Projektmetodik till stöd för projektstyrning

Transkript

1 Projektmetodik till stöd för projektstyrning - kartläggning av Grontmijs arbetsprocess KALLE WENDEL Examensarbete Stockholm, Sverige 2008

2 Projektmetodik till stöd för projektstyrning - kartläggning av Grontmijs arbetsprocess Project methodology in support for project management - survey of Grontmij s work structure Kalle Wendel Stockholm 2008 Examensarbete INDEK 2008:29 KTH Industriell teknik och management Industriell ekonomi och organisation SE STOCKHOLM

3 Förord Detta examensarbete har utförts på avdelningen Projektkommunikation vid institutionen Industriell ekonomi och organisation på Kungliga Tekniska Högskolan (KTH) i samarbete med Jenny Wassvik på Grontmij i Stockholm. Arbetet är utfört av teknolog Kalle Wendel under hösten Författaren skulle vilja tacka följande personer som har tagit sig tid att bidra med ovärderlig erfarenhet och kunskap. Utvecklingsgruppen Jenny Wassvik Carolina Ekelund Sophie Löfving Alvaro Reyes Fredrik Tinghäll Lars Österlund Övriga Leif Bertilsson Mathias Carras Markus Glitterstam Lena Karlén Lisa Söderbaum Matilda Marklund Grontmij, Gruppchef, Projektledning infrastruktur Grontmij, Projektledning infrastruktur Grontmij, Projektledning hus Grontmij, Projektledning mark och ledningssystem Grontmij, Projektledning infrastruktur Grontmij, Projektledning infrastruktur Grontmij, divisionschef division Samhällsbyggnad Grontmij, Projektledning mark och ledningssystem Grontmij, Projektledning infrastruktur Grontmij, Projektledning hus Grontmij, Syd och Stockholm Grontmij, Human resources Ett extra stort tack vill riktas till handledare Alexander Löfgren, på avdelningen Projektkommunikation vid institutionen Industriell ekonomi och organisation på Kungliga Tekniska Högskolan (KTH), för ditt stöd och uppbackning i arbetet med denna rapport. i

4 Examensarbete INDEK 2008:29 Projektmetodik till stöd för projektstyrning - kartläggning av Grontmijs arbetsprocess Kalle Wendel Godkänt Examinator Örjan Wikforss Uppdragsgivare Grontmij Handledare Alexander Löfgren Kontaktperson Jenny Wassvik Sammanfattning Benämningen på ett projekt är att det är en temporär uppgift med en tillfällig organisation som under en begränsad tid ska utföra något tillsammans. Ett projekt ämnar dessutom producera någon form av slutresultat vilket kan innebära någon av följande; produkt, tjänst eller service. Från början var projektarbete ett sätt för företag att hantera extraordinära uppgifter som den vanliga linjeproduktionen inte klarade av, kort sammanfattat uppgifter av engångskaraktär. För att effektivisera denna typ av arbete har benämningen projektstyrning uppkommit vilket innebär standardisering av projektarbete. I detta examensarbete har projektstyrning försökt att kopplas mot projektmetodiken PMI (Project Management Institue), vilket är en amerikansk en organisation som certifierar projektledare inom alla yrken för att säkerställa och professionalisera projektledarrollen. För att följa PMI:s utbildning och bli en certifierad projektledare följer man PMBOK, Project Management Body of Knowledge. Det är en nedskriven guide till hur man jobbar i projekt, vad som är viktigt att tänka på och resonera kring. En fallstudie är utförd på teknikkonsultföretaget Grontmij där ett arbete med att utveckla projektarbetet på division projektledning drogs igång våren Författaren av rapporten har följt denna utvecklingsgrupp under hösten 2007 och deras arbete med det gemensamma arbetssättet. Målet är att Grontmij ska bli bättre strukturerade i projekt och leverera en kvalitativare produkt gentemot kund, vilket tillsammans gör företaget mer lönsamt. Det gemensamma arbetssättet ska så långt som möjligt följa projektmetodiken PMI både vad gäller verktyg men framförallt i den allmänna strukturen. Utgångspunkten för det gemensamma arbetssättet har från början varit att få medarbetarna att tänka i andra banor, ifrågasätta, tänka till och kommunicera mer. Det främsta arbetet har således, för att möjliggöra denna standardiseringsprocess, istället inriktat sig på att förändra medarbetarnas värderingar och kulturer kring projektarbete. I slutändan är det tänkt att metodiken därmed ska leda till mer kvalitativa projekt, där rätt saker görs inte bara saker rätt. En enkätstudie har utförts på divisionen för att utröna hur det dagliga projektarbetet har bedrivits. Den är indelad efter PMI:s kunskapsområden för på bästa sätt koppla mot företaget då de dessutom är Gronmijs prioriterade områden. Utifrån resultatet ha sedan slutsatser dragits för var företaget står idag och vad medarbetarna tycker är viktigt, samt vad som prioriteras för att på bästa sätt lyckas med ett projekt fullt ut. ii

5 Rapporten visar på att metodiken (PMI) är ett sätt att tänka, relatera till problem och utföra oväntade uppgifter. PMI kan därför i författarens ögon inte ses som ett konkret verktyg för denna typ av effektiviseringslösning då det är alldeles för dynamiskt, i dess egentliga mening, för att vara med i en standardiseringsprocess. Men metoder av detta slag hör med all rätta även hemma i dessa sammanhang då de blir en form av stöttepelare att bygga upp projektstyrningen kring. Det som ett modernt företag framförallt stävar efter med en sådan här process är ett enhetligt språkbruk där metodiken i detta fall sätter ord på tillvägagångssätt och arbetssätt som frekvent utförs. En omgivning där det går att dela med sig av sina erfarenheter vilket ger en gemensam plattform där diskussion kan ske på samma grunder för alla inblandade. iii

6 Master of Science Thesis INDEK 2008:29 Project methodology in support for project management - survey of Grontmij s work structure Kalle Wendel Approved Examiner Örjan Wikforss Commissioner Grontmij Supervisor Alexander Löfgren Contact person Jenny Wassvik Abstract The definition of a project is; a temporary task with a temporary organization that under a certain period of time are going to perform something together. Furthermore a project is intended to produce some results in form of a product or service. In the beginning projects were used by companies to handle extraordinary tasks that the regular line production couldn t manage. To make this procedure more efficient the term project management occurred which means standardization of project. In this examination report project management has been tried to connect to the project methodology PMI (Project Management Institute). Which is an American organization that certifies project managers in every line of work in order to secure and professionalize the profession project manager. To follow PMI:s education program and become a certified project manager you have to follow PMBOK, Project Management Body of Knowledge. This is a guide to how you work in a project environment, what s worth thinking about and what s worth discuss. A case study has been done at the technical consultants company Grontmij where a work which started in the spring of 2007 is in progress to develop the project job at the division project management. The writer of this essay has followed this development group during the autumn of 2007 and their work with the common work procedure. The goal for Grontmij is to be more structural in their projects and deliver a more qualitative product to their customers, which together makes the company more profitable. This common work procedure shall, as far as it goes, follow the project methodology PMI, not just to support work tools but above all to support the common structure. The starting point for the common work procedure has from the beginning been to get the co-workers to think in other ways, question more and communicate with each other more. To enable this standardization process Grontmij has tried to change the co-workers values and cultures against project work. To conclude this, the methodology is thought to lead to more qualitative project, where the right things are done not only things done right. A questionnaire has been done at the division to find out how the daily project work has pursued. It s divided up by the PMI knowledge areas to in the best way connect to the company, because they are Grontmijs knowledge areas as well. The outcome of this questionnaire has been analyzed and conclusions in behalf of where the company is standing today, what the co-workers thinks are important and finally what are being prioritized to get most value of the project. iv

7 This report shows that the methodology (PMI) is a way of thinking, relating to problems and carrying out unexpected tasks. PMI can therefore in the eyes of the author not be seen as a clear tool for this type of streamlining process because it s too dynamic. Nevertheless methods of this kind belong in this context because they become a sort of mainstay to build the project management around. What a modern company of today mainly are looking for in this kind of processes is a uniform linguistic usage were the methodology in this case put words on approaches that are frequently used. A surrounding were you can share your experience with co-workers which become a common platform were discussion on the same grounds can take place. v

8 Innehållsförteckning FÖRORD... I SAMMANFATTNING... II ABSTRACT... IV 1 INLEDNING BAKGRUND SYFTE TEORI METOD Enkät Diskussioner kring enkätsammanställningen Diskussioner, analys och slutsats Avgränsningar TEORETISK REFERENSRAM PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMI PMI PMBOK Att följa PMBOK PMI UR ANDRA SYNVINKLAR PMI:s grund Utvecklingen för PMI Professionen projektledning PROJEKTSTYRNING FALLSTUDIE UTVECKLINGSGRUPPEN Projektstöd i nyckelprocesser Mappsystem Mallar Implementering ENKÄTUNDERSÖKNING GRONTMIJS INTERNA KUNDUNDERSÖKNING EMPIRI UTVECKLINGSGRUPPEN ENKÄT Typfråga 1 Jag har gått Grontmijs projektledarutbildning Typfråga 2 Jag är certifierad inom PMI GRONTMIJS INTERNA KUNDUNDERSÖKNING DISKUSSION OCH ANALYS PROJEKTSTYRNING GEMENSAMT ARBETSSÄTT PROJEKTSTYRNING, ETT VIDARE PERSPEKTIV ENKÄT RESULTAT, DISKUSSION KRING KUNSKAPSOMRÅDENA SLUTSATS REFERENSER BILAGOR... 42

9 1 Inledning 1.1 Bakgrund Projektarbete var från början ett sätt för företag att hantera extraordinära uppgifter som den vanliga linjeproduktionen inte klarade av, uppgifter av engångskaraktär. Vare sig projektarbete eller standardisering är några nya påfund utan har används frekvent det senaste decennierna för att utreda olika uppdrag respektive produkter, dock på olika sätt. Projektarbete för nya temporära uppgifter eller uppdrag och standardisering för återkommande produkter och då framförallt inom industrin. Emellertid är det först på senare tid som dessa två tankesätt har börjat sammanfogas till något gemensamt, vilket i dagens samhälle benämns projektstyrning. IT-branschen har länge legat i framkant inom just standardisering av projektarbete men nu börjar även den av många kallade konservativa byggindustrin att ta till sig dessa tankegångar vilket detta examensarbete resonerar kring. Grontmij är ett av Europas största teknikkonsultbolag vilka år 2006 köpte upp det svenska bolaget Carl Bro inom samma verksamhetsområde. Den svenska delen täcker de flesta byggrelaterade konsultuppdrag, det vill säga allt från landskapsarkitektur till huskonstruktion. Grontmij har som mål att 2009 vara Sveriges ledande teknikkonsult och därför görs nu under 2007 och 2008 ett stort reformarbete för att utarbeta ett gemensamt arbetssätt. Till en början är blickpunkten division projektledning men senare är även tanken att övriga delar av företaget ska använda samarbetssättet där det är möjligt. Målet är att Grontmij ska bli bättre strukturerade i projekt och leverera en kvalitativare produkt gentemot kund, vilket tillsammans gör företaget mer lönsamt. Det gemensamma arbetssättet ska så långt som möjligt följa projektmetodiken PMI både vad gäller verktyg men framförallt i den allmänna strukturen. PMI är en amerikansk organisation som certifierar projektledare inom alla yrken för att säkerställa och professionalisera projektledarrollen. Metoden följs med hjälp av PMBOK, vilket är PMI:s Body of Knowledge, och certifieringen bygger på sammankoppling av kunskaper från boken tillsammans med personens egna erfarenheter från arbetslivet. Den stora fördelen med PMI är att det är en bra och vedertagen modell känd världen över som dessutom inte är branschspecifik. En hel del anställda på division projektledning är redan eller utbildar sig för stunden (hösten 2007) för att bli PMI certifierade, vilket gör att de snabbt kommer att känna sig hemma i fasuppdelning och tankesätt. Utbildningen består av en intern utbildning på företaget vilken sedan får tenteras hos PMI. Det största arbetet från Grontmijs sida har lagts ner på värderingar och arbetskultur så att alla jobbar mot samma mål och förstår sin roll i sammanhanget. Det är två utvecklingsgrupper från två olika divisioner som har jobbat parallellt för att på varsitt håll effektivisera och strukturera upp projektarbetet. Således har dessa två grupper agerat referensgrupp tillvarandra. Målet är att dessa gruppers utredningar ska konvergera mot ett gemensamt resultat genom samarbete och specialiseringar på olika nivåer. Dagens verksamhetssystem på Grontmij visar vad som ska göras i Grontmijs avtal mot kund men inte hur den producerade produkten eller tjänsten ska utföras, vilket i dagsläget resulterat i att väldigt få utnyttjar verktyget. Det allmänna sättet för att vid behov söka information för olika tillvägagångssätt under de olika faserna är att i första hand leta bland gamla befintliga projekt på företagets servrar eller rådfråga sina kollegor. Standardiserade mallar och liknande finns men används inte i någon större utsträckning då de flesta har arbetat fram egna alternativ utifrån kunder eller tidigare arbetsplatser. Detta leder till att det är svårt att vid behov sätta sig in andras projekt samt att starta upp nya för en oerfaren projektledare. Den nya projektmetodiken kan på så vis även leda till ett bättre och mer samarbetsvänligt arbetsklimat. 1

10 1.2 Syfte Syftet med detta examensarbete är att utröna hur projektledningsmetodiken PMI (Project Management Institute) kan kopplas mot projektstyrning. Som verktyg för detta ändamål har dagens projektarbetssätt på teknikkonsultföretaget Grontmij kartlagts och en utvecklingsgrupps projektstyrningsarbete på företaget följts och analyserats. Examensarbetet ska ge en vägledning utifrån litteratur inom PMI så som PMBOK, projektstyrning och egna tankar för att införandet och användandet av detta verktyg (gemensamt arbetssätt) ska bli så smärtfritt och friktionsfritt som möjligt, samt svara på nedan nämnda frågeställningar. Projektstyrning ett sätt att hjälpa eller stjälpa ett företags effektiviseringsprocess? Hur ser dagens projektarbetssätt på Grontmij ut och vilka processer och delar behöver struktureras upp för att Grontmij ska bli arbetseffektivare i det gemensamma arbetssättet? Vid sidan om andra underlag ska arbetet ligga till grund för en diskussion kring projektstyrning och det fortsatta utvecklingsarbetet på Grontmij samt inom den generella byggbranschen. Här stöds diskussionen mot underkapitlet om projektstyrning, vilket redogör för de bakomliggande tankarna för att styra medarbetare i projekt och standardiseringsprocesser. 1.3 Teori Teorikapitlets primära funktion i detta examensarbete har varit, precis som Robert K. Yin (2003) hävdar i sin bok Case Study Reasearch Design and Methods, att fördjupa kunskaperna hos författaren och läsaren i de teorier, problem och resonemang som senare nämns i detta arbete. Samt att utifrån teorin utgöra ett träffsäkrare underlag för fallstudien. Studier från företag inom samma bransch har tyvärr varit svårt att få tillgång till med tanke på konkurrenssituationen och skyddande av känslig information. Teorikapitlet bygger främst på litteratur kring Project Management Institute, PMI, vilket inleds med en korfattad beskrivning av organisationen, dess ursprung och bakomliggande idéer. Vidare går teorikapitlet in på strukturen inom tankesättet och dess tillvägagångssätt för certifiering av projektledare. PMI:s samlade kunskapsbank kallas PMBOK och redogör bland annat för nio st. kunskapsområden vilka tillika är företaget Grontmijs valda och prioriterade områden. Dessa har sammanfattats under kapitel 2.2 PMI PMBOK och hur den ska efterlevas under dess underkapitel. Artiklar med en mer kritisk syn av PMI har sammanfattats för att ge en aningen mer nyanserad bild av PMI som organisation och dess världsledande metodik som den trots allt marknadsförs som. Avsnitten bryter ner områden från PMI och ser dessa ur andra synvinklar för att ifrågasätta och analysera metoder, teorier och påståenden. Några av artiklarna är inte kommenterade i diskussionsavsnittet utan är tänkta att ge läsaren en bredare förståelse kring PMI som organisation, koncept och affärsidé, framförallt är tanken att visa att det trots allt finns en del kritiska röster inom detta område. Första artikeldelen ifrågasätter dess ursprung och belägg, då inte någon egentlig forskningsstudie ligger till grund. Efter detta avsnitt tar ett kapitel om den framtida utvecklingen för PMI vid. Avslutningsvis inom detta område diskuteras professionen projektledare, vilket i vissa fall benämns som en semiprofession då vissa hävdar att yrket är skapat för ett tvetydigt behov. I sista avsnittet beskrivs området projektstyrning och vad för tankegångar företag eller organisationer resonerar kring för att 2

11 uppnå ett uppstrukturerat och standardiserat arbetssätt för dess medarbetare i en skiftande projektmiljö. 1.4 Metod Frågeställningarna kring projektstyrningen inom byggbranschen har i detta arbete kopplats mot projektmetodiken PMI (Project Management Institute) och dessa har utretts med hjälp av teknikkonsultföretaget Grontmij. Där författaren har följt en utvecklingsgrupp vars syfte under hösten 2007 har varit att effektivisera division projektledning genom ett gemensamt arbetssätt. På företaget har fortlöpande journalanteckningar från mötena med utvecklingsgruppen gjorts för att på så sätt följa processen och framåtskridandet med projektmetodiken samt bredda undersökningens sammanställningsunderlag. Här tas framförallt arbetsprocessen upp för utvecklingen av det gemensamma arbetssättet och ett urval av de verktyg och stöd som diskuterats och utformats. Yin (2003) hävdar att en fallstudie som endast bygger på en enskild undersökning är svår att genaralisera utifrån. Detta har tagits i beaktande och som stöd till journalanteckningar från mötena med utvecklingsgruppen har en kartläggning av dagens arbetssätt gjorts med hjälp av en nollägesanalys innan det gemensamma arbetssättet tagits i bruk. Denna är gjord utifrån PMI:s kunskapsområden, för att se vad medarbetarna på division projektledning i Stockholm i dagsläget prioriterar och inte. Nollägesanalysen är konstruerad med hjälp av en enkät som sammanställts och fördjupats med intervjuer från utvalda och representativa svarande. Enkäterna har följt PMI:s kunskapsområden tillika Grontmijs kunskapsområden för att analysen ska bli bättre och träffsäkrare samt för att utifrån den förstå hur arbetet går samt vilka framtida satsningar som krävs. Enkäten börjar med ett antal övergripande frågor som besvaras med ja eller nej, dessa frågor har varit till för att kunna förstå och ringa in olika typkategorier. Typindelningen gjorde därefter det möjligt att analysera materialet på ett strukturerat sätt vilket annars skulle vara svårt. Enkäten bygger på påståenden som enkätdeltagarna instämmer i varierande grad till. Skalan är 1-5, där 1 är instämmer inte alls och 5 instämmer helt. Dessa två undersökningar bildar tillsammans fallstudien i examensarbetet som har analyserats, utvärderats och kopplas mot projektstyrning där författarens förhållningssätt har varit både aktivt deltagande samt som observatör. Författarens analytiska strategi och tillvägagångssätt har inte ändrats i någon större utsträckning under undersökningens gång, kärnan har hela tiden varit densamma, vilket Yin (2003) hävdar är viktigt i sådant här typ av arbete för att klara överraskningar och oväntade vändningar Enkät Enkäten gjordes i pappersformat för att på så sätt försöka öka antalet ifyllda enkäter, då dagens befolkning utsätts för stor mängd mail, först och främst adresserad e- post och prenumerationsbrev men också spam, reklam och en hel del webbenkäter. Kort sagt kan sägas att medarbetarna blir översvämmade med information och uppmaningar. Då det gemensamma arbetssättet inte var vida känt då arbetet med enkäten påbörjades gjordes ett nyhetsbrev som skickades ut till divisionen via mail strax innan enkäten lades i facken för att öka förståelsen och svarsfrekvensen. Påståendena i enkäten speglar PMI:s kunskapsområden för att på så sätt bättre svara mot det gemensamma arbetssättet. De är gjorda utifrån underrubrikerna i kapitlen i PMBOK och därefter genomgångna med handledare Jenny Wassvik på Grontmij, där vi gemensamt kommit på nya påståenden under kapitlen och tagit bort en del. Utvecklingsgruppen har också 3

12 fått säga sitt angående utformning och innehåll. Den sista anhalten i enkätprocessen var avdelningen HR, Human Resources, där Matilda Marklund gjorde vissa ändringar för att minska missförståelse och förvirring vid ifyllandet. Utifrån enkäten har slutsatser dragits för var företaget står idag och vad medarbetarna tycker är viktigt, samt vad som prioriteras för att på bästa sätt lyckas med ett projekt fullt ut. En viktig del i enkäten är den genomgående frågan, som återkommer för varje område, där den svarande svarar till hur stor del denne tror området är viktigt för kunden. Dessa områden har där det gått jämförts med Grontmijs interna kundundersökning för att klargöra att det gemensamma arbetssättet inriktar sig på det som kunden värderar högt. Enkäten avslutas med att den svarande frivilligt kan uppge sitt namn för att på så sätt underlätta för intervjuer med diskussion av sammanställningen med några av de svarande. Enkät har valts istället för intervjuer för att ett bättre grundmaterial som spänner över ett större antal deltagare ska kunna studeras som sedan har fördjupats med några diskussioner med medarbetare utifrån enkäten. Från början var dock tanken att enbart intervjuer skulle genomföras med uppdragsledare för representativa projekt där smygimplementering av det gemensamma arbetssättet skett för att kartlägga utgångsläget på företaget, men svårigheten att hitta dessa har varit överhängande vilket gjort att enkäter har valts. Enkäten skulle ursprungligen återkomma efter några månader för att se om någon skillnad i attityd och arbetsprocess förelåg efter det att det gemensamma arbetssättet implementeras. Men eftersom att nuvärdesanalysen blev lite försenad med tanke på vändorna med intervjuer, så skulle dessa två enkäter kommit allt för nära varandra i tiden. Samtidigt skulle den andra enkäten i arbete nedlagt innebära en ny rapport. Dessutom har ännu inte implementeringen av det gemensamma arbetssättet lanserats på den breda front som författaren först trodde, vilket gör en jämförande enkät omöjlig Diskussioner kring enkätsammanställningen Dessa bygger på enkätsammanställningen för att ytterligare få kunskap och inblick i arbetsprocessen på Grontmij, vilka problem som kan iakttas och vilka åtgärder som måste vidtas i det gemensamma arbetssättet för att öka träffsäkerheten och nyttan. Diskussionerna är utförda med två st. svarande från enkäten, en som gått Grontmijs interna projektledarutbildning och en som är certifierad PMP. Diskussionen har kretsat kring enkätsammanställningen, dagens arbetsprocess och det under uppbyggnad gemensamma arbetssättet. De övergripande frågorna har varit vad reflekterar du över utifrån sammanställningen? och vad kan det bero på? Diskussioner, analys och slutsats Avslutningsvis analyseras och utvärderas fallstudien utifrån den teoretiska referensramen för att resonera kring ovan nämnda frågeställningar. Dessutom ges tankar och resonemang för hur en framtida utvärdering av det gemensamma arbetssättet på Grontmij skulle kunna se ut. I anslutning till detta tillkommer författarens egna iakttagelser samt erfarenheter från projektet för att ge läsaren en inblick i vad en sådan utvärdering skulle kunna ge för svar. Sedan lyfts diskussionen upp på ett högre plan för att kunna spänna över hela byggbranschen. Vilken betydelse har sådant här utvecklingsarbete för helheten och den allmänna uppfattningen inom byggindustrin. Tillslut kommer förslag och tankar för fortsatta satsningar inom området att redogöras för. 4

13 1.4.4 Avgränsningar I detta arbete har enbart hänsyn tagits till projektmetodiken PMI då det är denna som Grontmij används sig av. Men författaren vill påpeka att det finns andra projektmetodiker så som APM vilken är en liknande organisation som PMI men har sin grund i Storbritannien, sedan finns också P2M, vilken är en projektorganisation från Japan. Risken för att påståendena i enkäten ska missuppfattas är alltid överhängande vid likande analyser men författaren har försökt att minimera denna risk genom att en beteendevetare på avdelningen Human resources på Grontmij har gått igenom den innan utskick. 5

14 2 Teoretisk referensram 2.1 Project Management Institute, PMI PMI är en organisation som certifierar projektledare inom alla yrken för att säkerställa och professionalisera projektledarrollen. Läkare, lärare och advokater har sina licenser för att garantera att rätt kunskap och utbildning ligger till grund för att få utöva yrket. Tillskillnad från licenser får han eller hon som projektledare arbeta utan certifiering, det är inget krav vilket Sveriges advokatsamfund har för advokater. Licenser skiljer sig mot certifiering på det sättet att licenser är lagstadgade och är till för att kunna kontrollera inträde till en viss yrkesgrupp för allmänhetens bästa (Morris et al. 2006, s 714). Benämningen på ett projekt brukar vara att det är en temporär uppgift med en tillfällig organisation som under en begränsad tid ska utföra något tillsammans. Eftersom ett projekt aldrig i sin helhet återkommer vill beställaren kunna vara säker på att produkten alltid utförs på bästa sätt. Därför har en certifiering av detta slag blivit till för att vara en bekräftelse eller ett intyg, att projektledaren har lärt sig en projektmetodik samt kan följa den. Kort sagt en trygghet för beställare att veta att personen har rätt kompetens för uppgiften. Den formella titeln för någon som har certifierats av PMI på högsta nivån är PMP. Det har blivit ett begrepp som förknippas med "excellence in project management" och är idag världens mest etablerade och erkända certifiering inom projektledning (PMP Allmänt, ( ). I Sverige i dag kan du klara dig bra utan en certifiering i din yrkesutövning inom projektledning men allt oftare börjar kunder efterfråga ett sådant bevis, framförallt i USA där organisationen har sin härkomst. Organisationen grundandes år 1969 av fem personer som förstod vikten av nätverkstänkande och diskussioner kring gemensamma projektproblem. Efter deras första officiella möte på Georgia Institute of Technology i Atlanta, Georgia, USA, grundades organisationen i Newtown Square, Pennsylvania, USA (About PMI Our History, ). Resultatet blev Project Management Institute, PMI, vilken är en fristående och icke vinstdrivande organisation som riktar sig till personer vars intresse är professionell projektledning. Dess syfte är att främja och utveckla projektledning, fördela kunskap och därtill även generera kontaktytor för projektledning. PMI är representerade över hela världen och har funnits sedan 1998 i Sverige (Vad är PMI?, ). För att kvalificera sig för certifiering måste man klara grundkraven enligt ett av följande två kategorier: Kategori 1: Akademisk grundexamen (civilingenjör, civilekonom, fil kand, pol mag, jur kand eller liknande). Minst 4500 timmar erfarenhet av projektledning inom de fem huvudprocesserna enligt PMBOK. De 4500 timmarnas erfarenhet ska ha erhållits under minst 36 månader och får inte vara äldre än 6 år. I ansökan ska följande ingå: 6

15 Kunna dokumentera 35 lärarledda undervisningstimmar i projektledning, där en PMP preparandkurs kan vara en del. En kopia eller avskrift på engelska på den akademiska examen. En speciell Experience Verification Form för varje erfarenhet som bygger upp de 4500 timmarna. Kategori 2: Utan Akademisk grundexamen: minst 7500 timmars erfarenhet av projektledning inom de fem huvudprocesserna enligt PMBOK. De 7500 timmarnas erfarenhet ska ha erhållits under minst 60 månader (5 år) och får inte vara äldre än 8 år. I ansökan ska följande ingå: Kunna dokumentera 35 lärarledda undervisningstimmar i projektledning, där en PMP preparandkurs kan vara en del. En kopia eller avskrift på engelska på den akademiska examen. En speciell Experience Verification Form för varje erfarenhet som bygger upp de 7500 timmarna. (Rodenstedt. Certifiering av projektledare, , s. 5) För att följa PMI:s utbildning och bli en certifierad PMP följer man PMI:s projektmetodik, vilken finns nedskriven i PMBOK, Project Management Body of Knowledge. Det är en guide till hur man jobbar i projekt, vad som är viktigt att tänka på och resonera kring. Certifieringen ges efter avklarat teoriprov utifrån PMBOK och annan litteratur. Dessutom ska förmågan att kunna kombinera den egna erfarenheten med kunskapen från PMBOK föreligga (Rodenstedt. Certifiering av projektledare, , s. 3). Statistik redogör för att det 2005 fanns certifierade i hela världen varav närmare 700 återfanns i Sverige (Rodenstedt , s. 1) medlemmar finns idag i 160 länder, varav merparten arbetar i Nordamerika (About PMI, ). 2.2 PMI PMBOK Under 80-talet samlade PMI flertalet erfarna projektledare och forskare för att tillsammans utröna den kunskapsmässiga kärnan i projektledning. Resultatet av denna sammankomst blev 1987 den första upplagan av PMBOK. Den har reviderats 1996 och 2000 och den senaste upplagan gavs ut 2004, även kallad third edition. För att klara certifieringen numera är det den engelska 2004-versioen (third edition) som måste användas. PMBOK är inte någon egentlig lärobok eller något som läses för att lära sig projektledning. Den försöker istället gestalta vilka begrepp och processer som finns och bör finnas i projekt, oavsett tillämpningsområde. Boken är processinriktad enligt de fem huvudprocesserna, Initiating process, planning process, executing process, controlling process och closing process (Rodenstedt. Certifiering av projektledare, , s. 3-4). Dessa kan liknas med den i Sverige allmänt accepterade byggprocessen (initiering, planering, utförande, avslutande och förvaltning). Vidare består varje kapitel av flera delprocesser som utgör delar inom respektive huvudprocess (Rodenstedt. Certifiering av projektledare, , s. 4). Delprocesserna som även benämns kunskapsområden i den svenska översättningen. 7

16 De nio kunskapsområdena i PMBOK Ledning och hantering av Integration i projekt Ledning och hantering av Omfattning i projekt Planering och styrning av Tider i projekt Planering och styrning av Kostnader i projekt Kvalitetsledning i projekt Ledning av Personella resurser i projekt Ledning och hantering av Kommunikation i projekt Riskhantering i projekt Ledning och hantering av Upphandling i projekt (Halde & Strömberg. 2000, s. 19) Att följa PMBOK PMI har inte som tanke att PMBOK ska sträckläsas och att projektledaren därmed ska kunna allt om projektledning. Utan texten måste kompletteras med bland annat annan litteratur och framförallt erfarenhet. PMBOK ger en övergripande struktur över ämnet och visar på samband mellan olika begrepp och delar inom projektledning. En viktig poäng med PMBOK är att den åskådliggör projektledning som en iterativ process där projektledningens delprocesser genomgås flera gånger under hela projektet och projektcykelns faser, från första för- och målstudier till avslutning. Faserna arbetas igenom som projekt i det stora projektet, initiering till och med avslut (Rodenstedt. Certifiering av projektledare, , s. 4). När en projektledare har erhållit en PMI-certifiering ska boken användas mer som ett referensmaterial än en projektledarhandbok, då den åskådliggör projektledning utifrån PMI:s projektledningsmetodik. Vilket inte säger gör så här i varje steg, utan visar mer en övergripande struktur och ramverk med företeelser och uppgifter som man bör tänka på och resonera kring. Projektledaren ska ha metodiken i bakhuvudet och följa den rent instinktivt. Ledning och hantering av Integration i projekt: Detta kapitel i PMBOK redogör för vilka verktyg (program) och metoder som används för att integrera projektledningsprocesserna. Det ger projektledaren inblick i vilka processer, upprättande av projektplan, genomförande av projektplan och integrerad styrning av ändringar, som krävs för att säkerställa att de olika delområdena i projektet samordnas på rätt sätt. Bland annat innebär detta balansering av konkurrerande mål och alternativ för att tillfredsställa intressenternas behov och förväntningar. Dessa processer förekommer normalt minst en gång under varje projektfas och växelverkar med varandra men också med processerna inom de andra kunskapsområdena. Som exempel kan nämnas att integrationsstyrning används när en kostnadskalkyl behövs för upprättandet av en beredskapsplan (Halde & Strömberg. 2000, s. 51). Ledning och hantering av Omfattning i projekt: Här redogörs för vilka processer, initiering, planering av omfattning, bestämning av omfattning, verifiering av omfattning och styrning av omfattningsändringar, som krävs för att säkerställa projektet innefattar allt arbete och enbart det arbete som erfordras för ett framgångsrikt projekt. Ett projekt leder vanligtvis i slutändan till en enda produkt, men den produkten kan innehålla flera underordnade komponenter, vilka har sina egna skilda men av varandra beroende produktomfattningar. Exempelvis; kan en stor kontorsbyggnad innehålla en kontorsdel, garage och restaurang. Dessa tillsammans bildar produkten, kontorsbyggnad. Indata för att göra omfattning är bland annat produktbeskrivning, strategisk plan och identifiering av alternativ. Färdigställande av projektomfattningen mäts mot projektplanen medan färdigställande av produktomfattningen 8

17 kontrolleras mot produktkraven. Båda dessa typer av omfattningsstyrning måste för att säkerställa att projektets arbete resulterar i leverans av den specifika produkten integreras väl (Halde & Strömberg. 2000, s ). Planering och styrning av Tider i projekt: Processerna, aktivitetsbestämning, aktiviteternas ordningsföljd, aktiviteternas varaktighet, upprättande tidplan och tidsstyrning, ingår i detta kapitel för framtagningen av projekttidplanen. Det som krävs i så kallad indata är bland annat en omfattningsbeskrivning, tidigare erfarenheter och uppsatta restriktioner. Detta gör det möjligt att aktivitetsbestämma projektet, bestämma ordningsföljden på dessa samt att gå vidare och tidsbestämma aktiviteterna (Halde & Strömberg. 2000, s ). En viktig del i det hela är att se vilka aktiviteter som påverkar varandra och tillsammans leder dessa metoder till en tidplan som används för att tidsstyra projektet. Planering och styrning av Kostnader i projekt: För att säkerställa att projektet färdigställs inom den godkända budgeten krävs de processer, resursplanering, kostnadskalkylering, kostnadsbudgetering och kostnadsstyrning, som beskrivs under detta kapitel. Att planera och styra kostnader i projekt handlar först och främst om kostnader för de resurser som erfordras för att genomföra projektaktiviteter. Projektbeslutens påverkan på kostnader bör beaktas utifrån planering och styrning av kostnader för att nyttja projektets produkt. Exempel; genom att sänka antalet projektgenomgångar reduceras projektets kostnader men på bekostnad av en ökning av kundens driftkostnader. Olika projektintressenter kan också ha behov av att mäta projektkostnader på olika sätt därför bör planering och kostnader i projekt ta hänsyn till de olika projektintressenternas varierande behov av information (Halde & Strömberg. 2000, s ). Görs detta på rätt sätt kan alla intressenter i projektet mäta framdrift och följa med projektet utifrån sitt eget synsätt. Då förmågan att påverka kostnaderna i projektet är större i de tidigare faserna är det viktigt att redan i tidigt skede få till stånd en tidig omfattningsbeskrivning tillsammans med en grundlig behovsidentifikation och genomförande av en välgrundad plan (Halde & Strömberg. 2000, s. 100). Detta leder till att kostnaderna i projektet kan hållas på en lägre nivå och oförutsedda utgifter minimeras. Kvalitetsledning i projekt: De processer, kvalitetsplanering, kvalitetssäkring och kvalitetsstyrning, som redogörs här är de processer som krävs för att säkerställa att projektet tillfredsställer de behov för vilka det påbörjades. Dessa grundläggande angreppssätt till kvalitetsledning avser att överensstämma med ISO 9000 och I projekt är det viktigt att kvalitetsledningen riktas mot både ledningen av projektet och hanteringen av projektets produkt. Annars kan alvarliga negativa konsekvenser uppkomma om projektledningen misslyckas att uppfylla någon av kvalitetskraven i dessa dimensioner. Ett exempel kan nämnas; att projektets tidsmål infrias genom att forcera planerade kvalitetskontroller vilket kan få negativa följder när fel förblir oupptäckta. Kvalité kan sammanfattas som alla sammantagna egenskaper hos ett objekt eller en företeelse som ger dess förmåga att tillfredsställa uttalade och underförstådda behov (Halde & Strömberg. 2000, s. 112). Indata för att kunna kvalitetsleda ett projekt är bland annat kvalitetspolicy, produktbeskrivning och resultat av mätningar från kvalitetsstyrning. Då ett projekt är av en temporär natur kan kvalitetssatsningar för att till exempel förebygga fel eller utvärdera fel på produkten behöva bekostas av moderorganisationen eftersom projektet kanske inte varar tillräckligt länge för att resultatet ska hinna synas (Halde & Strömberg. 2000, s ). 9

18 Ledning av Personella resurser i projekt: För att på bästa sätt använda sig av de personer som är engagerade i projektet krävs kontroll av processerna; organisationsplanering, bemanning, och utveckling av team. Detta omfattar samtliga intressenter i projektet så som sponsorer, kunder och konsulter. Vilka projektintressenter och antal ändras ofta allteftersom projektet går från en fas till en annan i sin livscykel. Vilket kan betyda att metoder som är effektiva i en fas inte är effektiva i en annan, således måste projektledningen se till att använda metoder som är lämpliga för projektets aktuella behov. Processerna medför arbete inom ämnen så som delegering, motivering och coachning, vilket gäller hantering av personer. Sedan tillkommer uppgifter som utveckling av team och konflikthantering. Indata i detta sammanhang är bland annat projektgränssnitt och personalbehov, vilket möjliggör identifiering och dokumentation av projektroller, ansvar och rapporteringsförhållanden (Halde & Strömberg. 2000, s ). Ledning och hantering av Kommunikation i projekt: För att klara av och säkerställa att rätt projektinformation bland annat, insamlas, framställs och distribueras i rätt tid, behövs processerna, kommunikationsplanering, distribution av information, lägesrapportering och administrativ avslutning. Detta kapitel ger en inblick i de kritiska kopplingar mellan människor, idéer, och information som är nödvändiga för framgång. Varje deltagare i projektet måste vara beredd att sända och ta emot information samt förstå hur de kommunikationer de är deltagande i påverkar projektet i sin helhet. Det handlar om problem kring avsändare, mottagarmodeller och barriärer för kommunikation. För att hantera en del av frågorna krävs ett strategiskt medieval, när ska kommunikationen ske skriftligt eller när den ska ske muntligt, hur ska den pressenteras och så vidare. Organiserad kommunikation i form av mötesledningsteknik är också viktigt, förbereda agendan och hantera konflikter är några exempel (Halde & Strömberg. 2000, s ). Riskhantering i projekt: De processer som identifierar, analyserar och bemöter risker i projekt är bland annat riskplanering, riskidentifiering, olika typer av riskanalys och övervakning och styrning av risk. I riskhantering innefattas hur stor sannolikheten är att risken inträffar och konsekvensen av risken om den inträffar. Om risken inträffar kan den medföra konsekvenser för projektets kostnad, tidplan eller kvalité. Risker kan inkludera förhållanden i omgivningen av projektet vilka kan bidra till ökade projektrisker så som dåliga rutiner för ledarskap eller ett beroende av externa deltagare som inte kan kontrolleras. En risk innefattar både hot mot projektets mål och möjligheter att förbättra dess mål vilken har sitt ursprung i den osäkerhet som alltid finns närvarande i alla projekt. De risker som identifierats och analyserats är kända risker och möjliga att planera hanteringen av. Då de okända riskerna inte kan styras måste projektledningen hantera dessa genom att skapa en allmän beredskap baserad på erfarenhet från liknande projekt. Indata i detta sammanhang kan vara den egna organisationens och beställarens riskpolicy. Risker som kan utgöra hot mot projektets framgång kan accepteras om de balanseras av de vinster som förverkligas genom att risken antas (Halde & Strömberg. 2000, s ). Ledning och hantering av Upphandling i projekt: Under detta kapitel redogörs för de processer, bland annat planering av upphandling och anbudsinfordran, val av leverantör, administration och kontraktsavslut, som krävs för att anskaffa varor och tjänster. Relationen mellan köpare och säljare kan existera samtidigt på många nivåer i ett projekt. Beroende på vilken produkt som ska utformas och tillämpningsområde kan säljaren kallas underentreprenör, säljare av varor eller leverantör. Vid planering av upphandling gäller det att bestämma vad som ska upphandlas och när. När en anbudsinfordran ska planeras måste produktkrav dokumenteras och potentiella leverantörer identifieras. När anbudsinfordran ska 10

19 in måste den exempelvis innehålla prisförslag, anbud och offerter. Under processen administration av kontrakt hanteras relationen med säljaren. Indata för att dessa processer ska kunna genomföras är bland annat, produktbeskrivning, omfattningsbeskrivning och marknadsförhållanden (Halde & Strömberg. 2000, s ). 2.3 PMI ur andra synvinklar PMI:s grund Det finns inget formellt forskningsprogram som underbygger PMI:s PMBOK Guide. Vilket gör att Morris et al. i sin artikel frågar sig vilka empiriska belägg som finns för att kunskapsbasen som professionen använder sig av verkligen är korrekt och lämplig för sitt syfte. Dess struktur har huvudsakligen varit densamma trots den stora mängd forskning som publicerats sedan starten och det mesta angående ämnen som inte täcks av PMBOK. Tillskillnad från PMI har APM BOK (Association for Project Management, baserad i Storbritannien) blivit påtagligt mer influerad av forskning (Morris et al. 2006, s 711, 714). Desamma gäller den japanska organisationen P2M som har ett års forsknings till grund för deras BOK. Den forskningen bekostades av MITI och byggde på en grundläggande utvärdering av dåvarande standards och knowledge guides (Morris et al. 2006, s 713, 715). Faktum är att PMBOK och PMI:s standards generellt inte ens reflekterar över publicerad forskning, tillexempel vilka samtalsämnen som i dagsläget diskuteras. Morris et al. poängterar att det därför är viktigt att forskare fortsätter att kritiskt granska begränsningarna som kommit till följd av dess standards (Morris et al. 2006, s 717). Sammantaget kan sägas att forskning har spelat en mindre avgörande roll för utvecklingen av formaliseringen av disciplinen som representeras av Bodies of Knowledge i dessa organisationer. Detta kan delvis bero på att forskning vid tiden av formalisering inte stod lika högt i kurs som idag. Idagsläget pågår organiserad forskning på uppdrag av PMI men Morris et al. ifrågasätter hur stor del av den som i praktiken kommer ingå i deras Body of Knowledge (Morris et al. 2006, s 715) Utvecklingen för PMI Project-management body of knowledge är ett begrepp på all den gemensamt samlade kunskap hos praktiserande projektledarna och akademiker världen över. Här under redogörs bara utvecklingsplanerna för den dokumenterade delen av Body of Knowledge (Allen. 1995, s. 79). Tre primära mål för all PMBOK-utveckling Att organisera, kategorisera och klassificera den fortsatt ökande mängden litteratur som är projektledarens Body of Knowledge. Att definiera elementen från PMBOK för vilka ska användas som bas för professionell certifikation och för bedömningen av prestation och det etiska uppförandet. Att utveckla en bred bas för support, acceptans och användning av PMBOK bland Projectmanagement institutioner, brukare och professionella. (Allen. 1995, s. 79) PMBOK borde enligt Allen i initieringsskedet erbjuda ett användbart klassificeringsschema för att förenkla sökandet och återhämtandet av projektledarkunskap. Det finns miljoner praktiserande projektledare världen över som inte strävar efter en certifikation som PMP. Men den stora majoriteten av projektledare kan hur som helst bli rikligt serverad av en mer effektiv process för utbyte och användning av information (Allen. 1995, s. 78). För att kunna 11

20 organisera och kategorisera denna kunskapsbas, måste en universell dokumentklassifikationsstruktur, eller klassificeringsschema som nämnts tidigare, definieras, accepteras och implementeras på bred front bland alla utövare över hela världen. Om kunskapsbasen ska bli allmänt accepterad både som praktisk och användbar av projektledare jorden runt måste dokumentklassifikationsstrukturen spegla projektledarprocessen som den representerar. Denna omfattande Project-management-klassifikationsstruktur leder till en internationell WBS (Work Breakdown Structure) för att organisera och klassificera alla aktiviteter i logiska och rationella sätt (Allen. 1995, s. 79). Figur 1 - Klassifikationsstruktur över PMI (Allen. 1995, s. 80). Allen föreslår en hierarkisk kategorisering av PMBOK-dokument vilket differentierar dess inbördes vikt och syfte (Allen. 1995, s. 79). Figur 2 - PMBOK pyramid (Allen. 1995, s. 79). Practitioner documentation Detta är den stora och kontinuerligt ökande kunskapsbas vilket skapar Project-management body of knowledge (Allen. 1995, s. 79). Professionalism documentation Den första nivån av denna grupp kan enligt Allen kallas sponsrade PM dokument vilka definieras som dokument skapta för och direkt stöder certifikationsprocessen. PMBOK- 12

21 dokument i denna kategori ingår i handböcker utvecklade för självstudier. Men skulle mycket väl kunna innehålla designerade böcker och artiklar, såväl som ljud och visuella elektroniska dokument som alla blivit identifierade som certifikationsstudiematerial. Denna nivå av PMBOK har som effekt att precisera exakt vad en aspirerande projektledare förväntas kunna för att kvalificera sig som PMP (Allen. 1995, s. 80). Nästa nivå betecknad generally accepted standards, principles and practices är den viktigaste men svåraste att utveckla i denna grupp. Allen menar att Project-management GASSPS (generally accepted system security principles) borde precisera i noggranna ordalag hur en professionell projektledare ska utföra sitt jobb. GSSPS borde vara en standard där det går att mäta ifall projektledaren har gjort sitt jobb på ett riktigt sätt. Kortfattat betyder detta att en publikation med Project-management GASSPS i ett juridiskt sammanhang skulle leda projektledarrollen till professionellt ansvar där allmänheten har kännedom för yrket. Han poängterar att detta verkligen är viktigt för att projektledarrollen ska vara ett yrke för framtiden (Allen. 1995, s. 80). Högst upp i pyramiden finns code of ethics och dessa dokument ska kunna klargöra för vilka självkontroller och krav som karakteriseras för det etiska upprörandet. Precis som med PM GSSPS ska dessa dokument innefatta juridiskt ansvar för att säkerställa att de efterlevs. Dokument med etiskt ansvar och PM GSSPS kan och borde bereda en riktig bas för hur allmänheten uppfattar yrket projektledare och dess professionella prestationsförmåga. (Allen. 1995, s. 80) Professionen projektledning Morris et al. utvecklar här synen på projektledning som riktigt arbete. I artikeln skriver han med flera att än så länge är yrket projektledning klassat som en semiprofession, ett yrke som är under utveckling. De flesta av dagens moderna yrken ligger under denna kategori, tillskillnad från läkare och jurister som enligt författarna räknas som traditionella yrken. Projektledning jämfört med traditionella yrken upprätthåller inte sin legitimitet genom att bidraga till allmänhetens bästa i form av social service eller av en grundläggande etisk praxis (Morris et al. 2006, s 711). Kriterier för traditionella yrken Formel utbildning med ansökningskrav. Självstyre över villkor och förutsättningar. Etiska regler. Engagemang för serviceideal. Monopol över särskild Body of Knowledge och relaterade färdigheter. (Morris et al. 2006, s 711). Vissa hävdar att projektledning är mer ett kommersiellt yrke, då det gör anspråk på exklusiv expertis med tanke på den tekniska förmågan, ledarförmågan och framförallt de ekonomiska fördelarna som projektledaren kan leverera för beställaren. För att uppnå professionell status måste yrket kunna placeras i ett historiskt, ekonomiskt, politiskt och socialt sammanhang. Men framförallt ska det ha blivit skapt utifrån dessa hörnstenar istället för att hävda att den professionella statusen är baserad på fakta och är ofrånkomlig. Historiskt sätt har yrken uppkommit genom att människor sett behov som inte täckts av redan etablerade arbeten. Sedan har de själva organiserat tilldelningen av specialiserad personal, både för att garantera kvalitén av servicen och för att förhöja statusen på yrket (Morris et al. 2006, s 711). 13

22 Uppkomsten av professionella organisationer beror mycket på den uppfattning av kompetensen som medlemmarna hävdar är deras unika arbetsplattform. PMI har enligt Morris et al. följt i liknande spår och det som observerats från framväxten är att professionen projektledning under tiden har försökt att formulera sitt ramverk kring vad dess utmärkande kompetensterritorium egentligen är. Ur detta sammanhang kan Project Management BOKs ses som ett nödvändigt kunskapsramverk och projektledarorganisationer agerar som nödvändiga professionella samfund (Morris et al. 2006, s ). Författarna till artikeln ifrågasätter om en specifik BOK för projektledning är ett vättigt koncept. Projekt finns överallt, laga mat skulle kunna vara ett projekt och överallt klarar människor av att genomföra projekt och oftast utan projektorganisationers Bodies of Knowledge. Till skillnad från traditionella yrken kommer aldrig professionen projektledning kunna hävda monopolställning för en distinkt Body of Knowledge. I detta avseende är projektledning mer en semiprofession än ett traditionellt yrke. Samtidigt når inte professionen riktigt ända fram till de andra kriterierna, till exempel inget självstyre över villkor och förutsättningar i praktiken. Fast å andra sidan finns etiska regler och formella utbildningar med ansökningskrav inom professionen som dock inte är lika följdriktigt krävande som inom till exempel juridik eller medicin. Det är kanske just därför menar Morris et al. som certifiering inom projektledning har fått en så pass viktig roll för att signera sin särprägel inom disciplinen (Morris et al. 2006, s 713). 2.4 Projektstyrning För att säkra att projekten håller sig inom den överenskomna ramen för budget och tid krävs det att organisationen dels fokuserar på processerna (urvals, prioriterings och startprocesserna) inom organisationen för att hantera alla projekt. Dels projektmetoden som används för de individuella projekten, samtidigt som var och hur dessa behöver förbättras (Rodenstedt. Hur göra rätt projekt på rätt sätt gång efter gång, ). Målet med en mätning av organisationens projektmognad är att analysera vad som behöver förbättras och utgöra underlag för det kommande arbetet för att nå syftet (Rodenstedt. Hur göra rätt projekt på rätt sätt gång efter gång, ). Rodenstedt menar att uppnå en högre mognad och förbättra sina processer mycket väl ansluter till det normala kvalitetsarbetet. Vilket innebär att företaget utgår från vilka problem som finns i nuläget. Dessa analyseras för att se vilka förbättringar som behöver göras. Rodenstedt poängterar att det är svårt att göra alla förbättringar på en och samma gång och menar att det normala är att göra en förbättringsplan. Allteftersom denna realiseras mäts utvecklingsgången för att kunna styra mot det önskade resultatet. Om resultatet stämmer med förväntningarna så görs förbättringen som en del av den etablerade processen. Vidare hävdar Rodenstedt att arbetet med projektprocessen förbättras på samma sätt. Syftet är att projektportföljen stödjer organisationens strategiska inriktning med både långsiktiga och kortsiktiga mål samt att organisationen tillgodogör sig den nytta som varje projekt avser att bidra med. För att uppnå detta krävs det enligt Rodenstedt att förtaget eller organisationen gör rätt projekt, på rätt sätt, gång efter gång (Rodenstedt. Hur göra rätt projekt på rätt sätt gång efter gång, ). Projektarbete innebär att agera utifrån överenskomna roller som i grunden handlar om förståelsen för att det är människor i olika sammanhang som för ett projekt från start till mål. Det är rollerna tillsammans med en projektmodell som ger ett grundsystem att agera utifrån 14

23 och därmed ger den tryggheten som behövs (Blomé. Framgångsrika projekt, ). Projektstyrning kan ses ur tre aspekter Som ett verktyg för att hantera den totala projektportföljen i organisationen. Detta görs ofta i form av ett projektkontor, Project Management Office. Från beställaren, som vill ha kontroll över att projektet når sina mål, oftast uttryckta i omfattning, tid, kostnad och kvalitet. Från projektledaren, som dels ska se till att projektet når sina mål enligt ovan (den externa effektiviteten) och dels ska se till att detta görs så effektivt som möjligt och med god intern kontroll (den interna effektiviteten). (Rodenstedt. Projektstyrning, ). Projektstyrningsmodeller marknadsförs ofta som ett total-koncept-verktyg vilka är tänkt att ge en gemensam metodologi för projektorganisering (Mulder se Wallström et al 2005, s. 12). Enligt Tieto Enator syftar de i huvudsak till att ge stöd och struktur för projekt, detta resulterar i begreppsförtydligar, praktiska arbetsprocessbeskrivningar, dokumentmallar och checklistor. Genom att modellerna delar upp projektorganisationen till tre olika intressenivåer, projektintressenter eller ledningsnivå, projektledning och projektmedarbetare, förtydligas ansvarsområden och aktiviteter för de olika rollerna som finns inom projektet. Detta gör att det finns vissa modeller för ledningsnivå som är allmänna för hela organisationen, medan andra metoder är kopplade till produkten eller projektet och är anpassade för det specifika fallet. Metoderna agerar styrmodeller för projektet och bygger på olika tillvägagångssätt för att uppnå ett så pass effektivt arbetsförfarande som möjligt. Dessa metoder verkar utifrån en logisk indelning av milstolpar (Wallström et al 2005, s. 12). För att stärka kreativitet och ansvarstagande tar modellerna även upp mänskligt engagemang som till exempel ständig återkoppling som en viktig faktor i projektprocessen (Wallström et al 2005, s. 14). Med hjälp av modellerna blir själva projektprocessen mer effektiv, framförallt skapas ett enhetligt språkbruk för arbetet som underlättar kommunikationen medarbetare emellan. Dock påpekas det att modellerna inte ska ses som styrande riktlinjer som ska följas till punkt och pricka, utan att de bör användas med sunt förnuft. Största nyttan med modellerna har visat sig vara att de hjälper till att skapa en gemensam, standardiserad förståelse för projektet som kan användas som grund för det gemensamma arbetet, inte en mer effektiv och standardiserad arbetsprocess. Effektiviteten beror inte på att de tar hänsyn till olika nyckelfaktorer utan att de istället fungerar som en gemensam plattform, ifråga om fokus, målsättning och språk. Medan modellerna egentligen förespråkar ett standardiserat arbetsförfarande anpassas det praktiska arbetet till projektets natur och unikhet (Engvall et al se Wallström et al 2005, s ). 15

24 3 Fallstudie Fallstudien är utförd på företaget Grontmijs projektledningsavdelning i Stockholm där författaren har följt en utvecklingsgrupp, vilken var sammansatt av medarbetare från flera enheter under division projektledning. Uppdragen som denna division utför rör sig till största delen om projektledning och byggledning av anläggningsprojekt i stockholmsområdet. Denna grupp av medarbetare har under detta arbetes gång träffats för att gemensamt arbeta fram ett nytt gemensamt arbetssätt för projektledare och byggledare på division projektledning. Detta för att effektivisera arbetet, göra rätt saker rätt och standardisera arbetsgången för att möjliggöra bättre samarbete mellan medarbetare och enheter. Stor del av den information som författaren av denna rapport har tagit del av har haft sitt ursprung från medlemmarna av denna utvecklingsgrupp. Merparten av informationen har erhållits vid informella möten och då framförallt med handledare Jenny Wassvik tillika gruppchef för utvecklingsgruppen. De andra medlemmarna har vanligtvis konsulterats vid de periodiserade möten som gruppen har haft, men undantag har förekommit. 3.1 Utvecklingsgruppen Gruppen för utvecklingen av det gemensamma arbetssättet träffads en till två gånger i månaden och är sammansatt av medarbetare från enheterna under division projektledning. Varje deltagare företräder således sin enhet, vad gäller arbetssätt, spridning av information samt att finna relevanta deltagare till referensgrupper. En gemensam tidplan och budget (mantimmar) ligger till grund för arbetets fortskridande och det hela sköts som ett projekt i vanlig bemärkelse. Löpande kontakt och utbyte av idéer har skett regelbundet med en liknande grupp på division Stockholm och Syd för att så långt som möjligt följas åt i utvecklingsprocessen, samt standardisera benämningar och tillvägagångssätt. Detta för att skapa mindre förvirring och en smidigare implementering. Denna grupp har i vissa delar agerat referensgrupp till utvecklingsgruppen som detta arbete kretsar kring. Utgångspunkten för det gemensamma arbetssättet har från början varit att få medarbetarna att tänka i andra banor, ifrågasätta, tänka till och kommunicera mer, istället för att enbart arbeta fram ett it-verktyg som senare kommer att glömmas bort. Det främsta arbetet har således, för att möjliggöra denna standardiseringsprocess, istället inriktat sig på att förändra medarbetarnas värderingar och kulturer kring projektarbete. Processerna och till viss del verktygen har valts och åskådliggjorts för att stödja detta tankesätt, med lite krav och mer flexibilitet som bakomliggande tanke. I slutändan är det tänkt att metodiken därmed ska leda till mer kvalitativa projekt, där rätt saker görs inte bara saker rätt. Syftet med denna utvecklingsprocess på Grontmij Göra Grontmijs kunder framgångsrika. Öka samarbetet mellan individer, enheter och divisioner. Att inom företaget skapa goda förutsättningar för att prestera goda resultat Arbetssättet skall erbjuda hjälp och stöd för uppdragshantering och projektledning i alla dess skeden. Göra Grontmij redo att ta klivet från enbart teknikkonsulter till något mer. Leda Grontmij AB mot att bli en ledande Teknikkonsult Under hösten har den primära målgruppen för arbetet varit som tidigare nämnts division projektledning. Men efter att ledningsgruppen för Grontmij har fått upp ögonen för denna 16

25 process är nu hela svenska organisationen, Grontmij Sverige, den tänkta målgruppen. Enligt utvecklingsgruppen ändras inget av de tänkta procedurerna i planeringen då arbetet redan från början är tänkt ur en relativt övergripande nivå, vilket enligt dem borde passa för hela organisationen såväl som division projektledning. Grundsynen på det gemensamma arbetssättet har varit att det på ett lättvinligt sätt ska beskriva hur man går tillväga i arbetet och varför. Projektuppdragsledarna ska hela tiden tänka projekt, oavsett vilken fas eller del de befinner sig i. Står du som uppdragsledare inför en uppgift i ett projekt ska du utföra den som ett projekt, med alla dess tillhörande faser. Detta ska klargöras i form av ett illustrativt projektstöd med tydligt och rent interface, vilket bygger på illustrationer och medvetna färgval över varje nyckelprocess. För varje process förklaras kortfattat vad den innehåller samt vad som behövs göras för att uppnå den på bästa sätt. I vissa processer är rådgivande projektstöd utarbetat där utvecklingsgruppen går in som handfast stöd i uppgiften. Utarbetade mallar för viktiga punkter ska finnas lättillgängligt och överskådligt i verktyget. För att medarbetaren lätt och utan missförståelse ska förstå verktyget, ska en beteendevetare och illustratör vara med i processen för sammankoppling av delar och illustration av nyckelprocesser. Varje möte i utvecklingsgruppen avhandlas med redovisning av tilldelade uppgifter som gruppmedlemmarna på tidigare möten kommit överens om. Uppgifterna pressenteras inför gruppen och diskussion och feedback ges för att komma vidare. Nästa steg i arbetet är att förslaget ska gås igenom av en referensgrupp i hopsatt för ändamålet, för att ytterligare frågetäcken ska redas ut. En smygimplementering av det gemensamma arbetssättet skedde under tidig höst 2007 genom att deltagarna i utvecklingsgruppen ger projektstöd utifrån nyckelprocesser. Denna fas kommer att fortgå fram till februari Vartefter den utvärderas och omarbetas för att implementeras till fullo under april samma år. Våren 2007 ägde en konferens rum i Budapest vilket var startskottet för detta utvecklingsarbete. En stor del medarbetare (ca 90 av 110) från divisionen fick i grupper diskutera vad de i det vardagliga arbetet saknade för stöd och hjälp samt vilka mallar och dylikt de ville att utvecklingsgruppen skulle fokusera på i ett inledande skede. Grupperna fick sätta sig in i olika typsituationer i olika projekt, för vilka de skulle svara på vad de behövde för information och stöd. Majoriteten efterlyste mer information kring kontraktshantering, mål och budget. Diagrammet på nästa sida visar mer utförligt på statistik från övningen. 17

26 Figur 3 - Medarbetarnas svar från konferensen i Budapest. Vad som eftersöks i det gemensamma arbetssättet (Utvecklingsgruppen, Grontmij) Projektstöd i nyckelprocesser Grundtanken för hela det gemensamma arbetssättet har som tidigare nämnts varit, hur går man tillväga, vad ska tänkas på för att göra arbetet. Nyckelprocesserna ska beskriva arbetet, vad behöver jag veta för att fullfölja projektet. De områden som gruppen i tidigt skede ansåg sig kunna ta fram lösningar inom är; omfattning, mål, organisation, tidplan och ekonomi. Dessa ingår alla i Grontmijs kunskapsområden tillika PMI:s kunskapsområden och anledningen till att dessa valdes är att gruppen ville fokusera på ett fåtal, för att inte ta sig vatten över huvudet. Dessutom anser gruppen att de andra områdena som inte är upptagna här uppnås genom att projektuppdragsledaren följer dessa utvalda. Gruppen menar att dessa processer alltid ska utföras i alla projekt och de hänger ihop vilket betyder att de bygger på varandra, vilket betyder att det ena leder till det andra som bilden nedan är tänkt att illustrera. Figur 4 - Projektprocessen, bilden visar hur kunskapen följer med till slutet av projektet (Ekelund, C., Utvecklingsgruppen, Grontmij). 18