Efter 28 år i den internationella bankvärlden

Transkript

1 »Bankerna Investmentbankiren Casper von Koskull leder storföretagsdelen inom Nordens största bank. Han räds inte ökad reglering så länge som förutsättningarna blir lika för alla. Text:Per Agerman Foto: Martin Sundström Efter 28 år i den internationella bankvärlden har Casper von Koskull upplevt sin beskärda del av förändringar när det gäller branschens utveckling och förutsättningar. När jag började arbeta i Finland 1984 var marknaden helt reglerad. Exportbolagen fick en gång varje år en fast kvot för upplåning i utländsk valuta. Sedan kom hela avregleringen. Han är övertygad om att det som nu pågår i finansbranschen ändå är något betydligt mer dramatiskt. Det är inget snack om att finansvärlden kommer att gå igenom sin största förändring på 50 till 100 år och det är först nu som det börjar slå igenom. Vi är en ganska ung industri om man tänker på den här perioden från 80-talet och framåt. Under en period växte sektorn lite för mycket och för snabbt och istället för att den fungerade som oljan i ekonomin blev den självgenererande. Nu ser vi en krympande sektor och det i sig är sunt. 28 INDUSTRIRAPPORT NR : BRANSCH I FÖRÄNDRING

2 är en del av lösningen«bransch I FÖRÄNDRING: INDUSTRIRAPPORT NR

3 30 INDUSTRIRAPPORT NR : BRANSCH I FÖRÄNDRING

4 Det är två utmaningar som bankerna ställs inför samtidigt, dels en kraftigt ökad»license to operate«i form av hårdare kapitalkrav och regelefterlevnad, dels insikten att tjänster och produkter som traditionellt gett stora vinster konkurreras ut eller inte längre efterfrågas av kunderna. Men redan tidigt i vårt samtal står det klart att Casper von Koskull, som sitter i Nordeas koncernledning sedan snart två år tillbaka, inte tillhör de som drar en snyftvals och klagar på de tuffare tiderna och politikernas hårdare krav. Såväl personligen och som från Nordeas sida, tycker vi att det här är rätt. Hela finanssektorn med bankerna i spetsen måste ta ett ansvar, förstå att den har varit en del av problemet och måste vara en del av lösningen i framtiden. Sedan är det mera en fråga om kalibrering, kalibrerar man det rätt så att du inte stryper den kortsiktiga tillväxten. De nordiska bankerna har ett större behov av att finansiera sig själva på marknaden. Tidigare gick det att göra detta kortfristigt men nu måste det ske mera långsiktigt, och det kostar dessutom mycket mer. Det blir en multiplikatoreffekt som gör det dyrare att driva en bank. Men det ska inte komma som någon överraskning och den kostnaden är relativt liten sett till hela samhällskostnaden för en större kris. Vi behöver ett sundare, starkare finanssystem som inte går igenom den här boom and bust-cykeln där samhället kommer in och sätter handen under och betalar. Det finns de som talar om en flodvåg av regleringar, hur ser du på det? Om man inte sätter det här i perspektiv så kan man bli överväldigad. Men det gäller att se vad man försöker åstadkomma och att bankerna är en del av lösningen i det långa loppet med rätt kalibrering. Om man förenklar det för mycket så blir det en politisk strid där bankerna säger att de exempelvis inte kan låna ut på grund av de nya regelverken. Det blir bara en som skyller på en annan och det blir inte riktigt konstruktivt. JP Morgans tradingsmäll är en av årets stora samtalsämnen i branschen, hur kunde det ske mot bakgrund av alla nya krav på bankerna? Du har ju debatten om storbankerna är»too big to manage«, men i en snabbrörlig komplex finansvärld så tror jag aldrig att vi helt kommer att kunna eliminera detta. Det är lätt att säga att det är derivaten i sig som är risken men det är ingen skillnad på den risken jämfört med någon annan risk. Derivat är lite som el. Det är en nyttighet som vi alla behöver men om man använder el fel så kan det gå väldigt fel. Casper von Koskull tycker sig se en viss ödmjukhet från myndigheternas sida inför uppgiften att dra ner på riskerna i banksystemet och att det finns en insikt om att problemen måste lösas gemensamt. Att exempelvis ställa om den europeiska tungt bankberoende kreditmarknaden kommer att ta tid. Det är inte bara att säga att nu utvecklar vi kapitalmarknaden. Det måste bland annat ske en förändring hos livbolag, pensionsbolag och försäkringsbolag som måste bli mer aktiva på kreditsidan. I den nya regulatoriska miljön sticker Nordea ut bland de nordiska bankerna. I november förra året klassades banken som en av totalt 29 systemviktiga banker globalt av Financial Stability Board och Baselkommittén. Att banken formellt är svensk, men i praktiken har merparten av affärerna i Finland, Danmark och Norge, gör att Sverige rankas som ett av de länder i Europa där banksektorn sett i relation till BNP är störst. Detta trots att den del av Nordeas balansräkning som faktiskt är direkt knuten till Sverige utgör knappa 20 procent. Här ser Casper von Koskull ett problem om Nordea inte kan agera fullt ut som en nordisk bank och förlorar i konkurrenskraft mot de stora internationella jättarna. Det här är en intressant politisk fråga. Alla talar ju om en gemensam marknad i EU men om bankerna genom reglering blir lokala så kan man komma till slutsatsen att små länder ska ha små banker och stora länder ska ha stora banker. Vi kommer att uppfylla alla krav som ställs på oss men det är också viktigt att det inte blir snedvridningar och att förutsättningarna blir lika på marknaden. Vi som Nordea måste operera utan gränser och utveckla vår verksamhet där det är bäst för våra kunder. Vi kan inte hålla oss inom en viss gräns när vi konkurrerar med globala aktörer i många segment. Med en bakgrund från Citibank, UBS och senast 12 år på Goldman Sachs kom Casper von Koskull till Nordea Han är ansvarig för Wholesale banking som kan beskrivas som företagsdivisionen och investmentbankdelen av Nordea. Men uppdraget är inte att skapa en nordisk version av Goldman Sachs. Vi ska inte bygga något som vi inte är. Det som är vår grundstyrka är ju vår kundbas och position som ledande inom wholesale banking i de fyra stora nordiska länderna. Vi vill vara en huvudbank till de största företagen och institutionerna. Det var också det som en gång var visionen hos Jacob Palmstierna, Vesa Vainio och Hans Dahlborg, att skapa en nordisk bank som är tillräckligt stark för att kunna stödja det nordiska exportinriktade näringslivet. Nu är vi där och det tog tio år. Det var i december 2001 som Nordea blev namnet på den nordiska bankgrupp som fusionerats fram åren innan. Integrationsarbetet har stundtals varit tungrott och det är först de senaste åren som den nya helheten har framstått i sin fulla omfattning, understruken av klassningen som globalt systemviktig bank. Under Casper von Koskulls ledning har all verksamhet riktad mot storföretag och institutioner samlats i ett nytt affärsområde. Här ingår enheterna Corporate & institutional banking, Shipping, offshore & oil services, Nordea markets samt verksamheten i Ryssland. Under första kvartalet summerades intäkterna till 743 miljoner euro med ett rörelseresultat på 446 miljoner euro (inklusive nettoresultat av poster till verkligt värde). Antalet anställda uppgår till drygt 6100 personer. Målet har varit att skapa en plattare organisation utan interna landsgränser och stängda silostrukturer. Man frågar alltid om det är en svensk bank, en finsk bank, en dansk bank eller en norsk bank. Hur är kulturen? Men faktum är att vi har en nordisk kultur, och det är EN kultur. Vi har inte längre de här frågorna mellan länderna, ett land mot ett annat. Det är ganska otroligt,»hela finanssektorn med bankerna i spetsen måste ta ett ansvar, förstå att den har varit en del av ett problem och måste vara en del av lösningen i framtiden.«bransch I FÖRÄNDRING: INDUSTRIRAPPORT NR

5 »Alla de stora internationella aktörerna är aktiva i Norden, det är inget snack om det.«men det har också tagit sin tid. Det är många som kanske vaknar nu och blir överraskade över att vi är 2,5 eller 3 gånger större än de närmaste konkurrenterna. Att Nordea på allvar har kört om sfärnära banker som SEB, Handelsbanken och Danske Bank i storleksligan ser Casper von Koskull inte som speciellt dramatiskt. Den nordiska företagsbankmarknaden är redan konkurrensutsatt i hög grad. Alla de stora internationella aktörerna är aktiva i Norden, det är inget snack om det. Vi ser dem som konkurrenter men också att vi kan komplettera varandra, vilket är bra för kunden, kunden ska inte bara ha en bank. De klarar sig ofta inte längre med enbart sin gamla sfärbank. De måste ha mer än en huvudbank och jag vet att Nordea är väl positionerat att vara den andra huvudbanken. Vi är neutrala och kan operera i alla sfärer. Strategin för Wholesale banking är att fortsätta utveckla positionen som en fullsortimentsleverantör till kunderna. Casper von Koskull återkommer flera gånger till betydelsen av helhetsaffären,»vi vill inte vara en M&A-boutique«, vilket betyder att Nordea vill täcka in hela skalan från vardaglig cash management till rådgivning vid och finansiering av de största bolagsaffärerna. Vi måste se till att vi i varje enskild komponent av helheten är bättre eller lika bra som konkurrenterna, konstaterar Casper von Koskull. När Cinven och Goldman Sachs Capital Partners ON TOP OF RISKS Kraven på banker och finansiella institutioner att kontrollera riskerna i den operativa verksamheten ökar kontinuerligt med nya regelverk som Basel III och Solvency II. Ibland med långtgående konsekvenser för kostnader och kapital. Willis experter erbjuder kvalificerad rådgivning och försäkringsbaserade lösningar som kan bistå ert företag att framgångsrikt hantera det nya normala. Välkommen att kontakta oss för att se hur vi kan hjälpa just ert företag! Finansiella instutioner & cyberrisker: Silvi Wompa; Transaktionsförsäkringar & due diligence: Anders Belin; Fabian Boge; Scenarioanalys av operativ risk: Silvi Wompa; För mer information besök oss på eller ring ! -

6 sålde Ahlsell till CVC tidigare i år agerade Nordea i både en rådgivande och finansierande roll. Nordea var även med och finansierade Comhem och Securitas Direct som var två av fjolårets största svenska bolagstransaktioner. Ofta sker uppdragen i form av lånesyndikering tillsammans med flera banker kopplat till en obligationsfinansiering i steg två. Det är den typen av uppdrag vi vill leverera. Jag ogillar att man bara tittar på en produkt. M&A och strategisk rådgivning är i min värld en del av ett kundförhållande där slutresultatet kan bli något helt annat beroende på kundens behov. Att säga att du bara säljer M&A är fel fokus. Satsningen på kreditsidan har gjort att Nordea numera kan kalla sig störst i Norden på syndikerade lån och obligationsemissioner, även inom high yieldsegmentet som spås en kraftig tillväxt. Konkurrensbilden är komplex. Casper von Koskull tror att den nordiska bankkartan kommer att se väsentligt annorlunda ut om några år. Förändringarna drivs både av det regulatoriska trycket men också i grunden förändrade affärsvillkor. Om du tar de nordiska större bankerna, vilket blir en sju, åtta stycken, så tror jag inte att alla kommer att ha samma modell i framtiden, att vi alla konkurrerar på samma sätt om samma kunder. Olika modeller kommer att formas. Den största utmaningen ser han för de aktörer som De svenska storbankernas totala tillgångar December 2010, miljarder kronor Handels- Nordea SEB Swedbank Total banken Sverige Utlandet Källa: Riksbanken Expertise in technology sector M&A and financing

7 fastnar i ett mellanläge på marknaden. Att pressas mellan sjunkande marginaler och ökade kostnader för exempelvis it-system blir svårt att hantera. It är inte en stödfunktion, it är en del av strategin. Inte minst kostnaden för att driva hela marketssidan har ökat. Det gäller att antingen bli mindre eller bli större. Boutiquer som inte kräver bankens kapitalbas är en vinnare. Men om du är en mellanstor aktör drabbas du av höjd»cost to operate«och pressade priser om du har en mäkleriverksamhet. Det är en otroligt tuff formel, men i princip helt sund för det skapar en effektivare marknad. På 80-talet kunde du som duktig mäklare tjäna stora pengar på att veta var det fanns utbud och efterfrågan på vissa aktier. Du tog en andel som mellanhand. Nu gör man samma affär på ett par mikrosekunder och man betalar knappt något för det. Det är klart att om man sitter i den rollen så är det inte så roligt när den försvinner. Har utvecklingen förändrat kompetenskraven? Fixeringen vid en»rain maker«är borta. Med tanke på komplexiteten så handlar vår modell mycket mer om att leverera ett team som måste ha rätt kunskap och kompetens. Förr kunde den efterfrågade kompetensen vara att du kände rätt människor. Nu är komplexiteten en helt annan. Sofistikeringsgraden har gått upp hos alla aktörer, också hos kunderna. Idag har de mycket av den kompetens de tidigare efterfrågade inhouse. Därför är kunden inte lika imponerad längre och kräver att du tillför värden på andra sätt. Casper von Koskull tar den klassiska börsnoteringen i kombination med en nyemission som exempel. På 90-talet kunde de stora investmentbankerna håva in höga arvoden som rådgivare utan att själva ta någon risk. De senaste åren har bankerna tvingats ta på sig en del av risken samtidigt som arvodesnivån har pressats ner. De gamla»gratisluncherna«finns inte kvar längre. Detta faktum påverkar bankernas affärsmodell i grunden. I slutet av 80-talet kunde vi jobba på en valutaswap i fyra månader och allt avslutades med en signeringsceremoni. Idag gör du samma sak genom att trycka på en knapp. Det handlar om en enorm förändring driven av automatisering och it men också finansteori. Det nyktrare klimatet gör att Casper von Koskull inte heller ser något utrymme för de värsta bonusexesserna i finansbranschens framtidsscenario. Han är däremot inte beredd att överge incitamentsprogrammen helt. Bonuskulturen med negativ klang måste vi bort från. Givetvis är det inte sunt att betala ut bonusar som inte har förtjänats. Men om du undrar om vi borde komma bort från en incitamentskultur så tror jag inte det. Den här affären kräver mycket kunniga människor som är drivna och du ska driva dem på rätt sätt. Det viktiga är att se till att betala för gemensamma målsättningar där ordningen är firman, avdelningen och sist individen, inte tvärtom. R Casper von Koskull Började arbeta för Citibank i Helsingfors 1984 och var senare stationerad i London, New York och Frankfurt. Kom till UBS i London 1994 som ansvarig för den nordiska verksamheten. Gick 1998 över till Goldman Sachs där han slutade som partner och chef för den nordiska verksamheten. Sitter sedan 2010 i Nordeas koncernledning med ansvar för nybildade affärsområdet Wholesale banking. BRANSCH I FÖRÄNDRING: INDUSTRIRAPPORT NR