Hantering av okritiska produkter vid e-handelsbaserat inköp Examensarbete utfört vid Telia Koncernstab Köp & Logistik

Transkript

1 Hantering av okritiska produkter vid e-handelsbaserat inköp Examensarbete utfört vid Telia Koncernstab Köp & Logistik Carl-Johan Berg Carl Saldeen LiTH-EKI-Ex-2000: Examinator och handledare (LiTH): Per-Olof Brehmer Handledare (Telia AB): Lars Hallsmar, Lars-Göran Karlström Opponenter: Mattias Falck, Anders Nordlund

2 Biblioteksblad iii Avdelning, institution, fakultet Division, department, faculty Logistik och transportsystem, Ekonomiska institutionen, Linköpings tekniska högskola Datum Date Språk Language Svenska (Swedish) Engelska (English) URL för elektronisk version URL to electronic edition Rapporttyp Report category Licensiatavhandling Examensarbete C-uppsats D-uppsats Övrig rapport ISBN ISRN Serietitel och serienummer, ISSN Title of series and numbering Rapportnummer Report numbering LiTH-EKI-Ex-2000:25 Titel Title Hantering av okritiska produkter vid e-handelsbaserat inköp (E-purchasing of uncritical products - managerial implications and solutions) Uppdragsgivare Commisioned by Telia AB, Koncernstab Köp och Logistik Författare Authors Carl-Johan Berg Carl Saldeen Sammanfattning Abstract Greater use of e-purchasing of uncritical products (e.g. office supplies) from many suppliers, makes the need of more efficient transportation management crucial. One issue is to avoid orders belonging to the same requisition from being delivered at different occasions, an effect caused by the absence of a function for consolidating the goods during the transportation flow, somewhere before the customer reception. Another issue is the management of invoices and how it can be made more efficient. The aim of this thesis is to create a model, which makes allowance for these issues. The model presented in this thesis is built up around a third party logistics provider (TPL), who coordinates the resources of external carriers, in combination with the ownership of a specialized terminal for the consolidation of goods. The model is believed to be more efficient, benefiting from each actor's core competence, and achieving significant economies of scale. Nyckelord Keywords Uncritical Products, Transportation Management, Invoice Management, Distribution Channel, Distribution Network, Activities, Resources, Actors

3 Förord v Förord Föreliggande rapport är resultatet av ett halvårslångt examensarbete utfört vid Telia Koncernstab, Köp och Logistik, i Farsta. Arbetet utfördes under en mycket händelserik tid såväl för oss som för Telia som företag. Kännetecknande för rapportskrivande, vill vi mena är att, man som författare förr eller senare känner sig hemmablind och inskränkt i sitt tankearbete. Det är ett skäl till varför det akademiska systemet med oppositioner är ett bra sätt att förbättra och förändra innehållet i ett arbete till det bättre. Men det hela hänger naturligtvis mycket på de personer som varit delaktiga i arbetet med att kritisera och granska materialet. Vi ber härmed att få tacka personal vid Telia Koncernstab Köp och Logistik, som givit oss ett mycket trevligt bemötande och varit hjälpsamma då det uppstått problem. Ett särskilt tack går till Lars-Göran Karlström och Lars Hallsmar som varit arbetets handledare på Telia. Ett varmt tack går också till vår examinator och handledare vid Linköpings universitet, Per-Olof Brehmer, som har varit till stor hjälp med synpunkter och förslag på förbättringar. Sist men inte minst riktas ett stort tack till opponenterna Anders Nordlund och Mattias Falck för deras ovärderliga synpunkter och idéer, samt för ett ambitiöst och noggrant arbete med granskande av rapporten. Linköping, mars 2000 Carl-Johan Berg Carl Saldeen

4 Sammanfattning vii Sammanfattning Till följd av ett ökat nyttjande av e-handelssystem i företags inköpsarbete ökar också kraven på effektiviseringar av transporthanteringen. Mycket har satsat på de tekniska lösningarna i dessa system medan arbetet med att anpassa transportsystemet till det nya sättet att göra inköp har varit något eftersatt. Dellevererade beställningar är en effekt av att olika leverantörers gods, tillhörande en och samma beställning, ej sammanförs vid någon punkt innan mottagande hos kund. Det är framförallt kunden som upplever det här som ett problem. Ett annat problem i sammanhanget som också behandlas i arbetet rör fakturahantering och hur denna kan effektiviseras. Syftet med det här arbetet har varit att ta fram en modell för effektiv hantering av värde- och volymmässigt mindre leveranser vad gäller okritiska produkter och som utgår från kundens, d.v.s. Telias, synvinkel. Den modell som presenteras i detta arbete har byggts upp kring en tredjepartslogistiker ( tpl ), för att på så vis nyttja de ingående aktörernas kärnkompetens på bästa sätt. I modellen koordinerar därför tpl-aktören externa transportörers resurser, kombinerat med eget ägande av en terminal för den nödvändiga konsolideringen per rekvisition. Skalfördelar uppnås dels genom att tpl-aktören samordnar sändningar till många kunder, dels genom att resurserna vid konsolideringsterminalen därigenom också utnyttjas effektivt. Resultatet av modellen är att paket från flera leverantörer kan konsolideras innan mottagandet hos kund, samt att möjligheten till tidsbestämda leveranser blir större. Det finns ett stort värde för kunden i att få det beställda godset samlat och levererat vid ett och samma tillfälle. En eventuell kostnadsökning kan därför vara motiverad. Kanske är det så att distributionskostnaderna måste ges utrymme för höjningar, då det ställs allt större krav på distributionsfunktionen.

5 Innehåll ix x Innehåll Innehåll 1 Inledning Bakgrund Transportavtal Elektronisk handel Dellevererade beställningar Problemdiskussion Bakomliggande orsaker Grundläggande problem Syfte Direktiv Disposition Nulägesbeskrivning Om Telia Affärsområden Marknadsområden Stöd- och supportenheter Koncernkontor Aktörer i arbetet Btl Posten Logistik Dorab Produktomfattning Klassificering Översiktlig beskrivning av projekt och system BestBet Bingo och tia Bokis Inköpsarbetet för e-produkter Transaktionsfasen Referensram Distribution och marknad Distribution Marknadskanal Distributionskanal Distributionsnätverk Differentierad distribution Förändring i distributionssystem Aktiviteter, resurser och aktörer Mellanhänder Motiv till användande av mellanhänder Mellanhändernas nya roller Tredjepartslogistik (tpl) Transporttekniska aspekter Godstransporter Cross-docking Uppgiftsprecisering Precisering Konkreta frågeställningar Aktiviteter Resurser Aktörer Avgränsningar Metod Metodperspektiv Metodval och arbetsgång Steg 1 Aktivitetsbehandling Steg 2 Intervjuer Steg 3 Skapande av modell Felkällor Fel i undersökningens syfte Fel i uppgiftens inriktning och innehåll Inferensfel Mätfel Bearbetnings- och tolkningsfel... 64

6 Innehåll xi 6 Aktivitetsbehandling Aktiviteter vid hantering av e-produkter Materialhantering (leverantör) Transport (från leverantör till kund) Hantering av fakturor (kund) Åtgärdsdiskussion Konsolidering per rekvisition Effektivisering av fakturahanteringen Aktivitetspåverkan Skapande av rekvisition Nedbrytning Orderbehandling Lagring Sortering Transport Hantering av fakturor Modellskapande Fakturahantering Konsolidering per rekvisition Btl:s upplägg Postens upplägg Modell Motiv för en tpl-aktör oberoende av upplägg Motiv knutna till tpl-modellen Tpl-modellen Slutsatser Inledning Tpl-modellen Avgränsningarnas inverkan Åtgärdsförslag Förslag till vidare studier...98 Referenser

7 1 Inledning Inledning 1.1 Bakgrund 1 Kapitlet behandlar först bakgrunden till arbetet, i vilket några av Telia upplevda konkreta problem beskrivs. Därefter förs en problemdiskussion, varefter arbetets syfte presenteras. 1.1 Bakgrund Alltsedan förändringen från att ha varit i monopolställning i Sverige, till att idag konkurrera på marknadsmässiga grunder, har Telia-koncernen behövt förändra och effektivisera stora delar av verksamheten. Logistiken har i detta arbete utgjort en viktig del. Företaget har idag genomfört många större förändringar, men arbetet kan självfallet aldrig upphöra. I dagsläget är materialhantering och transporter ett av de områden som hamnat i fokus för det fortsatta förbättringsarbetet. I den följande texten kommer Telias situation och problem i nuläget att beskrivas översiktligt. Uppgifterna bygger på information från källor inom Telia Koncernstab Köp & Logistik. Inom Telia anses materialhantering och transporter inte i någon större utsträckning tillhöra kärnverksamheten vilket bland annat inneburit att företaget sedan slutet av 1998 lagt ut stora delar av lagerhantering och transportering på entreprenad. Det har främst skett genom ett nära och långsiktigt samarbete med Schenker-BTL (fortsättningsvis btl ). De flesta lager Telia tidigare hade inom koncernen hanteras numera vid btl:s terminaler samt vid ett centrallager i Nässjö som drivs av företaget NLV Logistics (tillhörande btl-koncernen). Material hanteras även till viss del vid olika lager som drivs av elgrossisten Selga. Syftet med att lägga ut dessa aktiviteter på entreprenad var att minska kostnader, öka servicegraden, samt minska kapitalbindning och inkurans för att därigenom nå en ökad konkurrenskraft. Telia anser att projektet fallit väl ut och att målen infriats. Som ett exempel på detta kan nämnas att den årliga kostnaden för företaget har minskat med dryga 60 %, från 81 till 30 msek. Ovanstående och andra förändringar har dock lyft fram nya problem i ljuset, eller i varje fall gjort dem mer aktuella. 2 Inledning 1.1 Bakgrund Transportavtal För att täcka Telias transportbehov anlitas idag till största del btl. Flertalet leverantörer beställer transporter från btl genom Telias avtal (på uppmaning av Telia). De primära skälen till att Telia i stor utsträckning bara nyttjar en transportör, är dels att de genom avtalstrohet erhåller stora rabatter, dels att de inte anser sig ha de ekonomiska resurser som krävs för att hantera och utveckla relationer med många transportörer. Ett problem som uppstår när transportbeställningar görs på det här viset är att Telia erhåller två fakturor, dels en faktura för varorna från leverantören, dels en för transporten från btl. För leveranser av högre volym och värde är det dubbla fakturaflödet mer acceptabelt, eftersom administrationskostnaden i dessa fall utgör en förhållandevis liten del av den totala transportkostnaden. För mindre värdefulla produkter och framförallt vid försändelser av mindre volym (t.ex. paket) blir den extra administrativa hanteringen däremot relativt kostsam, varför Telia är intresserade av att hitta en bättre lösning. För Telias del är det likgiltigt vilka aktörer som utför själva transporteringen, så länge leveransen genomförs enligt de krav Telia ställer. Det finns dock uttalade önskemål om att Telia om möjligt skall slippa hålla kontakt med mer än en aktör. Om det trots allt skulle vara så att fler aktörer var inblandade vore det bra om någon av dessa skulle ha den samordnande rollen Elektronisk handel Telia genomför även en större förändring av flödet från beställning till betalning, bland annat genom införande av elektronisk handel ( e-handel ). Ett projekt kallat BestBet (beskrivs senare) har i det arbetet startats och har som mål att förenkla flödet, förbättra ledtider och minska ner på administrativa kostnader. Tanken är att alla enheter inom koncernen om möjligt skall införa ett och samma arbetssätt, om BestBet visar sig fungera väl. Telia driver också ett projekt benämnt Bingo som kan sägas vara en del i arbetet att realisera BestBet och är samtidigt ett sätt för Telia att stärka sin image på e-handelsområdet. Bingo omfattar för närvarande tia som är ett system som i dagsläget stöder inköp och fakturahantering av t.ex. kontorsmaterial, samt systemet åke i vilket resor och reseräkningar hanteras. Lösningar som baseras på e-handel blir med andra ord allt vanligare inom Telia och förväntas öka kraftigt i en nära framtid, vilket enligt Sawhney (1999) är något som

8 Inledning 1.2 Problemdiskussion 3 även gäller handel mellan företag generellt. 1 Telia har i den här utvecklingen upplevt att antalet order och försändelser ökar, med stigande administrations- och transportkostnader som följd. En omständighet som bidragit till att förstärka den här effekten är att Telia inte lagerhåller produkter som handlas via e-handel i någon större utsträckning. Om transporthanteringen inte förändras för att möta utvecklingen riskerar ett ökat nyttjande av e-handel att bidra till kraftigt ökade transportkostnader Dellevererade beställningar En vanlig följd vid e-handelsbaserade inköp är att en viss beställning, en s.k. rekvisition, bestående av fler order mynnar ut i två eller flera delleveranser. I de fall då det beställda materialet har en strategisk betydelse för företaget kan delleveranser ofta vara en nödvändighet för att exempelvis produktionen inte skall bli lidande. Delleveranser av produkter av mindre strategisk betydelse och av mindre volym och värde, exempelvis kontorsmaterial och andra billiga förbrukningsprodukter, är däremot svårare att motivera eftersom kostnaden för transporter och administration då utgör en alltför stor del av totalkostnaden. Inom Telia har därför främst delleveranser vid inköp av kontorsmaterial och liknande förbrukningsvaror uppmärksammats. Vid den här typen av beställningar är det normalt inte varubrist som orsakar att en order dellevereras, utan det hänger samman med användningen av e-handelssystemen. Ofta görs i sådana system en rekvisition som omfattar artiklar från flera leverantörer. När sedan olika leverantörer får order från samma rekvisition genereras i dagsläget flera försändelser, en från respektive leverantör, varpå transportkostnaden blir högre. I och med det ökar också behovet av administration hos kunden, t.ex. mängden fakturor som måste hanteras och antalet tillfällen då gods skall tas emot. Delleveranser bidrar därmed till ökade transport- och administrationskostnader. 1.2 Problemdiskussion Enligt vad som sagts ovan finns det alltså ett antal konkreta problem som Telia upplever, vilka ligger till grund för arbetets uppkomst och inriktning. Det intressanta med de här problemen är att de alla kan sägas bottna i ett mer grundläggande problem, nämligen att dagens hantering av transporter är mindre effektiv för gods av lägre värde- och volym. Den här problematiken kommer att utvecklas nedan. 1. Sawhney (1999) 4 Inledning 1.2 Problemdiskussion Bakomliggande orsaker Det finns ett antal bakomliggande orsaker till det grundläggande problemet. I följande figur ges en överblick över ett antal faktorer som har förändrat förutsättningarna för inköp och transporter av lågvärt gods (se figur 1.1). Kundbehov Krav på bredare produktsortiment Ökat nyttjande av mellanhänder Snabb utveckling av IT ger nya möjligheter Krav på mindre beställningskvantiteter Kärnverksamhet Marknadskanaler Ökad användning av e-handel Komplexare försörjningskedja Decentraliserat inköp Till storlek mindre, men till antalet fler order Figur 1.1 Bakomliggande orsaker till det grundläggande problemet Marknadskanaler Marknadskanalerna, eller nätverken om de ses ur ett bredare perspektiv, håller på att förändras genom den snabba utvecklingen inom it-området. Förutsättningarna för ett intensivt och snabbt informationsutbyte är idag stora. Det leder till omstruktureringar i marknadskanalerna med följden att vissa typer av mellanhänder blir överflödiga, medan behovet av andra ökar. 2 Genom utvecklingen på it-området har förutsättningarna för nyttjande av e-handel mellan företag förbättrats, vilket medför att användandet ökar explosionsartat. 3 E-handel gör det möjligt för kunder att göra direkta inköp utan användning av lokala lager, eftersom orderledtiden blir mycket kortare än vid mer traditionella inköp. Därtill används e-handel ofta för att organisatoriskt sett göra det rutin- 2. Westelius (1999) 3. Sawhney (1999)

9 Inledning 1.2 Problemdiskussion 5 mässiga inköpsarbetet mer decentraliserat och effektivt. En vanlig följd är då att antalet order och försändelser ökar, eftersom till innehållet mindre men till antalet allt fler beställningar görs. Kärnverksamhet Graden av specialisering ökar bland företag, med en ökad fokusering på kärnverksamheten. Det medför att det köps in mer till företagen än tidigare och företeelser som outsourcing blir allt vanligare. 4 Ett exempel på det här är som redan nämnts att Telia har lagt ut stora delar av material- och lagerhantering på externa aktörer (främst btl). Från att tidigare haft lokala lager i egen regi dit leveranser skickats i exempelvis helpall, levereras idag direkt till beställaren (jfr e-handel). Det medför att storleksmässigt mindre kvantiteter skickas, fast i betydligt större antal. Allt fler externa aktörer och en därmed mer komplex försörjningskedja bidrar till att leveranser blir svårare att överblicka och koordinera. En av följderna har då visat sig vara att en rekvisition många gånger dellevereras, och inte anländer vid ett och samma tillfälle som beställaren förväntar sig. Kundbehov Enligt Pfohl et al. (1992) har kundernas efterfrågan generellt blivit allt mer dynamisk och intensiv. Dels vill kunderna ha mindre sändningar och kunna göra mindre beställningar, vilket resulterar i högre frekvens på flödet. Dels ställs krav på ett större utbud med fler artiklar att välja mellan, vilket också ger samma effekt på flödet. Logistiska aktiviteter såsom lagerhantering och transporter blir därmed också mer komplexa Grundläggande problem De ovan nämnda bakomliggande orsakerna leder alla till att fler försändelser av mindre värde och volym skickas. Kostnaden för administration och transporter har till följd av detta ökat märkbart inom Telia under senare år. Anledningen till det är att dagens administrativa och transportmässiga hantering inte är anpassad till den här typen av beställningar. Att skicka många mindre försändelser istället för att skicka en samlad leverans (eller färre, men större paket) innebär att transportkostnaden med dagens upplägg stiger kraftigt. Avsaknaden av konsolidering gör att kunden får större administrativa utgifter, bland annat för den extra tid det tar att ta 4. Person & Virum (1996), Gadde (1997) och Stahre (1999) 5. Pfohl et al. (1992) refererade i Stahre (1999) 6 Inledning 1.3 Syfte emot paket vid flera tillfällen. Slutligen utgör den administrativa kostnaden för att hantera fakturor idag en stor del av den totala hanteringskostnaden. För Telias del vore det intressant att finna en effektivare modell för hur den här typen av försändelser skall hanteras genom att beakta det grundläggande problemet. Förutom att ta hänsyn till det problemet är det också viktigt att beakta Telias interna arbetssätt, t.ex. projekt som genomförts inom inköpsområdet, i vilka behov och önskemål på den framtida transporthanteringen lyfts fram. Transporter av större volym och värde fungerar på ett mer tillfredsställande sätt enligt källor på Telia. Av den anledningen är ett nytt arbetssätt endast tänkt att komplettera det befintliga samarbetet med btl. Därför är det viktigt att fastställa vilka produkter som ger upphov till vad som hittills beskrivits som värde- och volymmässigt mindre leveranser. En sådan produktklassificering görs i följande kapitel (se 2.3). Det ska slutligen sägas att transporthanteringen i det här arbetet ses ur kundens synvinkel, vilket innebär att vissa problem blir tydligare än om utgångspunkten hade varit en annan. 1.3 Syfte Arbetet syftar till att utarbeta en övergripande modell för effektiv hantering av värde- och volymmässigt mindre leveranser av okritiska produkter. 1.4 Direktiv De direktiv som givits från uppdragsgivaren och som styrt arbetets utformning är följande: Studiens utgångspunkt är att Telia använder e-handelsbaserade inköpssystem, i vilka flera leverantörers produktkataloger finns representerade. Dessa inköpssystem skall kunna användas decentraliserat, d.v.s. av många anställda inom organisationen. Studien skall vidare endast omfatta okritiska produkter, med vilket i första hand menas stöd- och supportprodukter (t.ex. kontorsmaterial). Vid framtagandet av modellen utgås från att ingen lagring eller annan materialhantering skall utföras inom Telia. Vilka implikationer det kan få kommer att diskuteras i Slutsatser (se kapitel 8). Utnyttjandet av mellanhänder som ett sätt att effektivisera transportverksamheten är något som explicit skall undersökas.

10 1.5 Disposition Inledning 1.5 Disposition 7 Arbetet börjar med en beskrivning av Telias nuvarande situation och inköp av okritiska produkter i kapitlet Nulägesbeskrivning. Här beskrivs också vilka produkter som modellen skall omfatta. Därefter behandlas de teorier som är nödvändiga, såväl för förståelsen av området som för att utgöra en grund för analys, i Referensram. Härefter sker en precisering av arbetets syfte i Uppgiftsprecisering. Det tillvägagångssätt som använts för att nå studiens syfte beskrivs i Metod. De resultat som framkommit av den teoretiska informationsinsamlingen presenteras i Aktivitetsbehandling. I det näst sista kapitlet Modellskapande, tas arbetets modell fram. Slutligen sammanställs i kapitlet Slutsatser de viktigaste resultaten av undersökningen, vilka implikationer gjorda avgränsningar kan ha haft på resultatet, samt förslag till vidare studier.

11 Nulägesbeskrivning 2.1 Om Telia 9 2 Nulägesbeskrivning I följande avsnitt beskrivs inledningsvis Telias organisation samt de viktigaste aktörerna som förekommer i arbetet översiktligt. Sedan görs en produktklassificering över vilka produkter modellen skall omfatta. Därefter sker en kort genomgång av aktuella projekt och system för e-handelsbaserat inköp. Slutligen görs en beskrivning över dagens inköpsarbete för de aktuella produkterna. 2.1 Om Telia Telia är Nordens största leverantör av kommunikations- och informationstjänster, med drygt åtta miljoner kunder (av vilka huvuddelen är privatpersoner). Antalet anställda uppgår till omkring (1999). Nettoomsättningen var enligt 1998 års bokslut 51 miljarder sek, vilket innebär att Telia är en av Nordens största koncerner. Telia är idag helägt av svenska staten, men en börsintroduktion är troligtvis att vänta inom en nära framtid. Affärsidén baseras på att utveckla och tillhandahålla telekombaserade informationstjänster, såväl till privatpersoner som till företag. Telias koncernstruktur är uppdelad i ett antal affärsområden. Därtill finns särskilda s.k. marknadsområden för Danmark, Finland och Norge. I figur 2.1 nedan ges en överblick över strukturen. De olika delarna beskrivs också kort nedan Affärsområden Åtta affärsområden har det samlade ansvaret för all utveckling, marknadsföring, försäljning och service inom sina respektive verksamhetsområden. Inom varje affärsområde finns ett eller flera bolag Marknadsområden I de nordiska grannländerna Finland, Danmark och Norge har ledningen för respektive marknadsområde det övergripande ansvaret för koncernens verksamhet. Ansvaret för varje marknadsområde omfattar den totala affärsverksamheten inom 10 Nulägesbeskrivning 2.1 Om Telia respektive land. Mellan marknadsområden och affärsområden råder ett matrisförhållande, där ansvaret är fördelat så att marknadsområdet har det operativa ansvaret inom sitt område, medan strategiska beslut fattas i samråd med affärsområdena. Telias verksamhet i övriga delar av världen bedrivs helt och hållet inom affärsområdet International. Koncernledning Koncernkontor Supportenheter Stöd- och supportenheter Nät Affärsområden Publik Kommunikation Företagskommunikation Mobil Kommunikation System & Service InfoMedia Financial Services International Marknadsområden Danmark Finland Norge Telia Handel Telia Business Innovation Figur 2.1 Telias koncernstruktur Telia Handel AB är en särskild koncernenhet som svarar för samarbetet med koncernens mer än fristående återförsäljare runt om i Sverige. Telia Business Innovation utvecklar nya affärer baserade på egna och andras innovationer och tar tillvara Telia-koncernens övergripande intressen vad gäller affärsförnyelse. Supportenheter finns inom bland annat tjänste-, teknik och stöd- och systemutveckling, och har till uppgift att stödja koncernen med specialistkompetens. K U N D E R

12 2.1.4 Koncernkontor Nulägesbeskrivning 2.2 Aktörer i arbetet 11 Koncernchefen har det övergripande ansvaret för styrning och ledning och får stöd av ett koncernkontor som består av koncernstaber för Affärsutveckling, Ekonomi, Finans, Företagsaffärer, Juridik, Kommunikation, Koncern-it, Koncernutveckling och Personal samt Köp och Logistik. Det är vid koncernstab Köp och Logistik som examensarbetet har utförts. Köp och Logistik har det koncernövergripande ansvaret för inköps- och logistikfrågor. Tjänsterna säljs primärt till koncerninterna uppdragsgivare. 2.2 Aktörer i arbetet Avsnittet behandlar kortfattat de samarbetspartners till Telia som förekommer i arbetet, btl, Posten Logistik och Dorab BTL Btl, vilket står för Bilspedition Transport & Logistics, är Nordens största företagsgrupp, och en av de större i Europa, inom transport och logistik. I koncernens nätverk, som omfattar drygt 500 kontor i 32 länder, transporteras över 20 miljoner ton gods årligen. Transporter sker med alla typer av transportsätt, d.v.s. bil, järnväg, fartyg och flyg. Koncernen omsatte 1998 drygt 19 miljarder sek och antalet anställda uppgick till ca I slutet på 1997 beslutade btl och det tyska transportföretaget Schenker att starta ett samarbete inom området europeiska landtransporter. De båda bolagens nätverk har en sammanlagd årlig omsättning på ungefär 24 miljarder sek och antalet anställda uppgår till ca För att ännu bättre kunna ta vara på den snabbt växande marknaden för logistik, har beslut fattats att samla delar av koncernens logistikverksamhet i ett särskilt affärsområde för logistik. I samband härmed kommer ytterligare kompetensförstärkning att ske inom logistikområdet samtidigt som samarbetet med Schenker kommer att utökas till att också omfatta logistik. Området tredjepartslogistik har sedan införandet haft en kraftig tillväxt. Integration och konsolidering av verksamheter inom btl-koncernen fortgår alltjämt samtidigt som en ökad koncentration på nätverksbundna transporter och logistik har lett till avyttringar av specialistföretag. Målsättningen med utvecklingsarbetet är att fortlöpande anpassa verksamheten till nya marknadskrav samt att öka kostnadseffektiviteten. 12 Nulägesbeskrivning 2.2 Aktörer i arbetet Posten Logistik Logistik och varuförmedling är enligt Posten själva en av företagets kärnkompetenser. Posten ligger långt framme inom logistikens alla områden och kan hjälpa företag med såväl upplägg som genomförande av en effektiv logistikkedja efter specifika behov. Allt med stöd av sofistikerade it-lösningar. Det kan t.ex. vara it-system för effektiv utskrift av frakthandlingar, godssökning och olika typer av informationsöverföring med edi 6. Posten erbjuder såväl standardiserade som mer kundspecifika lösningar. Området Företagslogistik är inriktat mot speciallösningar där kundens individuella behov är i centrum. Posten tar hand om hela eller delar av företagets logistikkedja. Lagerhållning, ordermottagning, sortering, plock och pack, leverans och betalningsrutiner hanteras så att kunden kan sätta fokus på sin egen kärnverksamhet. Sortering kan ske på någon av Postens elva terminaler runt om i landet. Vid varje passage registreras godset vilket kan följas via godssökningen. Postens åkeri ombesörjer transport och distribution. Posten är rikstäckande och har en egen fordonspark bestående av fordon Dorab Dorab har funnits sedan 1950 och är idag en av Sveriges största leverantörer av kontors- och skolmateriel. Sedan 1997 ingår företaget i den franska koncernen Lyreco, som är Europas största och mest expansiva kontorsvaruföretag med verksamhet i sexton länder. Dorab kan, genom att till viss del sälja sina egna varumärken, erbjuda sina kunder konkurrenskraftiga priser. Beställning av varor ur Dorabs för övrigt mycket omfattande sortiment kan ske på flera sätt. Antingen genom någon av företagets butiker, genom att kontakta en personlig ordermottagare (telefon), via fax eller genom e-handel. Såväl ett webbaserat system (Internet) som edi-system (edifact) kan användas vid e-handel. Antalet kunder som använder Internet för att handla hos Dorab ökar stadigt. Företagets produktkatalog trycks på cd-rom vilket förenklar för kunden. Förutom Telia återfinns bland företagets större kunder bland andra Aftonbladet, Skandia, och Volvo. Företagets omsättning är idag 700 msek började Telia använda Dorabs tjänster och inledde därmed avvecklingen av sin egna verksamhet på området. Telia 6. Edi är en förkortning för Electronic Data Interchange, vilket är ett samlingsnamn för standarder som används vid elektronisk överföring av affärsdata, t.ex. order och fakturor.

13 Nulägesbeskrivning 2.3 Produktomfattning 13 minskade i och med detta sina kostnader för personal och lokaler (lager). Från Dorab levereras mellan två och tre ton till Telia varje dag och det utgör ca 2-3 % av Dorabs totala leveranser ( ton/dag). Dorab har byggt om sina lokaler för att anpassa sig till de mindre orderna. 2.3 Produktomfattning Avsnittet beskriver hur valet av produktomfattning för studien gjorts. Det som har haft inverkan på valet är bland annat de direktiv som getts från Telia och olika teorier kring klassificering av produkter. Vidare behandlas i viss utsträckning kundens behov av direktkontakt med leverantörerna för dessa produkter Klassificering Det är framförallt för varor som beställs med e-handel som problemen med transporter är som störst, vilket redan har diskuterats i inledningskapitlet. För att kunna avgöra vilka produkter som är lämpliga att omfattas av e-handel finns olika klassificeringssätt. Något som inverkar är bland annat produktens betydelse för det köpande företaget samt vilken produkttyp det är fråga om. Gadde & Håkansson (1993) gör en uppdelning vad gäller produkter i fem olika kategorier, nämligen komponenter, utrustningar, råvaror (material), förnödenheter och tjänster. Det är framförallt förnödenheter, d.v.s. material och varor som inte direkt används i det köpande företagets produktion, men som ändå krävs för att det administrativa arbetet skall fungera, som är mest aktuella för e-handel. För dessa produkter är det mycket svårt att prognostisera behovet eftersom det är så många faktorer som påverkar variationen. Det är i denna kategori ofta fråga om produkter som har ett förhållandevis lågt värde i jämförelse med de kostnader det innebär att hantera dem. Även vissa tjänster kan vara passande att inhandla med hjälp av e-handelssystem, såsom exempelvis resor. 7 Tjänster faller dock bort från denna studie eftersom de inte har någon direkt inverkan på det köpande företagets transporthantering. Kraljic (1983), gör en uppdelning av materialkategorier i en produktportfölj. I denna modell tas hänsyn dels till inköpets betydelse för det köpande företaget, dels till risken att utbudet är mindre än efterfrågan. De fyra kategorierna är hävstångsprodukter, strategiska produkter, okritiska produkter och flaskhalsprodukter (se figur 2.2). Beroende på vilken produktkategori som en produkt tillhör skall enligt modellen inköpet skötas på olika sätt. I Kraljics uppdelning är det de okritiska 7. Gadde & Håkansson (1993) 14 Nulägesbeskrivning 2.3 Produktomfattning produkterna som är mest lämpade för e-handelsbaserade inköpssystem. En produkt från denna grupp har vanligen liten betydelse för företaget som helhet men sannolikt stor betydelse för den person som beställer den. Det finns ofta många leverantörer av dessa produkter och det är ovanligt att specialbeställningar behöver göras. 8 Inköpets betydelse för det köpande företaget Hög Låg Okritiska produkter Låg Strategiska produkter Hävstångsprodukter Flaskhalsprodukter Hög Risk att utbud är mindre än efterfrågan Figur 2.2 Kraljics matris över produktkategorierna Gebauer & Segev (1999) skiljer på indirekt material och direkt material på ett antal punkter. Utgångspunkten är att direkt material är produktionsrelaterat medan indirekt material inte är det. Tabell 2.1 nedan beskriver skillnader mellan de båda. 9 Direkt material är, vilket också framgår av tabellen, möjligt att prognostisera då detta går till produktionen, vilken styrs av marknadens efterfrågan. Inköp av direkt material betraktas vidare som investeringar till följd av att kostnaden för inköpet täcks av intäkten vid försäljning. Det indirekta materialet, som är nödvändigt för verksamheten, kan däremot inte hänföras till någon försäljning varför utgiften för detta istället ses som en kostnad. Indirekt material köps vidare in vid behov och beställaren är ofta någon anställd vid företaget som själv har behov av produkten men saknar egen rättighet att göra inköp. I dessa fall måste en person med attesträtt godkänna inköpet. Direkt material kan vara sammansatt av flera delartiklar som tillsamman utgör en huvudartikel med ett gemensamt artikelnummer och pris. När 8. Kraljic (1983) 9. Gebauer & Segev (1999)

14 Nulägesbeskrivning 2.3 Produktomfattning 15 det gäller inköp av indirekt material är det vanligen så att varje enskild artikel hanteras var för sig, med ett individuellt artikelnummer och pris. Allmänt kan sägas att e-handel i första hand lämpar sig för produkter som är standardiserade, har en mindre betydelse för företaget samt med fördel köps in mycket nära den person hos vilken behovet uppstår. Det är vidare bättre att produkter med liten betydelse för kunden har ett direkt produktflöde istället för att lagerhålla dessa och därigenom binda kapital. Tabell 2.1 Skillnader mellan direkt och indirekt material Direkt material Prognostiserad Produktionsmaterial Vanligen endast kortvarig lagring Kontoförs som investeringar Köps av inköpare Inga attester är nödvändiga Flera delartiklar sammansatta till en artikel Indirekt material Inte prognostiserad Blandade varor Vanligen i lager hos leverantör Kontoförs som kostnader Köps av många i organisationen Attester är nödvändiga Enskilda artiklar Utbudet vad gäller okritiska produkter är ofta större än efterfrågan på desamma. Det finns ofta många leverantörer av likvärdiga produkter. Detta får till följd att köparen kan hålla en lägre lagernivå för dessa produkter än för de produktionskritiska. 10 Enligt de direktiv som givits är lagring hos Telia inte aktuellt för den modell som skall tas fram i det här arbetet. Informationen som krävs för transaktionen mellan leverantör och kund är inte så omfattande, eftersom produkterna ofta är standardiserade och själva affärstransaktionen mellan köpare och säljare av indirekt material är förhållandevis enkel. Gadde & Håkanssons förnödenheter kan liknas vid Gebauer & Segevs indirekta material vilket i sin tur kan jämföras med Kraljics okritiska produkter. I det här arbetet används begreppet e-produkter för att beteckna den typ av produkter som modellen skall omfatta. Kännetecknande för dessa produkter är alltså att de är okritiska, utgör förnödenheter och är av typen indirekt material. Några konkreta exempel på e-produkter som Telia köper in är block, pärmar, pennor, datortillbehör, presentationsmaterial, stämplar och presentartiklar. 16 Nulägesbeskrivning 2.4 Översiktlig beskrivning av projekt och system Generellt sett är kanallängden, d.v.s. antalet mellanled mellan producent och konsument, längre för konsumentvaror än för producentvaror. Direktkanaler kan vara motiverade när det är fråga om specialprodukter som kräver god teknisk rådgivning och där antalet kunder är begränsat. Om produkten däremot är etablerad och standardiserad, har en bred och utspridd kundkrets och beställs frekvent kan mellanhänder vara passande. 11 Gadde (1980) redovisar dels ett antal faktorer som talar för direktkontakt dels några som talar för användning av mellanhänder. Några av dessa faktorer presenteras i tabell 2.2 nedan. Tabell 2.2 Faktorer som talar för och emot direktkontakt För direktkontakt Få förbrukare Produktion sker mot order Anbudsförfarande Behov av teknisk support Återköp är aktuella Branschgrossist saknas Emot direktkontakt Många småförbrukare Frekventa order Krav på snabba leveranser Behov av sortimentsfunktion Spridd kundkrets Etablerad och standardiserad produkt Faktorerna i tabellen ovan kan jämföras med resonemanget kring okritiska produkter, förnödenheter och indirekt material. E-produkter stämmer bra överens med påståendena i den högra delen av tabellen, d.v.s. det är fråga om produkter där behovet av direktkontakt med leverantören är litet. Det bör alltså för dessa produkter, förutom att de lämpar sig bra för e-handel, finnas utrymme för mellanhänder i distributionen. 12 Distributionskanalens längd på industriella marknader påverkas, enligt en empirisk studie av Jackson et al. (1982), främst av antalet kunder, kundernas geografiska placering och branschmässiga koncentration, varans betydelse för kunden, kundernas volympotential (stora volymer ger kortare kanal) och tillgänglighet av bra mellanhänder. Den sistnämnda faktorn var enligt Jacksons studier den mest signifikanta Översiktlig beskrivning av projekt och system Här följer en kortfattad beskrivning av de system som används inom den operativa inköpsprocessen. Syftet är också att ge en överblick över hur e-handelssystem används inom Telia idag. 10. Kraljic (1983) 11. Kotler (1988) 12. Gadde (1980) 13. Jacksson et al. (1982)

15 2.4.1 BestBet Nulägesbeskrivning 2.4 Översiktlig beskrivning av projekt och system 17 BestBet är ett projekt som drivits inom Telia i syfte att effektivisera och förenkla hela arbetsflödet från beställning till betalning vid inköp av varor. I stora drag handlar det om att ta fram ett koncerngemensamt arbetssätt för flödet från beställning till betalning, samt att identifiera och utvärdera systemkoncept som stödjer detta arbetssätt. En intern rapport (1999) om BestBet presenterar bland annat fyra bärande idéer för den koncerngemensamma processen, vilka också kan ses som grundläggande krav för att BestBet skall fungera: Kontering och beslutsattest 14 före beställning För att arbetssättet som BestBet presenterar skall fungera smidigt måste beställningar vara godkända innan de skickas vidare till leverantör. Kontrollattest är genomförd när leveransen är godkänd Innan en leverans kan godkännas och därigenom göra fakturan klar för betalning måste kontrollattest av för detta behörig person gjorts. Ingen beslutsattest eller kontrollattest på fakturan När fakturan anländer skall den inte behöva attesteras innan betalning, något som tidigare varit vanligt inom Telia. Istället ska fakturan matchas mot underlag som tidigare attesterats vid beställning. Möjlighet till internkontroll Ett elektroniskt system för behandling av flödet från beställning till betalning medger en ökad möjlighet till intern kontroll. Tanken bakom ett nytt arbetssätt är att uppnå en högre effektivitet och minskade inköpsrelaterade omkostnader. Sist men inte minst kommer det också att innebära att arbetssätt och it standardiseras inom koncernen som helhet. Processbeskrivning Arbetssättet i BestBet startar då någon av Telias anställda (beställare) får ett behov av en vara eller tjänst. BestBet förädlar behovet till, dels en leverans, dels till att varan eller tjänsten är betald och konterad. Arbetssättet kan indelas i tre delprocesser, nämligen beställning, leverans och betalning (se figur 2.3). Nedan beskrivs de tre delprocesserna var för sig. 14. En attesterare är en person med rätt att godkänna en beställning 18 Nulägesbeskrivning 2.4 Översiktlig beskrivning av projekt och system Beställning Leverans Betalning Behov registreras Beslutsunderlag registreras Beslutsunderlag konteras Beslutsunderlag attesteras Godsmottagning Godskontroll Kontrollattest (godkänd för fakturering) Figur 2.3 Översikt av processer i BestBet Fakturaregistrering Matchning av faktura mot kontrollattest och beslutsattest Betalning Den första delprocessen i BestBet, d.v.s. beställning, startar då ett behov för en vara eller tjänst uppkommer. Behovet registreras och sedan styr leverantörs-, avtals- och artikelregister samt regelverk från Köp och Logistik aktiviteten. Vidare registreras ett beslutsunderlag, som därefter konteras och på elektronisk väg beslutsattesteras. När detta är färdigt kan beställningen gå iväg till leverantören. Tidigare konterades och attesterades en pappersfaktura. I BestBet är det istället underlaget till fakturan som konteras och attesteras. Ett resultat av detta nya arbetssätt är att det administrativa arbetet med hantering av fakturor ute i verksamheten minskar. Den andra delprocessen, d.v.s. leverans, är den del som mest liknar det traditionella arbetssättet. Det traditionella sättet att attestera stöds i BestBet. En leverans skall fysiskt tas emot och rapporteras. Leveranskontrollen är ett av de viktigaste stegen i attestkedjan och måste utföras av en för detta behörig person. Om allt är i sin ordning får beslutsunderlaget status kontrollattesterad. Resultatet av delprocessen är dels att varan eller tjänsten godkänns för fakturering, dels att en kostnad, lager och inventarier bokförs. Konteringen ger stora fördelar i bokslutsarbetet då periodiseringar sker vid rätt tidpunkt och kan utföras med automatik. Den sista av delprocesserna är betalning och den initieras då fakturainformation anländer. Genom ankomstbehandling av fakturainformation och matchning av denna mot leverans (kontrollattest) och beslutsunderlag (beslutsattest) undersöks om allt är i sin ordning. Om så är fallet går fakturan vidare för betalning. Betalningsdelen är annorlunda mot dagens arbetssätt, bland annat genom att det mesta av det manuella arbetet är borttaget. För att det skall vara möjligt att spåra en beställning måste leverantören ange beställningsidentitet på fakturainformationen. Utan den kommer flödet inte att fungera friktionsfritt. Det är i framförallt i den första delprocessen, d.v.s. beställning, som de största konsekvenserna av BestBet kommer att märkas. Dels försvinner de sedvanliga

16 Nulägesbeskrivning 2.4 Översiktlig beskrivning av projekt och system 19 uppgifterna med leverantörsfakturan och dels minskas det geografiska beroendet, eftersom informationen hanteras elektroniskt. 15 Tidigare nämndes att leverans är den delprocess som liknar dagens arbetssätt mest. Utgångspunkten för detta arbete är att det finns möjligheter till förändring även inom denna process, utöver de rent administrativa BINGO och TIA Telia startade sitt e-handelsprojekt 1996 i och med att Toppledarforum 16 formulerade sina krav och riktlinjer för elektroniska inköp av indirekt material inom den offentliga sektorn. bingo-projektet är ett koncernprojekt som drivs i syfte att ta fram en lösning för elektroniska inköp. Koncernledningen beslutade under hösten 1998 att lägga fokus på elektronisk handel internt inom Telia, med avsikten att dels effektivisera internadministrationen, dels att visa att Telia faktiskt lever som man lär. Ansvaret för projektet lades på Telia Electronic Commerce AB (tec), som i sin tur anlitat IBM (i samarbete med Frontec) som leverantör av den tekniska plattformen. I dagsläget ingår systemen tia och åke. Alla system inom ramen för bingo är idag webbaserade och tillgängliga via Telias interna nätverk. Hantering av indirekt material är indelat i tre delar, tia-b, tia-p och åke. Tack vare Telias välutbyggda interna nätverk finns redan de nödvändiga grundförutsättningarna för att tillåta ett decentraliserat inköpsförfarande. Tia, Telias InköpsAbonnemang, är ett webbaserat system för inköp och fakturering och är tänkt att effektivisera handeln mellan företag. Systemet är avsett att stödja hela flödet från beställning till betalning. I det ingår också mottagande av periodiska fakturor. De övergripande målen med tia är att: Minska antalet leverantörer Åstadkomma ett bättre leverantörsurval Öka inköpsvärdet per kvarvarande leverantör Utnyttja mängdrabatter Sänka faktureringskostnaderna genom att övergå till elektronisk fakturering Åke är ett system för hantering av resor, reseräkningar och traktamenten. Tanken är också här att varje medarbetare själv skall kunna beställa sina resor. 15. Jonason (1999) 16. En informell samverkansgrupp inom nutek för förnyelse av offentlig förvaltning med stöd av it. 20 Nulägesbeskrivning 2.4 Översiktlig beskrivning av projekt och system Tia-b är ett projekt för produkter som går att matcha mot order och tia-p är för de produkter som inte går att matcha mot order och faktura. Bingo är uppdelat i tre delprojekt: användare, teknik och leverantörer. Delprojekt leverantörer syftar till att förbereda och införliva en pilotgrupp av leverantörer i Telias e-handelssystem. 25 prioriterade leverantörer valdes ut från början. Leverantörerna har motiverats att gå med i projektet för att det kommer bli en förutsättning för att få behålla Telia som kund. När det gäller förbrukningsmateriel har 15 leverantörer valts ut. För att underlätta för dessa leverantörer att komma igång med tjänsten har tec skapat något som kallas TLA, vilket står för Telia leverantörsanslutning. Vinster De berörda inom Telia är entusiastiska till projektet eftersom de är medvetna om att företagets administration i vissa fall är för omfattande och kostsam. Styckkostnaden för traditionell hantering av en faktura har beräknats till 435 sek, medan elektronisk hantering beräknas kosta 68 sek (beräknat enligt 1996 års prisnivå). Att det finns en stor potential för besparingar inses lätt om det beaktas att Telia idag behandlar ungefär en miljon fakturor per år, av vilka är interna fakturor. För att motivera leverantörer att ingå i projektet garanteras de att få vara leverantörer i minst två år Bokis Bokis är ett helt webbaserat e-handelssystem, som i första hand är avsett för enklare rekvisitioner av produkter för eget bruk, såsom förbrukningsmateriel, verktyg, kontorsmateriel, datatillbehör etc. Det är även möjligt att beställa tjänster. För mer komplexa rekvisitioner används ett mer komplicerat system benämnt DINO, som dock mycket sällan används för e-produkter varför det inte behandlas något i det följande. Med hjälp av Bokis är det möjligt att rekvirera samtliga produkter som finns i produktregistret i Telias logistiksystem Matris, s.k. nummersatta produkter. Det är dock även möjligt att rekvirera produkter som ej ingår i produktregistret, genom att göra en beskrivning med fri text. Värt att notera är att Bokis stödjer attestering av en order innan dess att beställningen skickas iväg, vilket är helt i linje med upplägget i BestBet. Hur en typisk beställning går till i Bokis kommer att beskrivas senare i kapitlet, när transaktionsfasen för e-produkter tas upp (se 2.5.1).

17 Nulägesbeskrivning 2.5 Inköpsarbetet för e-produkter Inköpsarbetet för e-produkter e Det går generellt att göra en indelning av inköpsprocessen i två faser, en valfas och en transaktionsfas. I traditionellt inköpsarbete innebär valfasen en analys av rekvisitionen varefter lämplig leverantör väljs baserat på en undersökning av tillgängligt utbud. När det gäller e-produkter är det dock vanligt att avtal tecknas med ett antal lämpliga leverantörer som skall ingå i systemen. Det sker efter en analys som inbegriper t.ex. förhandlingar, offerter och utvärdering. Avtalen tecknas ofta på lite längre sikt då det är ganska resurskrävande att föra in nya leverantörer i systemen. När beställaren sedan väljer vilka artiklar som skall ingå i rekvisitionen är det vanligen främst pris och gammal vana som blir avgörande eftersom e-produkter är standardbetonade. Den andra delen av inköpsarbetet, transaktionsfasen, består generellt av att utforma inköpsorder, uppföljning av order, mottagning och kontroll av godset, samt registrering, kontroll och godkännande av fakturorna. För e-produkter skapas en eller flera order när en rekvisition läggs in i systemet, d.v.s. det sker med automatik. Någon uppföljning av ordern görs sällan eftersom produkterna nästan uteslutande lagerhålls hos leverantören, och levereras tämligen omgående. Mottagning och framförallt kontroll av gods görs oftast av beställaren själv, som sedan ankomstrapporterar via e-handelssystemet. Fakturor skickas i dagsläget från vardera leverantör och ofta även från transportörer. Kontroller görs för att se att godset mottagningsrapporterats, att priser följt avtal etc. I arbetet kommer inte valfasen att beaktas, eftersom den till stor del är avklarad i och med att avtal tecknats med leverantörer om att ingå i e-handelssystemet. Därmed kommer ingen analys göras om rätt leverantörer valts, och inte heller om antalet leverantörer är bra. Utgångspunkten är istället att systemen används korrekt och att Telia vill arbeta på detta sätt i framtiden, vilket innebär att ingen kritik riktas mot systemens design. Inriktningen kommer sålunda att vara på transaktionsfasen och dess följder på transporter och fakturahantering Transaktionsfasen Eftersom transaktionsfasen och dess påverkan på transporter och fakturahantering kommer att behandlas i arbetet, kommer dagens transaktionsfas av e-produkter att beskrivas. Transanktionsfasens koppling till BestBet är ganska uppenbar, men värd att påpeka. Beskrivningen kommer därför att följa flödet från beställning till betalning. 22 Nulägesbeskrivning 2.5 Inköpsarbetet för e-produkter Beställning När en eller flera artiklar skall köpas in, skapar vanligen beställaren en rekvisition via ett inköpssystem. Det s.k. Bokis-systemet som tagits fram inom Telia är ett exempel på ett modernt sådant inköpssystem som är framtaget för just e-produkter. Bokis skiljer sig inte heller väsentligt från tia-systemet i de delar som behandlas nedan. Av den anledningen kommer Bokis att tjäna som exempel på inköpssystem i den fortsatta texten. När en rekvisition skapas i Bokis kan proceduren delas upp i två huvuddelar: att fylla i orderhuvud och lägga till orderrader. Orderhuvudet består av t.ex. leveransadress, leveransdatum, attesterare och liknande uppgifter. För att leverantörerna i ett senare skede skall kunna utföra faktureringen korrekt måste även information om betalande chefsavsnitt (ansvarsområde, betalande enhet inom Telias organisation) och fakturadress anges. Orderrader består av uppgifter om artikel och kvantitet, samt en eventuell extra beskrivning i text om artikeln inte finns med i någon av de inbyggda produktkatalogerna. För att Bokis skall vara lättanvänt omfattar produktkatalogerna flera leverantörer, vilket bland annat möjliggör sökning bland alla artiklar och jämförelse av priser dem emellan. En rekvisition kan därmed bestå och gör det vanligen av artiklar från flera leverantörer. När beställaren fyllt i alla uppgifter och avslutat sessionen i Bokis, skickas rekvisitionen vidare till den valda attesteraren (med undantag för de fall då beställaren själv har attesträttigheter). Attesteraren har sedan till uppgift att kontrollera att allt är i sin ordning vad gäller exempelvis artiklar, kvantiteter och belopp. Det är då möjligt för attesteraren att godkänna rekvisitionen (om det behövs kan ändringar göras), eller göra avslag. I Bokis medför ett avslag att rekvisitionen tas bort, och ett godkännande att order genereras. Eftersom rekvisitionen kan bestå av artiklar från flera leverantörer kommer den vanligtvis att delas upp på flera order. I Telias fall görs det när rekvisitionen i Bokis förs över till ett centralt system kallat Matris. Kopplingen till systemet Matris är i det här fallet enbart en teknisk lösning för kommunikation med övriga system som därför inte behandlas något vidare. Någon omedelbar orderbekräftelse finns ej inom Bokis-systemets ramar eftersom det oftast handlar om lagerförda artiklar hos leverantören, som leverantörerna dessutom är bundna via avtal att tillhandhålla. Eventuella problem får därför lösas via de vanliga kommunikationsvägarna, såsom telefon och e-post.

18 Nulägesbeskrivning 2.5 Inköpsarbetet för e-produkter 23 Transport Hos varje leverantör plockas sedan ordern samman för leverans, varefter leverantören beställer transporten till Telia. Av Telias samtliga inleveranser går till omkring 75 % via btl-avtalet och resterande via andra transportörer såsom Posten och asg. Även i de resterande 25 % av fallen då transporterna ej beställs via avtalet med btl används i stor utsträckning avtal som Telia har med andra transportörer (t.ex. med Posten), för att på så vis utnyttja de goda avtalsvillkor som Telias stora transportvolymer för med sig. Telia har avtal med dessa transportörer i de fall då btl inte kan erbjuda någon likvärdig service, vilket t.ex. är fallet med enstaka paket till mindre orter då Posten oftast är bättre. Det är alltså nästan uteslutande Telias avtal som används för transportering. Som nämndes i inledningskapitlet för det med sig ett dubbelt fakturaflöde, med fakturor från både leverantörer och transportörer. Det orsakar en högre belastning på de som hanterar fakturor inom de olika chefsavsnitten inom Telia, och därmed högre kostnader. Det uppskattas inom Telia att kostnaden för fakturahantering vad gäller e-produkter är minst lika stor som kostnaden för transporten av dessa. Att nyttja Telias avtal ger dock så bra villkor och priser att det inte vore realistiskt att frångå förfarandet, t.ex. genom att låta leverantören beställa transporter via egna avtal. Därmed måste ett förbättringsarbete på det här området inriktas på att hitta en effektivare hantering av fakturor. Transporten utförs idag med bud- eller lastbil oavsett transportör. Vanligen går transporterna via transportörernas terminaler där sortering och omlastning sker, vilket görs för att erhålla högre fyllnadsgrad i bilarna. Sorteringen görs då efter leveransadress (område), och är flödesorienterad på så vis att ingen lagring eller konsolidering sker, utan lastbilar fylls vanligen på allteftersom godset strömmar in i terminalen. Detta gör att det till och med samma dag kan komma två leveranser från en och samma transportör, trots att det bara är fråga om en rekvisition. Mottagning Det finns inom Telia-koncernen med sina 58 bolag många olika typer av upplägg när det gäller godsmottagning. Faktorer såsom bolagets storlek och typ av verksamhet påverkar utformandet av dess godsmottagning. Det är därför svårt att studera om några generella förbättringar kan göras av själva hanteringen när godset tas emot, vilket är något som därför bortses från. I fokus står däremot hur onödiga transporter och därmed onödigt arbete kan undvikas. Med onödiga transporter avses då t.ex. att flera lastbilar ankommer med så liten last att det hade kunnat sampackas i en. Det finns idag ingen kontroll och sammanhållning av leveranser 24 Nulägesbeskrivning 2.5 Inköpsarbetet för e-produkter per rekvisition, vilket för beställarens del betyder att godset ofta kommer med flera bud- eller lastbilar, och sällan vid samma tidpunkt. Det gör mottagandet mer besvärligt och kostsamt, speciellt i de fall då leveranser går till t.ex. en kontorsbyggnad utan särskild lastkaj, eftersom beställaren eller någon annan ur personalen då vid flera tillfällen måste ta sig tid att ta emot godset. Generellt gäller att gods måste mottagningsrapporteras när det anländer till Telia. Mottagna varor kontrolleras och godkänns för betalning, om leveransen överensstämmer med beslutsunderlaget. Först sker en fysisk mottagning och kvittering av godset, varefter leveranskontroll utförs. Om en leverans är kontrollerad och godkänd av behörig person får den status kontrollattesterad. När godset är mottaget slutrapporteras rekvisitionen i Bokis; då leveranserna ofta är flera per rekvisition kan delleveranser också registreras i systemet. Betalning När en faktura så småningom anländer till Telia måste den ankomstbehandlas. I det arbetet används idag vanligen PAFF, som är ett relativt nytt elektroniskt system för fakturahantering inom Telia. I systemet lagras fakturor digitalt (pappersfakturor skannas) och blir därigenom enkla att hantera och kontrollera. För att en faktura skall gå vidare till betalning måste den matchas mot leverans (kontrollattesteras) och beslutsunderlag (beslutsattesteras). I PAFF ankomstregistreras först fakturan varefter den konteras av behörig person. När kontering har utförts måste fakturan attesteras av för detta behörig person. Fakturan kan därefter gå vidare till betalning och arkivering. Det finns dock en annan lösning baserad på edi, där fakturan behandlas automatiskt av systemet. I samarbetet med leverantören Strålfors kan systemet föra samman transportfakturan med den vanliga godsfakturan.

19 3 Referensram Referensram 3.1 Distribution och marknad 25 Inledningsvis behandlas teorier rörande marknad och distribution. Därefter följer ett avsnitt om hur förändringar i distributionssystem kan studeras. Mellanhänder och tredjepartslogistik behandlas därefter, och slutligen berörs transporttekniska aspekter. 3.1 Distribution och marknad I detta avsnitt beskrivs först allmänna teorier av betydelse för förståelsen av området. Inledningsvis beskrivs begreppet distribution och vilken innebörd det har i detta arbete. Därpå följer en behandling av begreppet marknadskanal (eng. marketing channel) följt av teorier kring distributionskanaler. Därefter beskrivs hur ett distributionssystem kan betraktas i ett nätverksperspektiv. Slutligen beskrivs vad som menas med differentierad distribution Distribution Med distribution menas alla de funktioner som förekommer vid förmedling av en vara från producent till konsument. Fyra förutsättningar skall vara uppfyllda för att en produkt skall vara värdefull för en användare. Produkten skall ha rätt form, finnas på rätt plats vid rätt tidpunkt och vara disponibel. Produktionsfunktionen står för skapandet av formnytta, d.v.s. rätt bearbetningsgrad på produkterna. Distributionsfunktionen skapar äganderätts-, tids- och platsnytta. Äganderättsnyttan skapas i det ögonblick köparen kan disponera produkten, tidsnyttan skapas till exempel genom lagerhållning och platsnyttan genom transporter. Skapandet av dessa nyttor kallas ibland också för distributionens statiska funktioner. De statiska funktionernas primära syfte är att fylla redan existerande behov, till skillnad från de dynamiska funktionerna, vilkas syfte är att studera och påverka efterfrågan. Marknadsundersökningar och marknadsbearbetningar i form av till exempel reklam eller säljfrämjande och personlig försäljning hör till de viktigaste dynamiska funktionerna Nationalencyklopedin, band 5, år 1991, utgåva 1 26 Referensram 3.1 Distribution och marknad Allt större intresse riktas idag mot att effektivisera den rent fysiska distributionen då de fysiska distributionskostnaderna genom rationalisering och stordrift i produktionen kommit att utgöra en allt större del av en varas slutpris. 18 Begreppet distribution saknar dock en enhetlig innebörd. Enligt Gadde (1980) finns åtminstone tre olika kategorier av användningsområden för ordet distribution, nämligen som: 1) synonym för marknadsföring 2) ett konkurrensmedel inom marknadsföringen 3) rent fysisk förflyttning Distribution får sin bredaste tolkning när det ses som synonymt med marknadsföring. Genom att tillföra olika nyttor form-, plats- och tidsnytta bidrar distributionen till produkters vidareförädling och överbryggar gapet mellan producent och kund. När begreppet distribution används som ett konkurrensmedel blir det s.k. marketing mix-synsättet aktuellt. Distributionen utgör då ett av de fyra P:na, nämligen Plats. 19 I detta synsätt är distribution inte längre synonymt med marknadsföring utan istället en del av denna. Det tredje och sista sättet att tolka distribution är synonymt med den rent fysiska förflyttningen, d.v.s. förflyttningen av färdig produkt från producent till konsument. 20 I det här arbetet kommer termen distribution användas som synonym för marknadsföring. Därför kommer även andra faktorer än de rent tekniska att beaktas vad gäller transporthanteringen av e-produkter, som t.ex. relationer mellan befintliga aktörer. Om så inte vore fallet skulle ett förslag till förändring av dagens transporthantering riskera bli orealistiskt. Skapandet av formnytta är dock något som faller utanför studien eftersom produkternas utformning i sig inte påverkar de problem som beskrivits inledningsvis Marknadskanal Teorierna om marknadskanaler (eng. marketing channels) grundar sig i marknadsföringsforskning och fokuserar på användningen av olika mellanled mellan producent och konsument. Forskningen på området omfattar såväl ekonomiska, 18. Ibid. 19. Kotler (1988) 20. Ballou (1987) och McKinnon (1989) refererade i Abrahamsson & Brege (1995)

20 Referensram 3.1 Distribution och marknad 27 politiska som sociala faktorer. 21 Abrahamsson (1992) identifierar ett antal faktorer som kan anses vara karaktäristiska för teorierna om marknadskanaler, av vilka några tas upp här, nämligen: Utgångspunkten är kundernas behov av och krav på service Starka kopplingar till företagets marknadsstrategi Är funktionsorienterad Kanalens längd är en funktion av kundstrukturen Strukturen är uppbyggd av fristående organisationer 22 Enligt Kotler et al. (1996) kan medlemmar i marknadskanaler utföra ett flertal viktiga nyckelfunktioner. Bland dessa kan nämnas att: samla in och distribuera information om aktörer på marknaden utveckla och sprida ut information kring erbjudanden utforma erbjudanden så att de passar kundernas behov sköta fysisk distribution förhandla om priser och andra villkor kring erbjudanden. 23 I nästa avsnitt kommer distributionskanalen att behandlas. Det råder en begreppsförvirring gällande termerna marknads- och distributionskanal i litteratur på området. I arbetet definieras därför distributionskanal explicit som en kanal som omfattar den fysiska distributionen samt den administration som berör denna. Därmed kan distributionskanalen sägas utgöra den delmängd av marknadskanalen som krävs för att genomföra transaktionsfasen Distributionskanal Den kedja av företag och funktioner som används för att föra en produkt från råvaruleverantör till slutlig förbrukare brukar benämnas distributionskanal. För konsumentvaror går den traditionella distributionskanalen från producent via grossist och detaljist till slutlig förbrukare. En distributionskanal avser vanligen den väg på vilken äganderättsöverlåtelsen sker, men den kan också beteckna vägen för den rent fysiska förflyttningen av varan. Vägen för den fysiska förflyttningen behöver därför ej nödvändigtvis vara densamma som den för äganderättsöverlåtelsen Stern & Reve (1980) 22. Abrahamsson (1992) 23. Kotler et al. (1996) 24. Stern & El-Ansary (1988) 28 Referensram 3.1 Distribution och marknad Det som i föregående avsnitt har behandlats vad gäller distributionsbegreppets olika innebörder får betydelse för hur distributionskanalsbegreppet kan tolkas. Ofta används begreppet distributionskanal när distribution ses som synonymt med marknadsföring. Det är då organisationen av aktiviteterna i distributionskanalen och hur dessa fördelas bland de ingående kanalmedlemmarna, som står i fokus. Bland de aktörer som vanligen förekommer i en kanal kan nämnas producenter, grossister och detaljister. Teorierna om distributionskanaler skiljer sig, i vissa delar, bland olika författare. Det finns ingen bestämd definition av begreppet. Christopher (1986) tar till exempel fasta på de konflikter som samarbetet bland kanalmedlemmar innebär. 25 En annan författare som istället betonar att det råder ett ömsesidigt beroende mellan organisationerna i distributionskanalen vad gäller ingående aktiviteter, är Walters (1977). 26 Coyle et al. (1996) använder begreppet logistikkanal (eng. logistics channel ), när det är fråga om distribution som synonym till rent fysisk distribution, för att beskriva den del av distributionskanalen som berör materialflödet från leverantör till kund. Den del som berör den affärsmässiga relationen mellan leverantör och kund benämns säljkanal (eng. transaction channel ). 27 Jensen (1997) gör samma uppdelning och tar upp exempel på aktiviteter som är aktuella i de båda kanalerna. I transaktionskanalen ingår aktiviteter såsom förhandling, kontraktering och på säljaktiviteter uppföljande administrativt arbete. Typiska aktiviteter i logistikkanalen är transportering, lagerstyrning och hantering. Vidare sägs anledningen till denna strukturella uppdelning vara att aktörerna i de olika kanalerna delvis kan vara olika. 28 En annan författare som också gjort en liknande uppdelning som Coyle et al. är Webster (1979). Webster delar in distributionen dels i det fysiska flödet från tillverkare till slutkund dels i de mellanhänder som köper och säljer produkter i distributionskanalen. 29 Det senare brukar benämnas marknadskanal. Gemensamt för dessa teorier är att de tar sin utgångspunkt från leverantören och flödet av varor ut från denne. Distributionsstrategi och kundbehov Besluten om strukturer på distributionskanaler är i många avseenden strategiska. Ett val får betydande konsekvenser för lång tid framöver, eftersom det är fråga om 25. Christopher (1986) refererad i Abrahamsson & Brege (1995) 26. Walters (1977) refererad i Abrahamsson & Brege (1995) 27. Coyle et al. (1996) 28. Jensen (1997) 29. Webster (1979) refererad i Abrahamsson & Brege (1995)