Tala om vad du är orolig för ska hända om du inte kör över. Tala om vad du hoppas uppnå med ditt agerande. Varför? Transparens reducerar utrymmet för andra att bygga upp negativa fantasier om dina bakomliggande motiv och drivkrafter. Tydlighet ökar chanserna att ditt agerande respekteras som sakligt grundat. 4. Sök legitimitet Pröva själv om du har mandat att göra det du avser att göra. Redovisa för andra vilka alternativ du har valt bort och varför. Klargör för andra hur du ser på ditt mandat att köra över. Konsultera en utomstående kring ditt agerande. Ge de berörda tillfälle att lägga fram sin syn på det du avser att göra, lyssna och svara. Se till att det inte finns anledning till eller utrymme för att se ditt agerande som godtyckligt, d.v.s. styrt av dina subjektiva inställningar. Om det är möjligt i situationen: inbjud motparten att ge förslag på hur beslutsprocessen kan förbättras. Varför? Förtroendet för att makt utövas på ett ansvarsfullt och legitimt sätt spelar en nyckelroll för stämningen på arbetsplatsen. Tvivel på att makt utövas på ett rättfärdigt sätt kan utvecklas till en stor källa till djupgående misstroende och konflikter. 5. Professionalitet i kommunikationen Var specifik och tydlig. Lyssna och se till att motparten känner att du tagit emot budskapet. Visa respekt inför andras känslor och personliga integritet. Håll dörren öppen till lösningar baserade på samförstånd även om positionerna hittills varit låsta. Varför? Förutom att god kommunikation ofta leder till nya insikter för alla inblandade kan du genom att visa respekt och genom att ta emot den andres budskap undvika en betydande del av de negativa följdverkningar som okänsliga överkörningar ofta får. 6. Fråga vad de berörda behöver för att kunna acceptera beslutet* Givet att beslutet ligger fast, kan något läggas till eller modifieras så att det blir lättare för de berörda att leva med beslutet? Har de berörda invändningar eller farhågor som kan lindras eller undanröjas? Varför? Om hänsyn tas till de överkördas invändningar och förslag kan de slutgiltiga besluten dels få bättre kvalitet, dels bli lättare att genomföra och bli mer hållbara genom att de berörda inte gör motstånd. * Inlånat från Myrna Lewis version av Deep Democracy, se hennes bok Inside the No.

16 Jordan, T. (2003), Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet. Version 3. Har din arbetsplats en problemlösande samarbetskultur? Ringa in det alternativ som du tycker passar bäst. Tänk på hur det vanligtvis är på din arbetsplats, bortse från enstaka händelser. Om du behöver kommentera eller nyansera någon/ några av punkterna kan du göra det på de tomma raderna efter de åtta punkterna. 1. Problemlösning När det uppstår problem eller irritationer i samarbetet kan jag räkna med att vi kan komma fram till en bra lösning genom att föra ett konstruktivt samtal. 2. Respekt Man kan på min arbetsplats lita på att man blir bemött med respekt och intresse när man har synpunkter och önskemål. 3. Lärande Min arbetsplats genomsyras av en vilja att nå god kvalitet på verksamheten. Man ser positivt på meningsskiljaktigheter och kritiska synpunkter eftersom de kan ge uppslag till förbättringar och lärande. 4. Tillmötesgående Man kan lita på att kollegor och chefer har en vilja att i mån av möjlighet vara tillmötesgående när man har speciella önskemål och behov till följd av individuella skillnader i livsvillkor och personlighet. 5. Mötas som personer På min arbetsplats umgås vi med varandra som likvärdiga personer, oberoende av vilken yrkesgrupp vi tillhör eller vilken position vi har. 6. Fråga först På min arbetsplats fäller vi inte förhastade omdömen om varandra. Om någon säger något som verkar dumt eller konstigt frågar vi först efter bakgrunden till det som sagts. 7. Tolerans Det finns en hög grad av tolerans för att människor ibland gör misstag och felsteg, därför kan man medge fel och prata om misstag utan att riskera att bli stämplad som inkompetent. 8. Förändringsvilja Verksamheten präglas av att vi är angelägna om att vår verksamhet har god kvalitet och ägnar sig åt det vår omvärld behöver. Det finns därför en positiv attityd till omvärdering och förändring av arbetssätt och prioriteringar. Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer inte alls i liten grad delvis i hög grad helt Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer inte alls i liten grad delvis i hög grad helt Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer inte alls i liten grad delvis i hög grad helt Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer inte alls i liten grad delvis i hög grad helt Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer inte alls i liten grad delvis i hög grad helt Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer inte alls i liten grad delvis i hög grad helt Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer inte alls i liten grad delvis i hög grad helt Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer Stämmer inte alls i liten grad delvis i hög grad helt

17 Jordan, T. (2003), Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet. Version Problemlösning 5 8. Förändringsvilja 4 2. Respekt Tolerans 3. Lärande 6. Fråga först 4. Tillmötesgående 5. Mötas som personer Så här för du över siffrorna du ringat in i formuläret till blomman: "1": Inget blad färgläggs. "2": Färglägg minsta bladet. "3": Färglägg de två minsta bladstorlekarna. "4": Färglägg de tre minsta bladstorlekarna. "5": Färglägg alla bladstorlekarna.

18 B. Medarbetarskap C. Ledarskap Regelbundna utvecklingssamtal Visa uppskattning/sätta gränser Fortbildning i kommunikation Tillfälle till odramatisk återkoppling Öva in problemlösande mötesformer Utveckla företagets värdegrund Följa upp samarbetsklimat Gemensamt arbete med normer A. Forum för dialog Veckomöten med runda Öppen-dörr -policy för chefer Arbetsplatsträffar/möten med god struktur Välstrukturerade medarbetarsamtal Utvärderingsrutin för möten Ledarutvecklingsprogram: kommunikation, självkännedom, etc. Tillgång till handledning Feedback från medarbetare Ledarskapspolicy Rekryteringspolicy Regelbunden verksamhetsgenomgång Inrätta former för problemlösning Reglera chefers ansvar Formulera policy och handlingsplan Skaffa möjlighet till rådgivning D. Kultur E. Organisation

19 Strategi för en robust samarbetskultur A. Hur gör vi det lätt för medarbetarna att lösa problem tidigt och smidigt? B. Hur främjar vi ökad kunskap, vilja och förmåga till konstruktivt samarbete bland medarbetarna? C. Hur främjar vi ett skickligt ledarskap? D. Hur främjar vi utvecklingen av en lösningsorienterad samarbetskultur? E. Hur ger vi medarbetarna stöd för problemlösning genom tydlighet kring vilka principer och regler som gäller i organisationen? F. Hur ser vi till att det finns goda möjligheter att genom maktingripande avsluta konflikter där samförståndslösningar är ouppnåeliga? Det finns lämpliga forum för tidig problemlösning genom dialog på olika nivåer och i de konstellationer som behövs med hänsyn till verksamhetens art och organisation. Arbetsplatsträffar, utvecklingssamtal och andra möten präglas av öppen och problemlösande kommunikation. Det finns återkommande tillfällen till fortbildning för medarbetarna kring teman relevanta för självkännedom, förståelse av olikheter, problemlösande kommunikation, medarbetarskap/ ledarskap, etc. Medarbetarsamtal används aktivt för att skapa för individen adekvata arbetsförhållanden. Organisationen verkar för att cheferna tar ansvar för sin roll som ledare, är engagerade och är goda förebilder för en problemlösande inställning. Chefer har tillgång till kompetensutveckling i ledarskap genom fortbildning och handledning och liknande. Färdighetsutveckling i problemlösande dialog, mötesledning och ansvarsfull maktanvändning främjas. Chefer har okomplicerad tillgång till individuell handledning vid problematiska situationer. Det finns former för att återkommande samtala om och utveckla värden och normer i arbetsgrupper, samt främja konstruktiva sätt att kommunicera vid meningsskiljaktigheter och mellanmänskliga irritationer. Det finns eventuellt en skriftlig värdegrund kring samarbete och konflikthantering som utgångspunkt för återkommande dialoger i arbetsgrupper. Det finns tydliga riktlinjer för hur konfliktsituationer ska hanteras. Det finns regelverk och handlingsplaner för hantering av tvister, t.ex. vid upplevd diskriminering, mobbning och sexuella trakasserier. Ansvar, befogenheter och roller vad gäller användning av ensidigt beslutsfattande är tydligt utredda och delegerade. Chefer i organisationen har god kunskap om vilka befogenheter och sanktionsmöjligheter de har. Chefer får träning i ansvarsfull maktanvändning. G. Hur får organisationen signaler om samarbetsproblem som behöver åtgärdas? H. Vart kan medarbetare vända sig om det uppstår svårlösta samarbetsproblem? I. Hur får medarbetarna tillgång till den information de behöver vid konflikter? J. Vem har ansvar för att driva frågor kring samarbetskultur och konflikthantering? Det finns instrument för att regelbundet samla in information om samarbetsklimat och problem i organisationen. Informationen följs upp och åtgärdas i forum där berörda medarbetargrupper är representerade. När källor till återkommande friktioner och spänningar identifieras utvecklar man och beslutar om lämpliga principer för hur de ska förebyggas och hanteras. Medarbetare och chefer har flera instanser att vända sig till för rådgörande samtal vid samarbetsproblem och konflikter. Trösklarna är låga att ta kontakt. Det kan handla om konfliktvägledare, företagshälsovård, personalavdelning, skyddsombud, fackliga ombud. Ev. erbjuder organisationen medarbetarna en konfliktlösningsprocedur man kan ta i anspråk vid behov. Det finns upparbetade kontakter med externa konsulter med god kompetens att arbeta på såväl individ-, grupp- som organisationsnivå. Information om arbetsplatsens regler, rutiner och resurser för förebyggande och hantering av konflikter är lättillgänglig för alla medarbetare, t.ex. genom personalhandbok och/eller intern webbplats. Ansvaret för att följa upp och utveckla arbetsplatsens strategi och resurser för en robust samarbetskultur är på ett tydligt sätt delegerat till en person, en arbetsmiljökommitté eller liknande. Thomas Jordan, Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, januari 2007, thomas.jordan@av.gu.se

20 Exempel på redskap i strategin för en robust samarbetskultur A. Forum för tidig problemlösning Kafferaster och andra informella tillfällen att träffas, prata och lösa problem. "Öppen-dörr"-policy: chefer har ansvar att lyssna till medarbetare vid problem. Arbetsplatsträffar med ett format som inbjuder till att i konstruktiva former ta upp och söka lösningar vid meningsskiljaktigheter och irritationer. Morgonmöten eller liknande med tillbakablick och planering. Utvecklingssamtal/medarbetarsamtal. Handledning i grupp. Samordningsmöten för ansvariga från olika verksamheter. Utvärderingsrutin för möten B. Stöd för individuell kompetensutveckling Former för regelbunden individuell återkoppling från chef och kollegor. Välfungerande medarbetarsamtal som identifierar och åtgärdar otillfredställande situationer samt utvecklingsbehov. Återkommande fortbildning i konflikthantering, kommunikation, personlighetspsykologi, ledaroch medarbetarskap, etc. C. Stöd för skickligt ledarskap Tillgång till handledning. Fortbildningsprogram för ledare i konfliktkunskap, konstruktiv kommunikation, problemlösande förhandlingar och självinsikt. Självstyrande samtalsgrupper för chefer. Ledarskapspolicy som beskriver chefers ansvar och ledarskapsroll vad gäller samarbetsrelationer och konflikthantering (t.ex. "öppen-dörr-princip"). D. Åtgärder för problemlösande kultur Lättillgänglig och behovsbaserad grupphandledning (t.ex. öva in goda former för arbetsplatsträffar), teambuilding och användarstyrd fortbildning för ledare, medarbetare och arbetsgrupper. Gemensam fortbildning för medarbetare i medarbetarskap, konfliktkunskap, problemlösande kommunikation och självinsikt. Återkommande arbete i arbetsgrupper kring värdegrund och förhållningssätt. Aktiviteter som främjar goda relationer och god stämning bland medarbetarna. E. Principer, regler och rutiner Rutin för utvärdering av hur arbetsgruppers och hela organisationens samarbetskultur fungerar. Reglering av roller, ansvar och befogenheter. Riktlinjer och procedurer för hantering av återkommande konflikter. Skriftlig policy om värden och riktlinjer för samarbete och hantering av tvister och samarbetsproblem. Rutin för att formulera och förankra mål, identitet och strategier, t.ex. genom att involvera personal i arbetet med affärsplan/verksamhetsplan. Handlingsplaner för fall med kränkande särbehandling, sexuella trakasserier, diskriminering, etc. F. Reglering av maktanvändning Tydlig reglering av befogenheter att fatta beslut och använda sanktioner och belöningar. Former för att medvetandegöra chefer om befintliga maktbefogenheter och sanktionsmöjligheter. Återkommande träning för chefer i konstruktiv konfrontation och skonsamma överkörningar. G. Signaler om samarbetsproblem Rutiner för att tidigt identifiera, utveckla lösningar för och lära av återkommande friktioner. Regelbundna arbetsmiljöundersökningar. Regelbunden "hälsocheck" av organisationen, t.ex. genom diagnos av organisationens konfliktpotential. Utvecklingssamtal används som instrument för konfliktförebyggande. Exitintervjuer eller enkäter (när en anställd slutar). Löpande uppföljning, avrapportering och utvärdering av konflikthanteringssystemet. H. Instanser att vända sig till Medarbetare och chefer erbjuds lättillgänglig intern eller extern konfliktvägledning av en kompetent person som kan erbjuda rådgivning, handledning/coaching och processledning. Procedurer som medarbetare kan ta i anspråk vid mer svårlösta problem: informell problemsondering, medling, personalpanel/hearing, skiljedomsförfarande. Former för problemlösande samarbete mellan fackföreningsombud/skyddsombud och arbetsgivare. Avtal med extern organisationskonsult/företagshälsovård med kompetens att arbeta med kraftigt eskalerade konflikter. I. Information Personalhandbok som uppdateras regelbundet. Intern webbplats med information om det stöd organisationen kan erbjuda vid samarbetsproblem och konflikter. Rutin för introduktion av nyanställda. Tydligt informationsansvar. J. Ansvar Reglering av vem som har ansvar för att förvalta och utveckla strategin för en robusta samarbetskultur. Arbetsmiljökommitté, samverkansgrupp eller annat råd för uppföljning och styrning av systemet, ev. med representanter för berörda parter (arbetsgivare, personalansvariga, fackföreningar, skyddsombud, etc.). Thomas Jordan, Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, december 2007, thomas.jordan@av.gu.se

21 Meningsskiljaktigheter Irritationer Strategi för en robust samarbetskultur J. Ansvarig B. Medarbetare C. Ledarskap F. Makt G. Signalsystem H. Någon att vända sig till A. Forum för tidig problemlösning KONFLIKT D. Kultur E. Organisation I. Information I. T I D I G P R O B L E M L Ö S N I N G II. AVSLUT GENOM ENSIDIGT BESLUT III. K O N F L I K T H A N T E R I N G

22 Organisationen Högsta ledningen Arbetsmiljökommitté Etablerad procedur, t.ex. medling, konferens Chefens chef Fackligt ombud Chef Skyddsombud Person som hamnat i konflikt som inte kan lösas i direkt samtal Organisationens omvärld Fackföreningskansli Diskrimineringsombudsmannen Arbetsmiljöverket Rättsväsendet Personalavdelning Konfliktvägledare Företagshälsovård Handledning Informella stödpersoner Massmedia, politiker Thomas Jordan, thomas.jordan@perspectus.se

23 Strategi för en robust samarbetskultur: Åtgärdsbehov Organisation: Finns idag Åtgärdsförslag A. Forum för tidig problemlösning Hur gör vi det lätt för medarbetarna att lösa problem tidigt och i konstruktiva former? B. Främja skickligt medarbetarskap Hur främjar vi ökad kunskap, vilja och förmåga till konstruktivt samarbete bland medarbetarna? C. Stöd för skickligt ledarskap Hur främjar vi ett skickligt ledarskap? Thomas Jordan, Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, januari 2007, thomas.jordan@av.gu.se

24 Finns idag Åtgärdsförslag D. Åtgärder för att främja problemlösande kultur Hur främjar vi utvecklingen av en problemlösande samarbetskultur? E. Organisation Hur ger vi medarbetarna stöd för problemlösning genom tydlighet kring vilka principer och regler som gäller i organisationen? F. Maktanvändning Hur ser vi till att det finns goda möjligheter att genom maktingripande avsluta konflikter där samförståndslösningar är ouppnåeliga? Thomas Jordan, Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, januari 2007, thomas.jordan@av.gu.se

25 Finns idag Åtgärdsförslag G. Signaler om samarbetsproblem Hur får organisationen signaler om samarbetsproblem som behöver åtgärdas? H. Personer att vända sig till Vart kan medarbetare vända sig om det uppstår svårlösta samarbetsproblem? I. Information Hur får medarbetarna tillgång till den information de behöver vid konflikter? J. Ansvar Vem har ansvar för att driva frågor kring samarbetskultur och konflikthantering? Thomas Jordan, Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, januari 2007,

26 1 Checklista för verksamhetsgenomgång: Redskap för en robust samarbetskultur Checklistan är avsedd att användas för årlig översyn av förutsättningarna för väl fungerande samarbete vid en verksamhet (en enhet inom en organisation eller hela organisationen). Översynen kan göras som del av en "psykosocial skyddsrond" där ansvariga chefer, skyddsombud och andra företrädare för medarbetarna medverkar, eller där all berörd personal deltar i en självvärdering i samband med en planeringsdag eller liknande. Ringa in en siffra på skalan Finns det olösta frågor (kring t.ex. resursfördelning, roller, rutiner, prioriteringar) och/eller allmänt missnöje på arbetsplatsen som leder till frustration och påverkar verksamheten negativt? Inget åtgärdsbehov Stort åtgärdsbehov Förslag på åtgärder: 2. Upplevs arbetsplatsens möten fungera väl som forum där man kan ta upp och finna lösningar på problem? Inget åtgärdsbehov Stort åtgärdsbehov Förslag på åtgärder: 3. Får medarbetarna den information de behöver för att ha god insyn i verksamhetens förutsättningar? Inget åtgärdsbehov Stort åtgärdsbehov Förslag på åtgärder: 4. Fungerar medarbetarsamtalen väl som forum för att benämna och lösa problem? Inget åtgärdsbehov Stort åtgärdsbehov Förslag på åtgärder: Thomas Jordan, Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, 2008.

27 2 5. Finns det väl fungerande former för återkoppling mellan kollegor och i båda riktningar mellan medarbetare och chef? Inget åtgärdsbehov Stort åtgärdsbehov Förslag på åtgärder: 6. Finns det väl fungerande former för att med lämpliga tidsintervall utvärdera hur samarbetet och verksamheten fungerar? Inget åtgärdsbehov Stort åtgärdsbehov Förslag på åtgärder: 7. Tar medarbetarna på arbetsplatsen ansvar för att bidra till en väl fungerande verksamhet genom ett konstruktivt, lösningsorienterat agerande (gott medarbetarskap)? Inget åtgärdsbehov Stort åtgärdsbehov Förslag på åtgärder: 8. Fungerar introduktionen av nya medarbetare väl? Inget åtgärdsbehov Stort åtgärdsbehov Förslag på åtgärder: 9. Finns det väl fungerande former för att ta fram planer för enhetens och enskilda medarbetares utveckling? Inget åtgärdsbehov Stort åtgärdsbehov Förslag på åtgärder: Thomas Jordan, Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, 2008.

28 3 10. Har chefer tillgång till det stöd de rimligen behöver i form av kompetensutveckling, handledning och tydlig reglering av ansvar, befogenheter och förväntningar? Inget åtgärdsbehov Stort åtgärdsbehov Förslag på åtgärder: 11. Finns det former för att regelbundet samtala kring och utveckla gemensamma normer och värderingar i arbetsgrupper? Inget åtgärdsbehov Stort åtgärdsbehov Förslag på åtgärder: 12. Saknas det på något väsentligt område tydliga riktlinjer, principer eller handlingsplaner för hur meningsskiljaktigheter och samarbetssvårigheter bör hanteras, inklusive när medarbetare anser sig utsatta för kränkande särbehandling, sexuella trakasserier, diskriminering, etc.? Inget åtgärdsbehov Stort åtgärdsbehov Förslag på åtgärder: 13. Finns tillräcklig klarhet vad gäller befogenheter att fatta avgörande beslut och säkerställa att de efterlevs när det inte går att nå fram till samförstånd mellan olika parter? Inget åtgärdsbehov Stort åtgärdsbehov Förslag på åtgärder: 14. Upplever medarbetarna att de har någonstans att vända sig när det uppstår samarbetssvårigheter som inte går att lösa i direkta samtal med den andra parten? Inget åtgärdsbehov Stort åtgärdsbehov Förslag på åtgärder: Thomas Jordan, Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, 2008.

29 Chefers (möjliga) roller i en robust samarbetskultur Roll/Ansvar Förutsättningar och önskvärda kompetenser FORUM FÖR DIALOG OCH PROBLEMLÖSNING Ha överblick och tillse att det finns lämpliga forum för att kunna behandla de frågor som det finns en konfliktpotential kring Leda möten så att de fyller funktionen att vara forum för dialog och tidig problemlösning Öppen dörr: Tydligt förmedla att medarbetare är välkomna att ta upp frågor och önskemål i enskilda samtal Se till att medarbetarsamtal är väl fungerande forum för att uppmärksamma och åtgärda frågor som behöver lösas Medla mellan medarbetare vid behov Välfungerande arbetsmiljögrupp el. motsvarande Kunskap om och färdigheter i kreativa former för möten och mötesledning Vilja och förmåga till aktivt lyssnande och lösningsinriktad dialog God struktur för medarbetarsamtal Förmåga att identifiera sakfrågor och underliggande intressen och behov; umgås med känslomässiga reaktioner och visa empati; förhålla sig opartiskt i rollen som samtalsledare; stödja parternas ömsesidiga perspektivtagande; stödja fokus på att utveckla lösningar; följa upp gjorda överenskommelser. MEDARBETARSKAP Tydliggöra medarbetares arbetsuppgifter, ansvar, befogenheter, prioriteringar och hur man kan få stöd Tydliggöra arbetsgivarens förväntningar på medarbetarskap Ge tydlig, konstruktiv och lösningsinriktad återkoppling till medarbetare Vid behov coacha medarbetare om agerande vid samarbetssvårigheter och meningsskiljaktigheter Kunskap om stödresurser, rättigheter, regelverk Kunskap om stödresurser, rättigheter, regelverk God färdighet i konstruktiv feedback Vilja och förmåga till coachande förhållningssätt Thomas Jordan, thomas.jordan@perspectus.se, 2015.