7TIPS TILL UTVECKLING AV ERA PROCESSER

Transkript

1 ANNONS HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET Nr. 6 / November 2010 Med dagstidningens räckvidd och facktidningens fokus ANNONS 7TIPS TILL UTVECKLING AV ERA PROCESSER Underleverantörer Allt fl er styr upp sin produktion med Lean Södertälje Kommunen med ambition att bli global förebild Jan Billberg Viktigt att alla deltar och kommer med idéer. Jonas Billberg Sverigechef på försäkringsbolaget If. EFFEKTIVISERA ER VERKSAMHET Årets Lean-pristagare: Dan Persson, vd på Autoliv Sverige AB och Göran Örnung, överläkare på medicinkliniken och flödesägare för det akutmedicinska flödet på Capio S:t Görans sjukhus. Analys Ledarträning Varaktiga resultat Besök eller ring oss på

2 2 NOVEMBER 2010 HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET UTMANINGAR LEAN är en filosofi som baserar sig på respekt för människan. Vardagens LEAN-arbete måste dessutom fokusera på självförbättrande system och att få flöden att flyta. Respekt för människan Vi vet att de mest framgångsrika organisationerna i dag fokuserar på förmågan att få flöden att flyta och på självförbättrande system. Vi vet att detta enbart är möjligt om vardagen präglas av respekt för människan. För nästa generation Respekt för våra kunder, klienter och patienter. Respekt för att det är dessa som via sina behov, önskningar eller beställningar drar leveransen ut ur vår organisation på rätt tid och ställe och med rätt kvalitet. En respekt som sprider sig baklänges in i organisationen. Respekt från den som ska leverera till den som ska leverera till den som ska leverera till kunden rätt från mig i hela kedjan. Respekt för våra kollegor som vi önskar ska få möjlighet att jobba på en lugn, ostressad och trevlig arbetsplats. Respekt för att medarbetarna oftast är de som först ser avvikelserna och har de mest konstruktiva förslagen på förbättringar. Respekt för de prioriteringar av resursanvändningen som vår bolagsstyrelse eller politiska ledning har beslutat. Även också respekt för nästa generation. Vi lämnar inte över en verksamhet som har slösat bort resurser i onödan, belastat miljön och skapat en generation av vårdkrävande pensionärer som är nedslitna av stress och fysisk belastning. Fokus på kundens behov Lean-filosofin överlever enbart i organisationer som fokuserar på denna respekt för människor. Lean organisationen är extremt fokuserad på kundens behov och använder i princip enbart resurser som skapar mervärde i relation till detta behov. Lean organisationens ledare är prestigelösa med fokus på rollen som lärare och coach. Lean organisationens medarbetare har två parallella jobb, den dagliga produktionen och förbättringen av egna och teamets arbetsgångar. I Lean organisationen har vi klara mål som är nedbrytningsoch uppföljningsbara på ett sätt som gör det möjligt för samtliga första linjens medarbetare att förstå och leverera sin del av organisationens uppdrag och snabbt korrigera om så behövs. I Lean organisationen håller vi våra avtal och jobbar i samma takt och väntar därför inte i onödan på varandra. I Lean organisationen använder vi överenskommelser om vad som är Bent Christensen Sjukhuschef, Universitetssjukhuset i Lund MINA BÄSTA TIPS Kan inte ersättas Lean-arbetet måste drivas 1 av linjens chefer från topp till botten. Chefer kan inte ersättas av externa konsulter eller medarbetare från utvecklingsstaben. Lean-tavlan Lokal visualisering och 2 reflektion inför Lean-tavlan är överlägsen avancerade IT-system. Få flöden att flyta Satsa primärt på att få flöden att flyta och på utveck- 3 ling av självförbättrande system. Vad betyder respekt? Diskutera ofta vad respekt 4 för människan betyder för din organisation. det bästa (standarder) och vet därför om när vi avviker från det optimala. Fokusera på utbildning Den som vill lyckas med Lean behöver fokusera på utbildning av både medarbetare och ledare, på utveckling av ett starkt kommunikativt ledarskap och på daglig visualisering av kvalitet, leverans, arbetsmiljö och produktivitet. Visualiseringen kräver inte avancerade IT-system. Tabeller och grafer ritade eller upphängda på white-boards kombinerat med dagliga korta reflekterande möten inför denna Lean-tavla med deltagande av samtliga teamets medarbetare och ledare och med genomgång och justering av planerad och genomförd produktion, avvikelser, åtgärder och förbättringsförslag är överlägsen i sammanhanget. Införandet av LEAN kräver storskalig genombrottssatsning och chefer som inte ersätts av konsulter utan ställer sig personligen i spetsen och har mod att uppfatta avvikelser som godis (förbättringsmöjligheter). Lean är en filosofi som det går att introducera i alla typer av organisationer, små och stora, offentliga och privata, produktion och service. VI REKOMMENDERAR SIDA 18 Barry Evans Forskare på Cardiff Business School Lean Enterprise Research Centre. Tesco var tidigt ute med Lean bland de stora butikskedjorna och har därför ett rejält försprång gentemot konkurrenterna. Går ut på att vara ödmjuk 6 Det gäller att hela tiden se möjligheter och arbeta med förändringar till det bättre. Expertpanelen 16 Fem experter ger sina tips om hur man får medarbetarna att få förtroende för Lean - arbetet. Vi får våra läsare att lyckas! LEAN NR 6, NOVEMBER 2010 Redaktionschef: Nadine Kissmann Affärsutvecklare: Marcus Jansson Redigerare: Alex Mak Ansvarig för denna utgåva: Projektledare: Jonathan Olausson Tel: E-post: Jonathan.olausson@mediaplanet.com Distribution: Dagens Industri, november 2010 Tryckeri: BOLD/DNEX Tryckeri AB, Akalla, V-TAB Aröd AB. Göteborg MittMediaPrint, Örnsköldsvik Repro: Bert Lindevall Mediaplanet kontaktinformation: Tel: Fax: E-post: synpunkter@mediaplanet.com Vid förfrågningar kontakta: Marcus Jansson Mediaplanets affärsidé är att leverera nya kunder till våra annonsörer. Genom intressanta artiklar med hög kvalitet motiverar vi våra läsare att agera. Valcon är specialiserade på LEAN med kompetens exempelvis inom: Processindustri Tillverkningsindustri Försäkringssektorn Kommunal verksamhet Sjukvård Valcons konsulttjänster ger er förutsättningar till: Ökad kundnytta Högre effektivitet Nöjdare medarbetare Vi har genomfört fler än 250 nordiska LEAN-projekt Besök oss på valcon.se

3 LEAN HEALTHCARE MARS 2011 CAPIO S:T GÖRANS SJUKHUS STOCKHOLM VÄGEN TILL LEAN FÖR HELA SJUKVÅRDEN REAL LEAN Att driva verksamheten mot att ständigt bli bättre CHANGE MANAGEMENT Strategi, taktik och potential LÄR AV ANDRA Ta del av andras erfarenheter, framgångsrecept och fallgropar Vi utlovar ett fullmatat program som går på djupet, inspirerar och leder till fortsatta diskussioner. Hela programmet och anmälan hittar du på Välkommen. KUNSKAPSKONFERENSEN LEAN HEALTHCARE ARRANGERAS AV LEAN FORUM I SAMARBETE MED CAPIO S:T GÖRANS SJUKHUS Lean Healthcare Stockholm mars 2011 CAPGEMINI CONSULTING: BELEAN A LEAN APPROACH THAT DELIVERS LASTING RESULTS Whether you are looking to revitalize a business unit or initiate an enterprise-wide transformation, Capgemini Consulting accompanies you every step of the way. BeLean is our efficient approach to operational excellence, based on Lean methodology. It can help you achieve optimal performance in the execution of your business processes. We are a global leader in working with clients to significantly transform their organizations, with deep industry expertise in all major sectors. Your team is handpicked from our worldwide network of domain experts to provide the valuable insights and innovative thinking you need for a smooth and successful implementation. Achieve Sustainable Results with Capgemini Consulting Using the BeLean methodology, we streamline your processes to provide you with a significant advantage in today s fast-changing business environment. Capgemini Consulting has deep experience from global and national Lean implementations within the healthcare sector, the service industries and governmental agencies. We employ the BeLean methodology to unify disparate areas, resulting in dramatic improvements that increase productivity often by more than 20%. However, the immediate results are often outweighed by the long term improvements achieved when building a structure and culture that empowers all employees - rather than just the leaders - to drive continuous improvements. Streamline Your Methods for Maximum Benefits BeLean takes streamlining and optimization to the next level. We use this methodology to achieve successful outcomes by focusing on the following key areas: Ensuring sustainable results Creating a unified company-wide vision Monitoring all performance areas including financial areas Developing unique solutions to meet your needs For further information please visit our website Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group

4 4 NOVEMBER 2010 HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET NYHETER Två helt skilda företag i vitt skilda branscher med något gemensamt. Ett framgångsrikt Lean arbete. ÅRETS PROFIL Dan Persson Yrke: Vd, Autoliv Sverige AB. Utan Lean skulle vi inte ha en chans att konkurrera. Vi har krav från våra kunder på förbättrad produktivi tet varje år. Så säger Dan Persson, vd på Autoliv Sverige AB. Företaget är en av årets två mottagare av Svenska Leanpriset. Ändå har vi största kakan kvar. Vi arbetar med 70 procent inköpt material. Ute hos leverantörerna finns en stor potential framöver. Vi har också folk som jobbar heltid med leverantörerna i det här avseendet. Autolivkoncernen utveck- lar säkerhetsprodukter för den krävande fordonsindustrin, ett klassiskt si område för Lean. Där- för glädjer sig Dan Persson åt att Capio S:t Görans sjukhus också är Lean-pristagare. Även andra områden Många tror att Lean bara passar produktion, men det gör sig gällande också inom både produktutveckling, vård och administrativa processer. Autoliv i Vårgårda har cirka 650 anställda. Hälften inom produktutveckling. Alla omfattas av Leanarbetet. Motivering till priset: Med systematik och uthållighet har Autoliv Sverige AB skapat ett Lean produktionssystem på hög nivå. Utmärkande är ett strukturerat och standardiserat arbetssätt som följer processen från produktutveckling till produktion, med tvärfunktionalitet som en självklar ingrediens. Autoliv visar goda exempel på hur Lean-verktyg används. De kan visa kvantitativa resultatförbättringar och har bland annat uppnått dramatiska kostnadssänkningar, vilket säkrat produktionen i Autoliv Vårgårda i hård intern konkurrens, säger Dan Persson. LEAN- Autoliv är en förebild att inspireras och lära av och ledningens engagemang är en viktig drivkraft. Man fortsätter att i sann Leananda hängivet utveckla sin verksamhet. Om framgångsfaktorer säger vd Dan Persson: Ägare och högsta ledning måste vara helhjärtat engagerade. Prioriterat är att avsätta tid på alla nivåer, att synliggöra och fira framsteg och att inte hoppa på allt på en gång samt att vara ute och se verkligheten, berättar Dan Persson. Kulturomvandling Största faran är att man inte är uthållig nog, att man gräver ner sig i verktygslådan och missar de mjuka värdena i Lean-arbetet ute i grupperna. Lean handlar inte om något projekt. Det här är fråga om en långsiktig kulturomvandling i företaget, avslutar Dan Persson. GÖSTA LÖFSTRÖM LEAN à la PEAK-IT: Effektivare IT = Effektivare företag (Visst, vi skulle kunna rabbla på om hur vi hjälper företag att optimera deras ITmiljöer, sänka kostnaderna och öka produktiviteten genom våra olika tjänster, men du inser säkert också att ditt företag når ett bättre resultat med en väl fungerande IT.) Stockholm Göteborg Malmö

5 HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS NONS FRÅN MEDIAPLANET NOVEMBER TIPS NYCKELN TILL FRAMGÅNG SVENSKA Capio S:t Görans Sjukhus i Stockholm bryter ny mark och är en förebild för att med hjälp av Lean förbättra svensk sjukvård. Så beskrivs skälet till att sjukhuset delar årets Svenska Lean-pris. Lean är räddningen för att möta samhällets krav på sjukvården i framtiden. Större volymer, med bättre kvalitet, på kortare tid, med mindre resursåtgång och med nöjdare medarbetare, kommer bli en realitet. Det säger Göran Örnung, överläkare på medicinkliniken och flödesägare för det akutmedicinska flödet på Capio S:t Görans sjukhus. Men det här är inte lätt. Sjukvården är av tradition väldigt komplex och enhetsfokuserad. Det gäller att flytta fokus från enhetsoptimering och resultatuppföljning av desamma till ett flödestänkande som börjar med patientens behov i varje aktivitet. Flödesägare är också överläkare Jonas Leo på akutkirurgin och PRISTAGARE biträdande överläkare Hans Lundberg på akutortopedi. Motivering till priset: Capio S:t Görans Sjukhus kan visa markanta förbättringar vad gäller såväl ledtid, kvalitet och produktivitet för både patient och medarbetare. Utmärkande är en lyckad kombination av engagemang för patienten samt stark involvering av medarbetarna. Capio har även varit frikostiga att dela med sig av sina Lean-erfarenheter till utomstående. Genom enkla och pragmatiska tillämpningar av Leans tankesätt och metoder har de i vissa fall revolutionerat tankesättet inom sjukvård Kräver vilja och ork Om framgångsfaktorer för Lean säger Göran Örnung: Top management måste vara med till 100 procent. Eldsjälar måste identifieras och släppas fram. Viljan och orken måste finnas att göra också det som är tråkigt. Och om fallgropar: Det är att inte involvera alla, att inte börja med att t skapa förståelse för Leans principer iper och sätt eller att införa Lean som ett besparingsprojekt. Brist på vilja och engagemang hos ledningen är det tanke- värsta. Enorm kraft Grunden är att motive- ra människor. Ju bättre man har det desto tare är det att undra lät- Varför ska jag? kare som grupp och deras chefer är svårast att få att driva ett systematiskt förbättringsar bete, e, säger Göran Örnung, som talar om en kontinuerlig Lä- och energikrävande process, men som också kan lyftas av en enorm medarbetarkraft. GÖSTA LÖFSTRÖM PROFIL Göran Örnung Yrke: Överläkare på medicinkliniken och flödesägare för det akutmedicinska flödet på Capio S:t Görans sjukhus. Söker 1-2 Verksamhetsutvecklare inom Lean Företagsamhet Vi genomför LEAN implementationer som ger verkliga effekter Kunder nöjda Medarbetare engagerade Processer effektiva Prové AB, Tel , info@prove.se,

6 6 NOVEMBER 2010 HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET NYHETER Du blir aldrig fullärd men kan alltid bli bättre Fråga: Varför förutsätter Lean ett ständigt lärande? Svar: Det handlar om ett nytt sätt att se på sin vardag och insikten att man aldrig blir fullärd, att det hela tiden fi nns nya möjligheter till förbättringar. Lean går ut på att vara ödmjuk. Ju mer man lär sig desto mer inser man hur mycket det finns kvar att lära och förbättra. Det gäller att hela tiden se möjligheter och arbeta med förändringar till det bättre och det arbetet kan aldrig ta slut. Lean innebär ett annat förhållningssätt till arbetet, förklarar Birgitta Öjmertz, programdirektör för Produktionslyftet, som sprider Lean till industriföretag. Produktionslyftet är en nationell satsning, som leds från forskningsinstitutet Swerea IVF och som inkluderar åtta lärosäten och samverkan med flera regionala aktörer över landet. Det finansieras av KK-stiftelsen och Vinnova. Bland intressenterna märks organisationen Teknikföretagen och IF Metall. Utnyttja potentialen Produktionslyftet syftar till att utnyttja den betydande produktivitetspotential som finns i mindre och medelstora företag och som är så viktig för att de ska vara konkurrenskraftiga på den globala marknaden. Intresserade tillverkningsföretag utbildas och stöttas i det praktiska förändringsarbetet med Lean som utgångspunkt. Visionen är att företagen ska få en effektiv produktion och en stark och uthållig förändringsförmåga. TIPS Till företag som funderar på att införa Lean: Företagsledningens engagemang är helt avgörande. Ni i ledningen måste leva som ni lär. Företaget måste ha en verklig vilja att fortlöpande lära sig. Det krävs en långsiktighet i arbetet. Arbetet med Lean tar aldrig slut, det är ett förhållningssätt. Skaffa er en gemensam målbild för Lean-arbetet, en enighet om vad ni vill uppnå innan ni börjar införa verktyg. Det är viktigt att skaffa egen kunskap, utbyta erfarenheter Det gäller att hela tiden se möjligheter och arbeta med förändringar till det bättre och det arbetet kan aldrig ta slut. Birgitta Öjmertz Programdirektör för Produktionslyftet, som sprider Lean till industriföretag. Förändringsresa Insatserna med företagen går ut på en 18 månader lång förändringsresa med Lean som grund. En förutsättning för framgång är att före taget har en beredskap för och vilja att ompröva sitt eget arbete. Avgörande för framgång i det fortsatta arbetet är att etablera en samsyn om de principer som ska vägleda utvecklingen, betonar Birgitta Öjmertz. Vår insats är en hjälp till självhjälp, ett sätt att öka och få stöd från andra, gärna från helt andra verksamheter. Alla i organisationen måste involveras. Skapa en takt även i detta arbete så att det blir en prioriterad verksamhet. Inse att arbetet inte fortsätter av sig självt utan ansträngning. Extern coach är bra som stöd för att komma igång med arbetet, men det är ni själva som måste lära er, göra och fatta beslut om vilken väg ni går. Annars kommer ni inte at fortsätta förbättra er av egen kraft. 2TIPS FINNS ALLTID LTID FÖRBÄTTRINGAR företagens kompetens, vilja och förmåga att träna i egen verksamhet, hitta sitt eget sätt, sin egen väg. Lean-arbete kan aldrig kopieras, det är unikt i varje företag. Det gäller också att hitta några kunskapsbärare i företaget. Om ledningen uppmuntrar till lärande blir det inte så skuldbelagt med avvikelser utan något som man kan lära av och förbättra ut ifrån. Lean är väldigt mycket en ledarskapssak. Under en första programperiod, som avslutas i höst, har 60 tillverkande företag med mellan 30 och 250 anställda engagerats i Produktionslyftet. En andra programperiod har inletts där så här långt tio företag har startat, och flera är på väg att startas med målet 70 stycken. Lyckade exempel Ett av många lyckade exempel som Birgitta Öjmertz kan berätta om är Mekanotjänst i Järvsö, som nyligen var en av fyra finalister i Lean Forums tävling Svenska Lean-priset. Mekanotjänst Industrier är en privatägd industrikoncern med fyra kunskapsföretag inom mekanisk tillverkning. För mig är Lean ett lärande, en ambition att utveckla människor. För att vi ska engagera oss i ett företags Lean-arbete krävs att de verkligen har viljan, avslutar Birgitta Öjmertz. GÖSTA LÖFSTRÖM IMPLEMENTERING Viktigt att Lean genomsyrar hela företaget Det är viktigt att ett Leantänkande genomsyrar hela organisationen och att man inte har olika ansatser i olika delar av en koncern. Det tycker Mattias Andrae, koncernens ekonomichef med ansvar för verksamhetsutveckling vid Tage Rejmes Bil AB, ett av landets största familjeägda bilhandelsföretag. Vi började fundera på Lean för fem sex år sedan, men hade olika ansatser på olika orter. I höst har vi handlat upp en övergripande ledningsgruppsutbildning i Lean. Nästa steg är att fortsätta ner till första linjens chefer för att sedan jobba lokalt anpassat, men fortsatt med en gemensam ansats. Mattias Andrae vill skynda långsamt och säkerställa att alla förstår vad man sysslar med. Det handlar bland annat om att skapa en känsla hos medarbetarna att man vet vad Rejmes står för och vad den egna insatsen betyder. Det finns förstås olika reaktioner på det vi gör, men det viktiga är att alla förstår att var och en själv måste upptäcka vad som kan förbättras i det egna arbetet, börja titta på flöden och arbetssätt. Det här är ett internt arbete som ytterst syftar till att få nöjda kunder och kunna fortsätta vara ett lönsamt företag, avslutar Mattias Andrae. GÖSTA LÖFSTRÖM Det här är den bästa ledarskapsutbildningen jag gått och jag har gått en hel del Anders Yngwe Söderstjerna Kursdeltagare 2010 Kursstart februari 2011 i Stockholm och Malmö LEAN UTBILDNINGAR Idag vet vi att Lean lönar sig i både tjänste- och produktionsföretag. Med vårt beprövade koncept för implementering får du hjälp att införa Lean i ditt företag. Lean utbildningar hjälper dig att hitta just ditt företags eller organisations förbättringsområden. Leanledaren Leanspelet Analysverktyg för Lean Ledarskap förändring Lean logistics Lean Maintainance Lean Administration Supply Chain Management Revisioner i Leanföretag Info/anm: info@coachcompanion.se För mer information och bokning: Teknologisk Institut tel: e- mail: info@teknologiskinstitut.se

7 Chalmers Lean-utbildningar våren 2011 Lean produktion Januari 2011 Februari 2011 Lean produktutveckling Lean för bygg- och anläggning Lean för ledare Lean för hälso- och sjukvård Februari 2011 April 2011 Maj 2011 Besök gärna vår hemsida chalmersprofessional.se Safety Through Software Achieve safety compliance. Reduce costs. Cut complexity. Three steps control and process automation manufacturers can take 1. Consolidate using multi-core and virtualization. 2. Standardize on open platforms. 3. Build on a foundation that can support change. Learn more

8 8 NOVEMBER 2010 HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET NYHETER 3TIPS MER TEMPO Vi går nu även en Lean management-kurs för att få stöd, draghjälp och mer tempo i Lean-arbetet, säger Karin Elfgren, produktionschef för Swenox. FOTO: SHUTTERSTOCK Underleverantören är alltid på tårna Fråga: Vilka konsekvenser får fordonsindustrins allt högre krav på sina leverantörer? Svar: Allt fl er styr upp sin produktion med Lean, samarbetar allt närmare sina kunder och inför helt ny kultur och tänkande i verksamheten. SHOWCASE Swenoc är en f ordonsunderleverantören som utvecklar och tillverkar avgassystem för lastbilar och bussar. Som alla andra leverantörer har Swenoc stora krav på sig att vara flexibla, ha hög leveransprecision och kostnadseffektiv produktion. Tekniska krav styrs också av allt hårdare europeisk lagstiftning kring avgasutsläpp. Karin Elfgren Produktionschef, Swenox I rätt riktning Vi har jobbat med Lean i företaget under en tid och har tagit olika steg i rätt riktning. Vi har börjat svänga vår filosofi och är på väg, men det tar tid, säger Swenox produktionschef Karin Elfgren. Företaget har arbetat efter de ökande avgaskraven enligt Euro 2, 3, 4 och 5. Inför produktion enligt kommande nya stränga Euro 6-krav står ett tekniklyft för dörren. Det finns ledningsbeslut att vi ska få in en produktionsfilosofi med Lean-tänk i den nya produktionen. Vi arbetar också nära våra kunder, eftersom det är kombinationen motor och avgassystem som ska klara kraven. Vi går nu även en Lean management-kurs för att få stöd, draghjälp och mer tempo i Lean-arbetet, berättar Karin Elfgren. Ställer högre krav Swenox har både Volvo och Scania som kunder. Företaget är mycket expansivt, har nyss byggt ut sin FAKTA Fordonsunderleverantören Swenox, som utvecklar och tillverkar avgassystem för last bilar och bussar, har 330 anställda vid fabriken i Nyköping och utvecklingsenheten i Göteborg. Företaget har både Volvo och Scania som kunder. GTC, Gothenburg Technical Centre är specialiserat på design och teknologi för avancerad avgas- och emissionskontroll. Företaget Swenox har sitt ursprung 1948, ägdes från 1960 av Saab och övertogs 2001 av brittiska Hexadex Group. Purtech AB inom Havd Group arbetar med formgjuten polyuretan, allt från flexibel via Janerik Gunnarson Vd, Purtech AB fabrik och står inför ännu en stor utbyggnad. Företaget har också sina leverantörer av bland annat plåt och fästen. I takt med tekniklyftet och en allt mer komplex tillverkning kommer företaget att ställa högre krav på dessa. halvstyvt till styvt polyuretan med eller utan glasfiber. Verksamheten omfattar allt från konstruktion av detaljer till slutlig produktion. Företaget levererar sätesstoppningar till fordonsindustrins systemleverantörer, främst Johnson Control och Lear Corporation och är alltså under-underleverantör till fordonsindustrin. Företaget ligger i Dals Ed i Dalsland, har ett år på nacken i nuvarande skepnad.. Antalet anställda har gått från 40 vid starten till 100 idag. Havd Group består av fem olika bolag med inriktning mot bil-, båt- och tågindustrin. EFFEKTIVISERA FEKT ISERA VERKSAMHETEN Arbetar efter Lean-principen Purtech AB arbetar med formgjuten polyuretan och levererar sätesstoppningar till fordonsindustrins systemleverantörer, främst Johnson Control och Lear Corporation. Vi har kraven på oss att ha konkurrenskraftiga priser, leveransprecision och att vi arbetar efter noll-felsprincipen. Vi måste alltså vara effektiva, vilket gör att vi arbetar efter Lean-principen. Jag ser Lean som sunt förnuft på ett systematiserat sätt, säger vd Janerik Gunnarson. Sedan ett par år har företagen utbildat ledningen i Lean, sedan nyckelpersoner och nu drivs ett projekt där alla anställda berörs. Det ger resultat. Vi är inte lika tuffa mot våra leverantörer som systemleverantörerna är mot oss. Det handlar om relativt enkla komponenter, men självklart kräver vi bra priser, kvalitet och leveranssäkerhet. Vi har jobbat länge med dem, ser dem som partners och vet att de jobbar effektivt och på ett modernt sätt. Alltid på tårna Det är en tufft att vara underleverantör. Man måste alltid vara på tårna, kan aldrig slappna av. En lärdom av nedgången 2008 är att framförhållningen är väldigt kort. Det gäller att alltid vara beredd på snabba svängningar, avslutar Janerik Gunnarson. GÖSTA LÖFSTRÖM FOTO: SHUTTERSTOCK FORDONSINDUSTRI Inte rutiner utan resultat som gäller nu Fordonsindustrins krav på sina underleverantörer ökar ständigt. Detta som en naturlig följd av att man hela tiden ställer allt högre krav på sig själva och på sina produkter, vilket är nödvändigt i en ständigt ökande konkurrens. I dag är kravet i princip noll fel på de insatsvaror som bygger till exempel en lastbil. Attityden som förväntas är att man kan inte gå till jobbet och säga att i dag ska jag göra tre fel. Att alltid göra rätt från början är målsättningen och där kommer Lean Produktion in. Allt fler ser nödvändigheten att arbeta efter Lean-principer. Effektiv försörjningskedja Om bilbyggaren använder sig av Lean är det naturligt att leverantören också gör det. Det handlar om att synkronisera en effektiv försörjningskedja. Biltillverkarna har genom åren ålagt sina leverantörer att certifiera sig enligt olika kvalitetsstandarder, till exempel QS9000, som initierades av amerikansk bilindustri. I dag finns det en internationell samsyn kring nya standarder med ett delvis nytt fokus. Den kravstandard som alla bilbyggare, åtminstone i Europa och USA, ställer på sina underleverantörer heter ISO/TS Den har funnits i några år och senaste versionen är daterad Resultatet främst Om tidigare kvalitetsnormer ägnade sig åt att reglera rutiner i underleverantörernas produktionsprocess, så är det i dag helt och hållet resultatet man fokuserar på, vad leverantören åstadkommer i förhållande till målet. Kraven på underleverantörerna stannar inte vid ISO/TS Leverantören ska alltid uppfylla kundens alla övriga önskemål, står det i de tuffa överenskommelserna mellan beställare och leverantör. Kvalitet och produktivitet är parametrar som följs åt hela tiden. Man kan inte förbättra det ena utan att det andra hänger med. Effektiviteten är i fokus. GÖSTA LÖFSTRÖM

9 Are you lean or mean? Lean handlar om minskat slöseri. Att ta bort allt onödigt. Att arbeta med ständiga förbättringar. Därför är det dumt både mot kunderna och medarbetarna att inte ha ett certifierat ledningssystem. Våra revisorer säkerställer att ert ledningssystem uppfyller aktuell standard. Dessutom ger de råd som kan öka effektivitet i er verksamhet. Välkommen till SFK Certifiering.

10 10 NOVEMBER 2010 HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET SÅ ARBETAR VI MED LEAN Alla deltar i projektgrupper oavsett funktion och roll. Jonas Billberg Sverigechef, IF. FOTO: LARS NYMAN Lean är ett sätt för oss att skapa kundvärde genom ett enhetligt arbetssätt. Lena Nord Utvecklingschef och ansvarig för införandet av Lean i en del av Folksam-organisationen. Engagemanget i Leanarbetet är stort, det blir kulturbyggande och är delegerande. Vi för ut ett mandat i organisationen, vilket också gör att kommentarer som varför fixar inte ledningen det här eller det här försvinner. Det säger Jonas Billberg, Sverigechef på försäkringsbolaget If för affärsområdet Privat med ansvar för sälj, service och delar av skadeorganisationen. Vi arbetar väldigt strukturerat enligt ett program som vi kallar Verksamhetsutveckling, VU och som har sitt ursprung i Volvo på Sören Gylls tid. Det används i ett antal större företag och syftar till ständiga förbättringsåtgärder, allt från interna processer till systemstöd i till exempel kundcenter, förbättringar i skaderegleringen samt i den totala kundupplevelsen. Allt från väldigt interna saker till ytterst kundorienterade. FRAMGÅNGSFAKTORER Vårt motto är inte att vi ska bli 100 procent bättre på en sak utan snarare att vi ska bli en procent bättre på hundra saker. Vi ska leta efter de små förbättringarna på olika håll, som tillsammans ger stor kraft. Vi driver våra VU-program under sex till sju månader, där vi väljer ut viktiga fokusområden utifrån till exempel hur omvärlden, kundernas behov och resultaten förändras eller utvecklas. Organisationen omfattar 550 personer. Alla deltar i projektgrupper oavsett funktion och roll. Varje grupp består av drygt tio medarbetare; en coach, en ledare och ett antal gruppmedlemmar. Det viktiga är att alla deltar, kommer med idéer till förbättringar utifrån sin erfarenhet av vår vardag, antingen man är produktutvecklare, marknadsförare, skadereglerare eller arbetar i kundcenter, avslutar Jonas Billberg. FALLGROPAR Lean är ett arbete som engagerar alla i verksamheten. Engagemanget i projektgrupperna är mycket stort, vilket också är en förutsättning för att det ska lyckas, säger Lena Nord, utvecklingschef och ansvarig för införandet av Lean i en del av Folksamorganisationen. Det handlar om Folksams Liv & Pensionsservice. Verksamheten finns i Stockholm och Ronneby inkluderar 145 medarbetare, indelade i ett tiotal grupper. Vi levererar tjänster till såväl interna uppdragsgivare inom Folksam som externa kunder. Vår verksamhet kännetecknas av affärsmässighet, kvalitet och effektivitet och vi har genomfört Lean i vår organisation, berättar Lena Nord. Det handlar inte om något big bang, utan om en successiv transformation av våra grupper i linjen. Vi började med ett pilotprojekt för att känna oss för och sedan har vi genomfört tre till fyra grupper per termin under 20 veckor. När en grupp väl är transformerad följs den upp en gång i månaden under sex månader, eftersom Lean innebär ett nytt sätt att tackla problem på och gamla beteenden har en tendens att komma tillbaka. Efter sex månader bedömer vi att man är klara att flyga själva, säger Lena Nord. Men vi har en uppföljning till, en gång per kvartal för att se till att vi verkligen förvaltar den investering vi gjort i Lean. Några ledstänger Vi är ett kundägt företag och sätter förstås kunden i första rummet. Lean är ett sätt för oss att skapa kundvärde genom ett enhetligt arbetssätt. Det är påtagligt effektivt och de administrativa kostnaderna sjunker. Vi har några ledstänger att hålla oss till: Rätt från början. Enhetligt arbetssätt. Uppdragsgivarna i fokus. Reagera på alla avvikelser. Alla ska ständigt förbättras. Agerar man efter dessa gör man rätt, säger Lena Nord, som också anger några tänkbara fallgropar och framgångsfaktorer. Att fokusera på ett område för programmet som verkligen intresserar och motiverar alla som deltar. Tydlig kommunikation om hur viktigt förbättringsarbetet är. Att de goda idéerna verkligen implementeras och blir verklighet. Att börja arbeta med för stora aktiviteter på en gång. Att till exempel IT-avdelningen i en IT-intensiv verksamhet inte är förberedd på att en stor del av förbättringsidéerna kommer att påverka IT och system. Att fokusområdet är för smalt så att inte alla känner sig berörda. FRAMGÅNGSFAKTORER Uppföljning av Lean-arbetet varje kvartal. En stark övertygelse hos vd och övrig ledning. Noggrann kapacitetsplanering, frigjord tid kan styras till annan grupp. FALLGROPAR Risken att man inte håller metodiken efter transformationen. Ledarskapet kan komma att förändras. Att man inte vet vad man ska göra med frigjord tid. LEAN FÖR TJÄNSTER. Att införa lean service och tjänster - 3 dagar Träna lean i pågående verksamhet hos de svenska förebilderna. Lean Service Advanced - 4 dagar Ta del av de främsta exemplen i världen inom lean service. Lean ledarskap & change management - 2 dagar Utmanas av en radikalt annorlunda ledarskapssyn. Möt Magnus Lord och Pia Anhede på Lean ledarskap. Lean Admin-spelet - 1 dag Upplev fördelarna med lean. Intern inspirationsdag eller som öppen handledarutbildning. plan.se/di Ring om anpassad utbildning

11 HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET NOVEMBER Alla deltar i projektgrupper oavsett funktion och roll. Thomas Kristoffersson Vice vd i Länsförsäkringar Göteborg och Bohuslän. Lean tas generellt emot positivt av de anställda i banken. Robert hagström Lean-ansvarig, Swedbank Elena Gylling Lean-ansvarig Robert Hagström Lean-ansvarig Vårt mål med Lean är att frigöra minst 20 procent av tid och resurser för att skapa kundnytta i form av utökad rådgivning och skadeförebyggande arbete. I de delar där vi genomfört Lean har vi uppnått detta, säger Thomas Kristoffersson, vice vd i Länsförsäkringar Göteborg och Bohuslän. Som ett av 24 självständiga bolag inom Länsförsäkringar är det västsvenska bolaget ett av de största och just nu föregångare i Lean. Vi startade för drygt två år sedan och går snart in i fas tre. Efter tre år ska samtliga organisatoriska enheter hos oss ha genomfört Lean, säger Thomas Kristoffersson. Bakgrunden till införandet av Lean är att försäkringsbolaget ägs av sina kunder, försäkringstagarna, och upplever att man inte har någon annan uppgift än att skapa kundvärde. Ambitionen är att frigöra minst 20 procent av resurserna för mer kundnytta. Ingen anställd ska sägas upp på grund av Lean, men däremot kan människor komma att få nya arbetsuppgifter när vi blir mer råd givande och förebyggande. Bland annat har detta gett oss mer tid att vara ute hos kunderna och se över risker och föreslå förebyggande åtgärder. Men också mer tid till rådgivning om till exempel pensions- och hälsolösningar. Vi studerade flera bolags Lean-arbete innan vi började och drog erfarenheter. Principerna är de samma men ändå är det mycket skillnad mellan industriproduktion och tjänsteproduktion, säger Thomas Kristoffersson, som tror att Lean sitter mer i medarbetarnas hjärnor i tjänstesektorn, att det är svårare att ta på Lean där. Efter två års arbete med Lean står vi inför en uppväxling så att förbättringskulturen inte bara är något frivilligt för enheter som upplever behovet utan blir något för alla anställda i banken. Det säger Leanansvariga Elena Gylling och Robert Hagström på Swedbank Hittills har Swedbanks centrala Leanenhet om åtta personer servat de delar i koncernen som velat implementera Lean. Man har arbetat med olika lösningar i olika delar allt efter önskemål. Nu står banken inför en ny ansats, där den utifrån erfarenheterna hittills ska sprida Lean-tänkandet till alla. Än så länge har vårt arbetssätt varierat mycket. Vi har löst akuta problem på sina håll, vi har tagit större grepp om processen på andra och vi har spridit information om Lean, berättar Robert Hagström. I vissa delar har vi genomfört gemensam utbildning, i andra har vi hjälpt ledningen utifrån tydliga behov, tillägger Elena Gylling. Båda kommer ursprungligen från tillverkningsindustrin, som har en längre erfarenhet av Lean-arbete. Där ifrån söker banksektorn nu inspiration till effektivare arbetsmetoder. Lean tas generellt emot positivt av de anställda i banken. Det är de själva som har ropat på hjälp, som har brottats med problem och då är vi självkart välkomna, säger Robert Hagström. Ett exempel på framgång är att bankens finansbolag, som bland annat sköter fordonsleasing, fick ett ofrivilligt försäljningsstopp när man på grund av dåliga processer inte hade kapacitet att ta in nya kunder. Sex månader senare var problemet löst genom ett Lean-tänkande med helt annat flöde och fokus på kundnytta. FRAMGÅNGSFAKTORER FALLGROPAR FRAMGÅNGSFAKTORER FALLGROPAR Att man verkligen ser Lean som ett nytt förhållningssätt, inte ett tidsavgränsat projekt. Absolut viktigast är att låta framgången komma med ständiga förbättringar i vardagen. Återigen hänger allt på ledningens engagemang, att vd och bolagsledning lever Lean, är ute och tar del av arbetet, ställer frågor, följer upp mål. Om inte högsta ledningen har en vision med Lean och mål för frigjorda resurser. Att man begränsar Lean-arbetet till enstaka isolerade enheter istället för att låta tänkandet genomsyra hela organisationen. Att man inte är uthållig, utan drabbas av de dalar som alltid uppstår i förändringsarbete. Att Lean ses som något viktigt ur managementperspektiv. Att man kan påvisa resultat av Lean och där med skapa en trovärdighet. Att man tar ett helhetsgrepp om kunden, som ofta har komplexa behov, så att Lean-tänkandet omfattar alla produktgrupper och ger kunden en helhetslösning. Om Lean drivs för mycket underifrån och att till exempel en ny företagsledning inte tillräckligt snabbt är med på banan. Att Lean ses som ett projekt bland andra. Att man inte tänker tillräckligt långsiktigt och ser Lean som en ständig förbättringskultur. Att för få i organisationen har kompetens i Lean när den första implementeringen är genomförd. Fortfarande: Attraktiva utbildningar inom Lean Production Nytt: Bli en av oss Studera Lean Production och bidra till att skapa lönsamma företag. Vi har både kurser och program. Programmet Lean Production läser du på distans och det leder till en högskoleexamen. Inom programmet finns flera projekt som genomförs som verksamhetsförlagd utbildning ute på företag. Internetbaserad distanskurs Introduktion till Lean 7,5 hp Kursen ges VT2011 (jan-jun) med studietakt ca 10 tim/vecka och passar alla som är intresserade av Lean - oavsett bransch. Ansök på (anm.kod LTU-34933) Vill du veta mer, kontakta Erik Lovén: telefon , e-post erik.loven@ltu.se Högskolan Kristianstad

12 12 NOVEMBER 2010 HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET NYHETER Förbättringar måste synas i fi nanserna Fråga: Kan resultatet utebli trots att man framgångsrikt tillämpat lean-verktyg och tekniker för att minska slöseriet och skära ner på kostnaderna Svar: Ja, säger Kate Mackle som vill visa på vikten av att mäta det värde som förbättringsarbetet tillför. För tio år sedan grundade Kate Mackle Thinkflow, ett nätverk av oberoende konsulter som alla har sitt eget område av expertis inom Lean- och förbättringsarbete. De traditionella sätten att titta på hur exempelvis servicegrad, leveranssäkerhet och ledtider förbättrats är ofta osynliga i resultat- och balansräkningen. Istället mäter vi det finansiella och det monetära värdet. Hur förbättringsåtgärder exempelvis påverkar försäljning och inköp, säger Kate Mackle. Stabmiljö krävs Kate själv har arbetat med Lean sedan 1980-talet när hon arbetade på en underleverantör till det globala aluminiumföretaget Alcan. Uttrycket Lean var inte myntat då, men japanerna vi samarbetade med arbetade redan efter principerna i fotspåren av Toyota. Som vi såg Kate Mackle Thinkflow Grundade ett nätverk inom Leanoch förbättringsarbete. FOTO: PAUL BJÖRKMAN, LEAN FORUM TA ANSVAR. Det är inte enkelt, men en duktig ledare vågar ta hjälp med det, likväl som de vågar ta hjälp för att förbättra golfsvingen, säger Kate Mackle Thinkflow. det arbetade vi med att bli ett bättre företag och jag lärde mig det mesta genom learning by doing på arbetsplatsen, i fabriken, säger Kate. Hon kommer särskilt ihåg en händelse när hon fick upp ögonen för hur mycket ett företag kan förbättras i samband med att hon tillsammans med några kollegor besökte en av företagets fabriker i Japan för att se och lära av dem. Vi hade under lång tid försökt, och lyckats, korta ner tiden för bytet av en rullpress i fabriken. Vi var nu nere på 25 minuter för bytet och blev därför minst sagt nedslagna av att se hur de lekande lätt gjorde samma byte på åtta minuter och tretton sekunder, säger Kate. Efter att ha bevittnat bytet flera gånger insåg de dock den stora skillnaden mot fabriken hemma. Bytet av pressen skedde alltid på utsatt tid, tio över tio på förmiddagen, som en följd av en otroligt stabil produktionsmiljö. Det krävs en stabil miljö där det finns tid och utrymme för förbättringsarbete. I en instabil arbetsmiljö hinner varken chefen eller andra medarbetare med att fokusera på förbättring. Och det gäller såväl inom produktions- som serviceindustrin, säger Kate. Men hon påpekar också vikten av att ta reda på vilket värde det snabbare bytet av rullpressen innebär. Att byta ut hjulet snabbare är en förbättring i produktionsmiljön, men onödig och troligen kostsam om den inte leder till något ökat värde. Chefen ska vara en förebild Men, om man exempelvis kan producera fler enheter och möta kundernas efterfrågan bättre och snabbare, eller att producera med en större variation, då har det tillfört värde, vilket också går att följa i resultat- och balansräkningen, säger Kate. Hon är dock aningens tveksam till den betydelse som chefer får i 4TIPS MÄTBARA RESULTAT många företag. Det hon kallar the cult of the hero, tron på att en chef kan och ska förändra och vända en verksamhet och dess resultat på kort sikt, leder ofta till en instabil miljö och kortsiktighet. Chefernas uppgift är att vara en förebild och att ta ansvar att förändra när det behövs. Men viktigast av allt är långsiktighet och helhetssyn. Det är inte enkelt, men en duktig ledare vågar ta hjälp med det, likväl som de vågar ta hjälp för att förbättra golfsvingen, säger Kate med ett leende. När hon själv hjälper företag med förbättringsarbete handlar det ofta om att skapa mer värde med de redan existerande resurserna. Men för att göra det krävs att man först kartlägger vilka processer som existerar i företaget. Först efter det kan förbättringsområden fastläggas i ett improvement program, en plan för förbättringsarbetet, där man redan från början har klart för sig hur förbättringarna syns i resultatet. Thinkflow arbetar med kunder från flera olika branscher, men många av Kates egna kunder återfinns inom metallindustrin. Det är en tuff bransch, inte minst för västeuropeiska aktörer, med hög konkurrens från andra marknader. Sen ska jag inte sticka under stol med att jag älskar stora tunga industrimiljöer, avslutar Kate Mackle Thinkflow. CARL MÅRTENSSON, LEAN FORUM BOKTIPS The Toyota Way Toyotas historia, ledarskap, filosofi och verktyg. Boken visar hur den rätta kombinationen av filosofi, processer, personal och problemlösningsverktyg kan skapa en Lean och lärande organisation. JEFFREY K. LIKER The Lean Toolbox Ny verktygslåda för Lean Innehåller det mesta någon kan tänkas behöva veta om Lean. Boken som är på över 200 A4-sidor täcker inte bara alla verktyg inom produktion utan går även igenom verktyg och modeller inom strategi, produktutveckling, supply chains med mera. JOHN BICHENO Lean management med hjälp av A3-analyser En effektiv Leanorganisation förutsätter bland annat välfungerande kommunikations- och beslutsprocesser för att belysa och lösa problem, driva projekt, utveckla strategier och ta fram förbättringsförslag inom verksamhetens alla delar. Att i dessa processer tillvarata det kontinuerliga lärandet minskar riskerna för felbeslut. Därför har Toyota utvecklat så kallad A3-analyser och A3-rapporter. Den här boken är en konkret och pedagogisk handledning för att, steg för steg, lära sig förstå A3-metoden från grunden. JOHN SHOOK

13 Malmö stad

14 14 NOVEMBER 2010 HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET INSPIRATION 5TIPS TYDLIGA PROCESSER LEAN-SPELET Arbetsgruppen får en introduktion i växthusfilosofin genom Lean-spelet. FOTO: TORBJÖRN ÅKERBLAD Kommunal förebild för Lean Fråga: Kan Lean som arbetsmetod införas i en kommunal verksamhet med mest administration och offentlig serviceproduktion? Svar: Absolut! Och Södertälje kommun har ambitionen att bli internationell förebild för Lean i kommunal verksamhet. HUR VI LYCKADES SÖDERTÄLJE Vi började vårt Lean-arbete först sedan vi lagt fast vår gemensamma värdegrund och den blev en mycket bra utgångspunkt för Lean, säger Robert Kusén, som är ledningsstrateg och chef för kommunens Lean-enhet och med förflutet i industrin. Vi kom rakt in på en filosofi, inte på verktygen, säger kommundirektören Ulla-Marie Hellenberg. Kommuner har ofta arbetat med utvecklingsprojekt och utvecklingsmodeller. Detta är något helt annat. Lean är inte teknik utan ett förhållningssätt, en filosofi med fokus på kvalitet, effektivitet och på att få medarbetarna att växa. Verktygen är hjälpmedel. Olikhet en styrka Värdegrunden har Södertälje kommun formulerat så: Medborgaren först. Respekt för individen. Mer än förväntat. Och den har två värdegrundsprinciper för arbetet: Olikheter är en styrka. Utgå alltid från samhällsuppdraget. Alla kommunanställda Robert Kusén Ledningsstrateg och chef för Södertälje komuns Lean-enhet. FAKTA Södertälje är Sveriges 20:e största stad med drygt invånare och en prognos om fortsatt tillväxt till cirka år Staden beskrivs som sedan urminnes tider en viktig handelsplats, en knutpunkt där stad möter land, där motorvägar korsar järnvägar, där världsomspännande bolag möter småföretag, där människor från hela världen strömmar samman för att skapa sig en framtid. Största företaget är Scania AB med 9000 anställda, det näst största Astra Zeneca med drygt AB Volvo, Alfa Laval, AXA, SSAB och Telgekoncernen är andra stora aktörer. Ulla-Marie Hellenberg Kommundirektör ska omfattas av Lean-arbetet och många är redan igång. Många intresserade från andra kommuner kommer för att studera hur kommunen gör. En större utmaning för oss än för industrin är att vårt värdeskapande ofta är så abstrakt, säger Robert Kusén. Det ställer andra krav på sättet att mäta hur duktiga vi är på till exempel lärande och omsorg. Våra processer måste göras tydliga och överblickbara. En insikt i Södertälje talar sitt Kommunen är näst största arbetsgivare med 5800 fast anställda, som arbetar under åtta olika verksamhetskontor samt central administration inkluderande ekonomi, personal och ledningsstrukturer samt internationella frågor. På Campus Telge, högskolan i Södertälje, finns Kungliga Tekniska Högskolan, KTH och Mälardalens Högskola. Här finns nära samarbete med näringslivet och bland annat ett Leancenter. Med sin historia som internationell handelsplats och med sin internationella befolkning beskriver sig staden som Sveriges internationella huvudstad. tydliga språk för behovet av Lean: Mer än hälften av våra resurser går åt till saker som inte är direkt värdeskapande för medborgarna. Därför tror vi att vår välfärdsproduktion kan bli dubbelt så bra, säger Robert Kusén. En del resultat har man redan uppnått, men den riktiga hävstången väntas på fem till tio års sikt. Medarbetarna vet bäst Avgörande för att lyckas ute i arbetslagen, där jobbet ska göras, är att ledare och chefer skapar en organisation som lär sig att se slöseri och problem. Lika vikigt är det att ledarskapet skapar regi för medarbetarna att själva utveckla sitt arbete. De vet bäst och ska vara motorn i förändringsarbetet. Involveringen i utvecklingsarbetet gör också att medarbetare får växa, både som yrkesutövare och som människor. Det kallar vi vinna-vinna, säger Ulla-Marie Hellenberg. Det krävs en väldigt stark och tydlig vision i ledningen. Denna måste vara besjälad och aktiv. Det gäller kommundirektören, rektorer och andra. Och så måste man kommunicera och leva det man gör. Viktigt för Lean är att hela tiden analysera situationen, uttrycka önskat läge och sedan dagligen jobba med glappet där emellan, avslutar Ulla-Marie Hellenberg. GÖSTA LÖFSTRÖM VÅRDEN Lean har kortat köerna Lean i vården innebär en väl fungerande vårdkedja och ett bra flöde utan onödig väntan för patienten. På Barnkliniken i Norrköping har Lean ökat tillgängligheten och kortat köerna. Vi drog i gång Lean för drygt ett år sedan eftersom vi visste att vi skulle behöva utöka verksamheten. Då passade det bra att samtidigt se över rutinerna, berättar Bo Orlenius, verksamhetschef vid barnkliniken i Norrköping. Vi var nyfikna på vad Lean hade att tillföra och det har visat sig att det var en hel del. Sedan ett år tillbaka arbetar man med Lean på mottagningen och senast 2012 ska Lean ha införts helt på hela barnkliniken i Norrköping. De tre ledorden tillgänglighet, delaktighet och kvalitet har genomsyrat arbetet, vilket har mynnat ut i fem olika åtgärder. Bland annat har man försökt få till en jämn arbetsbörda genom att läkarnas schema har anpassats efter patientbehovet och inte tvärt om. Man har ökat tillgängligheten till telefonrådgivningen genom att hålla telefonkön öppen hela dagen och man har kortat väntetiden för patienten genom nya bokningsrutiner. En annan viktig nyhet är de så kallade tavelmötena. En gång i veckan samlas personalstyrkan för en genomgång. Eftersom allt som sker numera mäts kontinuerligt och bildar diagram på en whiteboardtavla är det lätt för personalen att ha koll på hur de ligger till i förhållande till målbilden. Lean kräver ett gediget och systematiskt arbete där man tittar på alla processer och gång på gång frågar sig vad det är som inte fungerar och vad det beror på, berättar Anna Bylehn, vårdenhetschef på barnkliniken. Man får inte gå för snabbt fram för då är det lätt att man missar orsaker. Men förändringarna innebär inte att personalen måste springa snabbare, det är Anna Bylehn och Bo Orlenius noga med att framhålla. Tvärt om, säger Anna. Lean gör arbetet mer effektivt och det är förstås något som också kommer personalen till godo. BENEDIKTA CAVALLIN

15 Lean by experience NYCKELN TILL MAXIMALT RESULTAT MED MINIMALA INSATSER ÅF är Sveriges mest effektiva teknikkonsult. Ett starkt växande område hos oss är system- och produktutveckling, med hela skalan från konsult på plats till kompletta projektåtaganden. Med brett kunnande inom olika branscher och discipliner, samt lång erfarenhet av olika metoder och processer kan vi lösa varje problem på ett optimalt sätt. 1. TYDLIG MÅLBILD 2. RÄTT METOD 3. VERKSAMHETSKUNSKAP 4. OPTIMALT SAMMANSATTA TEAM 5. PERSONLIGT ENGAGEMANG 6. INNOVATION BY EXPERIENCE Våra konsulter arbetar med mjukvaru-, elektronik- och mekanikutveckling i samarbete med kollegor inom projektledning, kvalitet och management för att skapa största möjliga värde för våra kunder.

16 16 NOVEMBER 2010 HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET EXPERTPANELEN Björn Olsson Konsult, Part Development. Leif Nyström Senior Consultant, Canea. Joakim Hillberg Ansvarig för PLANs utbildningar inom Lean, Leankonsult Revere. Johan Walldén Chef Industrial Operations, Valcon. Patrik Jarlhage Principal, Supply Chain Management, Capgemini. Fråga 1: Lean är trendigt nu. Vad har hänt om fem år? Lean blir allt hetare eftersom förståelsen ökar och Lean-arbetet får större genomslag i verksamhetens resultat. Om fem år tillämpas Lean i ännu större utsträckning och på en högre nivå. Ett medarbetardrivet förbättringsarbete kommer då att vara ett självklart inslag i de flesta organisationer. Vi kommer då ha fler bevis på att Lean-arbete kan ge många positiva effekter om det införs rätt. Tyvärr ser många Lean idag som ett paketerat upplägg som snabbt kan föras in i verksamheten. Om fem år kommer förhoppningsvis fler och fler organisationer inse att ett framgångsrikt förbättringsarbete alltid utgår från den egna verksamhetens förutsättningar. Lean är inte en trend, utan något som har funnits länge och har kommit tillbaka under olika namn. Om fem år har vi förstått än mer att Lean inte handlar om att kopiera utan handlar om faktabaserad management baserat på ett antal viktiga principer kund, flöde och rätt från början. Det bör även finnas flera svenska förebilder. Förhoppningsvis är inte Lean trendigt, utan en fortsatt rörelse mot sunt förnuft satt i system. Om fem år är filosofi och arbetssätt mer integrerade i företagens ledningssystem och i den utbildning då får som anställd. Vi ser i högre grad än idag chefer med lean i sitt eget ledarskap. Lean kommer fortfarande vara aktuellt och mer moget inom dagens heta områden såsom offentlig sektor, sjukvård och administrativa tjänster, men kommer dyka upp i verksamheter längre ifrån den traditionella Lean- miljön till exempel inom R&D, logistik och dagligvaruhandeln. Dessa miljöer kräver dock andra Leanverktyg och annan tillämpning av de traditionella Lean metoderna. Fråga 2: Vad är det viktigaste som chefer och ägare bör förstå av Lean? Lean handlar om att etablera ett förhållningssätt, vilket kan ta tid. Ägare och ledning måste vara övertygade, ha tålamod och inse att rätt arbetssätt är vägen till rätt resultat. Ledningen behöver utveckla och involvera medarbetarna så att alla vill vara med och bidra till verksamhetens utveckling. Lean är ett processorienterat koncept och att införa Lean på utvalda funktioner eller avdelningar fungerar inte i längden. Ett vanligt missförstånd är också att Lean är en verktygs låda där man kan plocka ut enstaka verktyg som ger snabba resultat. Införande av ett stabilt förbättringsarbete tar tid. Våga ta kortsiktiga uppoffringar för att skapa långsiktiga vinster. Det finns en stor potential att bli ständigt bättre med nuvarande resurser. Lean går inte att delegera till en stab. Utan en aktivt närvarande ledning kommer det bara att bli ett projekt med kortvariga förbättringar. Lean kräver inte bara att medarbetaren skall förändras. Som chef är den viktigaste uppgiften att förstå filosofin: hur värderingar och principer samverkar, hur du som ledare kommunicerar det till medarbetarna. Kan du inte förmedla Leantanken är du inte färdig att leda en Lean organisation. Som ägare är det bra att uthålligt stödja ett förändringsinitiativ och visa intresse. Ett Lean införande kräver uthållighet, helhetsyn och synlighet: De populära Lean-metoderna ger snabba resultat, men för långsiktigt hållbara förbättringar behöver ledningen förstå att det oftast krävs en total förändring av arbetssätt. Detta kräver uthållighet samt att cheferna är föredömen genom att visa vägen, i ord och i handling. Fråga 3: Hur gör man för att medarbetarna ska ha förtroende för Leanarbetet? Var tydlig från början med hur resultatet från Lean-arbetet ska användas. Det måste vara tydligt för alla att förbättringarna ska göra verksamheten starkare och inte arbetstagarna färre. Var öppen och involvera så många intressentgrupper som möjligt. Det finns ingen dold agenda med Lean. Som med mycket annat är det viktigt att ledningen visar sitt engagemang och ser till att Lean är någon som genomsyrar hela organisationen. Organisationen behöver känna att ledningen hela tiden följer upp förbättringsarbetet och tydligt efterfrågar resultat. Som chef är det viktigt att inse att man varje dag behöver ge bevis på att vi lever som vi lär. Trygghet i anställningen och/eller ärlighet kring ekonomiska situationen. Verklig förändring krävs, det är lätt att sätta upp whiteboards och kommunicera Lean-hus, men om inte resultatet påverkas så är det mest teater. Premiera de som utmanar och förbättrar. Problem som eskaleras, måste ledningen lösa och det snabbt. Medarbetare är öppna för förändring, men förväntansfulla på resultat. Uteblir dessa minskar självklart tilltron. Valcon trycker därför hårt på att resultat måste realiseras. Oftast kan medarbetarna själva uppnå dessa, men om lösningarna kräver en tvärfunktionell samverkan måste cheferna engagera sig mer. Involvera medarbetarna tidigt i arbetet och avsätt tid för det. Lean börjar med medarbetarna och de är delaktiga i att identifiera problem, finna lösningar, samt få förtroende och ansvar att införa lösningarna. De måste även kunna se helheten i vad de gör och hur det påverkar andra delar av verksamheten. Chefernas uppgift är att undanröja alla hinder för medarbetarnas förbättringsarbete. Vi kan mer än LEAN! Berotec har i 10 år hjälpt svenska företag med System-och Produktutveckling. Testa oss gärna ni med! Vår arbetsglädje smittar av sig! Gå in på vår hemsida och kolla hur vi är! Eller ring direkt till oss så får vi chans att prata med dig! Stockholm , Linköping , Göteborg , Karlstad

17 INSPIRATION HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET NOVEMBER TIPS Nulägesanalys med post-it Starten för ett Lean-initiav inleds ofta med en nulägesanalys, en beskrivning av nuläget. Det är först när man vet var man är som man kan utvärdera vad man vill uppnå. Detta arbete bör leda fram till de problem och störningar som kunden och arbetsgruppen upplever. Rosa lappar på bilden representerar just detta. Lean är både en loso och en samling metoder och verktyg som rä använda kan innebära drama- ska förbä ringar av en organisa ons förmåga a nå önskvärda resultat. Det tog Toyota 30 år a fullt utveckla si sä a arbeta. Toyotas framgångskoncept var a i symbios utveckla loso, arbetssä och kultur. A lösryckt använda metoder från Lean, eller introducera loso n utan stöd av metodik ger inte långsik gt önskvärda resultat. En framgångsrik utveckling av din organisa on mot Lean bygger på era komponenter 1) En stark målbild över hur ni vill fungera och vad ni vill prestera. 2) En solid plan för genomförande av utvecklingen av både kultur och arbetssä som krävs. 3) En ändamålsenlig träning av organisa onen. Sy et med Lean är a utveckla verksamheten u från dess egna behov och förutsä ningar med kunden i centrum. De a görs bl.a. genom a säkra en gemensam målbild och förståelse samt a mäta, följa upp och förbä ra. Varje individ ska förstå si bidrag ll helheten och känna den egna påverkan på utvecklingen mot e e ek vare, produk vare och smartare verksamhet. Det handlar om a ta llvara på kra en hos varje enskild medarbetare och för a lyckas med det så är kompetens och arbetsklimat nyckelbegrepp. In uence arbetar genom a integrera utveckling av arbetsformer med träning av grupper och ledare. Vi ser ll a målbilden är tydlig och förstådd, samt a organisa onens olika delar ser sin roll och si bidrag ll helheten. I de a arbete är en stringent nedbrytning av mål och ak viteter ll alla organisa- onens delar central. Utveckling av arbetssä, loso, beteenden och metoder sker i piloter och baserat på reella uppgi er och projekt. På de a sä säkras a ärsresultat och produk on under pågående utveckling, sam digt som lösningen baseras på lokal terminologi och lokala förutsä ningar. En stor del av utveckling och träning handlar om a ly a organisa onens kollek va förmåga eller kollek va kra, vilket kan göras med strukturella förändringar men inte minst via beteendeförändringar. Här är In uence ledande genom vår forskning kring vad som gör grupper och team högpresterande. Genom a systema skt arbeta med a utveckla den del i organisa onen där majoriteten av allt arbete u örs, i team eller arbetsgrupper, kan vi uppnå önskade resultat utan a individerna behöver arbeta hårdare eller fortare, snarare tvärt om, och allt i harmoni med en långsik g Lean- loso! Vi vet a sju ondelar av alla förändringsini a v misslyckas, vet du vilken del du vill llhöra? In uence - vi sä er en ny standard för a utveckla och leda organisa oner! In uence är e bolag som stödjer sina kunder i långsik ga förändringar genom a arbeta med både strukturer och mänskliga beteenden. In uence har en bred mix av kompetens med allt från managementkonsulter ll legi merade psykologer. För vidare informa on var god kontakta: Fredrik Höök eller Anders Hallqvist på , uence.se. INFLUENCE AB Birger Jarlsgatan 13, 5 tr Stockholm Telefon

18 18 NOVEMBER 2010 HELA DENNA TEMATIDNING ÄR EN ANNONS FRÅN MEDIAPLANET NYHETER Kundernas bästa i fokus Fråga: Kan Lean hjälpa en att uppnå sitt huvudsyfte; Skapa värde för kunderna och förtjäna deras livslånga lojalitet? Svar: Ja, genom att låta Lean- thinking ligga till grund för deras strategier och agerande. Tesco är en av världens största butikskedjor och har butiker på 14 olika marknader. De har anställda och säljer bland annat mat, vin, kläder, hälso- och skönhetsprodukter, hemelektronik och böcker. De senaste 20 åren har Tesco haft en fantastisk försäljningstillväxt, från sex till 56 miljarder brittiska pund per år och har gått från att vara Storbritanniens näst största återförsäljare till att aspirera på samma position i världen. Skapa värde för kunden Tesco producerar inte varorna de säljer. I stället utmärker de sig genom att skapa värde för kunden genom enklare shopping, bättre service, lägre priser och ett bredare utbud på hyllorna, säger Barry Evans. Tescos beslut baseras på de tre orden bättre, enklare och billigare. Bättre för kunderna, enklare för medarbetarna och billigare för Tesco. Samtliga tre kriterier måste vara uppfyllda för att anses vara en förbättring. Viktigast av de tre är alltid bättre för kunden. Till skillnad från många andra företag sätter Tesco kundvärdet i första hand i stället för att effektivisera interna processer, vilket ofta innebär en försämring för kunderna på något sätt, säger Barry Evans. Till skillnad från många andra företag sätter Tesco kund värdet i första hand i stället för att effektivisera interna processer. Barry Evans Forskare på Cardiff Business School Lean Enterprise Research Centre. Inte bara för bilindustrin När Barry Evans började på Tesco 1995 hade han redan lång erfarenhet som industriell ingenjör med fokus på effektivitet och kostnadsminskning. Han insåg dock snabbt att hans tidigare tankesätt var gammalmodigt. I stället influerades han mycket av en man vid namn Graham Booth som inlett ett försöksprojekt inom Lean på Tesco ett par år tidigare och som nu spred sig över hela företaget. Tesco var tidigt ute med Lean bland de stora butikskedjorna och har därför ett rejält försprång gentemot konkurrenterna. Vid den tiden, i början av 1990-talet, trodde många att Lean bara var något för bilindustrin, säger Barry Evans. Så småningom bytte Barry tjänst 7TIPS ÄVEN ANDRA VERKSAMHETER och blev Lean process manager för försörjningsavdelningen och fick samtidigt samme Graham Booth som närmsta chef. Standardiserat arbetssätt Tescos största butiker har fler än artiklar i lager samtidigt och många av dem förändras beroende på årstid. Därför är ett standardiserat arbetssätt, smidiga processer och tränad personal en förutsättning för att det ska bli rätt redan från början, något som är särskilt viktigt i en bransch med hög konkurrens och låga marginaler. Att undvika fel och waste är absolut nödvändigt, understryker Barry. Men lösningarna på Tesco är inte komplicerade. Genom att vandra runt i gångarna och göra en visuell bedömning av eventuella luckor på hyllorna talar om för den ansvariga personalen om påfyllningssystemen och processerna fungerar eller inte. CARL MÅTERNSSON, LEAN FORUM JULIAN CODE Från hyllplan till social omsorg Under 2005 lämnade Barry Evans Tesco för att bli forskare på Cardiff Business School Lean Enterprise Research Centre. För närvarande arbetar Barry och hans kollegor med ett projekt som med hjälp av tillverkningskoder, så kallad Julian code, talar om för dem hur lång tid det har tagit från förpackningen till butikshyllorna. Detta är ett mått på hur effektivt enskilda leverantörer och detaljister försörjningskedjor fungerar. De planerar att utveckla denna forskning om standardiserade metoder som kan användas av leverantörer och återförsäljare som en metod för förbättringsarbete. Men det är inte bara stora butiker som fångar Barrys intresse längre. Tillsammans med sina kollegor har han också bedrivit forskning på hur Lean har och kan användas, och vilka resultat det har gett och kan ge i offentlig sektor. Bland annat har de tittat på hur handläggningen av ansökningar gällande stöd för funktionshindrade och bostadsbidrag har förbättrats och hur tiden från ansökan till utbetalning har kortas avsevärt med hjälp av Lean. Dessa personer befinner sig redan i en utsatt position och är i behov av att få hjälpen fortast möjligt. Att minska handläggningstiden i dessa ärenden har därför varit mycket viktigt och lyckosamt, avslutar Barry Evans. CARL MÅTERNSSON, LEAN FORUM

19 Nytt sätt att se på IT Fujitsu har en unik metod för att arbeta med Lean. Fujitsu var med och utvecklade Lean i den japanska bilindustrin. I dag är vi ledande inom Lean IT. Vi har en egenutvecklad metodik som stödjer en kultur präglad av kontinuerliga förbättringar. Fujitsu är världens tredje största IT-företag med medarbetare i 70 länder. I Sverige är vi en komplett ICT-leverantör och partner med över 1000 medarbetare som arbetar med tjänster, lösningar och produkter. shaping tomorrow with you SKATTEAVDELNINGEN PÅ BDO EXPANDERAR I Stockholm vill vi bli ännu fler - läs mer på 0 Välkommen till BDO s Skattekväll den 8 dec kl 18 i Näringslivets Hus För mer information om vår seminarieserie - eller BDO i Sverige är en rikstäckande organisation av revisions byråer som erbjuder ett brett tjänsteutbud inom revision, skatt, företags service & redovisning, affärsrådgivning, finansiella tjänster och verksamhetskonsultation. Vi är ca 450 medarbetare och finns representerade på drygt ett 20-tal orter i landet. BDO International är världens femte största revisions- och konsultationsorganisation med över medarbetare fördelade på drygt 1000 kontor i ca 110 länder.

20 Mat Blamires/Corbis/Scanpix LEAN PASSAR NOG INTE ER?! Finns det en lösning som passar alla? Varför inte ge enbart en typ av medicin till alla patienter? Räcker det med en skostorlek till alla människor? Har alla verksamheter samma behov? Inom CANEAs kompetensområde Effektivisering & Organisation arbetar vi med Lean samt flera andra koncept. Vi skräddarsyr system för ständiga förbättringar utifrån våra kunders unika förutsättningar. Effektiva och stabila upplägg som fungerar i verkligheten och ger mätbara resultat! Läs mer om resultat vi uppnått på eller kontakta vår konsultchef Leif Nyström på / leif.nystrom@canea.se Utöver våra kontor i Stockholm och Göteborg växer vi nu med nytt kontor i Malmö.