Halvtidsutvärdering av Mid sweden Office

Transkript

1 Halvtidsutvärdering av Mid sweden Office 11 maj 2006 Rolf Dalin, FoU-enheten, Kommunförbundet Västernorrland 1

2 2

3 Innehåll Sammanfattning... 5 Inledning... 7 Bakgrund...7 Syfte... 7 Utvärderingens frågor... 7 Metoder... 8 Resultat... 9 Vad består ändringen i inriktning av?... 9 Ändringen i organisationsmodell... 9 Interaktionen mellan chefen i Bryssel och ägarråd och ledningsgrupp Interaktionen mellan chefen i Bryssel och den operativa personalen MSO:s legitimitet i Bryssel och i regionen Synen på länen som en region Expert- och administrativa stödet till Europaforum Kostnadsaspekter och finansiering Olika aktörers syn på MSO som ett användbart verktyg En översikt över vilka typer av organisationer prenumeranterna tillhör Storleken på organisationerna Är MSO känt i organisationerna? Har organisationerna någon nytta av MSO? Vad tycker prenumeranterna att MSO ska ägna sig åt? Diskussion och slutsatser Bilagor Intervjuernas fokus Enkätfrågorna Uppgiftslämnarens roll i organisationen, efter typ av organisation (enkäten) Kommentarer till vad MSO bör göra (enkätsvaren) Exempel på konkret nytta som nämns, efter typ av organisation (enkäten)

4 4

5 Sammanfattning Den utvärdering som föreligger här avser tiden januari 2004 till mars 2006 och är en halvtidsutvärdering av planeringsperioden Utvärderingen har använt data från intervjuer med personer från alla nivåer inom MSO. Det som är den principiella förändringen mot den tidigare perioden är att politiken har fått en viktigare roll på bekostnad av konkreta projekt och att organisationen är av en annan modell. När det gäller organisationsförändringen har den vinklats på fyra sätt: 1. interaktionen mellan chefen i Bryssel och ägarråd och ledningsgrupp 2. interaktionen mellan chefen i Bryssel och den operativa personalen 3. MSO:s legitimitet i Bryssel och i regionen 4. synen på länen som en region Av de tre nivåerna i det strategiska samspelet är det antagligen så att den politiska nivån är den svagaste länken idag. När det gäller den operationella personalen på hemmaplan bör den fortfarande vara anställd av ägarorganisationerna. Först för uppgifternas politiska karaktär, men också för att chefen i Bryssel då inte behöver splittra sitt arbetsfält med uppgifter som det finns möjlighet att klara inom ägarorganisationerna. Tjänsterna tillsätts så sammanhållet till heltidstjänster som möjligt. MSO har ökat sin legitimitet i Bryssel mycket påtagligt under den senaste organisationen. Det beror främst på tre saker. Dels är kontorets chef nu tydligt företrädare för ägarna. Dels har kontoret mer strategiskt belägna lokaler, dels har chefen (läs Francisca Herodes) agerat så professionellt inom relevant område att detta gjort att MSO blivit ett regionkontor att räkna med bland alla de andra kontoren i Bryssel. Bland ägar- och ledningsrepresentanter är det en tydlig samsyn om Mid Sweden som en region, och vidare att det arbetssätt som skapats för ägarråd och ledningsgrupp har bidragit till detta. Bildandet av allianser främst med North Sweden har också bidragit till samma process. Man bedömer bland ägare och i ledning i allmänhet att MSO fungerar bra och på en fråga om ökningen av nyttan var värd kostnadsökningen sedan konsultperioden fick positiva svar av de intervjuade i ledning och ägarråd. Externa intressenter uppskattar att MSO är någorlunda känt i deras organisationer och när det gäller utbytet av MSO visar det sig att kommunförbund och landsting får högst på denna skattning, men uppgiftslämnare från andra typer av organisationer skattar också denna nytta i genomsnitt per organisationstyp ganska högt. Medeltalen ligger i allmänhet mellan 3,5 och 4 på en femgradig skala. Hälften av uppgiftslämnarna i denna del av undersökningen, som var prenumeranter på MSO:s nyhetsbrev, dvs. cirka 100 personer, gav konkreta exempel på den nytta de hade haft av MSO. Utvärderingen föreslår att - MSO:s personal i hemmaorganisationen även fortsättningsvis är anställda av ägarorganisationerna, och att detta sker med heltidstjänster så mycket som möjligt. - MSO vidareutvecklar kontoret efter konceptet att det är ett kontor trots geografisk spridning genom medvetet användande av kommunikationsverktyg och enhetlighet i e- postadresser etc. 5

6 - Att brysselkontoret även fortsättningsvis bemannas med två heltidstjänster förutom praktikanter så att det inte blir sårbart. - Att prioriteringen vid aktiviteter i Europaforum klargörs i tydligare rutiner. 6

7 Inledning Representation i Bryssel har funnits sedan 1990-talet för både Jämtlands och Västernorrlands län. Från april 2000 har länen organiserat representationen samordnat över länsgränsen med en konsult i Bryssel, och från 2004 har en organisation skapats med en projektanställd chef på plats i Bryssel. Namnet är Mid Sweden Office (MSO). Bakgrund Fram till 2004 bestod representationen av en konsult, och ägarna avsatte viss personal till en hemmaorganisation som bildade styrgrupp och preciserade uppdrag åt konsulten. Den nya organiseringen av MSO gäller för närvarande för perioden 2004 till Den innebär att ett ägarråd bildats gemensamt för Jämtlands och Västernorrlands län. Ägare av MSO är länsstyrelserna, landstingen och kommunförbunden i de två länen samt Mittuniversitetet som gått in som delägare f.o.m Ägarrådet leder MSO via en ledningsgrupp bestående av en chefstjänsteman från respektive finansiär 1. Den operativa kärnan är tänkt att bestå av en heltidsanställd chef och en praktikant i Bryssel, två halvtidstjänster i Jämtlands län och två heltidstjänster i Västernorrland. Tjänsterna i hemmaorganisationen har inte varit fullt ut besatta under delar av den tidsperiod som denna utvärdering ägnas åt, framförallt pga. långtidssjukskrivningar. Den utvärdering som föreligger här avser tiden januari 2004 till mars 2006 och är en halvtidsutvärdering av planeringsperioden Syfte Utvärderingens syfte är att ge underlag för inriktning på verksamheten, organisering, kostnader och finansiering fr.o.m Särskilt viktigt är att klargöra effekter av o den ändrade verksamhetsinriktningen o expert- och administrativa stödet till Europaforum o organisationsmodellen kostnadsaspekter och finansieringsmöjligheter olika aktörers syn på MSO som ett verktyg för utveckling av regionen och möjligheter till samordning av näraliggande utvecklingsaktiviteter 2 Utvärderingens frågor Vad består ändringen i inriktning av? Vad har ändringen i inriktning gett för resultat/effekt? Hur har organisationsmodellen påverkat organisationens förutsättningar att fungera när det gäller - hur organisationen beskrivs 1 Mid Sweden Office verksamheten (2004) 2 Upphandling av halvtidsutvärdering av Mid Sweden Office Förslag till. (Länsstyrelsen Västernorrland ) 7

8 - legitimitet - metoder - kunskapsuppbyggnad/organisatoriskt lärande - sårbarhet/kontinuitet Vilken betydelse har MSO:s stöd till Europaforum haft för Europaforum? Vad har detta stöd haft för betydelse för hemmaorganisationens arbetssituation? Jämfört med tidigare organisation, har nyttan ökat mer än kostnaden? Finansieringsmöjligheter? Hur ser olika aktörer på MSO som ett verktyg för utveckling: Metoder I förhållande till de tidigare utvärderingarna från och är denna utvärdering något förskjuten åt processer även om målfokus också kvarstår. Undersökningen har samlat information på tre sätt, dels genom studier av dokument som behandlar MSO:s verksamhet, dels genom intervjuer av personer i ägarrådet, ledningsgruppen och MSO:s operativa personal, dels genom en enkätstudie till personer som kan betraktas som avnämare för MSO:s verksamhet på olika sätt. 3 Bostedt, Larsson, 2001: Utvärdering av Mid Sweden Office 4 Hedlund, Melander, 1999: Utvärdering av Mid Sweden European Office. KPMG 8

9 Resultat Resultatet organiseras huvudsakligen efter utvärderingens frågeställningar Vad består ändringen i inriktning av? MSO:s syfte beskrivs i fyra punkter i dokumentet Mid Sweden Office, verksamheten, som antogs av Ägarrådet i maj Punkterna handlar om att - påverka EU-aktiviteter - främja transnationella partnerskap - förbättra informationsflödet - ta tillvara resurser men är mer mångordigt skrivna. Samma fyra punkter utgjorde syftet för MSO också under den förra organisationen perioden 2000 till Det enda som skiljer är ordningen på punkterna och någon liten ordalydelse. 5 Det är alltså inte i syftesbeskrivningen som någon ändrad inriktning kan ses. Ägarrepresentanternas syn på vad som är ändringen i inriktning varierar en del. Den är att det handlar om tydligare direktiv, om att det ställs högre krav på politikerna och om att det inte längre handlar bara om offentliga sektorn. Men det som är den principiella förändringen mot den tidigare perioden är att politiken har fått en viktigare roll på bekostnad av konkreta projekt. Men man kan ju inte begära att de (tjänstemännen) ska betrakta politiken. (Ägare). Det kan stämma till viss del (att det är en förskjutning från konkreta projekt till politiken). Det handlar bl.a. om att uppfylla kraven på att politiken skall styra på regional nivå med tanke på kommissionens uttalande om regionernas vikt! (Ägare.) Ja det är en förskjutning mot den politiska dimensionen. Francisca är tydlig med detta. Det kommer nog snarare från MSO:s chef än från ägarrådet. (Ägare). fokus på uppdraget nu försköts mot politiken, eftersom det var så mycket politikförändringar på gång (Ledn). Ändringen i organisationsmodell Ändringen i organisationsmodell har dels implikationer när det gäller samspelet mellan Ägarrådet, Ledningsgruppen och chefen för brysselkontoret. Dels har det implikationer för den operativa kärnan, dvs. för samspelet mellan chefen i Bryssel och hemmaorganisationen. Den första implikationen har att göra med inriktningsändringen, varför vi kan dela upp diskussionen i fyra delar när det gäller effekterna av den nya organisationsmodellen. Illustration 1: Ändringen i organisationsmodell påverkar 1. interaktionen mellan chefen i Bryssel och ägarråd och ledningsgrupp 2. interaktionen mellan chefen i Bryssel och den operativa personalen 3. MSO:s legitimitet i Bryssel och i regionen 4. synen på länen som en region 5 Konsortialavtal, Länsstyrelsen Västernorrland. 9

10 Den synbara skillnad i uppfattning mellan två av citaten längre upp i detta avsnitt, om varifrån initiativet till förskjutning mot den politiska dimensionen kommer, behöver inte vara viktig i en organisation där man vet att interaktion mellan nivåerna hela tiden förekommer, och där den verkställande nivån med en professionell inställning endast driver frågor som är sanktionerade från ledning och ägare. Förutsättningarna för detta samspel (punkt 1 ovan) har förbättrats genom organisationsförändringen även om interaktion skedde redan tidigare. Den tydligare ledningsstrukturen bidrar till detta. Interaktionen mellan chefen i Bryssel och ägarråd och ledningsgrupp Av de tre nivåerna i det strategiska samspelet är det antagligen så att den politiska nivån är den svagaste länken idag. Det beror på att tidigare MSO haft en svag politisk dimension 6, bl.a. för att organiseringen av representationen inte beaktat detta. Det kan vara så att särskilda aktiviteter för att stödja just ägarrådets representanters engagemang skulle kunna ha positiv effekt. En representant i ägarrådet säger t.ex. att det.. känns lite långt mellan mötena, kanske det skulle vara något mer möte per år. Det är också tydligt att ägarna har en äkta ambition att verkligen verka för regionens relation till EU. Med EU-frågorna är det tvärtom mot inrikes: tjänstemännen kan mer än oss om politiken. Det är en stor brist hos oss. (Ägare.) Politiska nivån har blivit mycket mer medvetna om innehåll och innebörd av detta. De förstår bättre att den regionala utvecklingspolitiken hänger ihop med ramverken i EU. (Ledn.) Interaktionen mellan chefen i Bryssel och den operativa personalen MSO bör ses som ett decentraliserat kontor som finns i regionen och i Bryssel, vilket är särskilt tydligt när man diskuterar den andra punkten i illustrationen ovan. Den handlar om den operativa kärnan i verksamheten, samspelet mellan chefen i Bryssel och personalen, liksom samspelet inom personalen. Här finns det några brister som bör åtgärdas för att MSO:s förmåga att verka för de strategiska målen som satts upp ska bibehållas och stärkas. Vi talar om en kunskapsorganisation som ska verka öppet och där arbetet inte i stor utsträckning innehåller rutiner. Balansen mellan flexibilitet och struktur är förskjuten långt mot det flexibla hållet, vilket är som det ska vara i en sådan organisation. Några i personalen rapporterar att de i denna situation hamnar i en situation där de arbetar för många timmar under långa perioder, eller har problem med dubbla roller pga. dubbla arbetsgivare. Arbetsuppgifter åt Europaforum har en inte obetydlig omfattning för personalen, ligger ojämnt fördelade i tiden och är ofta tidskritiska. En annan kategori problem för denna del av organisationen är den geografiska spridningen av personalen, som ännu inte tillräckligt kompenseras med tillgänglig metodik och teknik. Ett problem med detta är brist på interaktion mellan de anställda, som leder till att inte mycket gemensamt lärande kan äga rum och till att en MSO-kultur inte så lätt skapas. 6 Bostedt, Larsson, 2001: Utvärdering av Mid Sweden Office 10

11 Tidigare beskrevs MSO i rationalistiska termer som att det handlade om idé/beställning, produktion, mottagning 7. När kontoret i Bryssel var bemannat av en konsult kan möjligen en så enkel beskrivningsmodell vara tillräcklig. Idag är det inte adekvat att använda en sådan beskrivning, eftersom man behöver en mer komplex beskrivningsmodell. Det som ställs emot den rationalistiska modellen i organisationsteorin är den systemteoretiska. 8 Enligt den bör man beskriva en organisation med begrepp som interaktion med omgivningen, legitimitet, organisatoriskt lärande etc. Det är ett helt koncept, det är inte bara ett kontor, det är ett helt koncept som lever organiskt i regionen. Som interagerer med varandra (Chef) Det tycker jag nog jag märker (att det sker en interaktion med omgivningen). Det är inte bara att leverera något som någon har beställt precis. (Ledn.) Uppdrag och leveranser låter för konkret, så konkret tycker jag inte det är. Så tydliga är inte uppdragen. (Pers.) Två typer av åtgärder med samma syfte har föreslagits av representanter för ledning och ägare. Det ena typen är att chefen i Bryssel tillsätter och avlönar sin personal och fungerar som både arbetsledare och personalledare och -administratör. Den andra typen av åtgärder som föreslås är att tjänsterna så mycket som möjligt skapas sammanhållna till heltidstjänster med ökat inflytande från chefen för kontoret. Chefen är anställd av Kommunförbundet men det har dragits på politisk nivå. Sedan skulle chefen kunna ha delegation på sin verksamhet. Jag kan inte se någon anledning till att det inte skulle fungera. (Ledn.) Det är bra att de har en bas i folkvalda organisationer, då kan man dra nytta av den kopplingen när det gäller deras legitimitet. Det är offentligt, särskilt om man ska jobba med lobbying. (Ägare). Utvärderingens förslag är att det andra alternativet följs. Först för uppgifternas politiska karaktär, men också för att chefen i Bryssel då inte behöver splittra sitt arbetsfält med uppgifter som det finns möjlighet att klara inom ägarorganisationerna. Tjänsterna tillsätts så sammanhållet till heltidstjänster som möjligt och ledningen och chefen i Bryssel diskuterar lönesättning, kompetensutveckling etc. På så sätt kan det bli tydligare vem som disponerar arbetstimmarna hos hemmapersonalen. MSO:s legitimitet i Bryssel och i regionen MSO har ökat sin legitimitet i Bryssel mycket påtagligt under den senaste organisationen. Det beror främst på tre saker. Dels är kontorets chef tydligt företrädare för ägarna till verksamheten, vilket inte var fallet tidigare. Dels har kontoret mer strategiskt belägna lokaler, vilket spelar roll i detta sammanhang. Det tredje och inte minst viktiga skälet vilket kommit fram i många samtal, är att chefen (läs Francisca Herodes) agerat så professionellt och visat en så gedigen kompetens inom relevant område att detta gjort att MSO blivit ett regionkontor att räkna med bland alla de andra kontoren i Bryssel. 7 Utvärdering av Mid Sweden European Office, KPMG (1999) 8 T.ex. Abrahamsson, Andersen (2000): Att beskriva och förstå organisationer. 11

12 För att det är regionerna som står bakom kontoret. I stället för att uppdraget lämnats till en enskild entreprenör. Det ger en vinst i legitimitet faktiskt. (Ägare) Högre legitimitet i Bryssel genom att vi har bytt upp oss lokalmässigt, vi är ett eget kontor, samarbete med andra regionkontor, och värdskapet för Open Days gjorde att vi blev någon som man räknade med som organisation. (Ledn.) Stor skillnad mot konsulttiden. MSO har blivit något att räkna med. Även flytten spelade roll för detta. Francisca är ju suverän, hon ger ett mycket professionellt intryck. (Chef för Central Sweden Office). Många uppgiftslämnare menar också att MSO:s legitimitet ökat i regionen. De tas på allvar och man litar på det de säger, när de kommer till Landstinget t.ex. (Ägare) Ja, precis (de borde ha e-postadressen midsweden). Det kan ändå vara tydligt vad som står bakom kontoret. (Ägare) Ja, högre legitimitet på hemmaplan. (Ledn.) Ja högre legitimitet i regionen genom att vi äger hela verksamheten och genom chefens kompetens. (Ledn.) Förut marknadsförde man inte MSO, nu säger jag att jag kommer från MSO, inte Kommunförbundet, det handlar om legitimitet. (Pers.) Man märker att MSO har hög legitimitet hos folk man träffar i jobbet, särskilt om de redan har haft att göra med Francisca, Gustav eller någon annan i organisationen. (Pers.) Utvärderingen har två förslag när det gäller frågan om legitimitet: Tänk på att en del av legitimiteten är personberoende Tänk på att driva på ytterligare inom regionen genom att skapa enhetlighet när det gäller e- postadresser etc. Synen på länen som en region Den tredje punkten i illustration 1 ovan gällde den nuvarande organisationens påverkan på samverkan över länsgränsen och synen på länen som en region. Bland ägar- och ledningsrepresentanter är det en tydlig samsyn om Mid Sweden som en region, och vidare att det arbetssätt som skapats för ägarråd och ledningsgrupp har bidragit till detta. Bildandet av allianser främst med North Sweden har också bidragit till samma process. och sen att det är ett samarbete som fungerar över länsgränsen. Det är något nytt när det gäller ägarrådsbiten. (Ägare). Det var en hel del var sina ärenden för länen. (Angående den tidigare organisationen. Ledn.) frågorna är så stora att det inte blir några inre stridigheter. På ett rimligt sätt blir man ganska samsynt. Även över partigränser. En poäng är ju då det här att man jobbar med positionspapper. Varje möte dokumenteras kort och koncist. Dokumenten kan justeras. Jag upplever att det varit lyckat och framgångsrikt. (Ledn.) 12

13 Expert- och administrativa stödet till Europaforum Som nämnts skapar stödet till Europaforum en ojämn arbetsbeläggning hos några i personalen. Omfattningen av arbetsuppgifterna är olika mellan medarbetarna, från mycket lite utom just under de dagarna mötet äger rum och någon dag efteråt, till 40% av den halva tjänsten under mer än två månader, förutom omkring själva mötesdagarna. Att delta i Europaforum är ifrågasatt pga. upplevt demokratiunderskott av någon av från ledningsgruppen, men är annars accepterat som en del av en metodik för påverkan. En tredje synpunkt är att prioriteringar inom ledningsgruppen kan kullkastas av att inte denna blir tillfrågad vid behov av Europaforumstöd. En medborgare kan inte överklaga ett beslut, eller få reda på var ett beslut är fattat, som t.ex. att regionen ska ha en viss hållning i en fråga. Genomskinlighetsproblem. (Ledn) Det finns en metodik i detta. Det gäller att vara med när politikområdena sätts. [ ] Det handlar om att vara med och skriva hur ansökningsomgångarna ska se ut. Det gör man i allians med andra. (Chef) Ett problem med dubbel befälsföring. Ledningen för Europaforum ger uppdrag till vår representant i Bryssel. Och hon måste prioritera mellan det vi har lagt fast i verksamhets.- och aktivitetsplan och underlag för lobbying för Europaforums politiker. (Ledn.) Med detta sagt kan det behöva påpekas att det inte råder tvivel om att deltagande i Europaforum är centralt för regionen och för MSO för att uppnå strategiska mål. Kostnadsaspekter och finansiering Budgeten för MSO:s Brysselkontor och hemmapersonalens omkostnader (utom deras löner) var för 2004 var 1,8 Mkr 9. För 2006 är budgeten 2,07 Mkr 10. Ett någorlunda jämförbart regionkontor är Central Sweden som består av tre lika stora delar, Gävleborgs, Dalarnas och Örebro län. Tillsammans har de 2,2 gånger så många invånare som länen i Mid Sweden 11. Deras budget är på 3,0 Mkr och omfattar inte kostnader på hemmaplan annat än för styrelsens resor till mötena som sker i Bryssel 12. Den strategiska nivån är säkert inte ett antal kronor per medborgare, utan snarare så stor budget att det går att ha en bra verksamhet i ett regionkontor på plats i Bryssel. Ett sätt att få ett kontor med mer resurser utan alltför hög kostnad är då att gå ihop med en annan region om ett gemensamt kontor. Ett annat sätt är att anslå mer medel från ägarna. Ett tredje sätt är att få fler intressenter att dela ägarskapet, i det här fallet näringslivet. När det gäller hemmaorganisationen kan det tänkas att en förstärkning skulle vara ett effektivt sätt att öka MSO:s nyttoeffekt i regionen, men utvärderaren kan inte säkert bedöma detta. Utvärderingen föreslår att ägarna vid planeringen för 2007 räknar med att det fortsatt behövs kostnadstäckning för en person utöver chefen och praktikanter på plats i Bryssel, och för övrigt beaktar den lilla organisationens sårbarhet. 9 MSO Verksamhetsplan MSO Ägarrådet Källa: SCB 12 Uppgiftslämnare är Maria Fogelström Kylberg, chef för Central sweden Office 13

14 Har nyttan ökat mer än kostnaden? Det råder en viss entusiasm och optimism i organisationen som en reaktion på den utveckling som MSO har tagit under den nuvarande regimen. Denna positiva anda visar sig bland ägare och ledning när de får frågor om resultatet av den nuvarande verksamheten. Frågan om ökningen av nyttan var värd kostnadsökningen sedan konsultperioden fick positiva svar av de intervjuade i ledning och ägarråd. Ja det tycker jag absolut! Tidigare var det mer nära till att det var en så liten satsning att det kanske var omöjligt att det kunde ha någon effekt. Nu blir det en tydlig effekt med mycket större utväxling. (Ägare) Ja, jag tror att nyttan har ökat mer än vad det har kostat. Men det kommer an på uppdragsgivarna att dra nytta av MSO också. (Ägare) Ja, jag tycker det. Även om jag inte kommer ihåg hur mycket kostnaden har ökat. Egentligen borde vi ju pumpa in mer pengar i det här. Det har blivit mycket bättre. (Ledn.) Ja. Det blir inget interaktivt om det inte finns några resurser. (Ledn.) Om nyttan är att fler känner till MSO och fler tjänstemän vid landsting kommuner och länsstyrelse använder sig av MSO så är det värt det. (Ledn.) Möjligheter har skapats till ett större värde än tidigare. [ ] I det normala utvecklingsarbetet har vi inte varit bra nog att utnyttja möjligheterna. (Ledn.) Ja visst. (Ledn.) Hur mycket nyttan har ökat blir en subjektiv bedömning, och vid jämförelser med verksamhetsberättelser från tiden före 2004 finns också svårigheter. Antal möten som redovisas är ungefär samma 13, men de är nu ofta på högre nivå och med större grupper. Den tendensen kan skönjas redan under den tidigare perioden 14, så den ökande aktiviteten från 2000 fram tills nu kan också delvis tillskrivas intresse hos regionens aktörer. Jämförbarheten mellan verksamheten nu och den före 2004 är alltså låg, men vid en uppföljning av de s.k. skräddarsydda seminarier som chefen för kontoret skapar och riktar mot målgrupper, konstateras att under första kvartalet 2006 nåddes 90 personer av dessa seminarier. För hela 2005 var det antalet 60. Men i andra typer av seminarier/föreläsningar med ibland mycket större åhörarskaror, har hon nått många hundra, kanske mer än tusen i regionen enligt egen utsago. Olika aktörers syn på MSO som ett användbart verktyg Med hjälp av en lista över e-postadresserna till prenumeranter på MSO:s nyhetsbrev kunde en enkät i form av ett webbaserat formulär skickas ut. Antal e-postadresser i prenumerantlistan var ca Ett antal av dessa är inaktuella av olika anledningar. Cirka 60 resulterade i automatiska svar att adressen inte längre fanns eller att personen inte längre arbetade i organisationen. Ett okänt antal därutöver är inaktuella utan att de resulterar i ett automatiskt eller annat svar. Sannolikt innehåller listan 400 till 450 avsiktliga prenumeranter. Av dessa kom svar från 200, varav 195 innehöll helt eller delvis den efterfrågade informationen. De illustrationer som visar sammanställningar av resultat kan ha färre svar än 195, eftersom några kan ha avstått från att besvara en viss fråga. 13 MSO, Verksamhetsberättelse 2004; MSO Utkast, verksamhetsberättelse Treårsrapport för Mid Sweden European Office i Bryssel (april 2003) 14

15 En översikt över vilka typer av organisationer prenumeranterna tillhör Förutom organisationer av den typ som äger MSO, kom svar från företag inom servicesektorn, inom andra tjänster och intresseorganisationer. Bland de som inte passade in i listan över organisationstyper fanns några enskilda aktörer, medierepresentanter, politiker och några till. Uppgiftslämnarnas roller i sina organisationer uppdelat efter typ av organisation redovisas i bilaga. Illustration 2 Vi ser t.ex. att 10 svar kom från personer i statliga verk. Storleken på organisationerna Antal personer i organisationerna som uppgiftslämnarna tillhörde redovisas i illustration 3 i form av medelstorleken på organisationerna i varje typ av organisation. Storleken kan variera kraftigt inom en typ, och i fallet Kommersiell servicesektor finns en koncern med som undantagits från beräkningen av medelvärdena i tabellen och samma sak gäller för en intresseorganisation med medlemmar. 15

16 Illustration 3: Antal i organisationen efter typ av organisation Organisationstyp Medelvärde Antal svar Kommersiell, servicesektor 5,1 8 Kommersiell, andra tjänster 6,6 15 Intresseorganisation Kommun Statligt verk Mittuniversitetet Landsting Länsstyrelse Kommunförbund 15 7 Övrigt 18 Totalt Vi ser t.ex. att mottagarna av nyhetsbrevet som lämnat uppgift från kommersiella sektorn kom från organisationer som i genomsnitt hade 5,1 respektive 6,6 personer i organisationen. Då är en organisation med personer undantagen. Är MSO känt i organisationerna? När det gäller hur välkänt MSO är i olika typer av organisationer, fick prenumeranterna på nyhetsbrevet uppskatta detta på en skala från 1: Okänt till 5: Välkänt. Vi ser att de externa intressenter inom kommersiell service och tjänster, liksom intresseorganisationer som är representerade på sändlistan uppskattar att MSO är ganska väl känt i deras organisationer. Medelvärdena för respektive organisationstyp av skattningarna är för dessa mellan 3,5 och 4,6 på den femgradiga skalan. Mer analyser av uppgiftslämnarnas kommentarer kommer i utvärderingsrapporten (illustration 4). 16

17 Illustration 4 Vi ser bl.a. att uppgiftslämnare som representerar kommuner, i medeltal ger en bedömning strax över tre på en skala från 1: Okänt till 5: Välkänt. Har organisationerna någon nytta av MSO? På frågan om organisationen kan dra nytta av MSO ger uppgiftslämnarna svar på en skala från 1: Nej inte alls till 5: Ja absolut. Analysen efter typ av organisation visar att kommunförbund och landsting får högst på denna skattning, men uppgiftslämnare från andra typer av organisationer skattar också denna nytta i genomsnitt per organisationstyp ganska högt. Medeltalen ligger i allmänhet mellan 3,5 och 4 på den femgradiga skalan (illustration 5). 17

18 Illustration 5: Personer från kommuner skattar till exempel nyttan av MSO inom sina organisationer i genomsnitt till 3,5 på den femgradiga skalan 1: Nej inte alls till 5: Ja absolut. Ett annat sätt att fråga efter användbarheten av MSO:s organisation gällde om uppgiftslämnaren kan ge ett konkret exempel på den nytta organisationen haft av MSO. Diagrammet till höger visar att precis hälften av uppgiftslämnarna kunde det. Diagrammet i illustration 6 visar samma sak uppdelat efter organisationstyp. En lista över de konkreta exemplen uppdelat efter typ av organisation redovisas i bilaga. Illustration 6: Här kan vi bl.a. se att drygt hälften av uppgiftslämnarna som representerade statliga verk och knappt hälften av dem som representerade Mittuniversitetet kunde ge exempel på konkret nytta som deras organisation hade haft av MSO. 18

19 Vad tycker prenumeranterna att MSO ska ägna sig åt? Här kan vi se uppgiftslämnarnas vilja när det gäller vilken inriktning de helst ser hos MSO när de tänker i sin organisations intresse. Resultatet illustreras av den sammanställning som redovisas i illustration 7. Det var möjligt att ge mer än ett förslag, varför sammanställningen blir speciell. För varje typ av organisation kan man se hur många förslag det kommit på varje aktivitet. Vi ser att Lära möjligheter, Projektmedel och Hitta partners är de tre mest populära alternativen i denna lista. Uppgiftslämnarnas skriftliga kommentarer till sina svar redovisas i bilaga. Illustration 7: Antal förslag efter typ av organisation Hitta partners Påverka utlysning Önskad inriktning Lära möjligheter Påverka regler Allmän info Projektmedel Branschnyheter Totalt antal personer Kommersiell, servicesektor Kommersiell, andra tjänster Intresseorganisation Kommun Statligt verk Mittuniversitetet Landsting Länsstyrelse Kommunförbund Totalt antal förslag Vi kan t.ex. se att 54 personer från kommuner redovisas. Av dessa var det 30 som föreslog Lära möjligheter och 31 som föreslog Projektmedel. 19

20 Diskussion och slutsatser Utgångspunkter för utvärderingen har varit att försöka skriva en användbar rapport utgående från det uppdrag som skrivits. Det innebär egentligen att lära känna organisationen och dess uppdrag och dessutom tänka ett steg framåt i tiden. Jag har lärt mig mycket och behövt ta några modeller ur organisationsteorin till hjälp för att orientera mig. Förändringar i EU och dess politik har skett i flera steg under åren innan och efter 2004 och de förändringar i MSO:s verksamhet under tiden är logiska konsekvenser. Utvärderingen analyserar mest samspelet mellan organisationsform och verksamhet, men i det större sammanhanget är regionen, MSO och EU:s politik parterna i detta samspel. Förändringen i inriktning hos MSO är att politiken har fått en viktigare roll på bekostnad av konkreta projekt. Detta har inte skett enbart som en direkt konsekvens av direktiv och beslut, utan har också skett gradvis med början redan under perioden innan 2004, som en konsekvens av EU:s politik och personers handlande inom MSO. Förändringen i organisationsform har inneburit mycket gott för MSO och för regionen. En tendens som verkar vara tydlig åtminstone på ledande nivå är att länen i betydande utsträckning uppfattas som en region. Men framförallt har organisationsförändringen inneburit förbättrade förutsättningar för MSO att verka. Ägarrådet ger stadga inte minst genom den politiska förankringen och ledning och operativ kärna ger intryck av kompetens och professionalitet. En otydlighet som dock kvarstår är organisering, fördelning och prioritering av arbetsuppgifter som är associerade till Europaforum. Länsstyrelserna har avgränsat sin medverkan vilket inte är negativt utan visar att de denna politiska lobbyverksamhet på allvar. Legitimiteten hos organisationen har ökat betydligt i Bryssel och även i regionen, vilket har mycket stort värde för MSO:s möjlighet att nå de strategiska målen. Bland aktörer som kommer i kontakt med MSO värderar många att de har god nytta av MSO men bedömer att kunskapen om MSO inte är så bra men inte heller så dålig. Om situationen i MSO nu jämförs med de generella resultat som utvärderingen 2001 kom fram till, nämligen att målen och organisationen var otydliga, MSO inte var välkänt i Bryssel eller i regionen, verksamheten saknade en politisk dimension och nyttan inte var substantiell, är slutsatsen att avgörande förbättringar har skett, framförallt på de tre första punkterna. Denna utvärdering ger också för handen att det finns många exempel på substantiell nytta (omkring hundra exempel framkom) men uppgiftslämnare var inte avgränsade till regionen utan en del representerade organisationer från andra håll, så resultatet kan tolkas preliminärt. Utvärderingens förslag: - MSO:s personal i hemmaorganisationen även fortsättningsvis är anställda av ägarorganisationerna, och att detta sker med heltidstjänster så mycket som möjligt. - MSO vidareutvecklar kontoret efter konceptet att det är ett kontor trots geografisk spridning genom medvetet användande av kommunikationsverktyg och enhetlighet i e- postadresser etc. - Att brysselkontoret även fortsättningsvis bemannas med två heltidstjänster förutom praktikanter så att det inte blir sårbart. 20