Kommunhuset, lokal: Tryggö, Kungshamn. KOMPLETTERING 11 B Översyn av omsorgsförvaltningens organisation KA 2013/551 Nina Roos

Transkript

1 Kallelse Kallelse kommunstyrelsen Tid Onsdagen den 11 september 2013 kl Plats Kommunhuset, lokal: Tryggö, Kungshamn Ordförande Mats Abrahamsson Ärende öppet sammanträde Dnr Föredragande KOMPLETTERING 11 B Översyn av omsorgsförvaltningens organisation KA 2013/551 Nina Roos O:\Kaa\Kansli\Kallelser och protokoll\2013\ks_2013\utskick\utskick KS KOMPLETTERING\KS kallelse komplettering.doc Sida: 1(1)

2 Kommunstyrelsens omsorgs- och socialutskott Sammanträdesprotokoll OSU 98 Dnr ON 2013/70 Översyn av omsorgsförvaltningens organisation Förvaltningschefen har av omsorgs och socialutskottet fått i uppdrag att utreda och redovisa förslag till reviderad förvaltningsorganisation. Syftet är att skapa en effektiv organisation utifrån verksamhetens behov. Organisationen behöver ses över inom fler områden och ett arbete pågår, bland annat med en sektorsplan för Individ och familjeomsorgen, Funktionshinder och Arbetslivsenheten. Översynen av förvaltningens organisation kommer därför att redovisas i flera steg. Omsorgsförvaltningen har ca 450 anställda och ger insatser till kommunmedborgare i alla åldrar som har behov av stöd och hjälp. Verksamhetens ledning är organiserad utifrån olika verksamhetsområden och antalet anställda/chef varierar. Några chefer har även inom sina uppdrag ansvar som innebär andra arbetsuppgifter än själva chefsuppdraget. Det kan vara myndighetsutövning, metodhandledning, systemansvar, kontakter med andra myndigheter och samverkanspartners m.m. Beslutsunderlag Förvaltningschefens tjänsteutlåtande Kommunstyrelsens omsorgs- och socialutskotts förslag Omsorgs- och socialutskottet föreslår kommunstyrelsen att uppdra till omsorgs- och socialutskottet att i internbudget 2014 utveckla myndighetsavdelningen till en beställarfunktion med eget budgetansvar, ansvar för externa placeringar inom funktionshinder och äldreomsorg och ett övergripande ansvar för förvaltningens kvalitetsarbete. Omsorgs- och socialutskottet föreslår kommunstyrelsen att funktionen som biträdande förvaltningschef tas bort. Kommunstyrelsens omsorgs- och socialutskotts beslut Omsorgs- och socialutskottet beslutar att återremittera ärendet till förvaltningschefen i syfte att genomföra en allmän översyn av hemtjänstens verksamhet samt att pröva möjligheten att utöka hemtjänstens verksamhet med 1,0 enhetschef. Omsorgs- och socialutskottet beslutar att ge förvaltningschefen i uppdrag att fortsätta arbetet med organisationsöversynen. Skickas till Kommunstyrelsen Förvaltningschef osu Justerares signatur: Rätt utdraget intygar: Sida: 14(15)

3 Omsorgsförvaltningen Telefon: Tjänsteutlåtande Kommunstyrelsen Dnr 2013/ Sida 1(4) Översyn av omsorgsförvaltningens organisation Sammanfattning Förvaltningschefen har av omsorgs och socialutskottet fått i uppdrag att utreda och redovisa förslag till reviderad förvaltningsorganisation. Syftet är att skapa en effektiv organisation utifrån verksamhetens behov. Organisationen behöver ses över inom fler områden och ett arbete pågår, bland annat med en sektorsplan för Individ och familjeomsorgen, Funktionshinder och Arbetslivsenheten. Översynen av förvaltningens organisation kommer därför att redovisas i flera steg. I denna utredning kommer en beskrivning av hur förvaltningen ser ut på lednings och stabs nivå att redovisas. Särskilt fokus kommer att vara på myndighetsutövningen, hemtjänstens organisation och antalet anställda och uppdrag / chef. Beskrivning av ärendet Omsorgsförvaltningen har ca 450 anställda och ger insatser till kommunmedborgare i alla åldrar som har behov av stöd och hjälp. Verksamhetens ledning är organiserad utifrån olika verksamhetsområden och antalet anställda / chef varierar. Några chefer har även inom sina uppdrag ansvar som innebär andra arbetsuppgifter än själva chefsuppdraget. Det kan vara myndighetsutövning, metodhandledning, systemansvar, kontakter med andra myndigheter och samverkanspartners m.m. I bifogad bilaga 1 redovisas i organisationsöversikten antal anställda / chef samt ansvars och arbetsområden. Koppling till vision, programförklaring och mål Ett gott liv i Sotenäs hela livet, präglat av respekt för den enskilde och människors lika värde Hållbar utveckling demokratiskt, socialt, ekonomiskt och miljömässigt Ett livslångt lärande Konsekvensbeskrivning av ärendet - myndighetsavdelningen för äldreomsorg och funktionshinder Chefen för myndighetsavdelningen för äldreomsorg och funktionshinder har haft uppdraget som biträdande förvaltningschef sedan 2007 då dåvarande förvaltningschef avslutade sitt uppdrag och organisationen med fyra verksamhetschefer förändrades. Istället för fyra verksamhetschefer tillsattes en biträdande förvaltningschef. Anledningen till förändringen var utifrån den konsultrapport som genomfördes då förvaltningen hade ett stort budgetunderskott. I rapporten framkom att det inte funnits en fungerande ledningsorganisation. Ledning, styrning och verksamhetsutveckling var otydlig och inte samordnad och det var huvudorsaken till det stora underskottet. Det krävdes en ökad tydlighet för att komma tillrätta med budgetunderskottet.

4 Omsorgsförvaltningen Telefon: Tjänsteutlåtande Kommunstyrelsen Dnr 2013/ Sida 2(4) Organisationen behövde förtydligas, ansvarsfördelningen klargöras och enhetscheferna behövde komma närmare förvaltningsledningen. Arbetet med att utveckla förvaltningens organisation är en pågående process då verksamheten förändras i takt med att kommunmedborgarnas behov förändras. Inom myndighetsavdelningen för äldreomsorg och funktionshinder har chef och medarbetare ansvar för att de biståndsbedömda besluten utreds på ett rättssäkert sätt och att de beslut som fattats lämnas över till verkställighet både inom den egna kommunala verksamheten, till LOV-företagen och till andra externa utförare. Avdelningen har även ansvar för omsorgskontorets övriga verksamheter. Myndighetsavdelningen är den del av verksamheten som får en första överblick över kommunmedborgarnas behov av insatser för äldre och funktionsnedsatta och aviserar att det finns behov av exempelvis ett nytt gruppboende, fler korttidsplatser för barn, fler eller färre särskilda boendeplatser, växelvård, korttidsvård, köpta platser m.m. Ansvaret för köpta platser kan föras över till myndighetsavdelningen. Det skulle också avlasta enhetschef inom funktionshinderverksamheten som idag har ansvar för externa placeringar. Myndighetsavdelningen kan ta ett utökat ansvar för det kvalitetsarbete som görs i förvaltningen, bland annat för ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete inom vård & omsorg samt Individ- och familjeomsorg (SOSFS 2011:9), och för utredningar lex Sarah i SoL och LSS (SOSFS 2011:5). Om myndighetsavdelningens verksamhet förändras till att omfatta i huvudsak fyra områden, myndighetsutövning inom äldreomsorg och funktionshinder, ansvar för köpta platser inom äldreomsorg och funktionshinder, omsorgskontorets övriga verksamheter samt kvalitetsarbete kan funktionen som biträdande förvaltningschef tas bort. I tjänsten som chef för myndighetsavdelningen ingår att vara ställföreträdare för förvaltningschefen vid behov. Konsekvensbeskrivning av ärendet- hemtjänst En analys av antal anställda / chef är genomförd och visar att flera av enhetscheferna har många anställda. Forskning visar att chefer som har alltför många anställda inte ger goda förutsättningar för varken chef eller medarbetare att göra ett bra arbete. Sjukfrånvaron är högre, konflikter i grupper fler och arbetstillfredsställelsen lägre. Se artiklar i bilaga 2. Uppdraget som enhetschef i hemtjänsten är ett mångfacetterat arbete med nya uppdrag som ska verkställas eller avslutas varje vecka. Personalens uppdrag förändras snabbt och de som har behov av stöd och hjälp av hemtjänsten har ofta stora och omfattande behov av insatser. I det komplexa uppdraget behöver baspersonalen stöd och verksamheten behöver organiseras och struktureras kontinuerligt. Enhetschefens ansvar är också bland annat att genomföra medarbetarsamtal, lönesamtal, rehabsamtal, ansvara för arbetsmiljö, dokumentation, It -system, bilar, kontakt med anhöriga m.m.

5 Omsorgsförvaltningen Telefon: Tjänsteutlåtande Kommunstyrelsen Dnr 2013/ Sida 3(4) Ekonomi Hemtjänsten "beställarkontor" visar på ett underskott utifrån de budgeterade timmar som beräknats för Budget finns för timmar och prognosen bedöms till ett utfall på ca timmar. Hemtjänstens verkställare som idag är kommunens egen verksamhet samt två privata utförare enligt LOV ( lagen om valfrihet) får ersättning för varje beslutad timma för att ha förutsättningar att verkställa beslut. Den kommunala hemtjänsten i både norr och söder visar på positiva resultat i budgetutfallet och skulle ha förutsättningar att utöka sin verksamhet med ytterligare en enhetschef och fler tillsvidareanställda undersköterskor. Det skulle säkra kvaliteten i verksamheten och ge en ökad kontinuitet hos brukaren. Det är också av stor vikt att den kommunala hemtjänsten har samma förutsättningar som LOV- företagen att driva sin verksamhet. Uppdraget från myndighetsavdelningen för äldreomsorg och funktionshinder (beställarkontoret) behöver förtydligas och ha en egen budget för beslutade hemtjänsttimmar som fördelas till utförarna och en budget för köpta externa placeringar som främst sker inom funktionshinderområde LSS och psykiatri. Organisation och personal Myndighetsavdelningen för äldreomsorg och funktionshinder bör få ett tydligare uppdrag som "beställare" av de insatser som ska utföras av både kommunala och privata utförare. Hemtjänstens verksamhet behöver utökas med ytterligare en enhetschef och fler undersköterskor behöver rekryteras då antalet biståndsbedömda timmar ökat. Medborgarperspektiv Inom myndighetsavdelningen blir ansvaret för externa placeringar tydligt. Det skapar bättre uppföljning av brukarnas insatser och ökar kompetensen inom avdelningen avseende upprättande och uppföljning av avtal. Kvalitetsarbetet får ett tydligare fokus och kan utvecklas vidare. Vid en förändrad organisation med färre antal anställda / chef i hemtjänsten ökar sannolikt kvaliteten i verksamheten om enhetscheferna får bättre förutsättningar att leda och följa upp verksamheten och vara ett stöd till sin personal. Slutsats Omsorgsförvaltningens verksamhet spänner över många olika verksamhetsområden och ett arbete pågår med att se över organisationen bland annat inom funktionshinder, IFO och Arbetslivsenheten. Fler områden kommer att bli aktuella för översyn under hösten. Omsorgsförvaltningens myndighetsavdelning för äldreomsorg och funktionshinder bör få ett tydligare uppdrag som "beställare" av insatser och ha en budget för köpta platser

6 Omsorgsförvaltningen Telefon: Tjänsteutlåtande Kommunstyrelsen Dnr 2013/ Sida 4(4) och utförare av hemtjänst. Myndighetsavdelningen får ett övergripande ansvar för förvaltningens kvalitetsarbete. Funktionen som biträdande förvaltningschef tas bort. Omsorgsförvaltningen har behov av att utöka antalet enhetschefer inom hemtjänsten med 1,0 tjänst för att klara uppdraget och ge ett adekvat stöd till personal och brukare. Förvaltningens förslag till beslut Omsorgs och socialutskottet beslutar att föreslå kommunstyrelsen att inför budget 2014 utveckla myndighetsavdelningen till en beställarfunktion med eget budgetansvar, ansvar för externa placeringar inom funktionshinder och äldreomsorg och ett övergripande ansvar för förvaltningens kvalitetsarbete. Omsorgs och socialutskottet beslutar att föreslå kommunstyrelsen att se över möjligheten att utöka hemtjänstens verksamhet med 1,0 enhetschef. Omsorgs och socialutskottet beslutar att föreslå kommunstyrelsen att funktionen som biträdande förvaltningschef tas bort. Omsorgs och socialutskottet beslutar att ge förvaltningschefen i uppdrag att fortsätta arbetet med organisationsöversynen. Bilaga/Bilagor Bilaga 1 Organisationsöversikt Bilaga 2 Artiklar och forskning kring antal anställda Skickas till Kommunstyrelsen Omsorgsförvaltningen Datum Nina Roos Förvaltningschef

7 Omsorgsförvaltningens organisation 2013 Verksamheter /Chef / antal anställda Förvaltningschef Chef: Nina Roos Direkt antal underställda:15 Kvarnberget C,D,G,H,Träffpunkten Chef: Daniel lindström Anst: 33 Kvarnberget B,E,F,natt Chef: Johanna Eklöf Anst: 47 Personlig assistans / Övrig LSS Chef: Jeanette Andersson Anst: Hunnebohemmet / del av Bankeberg Chef: Berit Berggren Anst:43 LSS Boende & Daglig verksamhet Chef: Ulla Svensson Anst:24 Bankeberg / Korttid / Rehab/ Oms.resor Tf.Chef: Birgitta Cederberg Anst:42 Arbetslivsenhet / Integration Chef: Rune Lysell Anst: 8 Socialpsykiatri / PUT-boende Chef: Eva Haglund Anst: 22 IFO / Myndighetsfunktion Chef: Annika Westlund Anst: 15 Hemtjänst Söder Chef: Inga-lill Wikström Anst:52 Myndighets- och stabsfunktion Chef : Mariann Lundin Anst: 7 Hemtjänst Norr Chef: Therese Ernstsson Anst:42 Hemsjukvård Chef: Pia Settergren Anst: 21 MAS Utredare

8 Datum: Bilaga 1 Artiklar och forskning kring antal anställda * Längre sjukfrånvaro med stora arbetsgrupper Text: Anita Gullberg, Publicerad: , Källa: Arbetsliv - Sveriges största arbetsmiljötidning Storlek på arbetsgrupper och hur jämställd en arbetsplats är påverkar sjukfrånvaron. Det visar Nyckeltalsinstitutets årliga undersökning där drygt 260 svenska företag och organisationer ingår. I stora arbetsgrupper med fler än 30 anställda per chef är långtidssjukfrånvaron högre än i mindre arbetsgrupper. Långtidssjukfrånvaron är högre bland kvinnor än bland män, nästan dubbelt så hög visar undersökningen. Det är också så att kvinnor har högre korttidssjukfrånvaro på arbetsplatser där män är överrepresenterade på chefsposter. Undersökningen ger inget svar på varför det ser ut så här. Vi har inte forskat i varför det ser ut som det gör. Det här är mångfacetterade frågor. En orsak till kvinnors högre korttidssjukfrånvaro kan vara att de har mer fasta arbetstider och arbetsuppgifter. När det gäller långtidssjukfrånvaron kan man tänka sig att man blir mer anonym i en större arbetsgrupp och att man kanske inte får samma rehabilitering, säger Anders Johrén, analytiker på Nyckeltalsinstitutet. Nyckeltalsinstitutet sätter varje år samman ett jämställdhetsindex och ett index för attraktiva arbetsgivare. I undersökningen ingår stora och medelstora företag och organisationer. Årets index visar att statliga myndigheter är de mest jämställda arbetsplatserna och att de mest attraktiva arbetsgivarna finns bland privata tjänsteföretag och statliga organisationer. Det är också en statlig myndighet som toppar indexet för jämställdhet. Post- och telestyrelsen kommer upp i 160 av 180 möjliga poäng i mätningen. Indexet mäter nio olika nyckeltal: yrke, ledning, karriär, lön, ohälsa, föräldraskap, deltid, trygghet och jämställdhetsplan. Sedan 1996 har Nyckeltalsinstitutet gjort mätningar och årets resultat speglar trender som varit tydliga under flera år, enligt Anders Johrén. En av de största förändringarna sedan mätningarna startade är ökningen av andelen kvinnor på chefspositioner. Chefsstrukturen är den mest dramatiska förändringen. När vi började göra mätningar var kvinnor väldigt underrepresenterade på chefsposter. I dag har det förändrats mycket. Det är inte jämställt än men mycket bättre, säger Anders Johrén.

9 Datum: * Mer tid för varje anställd Författare:Ragnhild Larsson, Publicerat: , Taggar: Chef Ledarskap och organisation På Gillets hemvård, en hemtjänstverksamhet på intraprenad i Örebro, har de två cheferna 30 medarbetare var. Det är en låg siffra jämfört med många verksamheter inom vård och omsorg. Färre medarbetare per chef ger mer tid för varje anställd Örebro kommun har valt att anställa fler chefer för att minska antalet medarbetare per chef. Jag sitter nära min personal och hinner växla ett ord med alla. Vi jobbar tillsammans och diskuterar hur vi ska lösa olika problem, säger Hannele Alexandersson som driver Gillets hemvård på intraprenad sedan genomförde Arbetsmiljöverket en stor undersökning som visade att cheferna i hemvården mådde dåligt, bland annat på grund av att man ansvarade för så många medarbetare. Under 2004 anställde Örebro kommun fler chefer, så att antalet medarbetare per chef minskade till maximalt 25. Fyra år senare gjorde man en stor kartläggning för att ta reda på vilket stöd cheferna behövde för att göra ett bra jobb. Ett resultat blev att man anställde mer administrativ personal och omfördelade resurser från typiskt manliga verksamheter till de kvinnliga. Hannele Alexandersson tror att skillnaderna mellan att vara chef i en kvinnlig och en manlig verksamhet är könsrelaterade. De kvinnodominerade jobben har inte lika hög status och man värderar inte arbetet inte på samma sätt som många tekniska yrken, även om det har blivit bättre. Alla håller med om att det är ett oerhört kvalificerat arbete vi gör, men det är inte förankrat i folksjälen. Stöd i chefsrollen Tidigare har Hannele jobbat på stora vårdboenden med hundra anställda, där hon knappt kunde namnet på alla. Idag har hon och hennes chefskollega 30 medarbetare var, som servar 280 brukare i centrala Örebro. Hannele tycker att hon får det stöd hon behöver i sin chefsroll både när det gäller arbetsmiljö och ekonomi. Hennes chef finns där när hon behöver hjälp och kommunledningen lyssnar. Skulle det där som aldrig händer ändå inträffa, kan hon ringa ett krisnummer och få stöd inom några timmar. När vi chefer inom förvaltningen signalerade att de anställda mådde dåligt tidigare i år, beställde förvaltningschefen en kartläggning via företagshälsovården och redovisade resultaten för oss. Det visade sig att de flesta trivdes med sina arbeten även om många kände sig stressade. Det fick varje enhet jobba vidare med att lösa. Det delade ledarskapet är också ett stort stöd i chefsrollen, tycker Hannele. För att kunna vara en bra chef tror jag dessutom att man måste säga till när det inte fungerar, att det här fixar jag inte.

10 Datum: Jag såg potentialen till utveckling. Mitt mål är att de äldre som får hjälp av oss ska känna sig trygga och nöjda, så att deras sista tid blir bra och att personalen som jobbar delar den uppfattningen. Jag vill också att medarbetarna ska kunna vara delaktiga och själva mår bra. Då är det min roll som chef att stötta personalen och ta bort stenarna på stigen. Pengar över till utbildning Nu får verksamheten behålla det eventuella överskott som uppstår och kan investera det i utbildningar och annat som man beslutar om tillsammans, som nya regnkläder, almanackor, telefoner och möbler till personalrummet. Hannele och hennes chefskollega valde också bort möjligheten att anställa en tredje chef för att få ansvar för ännu färre medarbetare. Vi tycker att det fungerar bra. Ett delat ledarskap på tre blir svårt. Nu får vi pengar över att använda till annat. Efter att ha gått med minus de första åren fick Gillets hemvård, som enda verksamhet inom hemvården, ett överskott De tre miljonerna valde de bland annat att satsa på att utbilda personalen i bemötandefrågor, resten finns kvar för att kunna satsa på utbildning nästa år igen. Om vi jobbar för att hitta smarta lösningar, så får vi själva glädje av det. Det känns jättebra och blir en morot för personalen. * Mindre personal per chef ger friskare företag Källa: konsultakademin En chef ska ha max 16 underställda. Det tycker företagsledare i företag med låg sjukfrånvaro. Siffran stiger med sjukfrånvaron och hamnar på 25 i företag med hög sjukfrånvaro. Detta har kommit fram i forskningsprojektet Hälsa och framtid som gett ut sin tredje delrapport. Av forskningsprojektets fyra delstudier kan bla följande slutsatser dras: Färre medarbetare per chef ger mindre sjukfrånvaro Det lönar sig att ha friska medarbetare Ett tydligt ledarskap och delaktiga medarbetare ger stora hälsovinster Sjukfrånvaron är lägre i företag som rekryterar sina chefer internt Företag som har rutiner för rehabilitering har friskare medarbetare Systematiska program för chefsutveckling bidrar till friskare företag Hela rapporten och delstudien kan du hitta på AFA Försäkrings hemsida. De kommentarer jag ges till nedanstående resultat ur studien är till vissa delar Gunnar Selins egna. Hur många anställda kan man ha ansvar för? Det är en klassisk diskussion kring hur många medarbetare det är rimligt att ansvara för. Svaret beror på många faktorer varav en är graden av likformighet i yrkesrollen och likhet i arbetsmetodik. Det är lättare att leda dem som har identiska yrkesroller än dem som sysslar med många olika saker. Kraven på ledaren till omställning i varje dialog och varje beslut ökar med graden av olikhet. Men ändå finns en fundamental fråga kvar - hur många medarbetare kan jag egentligen leva med?

11 Datum: I den här undersökningen ställs frågan till VD i det svarande företaget om hur många som maximalt kan rapportera till en chef. I företag med låg sjukfrånvaro är medelvärdet på svaren 16, i dem med genomsnittlig är svaret 20 och i den med hög sjukfrånvaro 25. Det kan säkert indikera att behovet att bli sedd, bli förstådd i sin yrkesroll och få feedback på sin insats blir sämre ju fler medarbetare som finns. Intervjustudien visar också att friska företag oftare betraktar de anställda som en resurs. Vad annat kan de vara? Internrekrytering av chefer Även från andra studier finns indikationer på att internrekryterade chefer tillför bla en starkare företagslojalitet och därmed bidrar till en mer konstruktiv företagskultur. I den här studien visar det sig att företag med hög sjukfrånvaro i väsentligt större utsträckning externrekryterar. Samt följaktligen att de med låg sjukfrånvaro i något större utsträckning internrekryterar. Chefsutveckling Företag med låg sjukfrånvaro har också mer systematiska program för chefsutveckling än dem med hög sjukfrånvaro. Intressant är att koppla detta till vad som även i övrigt kännetecknar de friskare företagen. Dit hör delegationsordning som är känd bland chefer, regler/rutiner som är kända av medarbetare, tydliga dokumenterade mål, systematisk uppföljning av målen, tydlig ansvarsfördelning i dagligt arbete. Vem bär ansvaret för hälsa, ohälsa och sjukfrånvaro? Här finns en intressant skillnad. Samtliga kategorier lägger det främsta ansvaret på individen. Organisationen nämns oftare bland företag med låg eller genomsnittlig frånvaro. Och samhället får flest röster bland de företag som har hög sjukfrånvaro. Vad som är orsak och verkan kan alltid diskuteras, det sjukare företaget har ju större behov av samhällets insatser men en delförklaring till en friskare arbetsplats är säkert insikten att företagets organisation. Om undersökningen Hälsa och framtid är ett gränsöverskridande forskningsprojekt som studerar vad som utmärker privata företag som har friska medarbetare. I projektet finns representanter för näringslivet, fackförbund, försäkringsbolag och forskare från Stockholms läns landstings Centrum för folkhälsa, Karolinska Institutet och Uppsala Universitet. * Chefens betydelse för personalens hälsa Källa: Arbetsmiljöverket Den kanske allra viktigaste faktorn är troligtvis ändå vilken attityd chefen har till sina medarbetare och till företaget. Ledarskapet har betydelse för medarbetarnas hälsa visar en sammanställning av forskning om ledarskap och hälsa (Dilchmann, 2006). Trots att det enligt författaren endast finns ett fåtalstudier som visar direkt samband mellan ledarskap och arbetstillfredsställelse så finns det desto säkrare samband mellan arbetstillfredsställelse och hälsa. Då chefer har stor möjlighet att påverka

12 Datum: arbetstillfredsställelsen genom hur kontroll utövas, vilka krav som ställs, och vad gäller det sociala stöd som medarbetarna kan få så kan man tala om ett indirekt samband. Det indirekta sambandet är alltså vilka möjligheter en chef har och på vilket sätt han eller hon påverkar de anställdas hälsa. Exempel på ledarskap som befrämjar arbetstillfredsställelsen är enligt Dilchmann: Att chefen visar omtanke om sina medarbetare Att chefen möjliggör för medarbetarna att ha kontroll över arbetsmiljön, möjliggör självkontroll, autonomi och skapar förutsättning för delaktighet. Att chefen inspirerar medarbetarna att se till den högre meningen i arbetet. Att chefen tillhandahåller intellektuell stimulans Att chefen är karismatisk Att chefen tillhandahåller struktur när det behövs, särskilt i pressade situationer. Den sista punkten är den i särklass viktigaste faktorn för att tillhandahålla arbetstillfredsställelse och hälsa, menar Dilschmann. Forskning visar positiva samband mellan arbetstillfredsställelse och relationsorienterat ledarskap. Ledarskap präglat av beslutsamhet, frihet från inre konflikter och förståelse för medarbetarens behov leder till att medarbetare utvecklar högre grad engagemang, tar mer initiativ och får bättre självförtroende. Motsatsen är ett uppgiftsorienterat ledarskap som i sin renaste form stimulerar egenintresse framför gemensamma värden. En ledarstil som kombinerar hög grad av struktur och bristande omtanke har samband med ohälsa hos medarbetarna, hävdar Dilschmann. Jouko Arvonen har i sin doktorsavhandling karaktäriserat tre olika typer av ledarskap: Förändringsorienterat ledarskap Produktionsorienterat ledarskap Medarbetarorienterat ledarskap Ett förändringsinriktat och medarbetarinriktat ledarskap ledde till skapandet av nya tjänster. Detta ledarskap stod för 31 % av denna framgång, enligt Arvonen. Hade en person ett medarbetarinriktat och produktionsorienterat ledarskap så förklarar detta 29% av kostnadseffektiviteten. Ett ledarskap som innehåller respekt och förtroende är viktigt för både den yttre och inre effektiviteten (Arvonen 2002). En undersökning från Arbetsmiljöverket och Stockholms Universitetet har visat att låg sjukfrånvaro inom kommunen i Stockholm, Uppsala och Gotland korrelerar högt med om kommunledningen prioriterar arbetsmiljöarbetet och om arbetsmiljöpolicyn talar om hur en tillfredsställande arbetsmiljö ska uppnås samt om arbetet med arbetsanpassning och rehabilitering följs upp. Detta talar för ett engagemang på chefsnivå är av stor

13 Datum: betydelse för arbetsmiljöarbetet enligt en undersökning av Lotta Torheim och Caroline Egonson vid Psykologiska institutionen på Stockholms Universitet (2005). * Leda lagom många. Om struktur, kontrollspann och organisationsideal Lena Andersson-Felé (2008) Lena Andersson-Felé är verksam vid Förvaltningshögskolan, Göteborgs universitet. Leda lagom många är hennes doktorsavhandling. Det finns för få chefer inom vård och omsorg! Det måste vara så, eftersom ett stort antal studier visar att såväl chefer som underställda upplever att de personalansvariga cheferna har allt för många underställda. Cheferna har för breda kontrollspann. Leda lagom många handlar om hur många underställda en chef kan ha, i en platt vårdorganisation, och varför. Med exempel från hemtjänsten analyseras vad som händer när den offentliga sektorn tar till sig nya organisationsideal, som uppfattas vara framgångsrika inom den privata sektorn. De nya organisationsidealen fungerar inte inom hemtjänsten. Styrning och kontroll sker forfarande genom traditionella hierakiska strukturer. De nya organisationsidealen bygger dessutom på en annan rationalitet, den tekniskt begränsade rationaliteten, jämfört med arbetet i hemtjänsten som bygger på ansvars- och omsorgsrationalitet. De underställda är inte heller förberedda för det individuella ansvar de, som medarbetar i en platt organisation, förväntas ta för organisationens utveckling. De är i sitt förhållningssätt i stället grupporienterade, däremot tar de ett stort individuellt ansvar gentemot brukarna.