MOPS: en potentiell praktikgemenskap

Transkript

1 MOPS: en potentiell praktikgemenskap Av: Mikael Holmgren Caicedo STAMP- gruppen vid Mälardalens högskola

2 Innehållsförteckning Bakgrund... 3 Samverkan: från Mode 1 till Mode Samhällsengagemang... 5 Svårigheter i samverkan... 6 Om styrning av samverkan... 8 Vertikal och horisontell styrning... 8 Communities of practice... 9 Om MOPS i Samhällskontraktet Osäkerhet i samverkan MOPS: formens innehåll och paradoxer Kravet på samverkan Att söka vidare finansiering Seminarieserien Bidraget Formens paradoxer eller både- och- karaktär Nytta i framtiden Innovation, konceptutveckling och forskning i framtiden Kontakter, lärande om varandras verksamheter och personlig utveckling för framtiden Ett närmande av högskolan och kommunerna inför framtiden Om styrning och MOPS Vertikal styrning: Styrelsen, sektorsgrupperna och ledningen Horisontell styrning: Akademin, gemenskapen och projekten Vertikal styrning möter horisontella ambitioner/tendenser Slutsatser Rekommendationer och förslag Referenser

3 Bakgrund I februari 2009 undertecknades ett fyraårigt avtal om fördjupad samverkan mellan Mälardalens högskola, Eskilstuna kommun och Västerås stad. Bakgrunden är en vilja att dels utveckla den regionala kunskapsmiljön, dels vidareutveckla respektive organisation. Avtalet innebär en strategisk satsning mot gemensamma mål. Samhällskontraktet ska initiera och genomföra aktiviteter, men också vara en mötesplats och plattform för att diskutera och hantera viktiga framtidsfrågor (Verksamhetsplan för samhällskontraktet, 2010). Arbetet med samhällskontraktet påbörjades under 2009 genom att till en början fokusera på tre för regionen strategiskt viktiga områden, nämligen utbildning, äldreomsorg och socialt arbete samt morgondagens arbetskraft. Inom varje område verkar en så kallad sektorsgrupp med ledamöter från samhällskontraktets tre parter. Sektorsgruppen ser över de behov och prioriteringar som högskolan och kommunerna har för att utforma förslag på samverkanssatsningar. Denna rapport fokuserar på en av samhällskontraktets samverkanssatsningar, nämligen Modell för projektutveckling i Samhällskontraktet (hädanefter MOPS), inom sektorsgruppen Äldre omsorg och socialt arbete, vars syfte var att bidra till utvecklingen av samverkansprojekt (forskning, utvecklings- och utbildningsprojekt) mellan högskolan och kommunerna. Målet med projekten var att de skulle leda till bättre och fler alternativ inom vård och omsorg och att Mälardalens högskola skulle stärka sin forskning. Processen, som även i idéefterlysningen kallades förprojekteringsfas eller pröva din idé, gick ut på att utifrån ett ansökningsförfarande anta ett antal grupper till en seminarieserie där projektledarna skulle få hjälp att strukturera och utveckla sina idéer samt utforma ansökningar, till både Samhällskontraktet och andra finansiärer. Kriterierna för antagning till MOPS var att idéerna skulle hålla sig inom områdena äldreomsorg, funktionshinder och socialt arbete, kunna utvecklas till forsknings-, utvecklings- eller utbildningsprojekt samt engagera minst två av Samhällskontraktets tre parter. Tio gruppers förslag (av totalt 26) valdes för vidareutveckling inom ramen för MOPS seminarieserie. Dessa grupper erhöll ett bidrag på kronor för att möjliggöra för projektansvariga att avsätta tid för det kommande arbetet. Processen bestod av tre workshops under vilka deltagarna skulle presentera sina idéer för återkoppling. Vid det tredje och sista tillfället presenterade deltagarna sina projektplaner för en expertgrupp, bestående av akademiker och representanter för kommunerna. Nio av tio projektgrupper avslutade serien och inkom med färdiga projektplaner. Totalt beviljades 1,3 miljoner kronor till fyra av dessa grupper för genomförande och fortsatt arbete med att ansöka om medel. Som enskild satsning inom samhällskontraktet och som en instans på samverkan skiljer sig MOPS från andra satsningar i det att MOPS inte bara avser att finansiera samverkansprojekt utan även att bidra till att bygga dem genom det ramverk som det utgör, nämligen en seminarieserie under vilken deltagarna for formulera och arbeta igenom sina projekt för att i ett senare skede söka finansiering dels hos sektorsgruppen Äldre omsorg och socialt arbete, dels hos andra. MOPS kan således förstås som ett försök att skapa en arena för samverkan som även kan tänkas leda till en samverkansgemenskap. 3

4 Effekterna av MOPS kan redovisas i kvantitativa termer som att 10 projekt av 26 blev antagna att delta i seminarieserien och att 9 projektgrupper lämnade in ett underlag för bedömning och beslut om finansiering i Sektorsgruppen och att fyra projekt fick i slutet av MOPS finansiering av sektorsgruppen. I sammanhanget skulle vi kunna inkludera att ett antal projekt sedermera har fått finansiering av andra aktörer inom kommunerna. 4

5 Samverkan: från Mode 1 till Mode 2 I boken The New Production of Knowledge beskriver Gibbons m.fl. (1994) hur universitetens roll har förändrats i takt med att samhället, i allt högre utsträckning, ställer krav på och involverar sig i det som tidigare varit vetenskapssamhällets enskilda domän. Det finns, menar de, ett nytt sätt att producera kunskap, som de kallar för Mode 2 och som skiljer sig från den traditionella vetenskapliga praktiken (Mode 1), som karaktäriseras av envägskommunikation och avsaknad av ansvar för implementeringen av forskningsresultat och dess konsekvenser. Mode 1 beskrivs vara influerad av klassisk naturvetenskap. Kunskapsproduktion är således disciplinärt orienterad och bedrivs inom tydliga gränser. Vetenskapliga problem och resultatens kvalitetsbedömning definieras och löses därför i ett snävt akademiskt sammanhang. Mode 2 å andra sidan karaktäriseras av mångsidighet beträffande dess aktörer och ämnen. Det är diversifierat, transdisciplinärt, icke- hierarkiskt, socialt- och tillämpningsorienterat. Kunskapsproduktionen sker i ett praktiskt sammanhang som också fungerar som kvalitetstest och garant för resultaten. Kunskapsproduktion inom Mode 2 karaktäriseras också av att problem definieras och löses inom en applikationskontext i samarbete mellan olika aktörer. Kunskapen genereras därmed inte först för att sedan tillämpas utan sker i samspelet mellan aktörer. Den kunskap som produceras sprids i samhället som på ett sätt också bestämmer dess relevans utifrån kriterier som användbarhet, nytta, konkurrenskraft, kostnadseffektivitet och social acceptans. Med andra ord är kunskapsproduktionen mindre institutionaliserad och mer instrumentell och ansvarsfull. Jörnesten (2008) menar att Mode 1 respektive Mode 2 förenklat kan sägas stå för inomvetenskaplighet respektive utomvetenskaplighet. Mellan dessa förhållningssätt finns stora olikheter och spänningar. Inomvetenskaplighet karaktäriseras enligt Merton (1973) av CUDOS: Kommunalism (Communalism: forskningen sprids, granskas av kollegor och bidrar därmed till att upprätthålla vetenskaplig kvalitet), Universalism, opartiskhet (Disinterestedness), Originalitet och Skepticism. Men, påstår Ziman (2000), nya normer genomsyrar nu vetenskapen i allmänhet och använder akronymen PLACE för att karaktärisera den nya vetenskapen som kännetecknas av att vara privat ägd (Proprietary), Lokal, styrd (Authoritarian), uppdragsbaserad (Commissioned), Expert. Samhällsengagemang Mode 2 praktiken kan beskrivas med hjälp av begreppet samhällsengagemang (civic engagement) som definieras av Watson (2007) som en samling praktiker inordnade under ett policyramverk som frambringats för att koppla samman högskolan med dess omgivande och konstituerande samhälle. Det handlar således om en medvetenhet och tydlighet i relationen mellan universitet och samhälle som överskrider den vardagliga relationen mellan universitet och staten som uppdragsgivare, studenter som konsumenter av utbildning och samhället i stort som empirisk objekt. Operativt kan samhällsansvar definieras som den aktiva utvecklingen av program vars ändamål är att utveckla sammankopplingar, främja nätverkande och andra aktiviteter som möjliggör en kollektiv framtagning (co- evolution) av aktiviteter och processer i universitet och högskolor, externa privata, offentliga och volontärorganisationer (PACEX/CBR, 2009). Teoretiskt grundas samhällsengagemang på kapitalbildningsteorier som ser högskolor som en kunskapskälla med teorier som: 5

6 Human kapital som utgår från individen, antar att människan är ekonomiskt rationell och vill maximera inkomst och produktivitet och ser kvalificerad arbetskraft som ett centralt element för utveckling och tillväxt. Socialt kapital som analyserar sociala nätverk och relationer, som bygger på delade meningar, värderingar och normer för skapande av ökat samhällsengagemang och bättre levnadskvalitet. Kreativt kapital som fokuserar på kluster av kreativa individer, i synnerhet vetenskapsmän och - kvinnor, arkitekter, ingenjörer, konstnärer, musiker, underhållare etc. vars ekonomiska funktion är att skapa idéer och nya teknologier. Samhällsengagemang yttrar sig på olika sätt men delas av Watson (2007) upp i tre kategorier: samhällsansvar, utbildningsutveckling samt forskningsutveckling och tredje uppgiftens aktiviteter. Samhällsansvar kan till exempel yttra sig genom ideellt och frivilligt samhällsarbete av lärare och studenter. Forskningsutveckling och tredje uppgiftens aktiviteter avser kopplingen mellan högskolorna och samhällets behov av innovation och utveckling. Utbildningsutveckling handlar om att genom praktiker och arbetsbaserat lärande inkorporera samhällsengagemang i utbildningen. Dessa tre kategorier kan relateras till den så kallade tredje uppgiften eller, på engelska third stream, som inkluderar aktivitetskategorier som ekonomisk utveckling och industri, hållbar utveckling, samhällsutveckling, hälsa och välstånd, kulturell utveckling och student access (Garlick och Pryor, 2003). Partnerskap mellan högskolor och i synnerhet offentliga organisationer (community- university partnership) är ett annat begrepp som används i samhällsengagemangslitteraturen. Det centrala, skriver de vidare, är att parterna delar ett intresse som möjliggör ett samarbete för att uppnå ömsesidig nytta och i vissa fall (till exempel i medicinska- eller omvårdnadssammanhang) även det goda. Svårigheter i samverkan Det är dock inte alltid enkelt att samverka. Under EU- forumet för dialogen mellan universiteten och näringslivet som ägde rum 2009 konstaterades exempelvis att i samarbetet mellan universiteten och näringslivet möts två miljöer med markanta skillnader i kultur, värderingar och uppgifter (2009, s.5). Universitet och högskolor, skriver Watson (2007) i sin tur, är mycket speciella organisationer med egna etiska ställningstaganden, värderingar, regler och konventioner som akademisk frihet, vetenskaplig ärlighet och öppenhet, kollegialitet, tolerans, kritisk reflektion och mänskligt frigörande. Andra typer organisationer, privata såväl som offentliga och ideella, är i sin tur också säregna. Det innebär att varje samarbetsinitiativ mellan ett universitet eller en högskola och andra organisationer är specifikt och beroende av varje deltagande organisations förutsättningar. Dessutom, skriver Butin (2007), krävs det stora resurser i tid och pengar för att skapa kontakter, tillit, samarbete och att lyssna till det omgivande samhället för att artikulera dess behov. Enligt Spoth och Greenberg (2005), försvåras samarbetet mellan högskolor och andra organisationer i det omgivande samhället av att högskolan traditionellt sett främst strävar mot att uppnå förståelse för fundament och att bilda teori, även kallat grundforskning, medan organisationer, privata som offentliga och ideella, i synnerhet strävar efter lokal förbättring, eller tillämpad forskning. Medan högskolan är försiktig och problematiserande i sin metod och vilja att uttala sig måste företag och organisationer följa vardagen och reagera snabbt på de krav som ständigt uppstår. Även belöningsstrukturerna skiljer sig menar Spoth och Greenberg: i ett 6

7 universitet är de baserade på publikationer och aktiviteter som leder till dem, medan företag och organisationer arbetar för lokalt erkännande eller vinst. Det är [därmed] få universitet som på hela lärosätets nivå har en strategi för samarbete med näringslivet; de som har en sådan är koncentrerade i ett mindre antal medlemsstater. I många länder belönar de rättsliga och finansiella ramarna fortfarande inte universitetens strävanden att samarbeta med näringslivet, eller utgör till och med hinder (EU- forumet för dialogen mellan universiteten och näringslivet, 2009, s.5). I nedanstående tabell sammanfattas de skillnader som kan försvåra samarbetet mellan högskola och andra organisationer. Spoth och Greenberg (2005) skriver i sin artikel om samhällshälsa och fokuserar därmed på samverkan som involverar högskolor och hälsoorganisationer men liknande argument kan användas för att diskutera samverkan mellan universitet/högskolor och andra organisationer på ett mer generellt plan. Nedanstående tabell är således en anpassning av de problem som de tar upp i sin artikel till ett mer generellt perspektiv. Organisationer i det omgivande samhället Universitet/högskolor Mål Lokal förbättring Förståelse för fundament och teoribildning Metoder Följer vardagens imperativ Försiktig och skeptisk metod som söker precision och tydlighet Belöningsstrukturer Lokalt erkännande, vinst Baserad på publikationer (vetenskapare söker aktiviteter som leder till publicering) Processen Snabb Långsam Mer därtill utsätts den offentligt finansierade svenska högskolevärlden av olika former av styrning från staten. Det handlar om regelstyrning, resursstyrning, mål- och resultatstyrning, utnämningar samt utvärderingar och nätverk (Marcusson, 2010). Till skillnad från andra organisationer måste statligt finansierade universitet och högskolor således ta hänsyn till att de är statliga myndigheter som styrs av Förvaltningslagen och Högskolelagen (1992:1434) och Högskoleförordningen (1993:100). Detta har konsekvenser för samverkan generellt sett och för det interna arbetet med samverkan inom universitet och högskolor i synnerhet. På forumet för dialogen mellan universiteten och näringslivet diskuterades styrning av högskolevärlden på nationell, regional och institutionell nivå som en förutsättning för effektivt samarbete mellan universitet och näringsliv. På nationell nivå efterlyste man förändringar inom lagstiftning, finansieringsmöjligheter och incitamentsstrukturer, som ansågs ge otillräckligt stöd eller i vissa fall till och med uppfattades som fientligt inställda till samarbete mellan universitet och företag. Denna form av samarbete bör ingå i universitetens övergripande strategi och behandlas när man planerar utvecklingen och fastställer målsättningar. Samarbete med näringslivet bör få erkännande och bli lika viktigt för karriären och möjligheterna till belöning som utförandet av akademiska uppgifter, exempelvis publicering av forskningsresultat (2009, s. 8). 7

8 Om styrning av samverkan Litteraturen om samverkan beskriver vad det är som ska göras, det vill säga att tillsammans med andra samproducera. Den beskriver emellertid oftast inte hur samverkan ska genomföras annat än att aktiviteter ska genomföras i samarbete mellan de inblandade parterna. Försöken att konceptualisera styrning av samverkan, inom litteraturen om samhällsengagemang och partnerskap mellan högskolor och det omgivande samhället (community- university partnership) och tredje uppgiften, tenderar att begränsa sig till allmänna råd avseende management och uppger således att det är viktigt med kommunikation, engagemang och tilltro, förtroende, säkerställande av tid och andra resurser, etc. (Henry m.fl., 1992; 1998; Bernal m.fl., 2004). Emellertid, påpekar Watson (2007), måste det som ska styras också värderas på något sätt. Jämförande mått och texter är således av yttersta vikt samtidigt som det är de som det råder brist på i nuläget. Vertikal och horisontell styrning Traditionell styrningsteori har fokuserat på formella organisationer och formell styrning (Johanson och Skoog, 2007) och har kritiserats för det. Styrningsteori har kritiserats på grund av att den förbiser den nivå av komplexitet som är inneboende i mänskliga organisationer och som väsentligt försvårar möjligheterna att styra och utöva kontroll. Otley och Berry (1980) skriver till exempel att mål i organisationer är till att börja med inte givna: de är oftast fler, otydliga, tvetydliga, motsägelsefulla och föränderliga över tid. Dessutom blir de till genom svårdefinierbara processer av förhandling som gör att de bara till viss del kan delas av organisationens olika intressenter. Därför blir resultatmätningar också otydliga och subjektiva och prediktionsmodeller i bästa fall partiella, även i de fall där samma modell används av olika processdeltagare. Slutligen menar Otley och Berry (1980) att alla dessa tillkortakommanden begränsar möjligheterna till handling. Organisationer är därmed inte fria och obundna aktörer som i oändlighet kan optimera sina resurser. Traditionell ekonomistyrning har således kritiserats på grund av att den lämnar diskussionen om strategi och målformulering och istället koncentreras till att uppnå kontroll genom redovisning (accounting control). Detta blir uppenbart av Anthonys och Govindarajans (2001) mångsäljande lärobok Management Control Systems, den mest kända och inflytelserika grundbok om styrning, i vilken författarna, trots att de upphöjer socialpsykologin som den viktigaste disciplinen inom verksamhetsstyrning, i praktiken inriktar sig på en väldigt begränsad syn som nästan enbart utgörs av redovisning (Lowe och Puxty, 1989). Det traditionella paradigmet tar för givet att ett ledningsperspektiv är det som ska studeras, det vill säga att det är intentionerna bakom styrsystem som är av intresse medan allt som inte följer dem betraktas som avvikande och dysfunktionellt. Problemet är att inriktningen lutar åt att uppnå effektivitet med givna medel men mycket sällan ifrågasätter målen och medlen. Slutligen tenderar vikten av den sociala kontexten, kulturella och individuella faktorer, att undervärderas i den traditionella ekonomistyrningen. Istället för att försöka förstå styrning är inriktningen istället att försöka förbättra systemens funktionalitet, det vill säga lösa problem inom systemet utifrån antagandet att rationella val är möjliga och att det inte finns skillnader i tolkningar av styrsystemen och förhållanden utanför dessa. Avslutningsvis intresserar sig den traditionella styrningen nästan endast för mätbara fenomen. Det gör att komplexa fenomen reduceras till enkla mått som svårligen kan återge komplexiteten i den sociala interaktionen och istället förklarar den som resultatet av individuella val och beslut (för en uttömmande kritik av 8

9 den traditionella ekonomistyrningen se Cooper, 1981; Tinker, Merino & Neimark, 1982; Boland & Pondy, 1983; Laughlin, 1987; Puxty, 1993; Gaffikin, 1994; och Blomquist och Packendorff, 1998). Andra perspektiv på styrning har istället fokuserat på kontroll som bestående av administrativa (där redovisning ingår), sociala och självkontrollmekanismer (self controls) (Hopwood (1974), marknads-, byråkratiska- och klanmekanismer (Ouchi, 1979) och handlings-, resultat- och personalkontroll (Merchant, 1985). Dessa perspektiv på verksamhetsstyrning markerade vikten av den sociala dimensionen i verksamhetsstyrning och kan sägas utgöra en markering att den formella och vertikala styrningen inte räcker till för att förstå styrning som helhet. Vertikal och horisontell styrning förekommer i de flesta typer av organisationer, samverkan inräknad, som perspektiv som ställs i motsats till varandra i det att vertikal styrning begränsar individens handlingsutrymme i större utsträckning än den horisontella som förutsätter ett friare handlingsutrymme. Vertikal styrning kännetecknas av beslutsfattande som följer en hierarkisk ordning från strategi till operationalisering, vilket bygger på en rationell syn på organisationen som utgår från att människor tar beslut på ett rationellt sätt. Regler, riktlinjer och rutiner blir då viktiga styrinstrument som utgår ifrån att strategin är given och att det problem som kvarstår att lösa är den om att maximera den inre effektiviteten. Horisontell styrning utgår istället från en idé om flöden av information och kommunikation i en decentraliserad organisationsstruktur. Informationen fokuserar på förståelse, lärande processer som ska driva styrmedel som engagemang, kommunikation och förtroende (Kreiner, 1995). Med frihet i den horisontella ordningen följer emellertid även osäkerhet om vad som förväntas göras och hur det ska göras, vilket gör att den vertikala styrningen tenderar att ges en överordnad position gentemot den horisontella (Roberts, 1991). Av den anledningen är vertikal styrning nödvändig i syfte att tillhandahålla ramar utifrån vilka individer kan agera. Alltför detaljerade och strama ramar innebär å andra sidan att den individuella förmågan att skapa hindras och att endast reproduktion genom tillåtna rutiner är det som driver verksamheten. En balans mellan vertikal och horisontell styrning är därför att föredra men, som Davila (2000) skriver, en bra balans som tar hänsyn till både kreativitet och effektivitet kan vara svår att uppnå. Communities of practice Etienne Wengers (2000) teori om Communities of practice (härmed praktikgemenskap) är kanske den mest kända teorin/modell som kan sammankopplas med horisontell styrning. En gemenskap består, enligt Wenger (2002), av människor som samlas kring ett ämne och som tillsammans deltar i gemensamma aktiviteter. Genom sina aktiviteter skapar människor i gemenskapen kunskap om ämnet, om hur medlemmarna ska förhålla sig till och handla gentemot varandra och ämnet. Kunskap uppstår således genom sociala processer. Annorlunda uttryckt är kunskap inbäddad i interaktionen människor emellan. Det är en så kallad tyst kunskap (Polanyi, 1966), det vill säga sådan som svårligen kan kodifieras eller uttryckas annat än i själva handlandet. Kunskap är därmed situerad och kan inte lagras eller flyttas oberoende av de förmågor, förståelsen och relationerna som hör till gemenskapen. Wenger (2002) definierar praktikgemenskaper som: grupper av människor som delar ett intresse, eller en passion för ett ämne, och som fördjupar sina kunskaper och expertis i ämnet genom att interagera på kontinuerlig basis (Wenger, 2002, min översättning) 9

10 Wenger definierar vidare en praktikgemenskap som består av tre element, nämligen en domän eller kunskapsintresse, en gemenskap av människor som möts och skapas på grund av det gemensamma kunskapsintresset och en gemensam praktik som uppstår av att människor med delade kunskapsintressen möts, interagerar och syftar till att göra domänen verkningsfull (Wenger m. fl., 2002). Med tiden utvecklas gemensamma och socialt definierade normer, rutiner och handlingssätt inom domänen. Gemenskapen utvecklas och lär genom återkommande interaktion, som förutom en praktik också utvecklas sida vid sida med deras identitet (Wenger m.fl., 2002). Det finns, menar Wenger (2000), åtminstone tre olika sätt att tillhöra en praktikgemenskap. Det första sättet är engagemang i varandra, det vill säga att göra saker tillsammans, prata och hjälpa varandra, producera artefakter tillsammans. Förmåga att föreställa sig [imagination] och konstruera bilder av sig själv, ens praktikgemenskaper och världen för att orientera sig, reflektera över den egna situationen och undersöka möjligheter. I förlängningen innebär det förmågan att kunna planera, berätta om och identifiera olika tänkbara scenarios som gör det möjligt att reflektera kring den egna situationen. Sådana bilder, skriver Wenger (2000) är oumbärliga för vår identitetskänsla och tolkning av vårt eget deltagande i den sociala världen. Sist återfinner vi det Wenger kallar för alignment, nämligen inordning eller anpassning av de egna lokala aktiviteterna i/till andra processer så att de kan blir tillräckligt effektiva: att bland annat följa regler, övertyga andra om något som bör göras, fördelning och planering av en uppgift. Denna inordning, menar Wenger, är inte en ensidig utan en ömsesidig koordineringsprocess som innefattar perspektiv, tolkningar och handlingar för att uppnå högre mål. Praktikgemenskaper, menar Wenger (2000), är grundläggande byggstenar av socialt lärande system eftersom de utgör en behållare av de kompetenser som utgör systemen. Genom att delta i dem anger deltagarna vad kompetens betyder och vad den består av i gemenskapen. Kompetens definieras av praktikgemenskapen genom att kombinera tre element (Wenger, 2000), nämligen: 1) samverkan [joint enterprise] som håller medlemmarna genom deras kollektivt utvecklade förståelse av vad gemskapen går ut på. Utifrån den förståelsen håller varandra ansvariga. Någon är således kompetent om de förstår vad gemenskapen går ut på och kan bidra till den; 2) gemenskapen utvecklas av ömsesidigt engagemang [mutual engagement] i varandra genom vilken normer och ömsesidiga relationer utvecklas. I termer av detta element innebär det kompetens att ha förmågan att engagera sig i gemenskapen och vara en betrodd samarbetspartner; 3) en gemenskap skapar en kollektiv repertoar av resurser som bland annat språk, rutiner, verktyg, artefakter och berättelser. Att vara kompetent innebär i dessa termer att ha tillgång till repertoaren och att ha förmågan att använda den på lämpligt sätt. Praktikgemenskaper skapar och styr sig själva. För det menar Wenger (2000) är det viktigt att ta hänsyn till och överväga följande sex element: 1. Evenemang: kan organiseras för att hålla gemenskapen samman. Det som är än viktigare är emellertid att de stämmer överens med gemenskapens syften och att de kan verka för att utveckla gemenskapens identitet. Det kan ske genom att bland annat organisera formella och informella möten, problemlösningsmöten eller bjuda in gästtalare. 2. Internt ledarskap: gemenskapens externa styrning går ut på att möjliggöra för ett sådant internledarskap som innefattar bland annat roller som koordinering, nätverkare, tankeledare och pionjärer, dokumentation av gemenskapens praktik som inte 10

11 nödvändigtvis spelas av samma person utan kan vara utbredd bland många av gemenskapens medlemmar. 3. Uppkopplingsbarhet: kommunikationsvägarna bör hållas öppna, med ständig potential, för att möjliggöra en rik kommunikation bland medlemmarna. Detta skriver Wenger, kan innebära att medla för att hjälpa till att de som behöver hjälp också får det. 4. Medlemskap: gemenskapen bör bestå av tillräckligt många medlemmar så att den uppnår en kritisk massa, samtidigt som den inte kan bli hur stor som helst utan att förlora sitt tydliga syfte och relation till medlemmarnas identitet och engagemang. 5. Projekt för lärande: medlemmarna i en gemenskap fördjupar sin ömsesidighet genom projekt som möjliggör lärande och utveckling. 6. Artefakter: produceras av gemenskapen såsom dokument, berättelser, verktyg, symboler, webbsidor vilka utgör en konkretisering, om än bara förståelig för gemenskapen själv. Artefakter är emellertid bara meningsfulla så länge de används. 11

12 Om MOPS i Samhällskontraktet Denna rapport bygger på intervjuer deltagande observationer och en formell hearing samt informella samtal med deltagare i MOPS (Modell för projektutveckling i Samhällskontraktet).. Den är ett försök att reflektera kring samverkan och dess styrning utifrån de utsagor som erhållits genom med ovan nämnda aktörer. I den meningen är den först och främst dessa individers rapport eftersom den är skyldig dem sin tillkomst och tillblivelse. Osäkerhet i samverkan Utmärkande för MOPS är att det är en samverkanssatsning mellan individer verksamma i olika organisationer. I det här fallet handlar det om mötet mellan personer från Mälardalens högskola med akademisk bakgrund och personer från Eskilstuna kommun och Västerås stad med i synnerhet erfarenhet av kommunal verksamhet. Skillnaderna i kultur och verksamhet uppmärksammades av deltagarna som menade att de under processen lärt sig mycket om varandra och om varandras verksamheter. Emellertid innebär sådana skillnader även hinder för samverkan i termer av kommunikationssvårigheter och andra samarbetsbarriärer som följer av den situation som MOPS utsätter individen för. Det kan närmast liknas vid en kulturkrock: att möta andra människor som inte hör till den egna organisationen och som därmed inte delar kultur, språk, arbetssätt, värderingar och förväntningar och att behöva lära känna dem samtidigt som samverkan ska äga rum. Det var således redan från början inte någon självklarhet för en intresserad och potentiell deltagare att hitta vägen till en partner, i syfte att uppfylla kravet om samverkan med åtminstone två av Samhällskontraktets samarbetspartners, vilket en del av de 16 projektansvariga för de projekt som inte deltog i MOPS fick erfara. Det var även svårt för vissa av de som blev antagna till MOPS att prata med och förstå varandra. Som någon sade under hearingen det är spännande men det tar mycket tid. Den sortens ansträngningar kräver mycket av den deltagande individen som i sådana situationer lättare ställs inför frågan om det är värt mödan. MOPS: formens innehåll och paradoxer MOPS kan beskrivas på många sätt. Det kan beskrivas som en nytänkande samverkanssatsning initierad av Eskilstuna kommun, Västerås stad och Mälardalens högskola, i syfte att fördjupa samverkan i regionen och därmed producera, för regionen, nyttiga resultat i form av projektförslag. Mer specifikt kan det beskrivas som en satsning på en modifierad version av en traditionell akademisk form, nämligen ansökningsförfarandet. Den är modifierad i så måtto att Samhällskontraktet, tillika finansiären, även tillhandahöll seminarieserien för att hjälpa sökarna att fullgöra sina projektförslag. På en annan nivå kan MOPS beskrivas som ett försök att skapa ordning i en situation som präglas av osäkerhet, en samverkanssituation som ställer mycket av det som vanligen tas för givet på sin spets. MOPS form, dvs. en seminarieserie för att utforma ett projektförslag med krav på samverkan och att söka vidare finansiering samt bidrag för avsättning av tid, spelar en viktig roll i processen, vilket inte bör förglömmas. Den kan bland annat bidra till förståelse för de upplevelser om behovet av tydlighet om hur samverkan skulle eller kunde ske liksom information om bidragsmöjligheter, något som redan framgick av idéefterlysningen och som hade presenterats vid introduktionen till MOPS. Nedan beskrivs fyra formkännetecken som enligt deltagarna påverkade MOPS- processen på olika sätt. 12

13 Kravet på samverkan Somliga uppfattade kravet på samverkan som ett mervärde, något mycket spännande som skulle göra projektförslagen bättre enbart i funktion av att definitionsmässigt styra projekten mot två praktiker: det akademiska och det kommunala. I förlängningen innebar samverkan också en utvidgning av det egna perspektivet (se nedan). Samverkan uppfattades också som en nödvändighet inte bara på papperet, utan även i praktiken. Som en MOPS- deltagare uttryckte det om vi hade kommit till seminarierna utan att ha pratat med vår partner från högskolan så hade vi nog aldrig kommit tillbaka. Hon kunde förklara de kommentarer vi fick: att så måste man tänka när det gäller forskningsperspektiv. På så sätt var kravet på samverkan ett problem men också en möjlighet som samtidigt uppges ha varit mycket utvecklande. Att söka vidare finansiering Att söka vidare finansiering för sitt projekt skapade å ena sidan en del förvirring hos vissa av deltagarna som beklagade sig över otydligheten i processen och avsaknaden av information om sektorsgruppens och MOPS förutsättningar och ramar. Å andra sidan var det också ett krav att hämta inspiration ifrån, ett sätt att visa engagemang för det egna projektet och att ta det på allvar. Att söka vidare finansiering visar i det här fallet en medvetenhet om förutsättningarna samt att vidare finansiering är nyckeln till att sätta igång projektet. Seminarieserien Seminarieserien upplevdes som utvecklande även om vissa deltagare saknade möjligheten att diskutera dels med varandra, dels med seminarieledarna respektive expertpanelen på tredje workshopen. Detta kan uttryckas med att samverkan uteblev på seminarierna eftersom det snarare blev en i mångt och mycket ensidig kommunikation under seminariet. Å andra sidan kan det hävdas att dubbelriktad kommunikation bestod av att inlämningsuppgifter lämnades in i förväg varpå kommentarer erhölls på seminarierna. Emellertid var det bara den berörda gruppen som var inblandad i den processen, även om alla andra deltagare fick höra på både presentation av projektförslaget och kommentarerna. Detta kan beskrivas som en avsaknad av samverkan, som inkluderade alla inblandade, eller en begränsning av samverkan i kommunikationen mellan seminarieledaren och den i stunden berörda gruppen, vars presentation och projektförslag kommenterades, på grund av en asymmetri i relationen mellan seminarieledare eller expertpanel och övriga deltagare. Ledaren och experten tenderar i sådana situationer alltid att få företräde i egenskap av sina roller, medan deltagarrollen verkar för åsidosättande av desamma utanför det tilldelade utrymmet att delta aktivt (presentation av projektförslaget). Bidraget Bidraget upplevdes av många som det var avsett av Samhällskontraktet, nämligen som en möjlighet att frigöra tid för ansökningsförfarandet. Några deltagare pratade till exempel om den laglighet eller legalitet bidraget innebar eftersom de då formellt kunde ägna sig åt ansökan. Dessutom uppfattades bidraget också som ett tecken på kvalitet, att projektförslaget var sådant att det var värt att satsa på. Bidraget fungerade således som stöd och uppmuntran i processen. Formens paradoxer eller både- och- karaktär Att söka vidare finansiering skapade otydlighet bland deltagarna samtidigt som det innebar ett sätt att visa sitt engagemang för det egna projektet, dvs. att det inte är pengarna som skulle kunna erhållas från Samhällskontraktet, utan projektet i sig som de ville se genomföras. 13

14 Seminarierna var den plats och tid då deltagarnas samverkan skulle redovisas. Emellertid blev seminarierna inte plats och tid för samverkan då kommunikationen begränsades till samtalet mellan seminarieledaren och den berörda gruppen vars projektförslag behandlades. Här är det viktigt att poängtera att projektförslagen presenterades inför hela gruppen och att det i sig erbjöd en möjlighet för deltagarna att lära av varandra. Möjligheten att lära av varandra kunde emellertid, som några deltagare påpekade, ha blivit mycket större med en ökad grad av diskussion under de tre workshops de deltog i. Bidraget innebar slutligen en möjlighet att formellt lägga tid på projektförslaget. Dessutom medförde det ett bevis på att projektet var värt att satsa på. Därmed blev bidraget också ett tecken på kvalitet av de antagna projektförslagen. Bidraget kan också sägas ha uppfyllt en förstärkande funktion, gentemot antagningen till MOPS, på det sätt att det innebar en förväntan, om än inte kontraktuell, att projektförslaget skulle utvecklas och slutligen lämnas in till Samhällskontraktet efter genomförd seminarieserie. Poängen här är inte att döma ut den form som valdes åt MOPS utan att peka på eventuella problem som kan uppstå givet den form som processen organiserades utifrån. Med andra ord gick den form som valdes ut på att sträva efter ett mål (samverkan) och att utveckla ett projektförslag under en seminarieserie och visa sitt engagemang genom att till exempel söka vidare finansiering. För att göra det erhöll varje grupp ett bidrag som möjliggjorde formell acceptans hos de berördas arbetsgivare. Emellertid innebar det också ett arbete som till en början förutsatte samverkan, där det inte fanns någon, vilket var förvirrande för somliga, eftersom de inte visste/förstod vilka möjligheter som MOPS tillhandahöll, som var begränsande i termer av den möjlighet att utvecklas som en vidare diskussion i seminariegruppen och som med bidraget också skapade en förväntan på framtida prestation. Dessutom lutade de olika karaktäristika av MOPS- formen åt den vetenskapliga formen. Kravet på vidare finansiering innebar till exempel att utvecklings- och utbildningsprojekt kom i skymundan av den vetenskapliga praktiken. I ett av fallen omvandlades en enkel och för projektledarna klar idé till något som de inte längre behärskade och i det närmaste förlorade kontrollen över. Nedan följer ett exempel som i det här sammanhanget kan illustrera en av de möjliga konsekvenser som MOPS- formen kan resultera i: För oss var det lite tvärtom vårt projekt var väldigt litet med väldigt små kostnader. Vi kom hit för att vi ville ha ett samarbete med högskolan, för att göra någonting vetenskapligt av någonting vardagligt på något sätt. Det var det som var tanken men sedan känner vi, när vi pratar efteråt, att vi fick någon sorts storhetsvansinne sök mer pengar sades det när vi kom hit, sök mer pengar, sånt där litet projekt kan man inte ha och tänk på säljet. Till sist visste vi knappt vad vi ville ha pengar till efteråt kan jag ju känna att vi skulle ha hållit oss kvar vid vår tanke så att det blev mycket tydligare. Nytta i framtiden Att utvärdera MOPS och fastställa vad det i termer av nytta har resulterat i kan i det närmaste sägas vara en omöjlighet, eller i alla fall inte så talande. 26 projektförslag inkom till Samhällskontraktet av vilka 10 antogs till workshopserien. Nio projektförslag blev under processen färdiga projektplaner och fyra av dessa erhöll medel att fortsätta arbetet med sina projekt. Det konkreta resultatet skulle traditionellt sett kunna sägas vara det resultat som de fyra projekt som erhöll medel kommer att arbeta fram. Sedermera har ytterligare ett projekt erhållit medel och därmed borde dess resultat även räknas med som ett resultat av MOPS, såtillvida att projektplanen kan antas inte ha kommit om det inte hade varit för MOPS. Ur det 14

15 perspektivet, dvs. vad har MOPS bidragit till i termer av det som inte kan spåras eller mätas formellt, blir de möjliga effekterna av MOPS många och viktiga. Innovation, konceptutveckling och forskning i framtiden MOPS har inneburit att nio koncept har utvecklats av vilka fyra erhöll finansiering från Samhällskontraktet. Konceptutvecklingen kan i vissa fall härledas till kravet på samverkan eftersom mötet mellan de olika verksamheterna skapade möjligheter att jobba i gränsen mellan kommunerna och högskolan, där olika världar möts och någonting nytt och gemensamt kan skapas. Dessutom innebar mötet mellan olika verksamheter en möjlighet till input i projekten av en annan karaktär än den egna, vilket innebar en förbättring av den upplevda kvaliteten. Det har varit oerhört lärorikt och som konceptet nu ser ut så tror jag att det aldrig hade varit så bra om vi inte hade förts samman med våra olika erfarenheter och konceptet som det ser ut nu och möjligheterna det hade aldrig gjorts om inte vi hade fått den här chansen. Uttryckt annorlunda innebar samverkan en möjlighet att utveckla koncept utifrån två verksamheter och att hjälpa varandra att utveckla sig själva, åtminstone i relation till den egna verksamheten och att skapa nytta. För vår del handlar det om en stor möjlighet att jobba med forskning med verklighetsanknytning, som tar sitt avstamp i de verksamheter som vi egentligen vänder oss till. Inom vårt ämne är det i alla fall så att det är sällan som våra resultat tas till vara av verksamheterna. Det här är verkligen en chans att få fram forskning som kommunen känner att det här kan vi använda och jag tror att det för kommunens del är ömsesidigt att de kan utveckla sin verksamhet med hjälp av vår forskning. Kontakter, lärande om varandras verksamheter och personlig utveckling för framtiden I egenskap av att ha varit en mötesplats har MOPS även resulterat i utökade kontaktnät och kunskaper om varandras verksamheter vilket kan komma att underlätta framtida kontakter. Som några deltagare uttryckte det: det har öppnat dörrar som jag inte skulle ha haft möjlighet att få upp annars utan det här samarbetet och [MOPS]upplägget inför framtiden så vet man också vilka personer man kan vända sig mot Det är som en bi- vinst som förhoppningsvis leder till utökat samarbete i framtiden. MOPS har även resulterat i lärande om varandra och varandras verksamheter. Man lär sig oerhört mycket jag hade ingen aning om hur man överhuvudtaget jobbar inom kommunen, jag har aldrig haft någonting med kommunen att göra så att det har varit otroligt lärorikt och intressant. De nya kontakter deltagarna erhöll samt kunskapen om varandras verksamheter kan sägas utgöra en del av den personliga utvecklingen som MOPS har bidragit till, vid sidan om möjligheten att arbeta med projekt och att skriva en projektplan för de som inte tidigare hade gjort det. Jag tänker på er som aldrig har jobbat med ett projekt, det är samma sak med min samarbetspartner, hon har aldrig jobbat med projekt är det så man gör? att 15

16 överhuvudtaget mötas och få lära sig vad det innebär att vara projektledare, vad det innebär att skriva en projektansökan, hur man formulerar sig, vad som menas med powerpoint presentationer En spännande utvecklingsresa Den personliga utvecklingen i termer av utökade kontakter mellan högskolan och kommunerna, kunskapen om varandra samt erfarenheten av att skriva en projektplan och driva ett projekt kan sägas vara i linje med en bred satsning på samverkan. En satsning som inte bara inriktar sig mot enskilda projekt som ska drivas i samverkan, utan som arbetar på bredare front med att utveckla möjligheten och potentialen för framtida samverkan genom att satsa på utvecklingen av samverkansprojekt. Ett närmande av högskolan och kommunerna inför framtiden Vad deltagarna anbelangar har MOPS även bidragit till att närma högskolan och kommunerna och att göra det möjligt att tänka på samverkan som en aktivitet som inte nödvändigtvis behöver vara extraordinär. En av deltagarna uttryckte sitt och sina medarbetares förhållande till högskolan på följande sätt: I den verksamheten som jag jobbar i kommunen är högskolan som månlandningen. Det är människor som jobbar i verksamheten och i många fall har deras chefer och deras chefers chefer inte någon högskoleutbildning. Det är en verksamhet som inte har sådana traditioner. Så det är verkligen väldigt främmande överhuvudtaget. MOPS tillhandahöll en möjlighet att lära känna högskolevärlden och våga ta vidare kontakter. Det exemplifierades av följande kommentar: Det var någon som sade att nu har man gjort det här och man kanske ska läsa en kurs i vetenskapsmetod Forskare är mer vana att hantera kontakter med omvärlden men inte nödvändigtvis med den delen av omvärlden som utgörs av den region där högskolan har sitt säte. MOPS har inneburit samverkan med andra deltagare som arbetar inom Eskilstuna kommun eller Västerås stad och som har nämnts tidigare bidragit till lärande och medvetenhet om kommunernas verksamhet. MOPS har för de tio projektgrupperna inneburit ett i tiden begränsat närmande mellan kommunerna och högskolan. Konceptuellt har det dock inneburit ett närmande som möjliggör sådant som tidigare inte var möjligt eller tänkbart. Att kontakta kommunen i forskarens fall eller högskolan i den kommunanställdes fall. 16

17 Om styrning och MOPS Vertikal styrning: Styrelsen, sektorsgrupperna och ledningen Den vertikala styrningen av samhällskontraktet utövas av en styrelse, fyra sektorsgrupper och en ledning. Generellt styrs MOPS av samhällskontraktets strategi som går ut på att utveckla den regionala kunskapsmiljön och de inblandade organisationerna, det vill säga Eskilstuna kommun, Västerås stad och Mälardalens högskola. Mer därtill ska Samhällskontraktet initiera och genomföra aktiviteter samt vara en mötesplats och plattform för att diskutera och hantera viktiga framtidsfrågor. Vad som är viktiga frågor att hantera och diskutera samt vilka mötesplatser och plattformar som skapas beslutas av sektorsgrupperna, som består av representanter från de tre samverkande organisationerna. Ledningens roll i sammanhanget är att genomföra de beslut som tas av styrelsen och sektorsgrupperna. Samhällskontraktet syftar, som framgår ovan, till att dels utveckla den regionala kunskapsmiljön, dels respektive organisation. Det innebär i förlängningen att det finns ett gemensamt intresse och tre enskilda intressen, representerade i samhällskontraktets styrelse och sektorsgrupperna, att beakta: det regionala, det kommunala för Västerås stad respektive Eskilstuna kommun och det akademiska för Mälardalens högskola. För styrelsen är intresset i synnerhet riktat mot den strategiska och gemensamma frågan att utveckla den regionala kunskapsnivån. Detta kan beskrivas, om än från ett högskolecentrerat perspektiv, i termer av högskolans roll och dess omvandling från det de kallar Mode 1 till Mode 2 (Gibbons m.fl., 1994). Samhällskontraktet kan i så fall sägas utgöra ett försök till en sådan omvandling, det vill säga att lämna inomvetenskapligheten och den traditionella bilden av vetenskap i ett snävt akademiskt sammanhang till fördel för ett utomvetenskapligt ideal som förespråkar mångsidighet, diversifiering, transdisciplinaritet och tillämpad forskning som är socialt engagerad. Sektorsgrupperna, i sin tur, beslutar om vilka satsningar som kommer att finansieras och befinner sig därmed närmare de olika satsningarnas/projektens operativa nivå. Det innebär också att enskilda intressen, det kommunala och det akademiska, spelar en mer betydelsefull roll i beslutsprocessen eftersom nyttan av de olika satsningarna/projekten inte bara ska komma den regionala kunskapsmiljön till gagn, utan även respektive organisation. I fallet MOPS ingår även de rutiner, regler och bestämmelser som följs för att besluta om vilka projekt som ska finansieras: urvalsbestämmelser beträffande deltagande och beslut om finansiering. Ledningen för samhällskontraktet, MOPS och seminarieserien är den tredje vertikalt organiserade enheten i detta sammanhang. Deras uppgift bestod i att utforma MOPS och leda till förverkligande. Det är de som fastställde gällande regler och rutiner för bland annat den ansökan som projektgrupperna skulle arbeta med och den seminarieserie som de deltog i. Horisontell styrning: Akademin, gemenskapen och projekten Wenger definierar vidare en praktikgemenskap som bestående av tre element, nämligen en domän eller kunskapsintresse, en gemenskap av människor som möts på grund av sitt kunskapsintresse och en gemensam praktik som uppstår av att människor med delade kunskapsintresse möts, interagerar och syftar till att göra domänen verkningsfull (Wenger m. fl., 2002). MOPS kan i sådana termer förstås som en potentiell praktikgemenskap eller början till en gemenskap i en vertikal hierarki som delar ett intresse för frågor om äldreomsorg och socialt arbete. Den har ett kunskapsintresse som fick de då presumtiva deltagare att ansöka om att få 17

18 delta och mötas för att ansöka om finansieringsmedel. Efter att ha blivit antagna blev således deltagarna en gemenskap, det vill säga en grupp människor som delade erfarenheten av antagningen till MOPS men som, än viktigare, delade ett intresse för frågor om äldreomsorg och socialt arbete vare sig intresset var forsknings- eller yrkesmässigt. Den gemensamma praktiken, som enligt Wenger syftar till att göra domänen verkningsfull, började skapas i och med att gruppen träffades och började interagera som projektgrupper och som deltagare i MOPS seminarieserie. Medlemmarna i gemenskapen kommer från Eskilstuna kommun, Västerås stad och Mälardalens högskola. De har olika erfarenheter som bland annat bygger på erfarenheter av de egna organisationerna. De är organiserade i projektgrupper som ansökt om att få delta i MOPS och blivit antagna. I termer av horisontell styrning kan medlemmarnas erfarenheter och implicita kunskap grovt sett delas in i akademiska respektive kommunala. Dessutom är de inordnade i projektgrupper och hör till den gemenskap som materialiserades genom MOPS seminarieserie. De medlemmar i gemenskapen som delar den akademiska erfarenheten känner åtminstone till det förfarande som att ansöka om medel innebär. De är också bekanta med den vetenskapliga praktiken. Enligt hearingen med MOPS deltagare är de däremot inte bekanta med kommunernas verksamhet och har inte haft särskilt mycket kontakt med dess anställda. Deltagarna från kommunerna uppgav å andra sidan att akademin var som månlandningen för dem och att ansökningsförfarandet hade varit mödosamt. Emellertid uppger både akademikerna och de kommunalt anställda MOPS deltagarna att det var mycket lärorikt att lära känna varandra och varandras verksamheter. Uppfattningen om vad ett projekt är skiljer sig också. Stereotypiskt innebär projekt forskning för akademikerna, medan det för kommunanställda innebär utvecklingsprojekt som syftar till att förbättra verksamheten. Att arbeta med andra personer från andra organisationer än den egna i projektgrupper har inneburit att deltagarna genom samarbetet har fått tillfälle att lära känna varandra och varandras verksamheter. I en del grupper har arbetsfördelningen varit hårt specialiserad så att var och en av deltagarna/projektmedlemmarna har bidragit med sin kompetens. I sådana fall blir det en fråga om enskilt arbete som genomförs i samverkan, det vill säga som kombineras med andras arbete, men som i termer av en gemenskap där deltagarna lär av varandra inte är särskilt utvecklande. Det har emellertid även funnits fall där till exempel kommundeltagare uppgett att de har lärt sig att skriva en ansökan med hjälp av projektdeltagarna från högskolan. En annan kommundeltagare uppgav att hon hade fått så pass mycket inblick i ansökningsförfarandet att hon nu var intresserad av att delta i en metodkurs på högskolan. I termer av Wengers teorier om praktikgemenskaper kan MOPS beskrivas som en gemenskap som än så länge är splittrad men som uppvisar potential. Engagemanget i varandra finns till att börja med i projektgrupperna, men visar sig också i viljan att lära av varandra i till exempel önskemålet att få diskutera mer med varandra, seminarieledaren och panelgruppen om den egna och andras projektansökan. Användning av förmågan att föreställa sig och konstruera bilder av sig själva, praktikgemenskapen och världen kan också sägas ha ägt rum om än i begynnande form. Viljan att lära sig om metodfrågor, hur en ansökan skrivs och att driva projekt, är, om än generella kompetenser, också indikationer på att identiteten hos vissa deltagare utvecklats i takt med att de reflekterar över sig själva och sin kompetens. De är med andra ord inte längre endast kommunalanställda utan även samverkande projektledare, projektmedlemmar och medlemmar i MOPS. Anpassningen av de egna lokala praktikerna till andra processer är möjligen den mest tydliga av de tre sätt att tillhöra en praktikgemenskap 18

19 Wenger tar upp eftersom det redan från början genom vertikal styrning ställdes krav på samverkan mellan kommunerna och högskolan samt att projekten skulle producera nytta inom sektorsområdet äldreomsorg och socialt arbete. Som Wenger (2002) skriver är inordningsprocessen ömsesidig vilket framgick av en del kommentarer från deltagarna som utgick från att samverkan var ett krav för att få vara med i processen men som också i takt med att projekten fortgick började tycka att samverkan var ett spännande inslag i projektarbetet som skulle göra projekten bättre. I och med att MOPS gruppen bara kan betraktas som en begynnande praktikgemenskap följer det att betydelsen av kompetens inom gruppen inte är helt definierad. Samverkan äger rum och det finns i vid mening en vilja till ett ömsesidigt engagemang i varandra. Tiden agerar i detta avseende som ett hinder för gemenskapen att blir en fullfjädrad praktikgemenskap. I och med att MOPS- processen varade endast några månader blir det svårt för gemenskapen att utveckla en kollektiv repertoar av bland annat normer, rutiner, språk och berättelser som kan användas av deltagarna för gemenskapens interna och horisontella styrning. I detta avseende blir det svårt att tala om betydelsen av kompetens i gemenskapen. Istället blir kompetens en mosaik av de kompetenser som varje individ bidrar med och som följer av dennes organisationstillhörighet. Potentialen till utveckling av en gemensam kompetens kunde emellertid skönjas i deltagarnas upplevelser av MOPS som en lärorik process som dock kunde ha utvecklats genom utökad möjlighet till interaktion. Vertikal styrning möter horisontella ambitioner/tendenser Mötet mellan den vertikala och den horisontella styrningen i MOPS kan beskrivas stereotypiskt och mycket förenklat enligt nedanstående tabell. Tabellen visar mötet mellan olika nivåer av vertikal styrning (styrelsen, sektorgruppen och ledningen), och den horisontella styrning som utövas genom tillhörighet i det akademiska respektive det kommunala sammanhanget. Dessutom tillkommer MOPS- gemenskapens sammanhang och den potentiella horisontella styrning som samtalen med deltagarna visade skymtar av. Av särskilt intresse är mötet mellan ledningens vertikala styrning som innebar att en specifik form av modell för arbetet med ansökan valdes och den kompetens som utgörs av den kommunala erfarenheten och den styrning den utövar. Som en deltagare påpekade, under den hearing som hölls efter att MOPS hade avslutats, är akademin väldigt avlägsen för de flesta kommunalarbetare. Det utgör ett hinder för deltagande i synnerhet om formerna, seminarieserien och ansökningsförfarandet, lutar åt den akademiska praktiken. Den asymmetri som de redan från början måste konfrontera i frågor som rör akademin förstärks och resulterar i utökade hinder för kommunalarbetaren att delta. Samtidigt innebar det också att några deltagare från kommunerna bestämde sig för att fortsätta och lära sig så mycket som möjligt med hjälp av gruppmedlemmen som tillhörde akademin. Problemet kvarstår dock. Om samverkan mellan högskolan och kommunerna lutar åt att producera akademiska produkter missgynnas kommunala intressen av samarbetet och möjligheten för kommunalanställda att delta. Detsamma skulle gälla i det omvända fallet. Om samverkan syftar enbart till praktisk relevans ökar hindren för akademiker att delta i samverkan. Mötet mellan ledningens vertikala styrning och gemenskapen är också av särskilt intresse eftersom den visar den potentiella horisontella styrning som finns inneboende i gemenskapen. Deltagarna mötte regler och rutiner för arbetet med sina respektive ansökan, inlämning av material och former för diskussion. De upplevde att de fick bra återkoppling på det som de 19

20 lämnade in men saknade tillfälle att diskutera sina respektive ansökan, dels med seminarieledaren och panelgruppen, dels med varandra. Sådana önskemål visar på en potential att utveckla egna former för hur gemenskapen ska arbeta. Nu skedde inte detta under MOPS, utifrån antagandet att MOPS numera är avslutat. Om MOPS däremot fortsätter som en gemenskap finns potential att utveckla egna former inom ramen för Samhällskontraktets strategi. Vertikal styrning SKs strategi Sektorsgruppen Ledning Akademisk Samverkansideal (Mode 2) och regional utveckling vs. Akademisk ideal (Mode I) Nytta för kommunerna och forskningskvalitet vs. Akademisk relevans Regler och rutiner som påminner om det akademiska ansökningsförfarandet vs. Akademisk förfarande Horisontell styrning Kommunal Gemenskapen Samverkansideal (Mode 2) och regional utveckling vs. Utvecklingsprojekt Samverkansideal (Mode 2) och regional utveckling vs. Samverkan följer av intresset för domänen Samverkan: ett krav för medverkan Samverkan = spännande inslag som kan utveckla domänen Nytta för kommunerna och MDH vs. Praktisk och lokal relevans Nytta för kommunerna och MDH vs. Egennytta Lärande Lära känna varandra och få framtida kontakter och erfarenhet Regler och rutiner som påminner om det akademiska ansökningsförfarandet vs. Okänt tillvägagångssätt/hinder för deltagande Regler och rutiner som påminner om det akademiska ansökningsförfarandet vs. Var och en gör sitt utifrån kompetens Önskemål som tyder på viljan till utveckling av egna former Poängen med ovanstående tabell är inte att visa hur saker och ting förhåller sig eller hur det bör vara utan istället att synliggöra de potentiella mål- och arbetssättskonflikter som kan infinna sig i ett samverkanssammanhang som MOPS. Men den mer praktiska frågan är vad den vertikala styrningen kan göra för att möjliggöra den horisontella, det vill säga möjliggöra för praktikgemenskapen att utvecklas. Enligt Wenger (2000) handlar det om att genomföra evenemang som stämmer överens med gemenskapens syften och som därmed möjliggör för den att hålla samman och utveckla sin identitet. Seminarieserien fungerade i det avseendet men den kan också utvecklas, menar deltagarna, på 20