Quality. improvement

Transkript

1 Välkommen! Seminarium 1: Seminarium 2: Seminarium 3: Framgång genom innovativ verksamhetsutveckling, kreativitet och ständiga förbättringar Så skapar du engagemang hos ledningen för kvalitet och förbättringsarbete! Säkerställ kvalitet och effektivitet vid inköp och upphandling

2

3 Cost of poor quality Quality control Quality planning Quality improvement Time Jurans Trilogy

4 Innovation och förbättring Allt fler talar om innovation Innovation och kreativitet har blivit modeuttryck Innebörden är oklar Många olika företeelser hamnar idag under begreppet. Kärnan i innovation är systematiskt förbättrings arbete och kreativ miljö

5 Kvalitetsbrist -kostnader Akuta problem Accepterad nivå Kroniska problem Möjlig nivå TID

6 Dagens Industri,

7 Kvalitetsbristkostnader

8 Källa: IVF De 7+1 slöserierna

9 SKF Årsredovisning 2013 VD:s förord Business Excellence handlar om att leverera värde till fler kunder på ett verkningsfullt och effektivt sätt genom att undvika onödigt arbete och minska kostnaderna för SKF och våra kunder. Business Excellence förenar SKFs kvalitetssystem och Six Sigma med rätt kultur för att uppnå det. Under året fortsatte vi att utveckla detta arbete inom alla områden i SKF och gjorde en del mycket goda framsteg. Under de senaste fem åren har mer än Six Sigmaprojekt genomförts med besparingar på totalt runt 2,5 miljarder kronor.

10 Scanias produktionssystem, SPS, har skapat en lärande organisation som genomför ständiga förbättringar i produktionen. Scanias mål är att årligen förbättra effektiviteten med 6 till 8 procent. Ur Scanias Årsredovisning 2008

11 Inledde ett omfattande processarbete under 90-talet Stark fokus på förbättringar Förändrad syn på kunden Alla vill göra rätt för sig Utsedd till Sveriges modernaste myndighet 2011 och 2013 Upplevs av svenska folket som den myndighet som ger bäst service enligt undersökningar Skatteverket är en förtjusande myndighet Leif GW Perssons krönika i Expressen 7 juni 2015

12 Förstå kunden! Kundens upplevelse Konkurrenter

13 Utgå från helheten! KUND- BEHOV PROCESS NÖJD KUND A 1 A 2 A 3 A 4 A 5 A 6 GRÄNSSNITT

14 Positiva och negativa avvikelser + Övre styrgräns ±3σ - Undre styrgräns

15 Sex Sigma är ett systematiskt förbättringskoncept som bygger på en väldefinierad rollstruktur, en enhetlig arbetsgång (DMAIC) och djup kompetens gällande ett stort antal kraftfulla problemlösningsverktyg

16 Sex Sigma Resultatorienterat ledarskap Infrastruktur och kompetens Problemlösningsmetodik

17 Resultatorienterat ledarskap Personligt engagemang och deltagande Närvarande ledare som förebilder och tränare Faktabaserat ledarskap med människan i centrum Höga ambitioner, tydliga mål och koppling till strategiarbetet Leda och organisera verksamhetens förbättringsarbete Engagera alla medarbetare i ständiga förbättringar Identifiera, prioritera och initiera förbättringar Skapa förutsättningar, följa upp och ställa krav Hantera attityder och utveckla kulturen Återkoppling av resultat och replikering

18 Ständiga förbättringar - ett sätt att förverkliga strategier och affärsplaner Strategier och affärsplan STRATEGISK INRIKTNING UPPFÖLJNING OCH STYRNING Strategier Senaste årets Verksamhets Affärsresultat och mål resultat processer Styrkort A Styrkort B Styrkort C Kontinuerlig uppföljning Projekt X Projekt Y Projekt Z Projekt Y

19 Infrastruktur och kompetens Projektorganisation för ständiga förbättringar Tydliga roller med väldefinierade ansvar Resursallokering Omfattande kompetensutveckling Projektstyrning för förbättringsarbete

20 Tre nödvändiga roller i förbättringsarbetet Styrande roller Stödjande roller Utförande roller

21 Förbättringsansvariga chefer Initierar, styr och följer upp förbättringsarbetet Styrande roller Stödjande roller Medarbetare i förbättringsprojekt Löser problem och genomför åtgärder Välutbildade specialister och coacher Utförande roller Stöttar chefer och projektgrupper

22 Förbättringsansvariga chefer Initierar, styr och följer upp förbättringsarbetet Sponsorer Styrande roller Bälten Stödjande roller Medarbetare i förbättringsprojekt Löser problem och genomför åtgärder Välutbildade specialister och coacher Utförande roller Medarbetare Stöttar chefer och projektgrupper

23 Basroller i Sex Sigma BB-projekt GB-projekt Vardagsförbättringar Sponsor Uppdragsgivare Uppdragsgivare Uppdragsgivare Master Black Belt Coach - - Black Belt Projektledare Coach - Green Belt - Projektledare Coach Yellow/White Belt Projektmedlem Projektmedlem Projektledare/-medlem

24 Problemlösningsmetodik Fokus på kroniska problem Faktabaserad problemlösning Kund- och processfokus Enhetlig arbetsgång för förbättringar Verkningsfulla förbättringsverktyg

25 DMAIC Fas 1: DEFINIERA Fas 2: MÄTA Fas 3: ANALYSERA Fas 4: FÖRBÄTTRA Fas 5: STYRA

26 Toyotas problemlösningsmodell 1. Fånga problemet - skapa problemmedvetenhet - Identifiera det viktigaste problemet 2. Förstå situationen Gå och se - Förtydliga problemet - Genomför vid behov tillfälliga åtgärder - Identifiera orsakspunkten, dvs det läge där orsaken kan tänkas ligga 3. Undersök orsaker - Identifiera den direkta orsaken till problemet - Genomför grundorsaksanalys - Identifiera den orsak som ska åtgärdas för att förhindra återupprepning 4. Utveckla och testa motåtgärder - Vidta specifika åtgärder 5. Följ upp - Granska och bekräfta resultat - Standardisera fungerande åtgärder - Reflektera och lär

27 Förbättringsverktyg Felsäkring Hypotestester FMEA Statistisk försöksplanering Innovativa tekniker Styrdigram Minitab QFD SMED Korrelationsanalys Värdeflödesanalys Process duglighet 7+7 QC-verktyg MSA Gage R&R Triz 5S.och många fler! ANOVA

28 Lean är ett nytt sätt att se på, driva och leda en verksamhet som baseras på resurssnåla, flexibla och snabba processer som drivs utifrån kundernas aktuella behov

29 Principer för Lean 1. Långsiktig resultatfokus med prioritering av kvalitet 2. Kunden i centrum och fokus på värdeskapande 3. Skapa stabila och felfria processer med effektiva behovsstyrda flöden 4. Samverkan och engagemang genom ansvarstagande, delaktighet, lärande och respekt för individen 5. Utveckla ledare som förstår arbetet, agerar pedagogiskt och leder mot tydliga mål 6. Ständiga förbättringar och standardisering av de bästa arbetssätten 7. Framgång genom helhetssyn, enkelhet och visualisering

30 Två transformationer Strukturell transformation Kulturell transformation

31 Strukturell transformation Skapa utförandesystem 1. Fastställ kundens behov och förväntningar 2. Analysera den befintliga processen 3. Utveckla ett effektivt flöde 4. Etablera ett eget utförandesystem 5. Bibehåll effektiviteten genom ständiga förbättringar Källa: Sörqvist, 2013

32 Kulturell transformation Utveckla medarbetarskapet Skapa delaktighet Ledningsengagemang och Lean ledarskap Synliggöra resultat och effekter Visa på behovet av förändring Skapa förståelse och bygga kunskap Utveckla det egna ledar- och medarbetarskapet Huvudmän, ägare och styrelsers roll

33 Lean & Sex Sigma Kundorderstyrning Just-in-time Flödesorientering Förebyggande underhåll Lean Visualisering och informationsåterföring Delegering och bemyndigande Leverantörssamverkan Felsäkring Ledtidsförkortning Sex Sigma Ständiga förbättringar Eliminering av slöseri Infrastruktur för förbättringar Förbättringsprojekt Enhetlig problemlösningsmodell Sofistikerad analys Källa: Sörqvist & Höglund, Sex Sigma, 2007

34 Lean & Sex Sigma Aktivitet A Lean Aktivitet B Sex Sigma Utvecklar flöden mellan processens aktiviteter Aktivitet C Kund Minskar fel och effektiviserar processens aktiviteter Inspirerad av Ronald Snee

35 Vikten av att göra rätt från början Förbättringsarbete och kvalitetsfokus vid produktutveckling Kvalitetsbristkostnader Planering Utveckling Produktion Leverans Design For Six Sigma (DFSS) Lean Produktutveckling

36 DFSS Design for Six Sigma Time TG 1 TG 2 TG 3 TG 4 PROPS Prestudy Phase Feasibility Study Phase Establishment Stage Realisation Execution Phase Release Stage Design Flow Collection of quality and requirements for the products Review Prototype Design Prototype Verification Review Decision Manufacturing Prototype Series Quality & Verification Manufacturing Document Review Manufacturing Pilot Series Review Product Release Market Communication Certification UL & SEMKO DFSS V a l i d a t e O p t i m i z e D e s i g n Define The Define Toolbox QFD FMEA RCA 7MT & 7QCT Benchmarking The Design Toolbox DoE Smart, Simple Design TIPS/TRIZ Significance Test Regression Analysis Correlation Analysis Risk Assessment Gap Analysis SPC FMEA 7MT & 7 QCT The Optimize Toolbox Monte Carlo Methods DoE Robust Design Statistical Tolerancing Capability Analysis Gap Analysis The Validate Toolbox Accelerated Testing Capability Analysis Gauge R&R SPC FMEA Reliability Engineering Disciplined NPI TG 5 Product & Process Optimizing Källa: Ericsson

37 Börja på en rimlig nivå Mognad vs. Ambition

38 Lyckas med verksamhetsutveckling Skapa förståelse Testa och lär Anpassa och utveckla Expandera och integrera Skapa insikt hos ledningen, fatta beslut och planera Bygg upp kompetens, driv pilotprojekt samt skapa goda exempel och erfarenheter Utveckla en egen anpassad förbättringsmodell samt inrätta en organisation Expandera arbetet till hela verksamheten och integrera förbättringsarbetet i vardagsarbete

39 Mer information finns på sandholm.se

40

41 Många ledare talar om rätt saker men visar sedan inte detta i egen handling.

42 Walk the talk. Dina medarbetare gör inte vad du säger till dem att göra utan de gör vad du själv väljer att göra!

43 Framgångsrika ledare är ofta något av en ikon

44 Många kvalitets och förbättringssatsningar blir inte vad man tänkt. 1 av 10 Lean-satsningar lyckas

45 Bristande långsiktighet Resultat Utveckling med kontinuitet Utveckling med med skiftande fokus Tid

46 Våra utmaningar Utveckla anpassningsförmåga Utveckla samarbete med kund Utveckla kvalitetsansvar Utveckla ledarskap för förbättring Rapporten kan laddas ner på

47 Resultatorienterat ledarskap Personligt engagemang och deltagande Närvarande ledare som förebilder och tränare Faktabaserat ledarskap med människan i centrum Höga ambitioner, tydliga mål och koppling till strategiarbetet Leda och organisera verksamhetens förbättringsarbete Engagera alla medarbetare i ständiga förbättringar Identifiera, prioritera och initiera förbättringar Skapa förutsättningar, följa upp och ställa krav Hantera attityder och utveckla kulturen Återkoppling av resultat och replikering

48 Tom Johnstone CEO SKF Våra framtida ledare kommer att vara Black Belts. Det finns en Sex Sigma Champion i alla ledningsgrupper Sex Sigma är tydligt kopplat till karriär och lönesättning De 200 högsta cheferna har genomgått en 11 dagars Green Belt-utbildning samt genomför personliga projekt SKF rapporterar Sex Sigmas resultat till ägarna via årsredovisning och kvartalsrapporter Vi behövde etablera en ny standard på marknaden och Sex sigma innehåller processen, metodiken och sättet att arbeta på. Sex Sigma kommer att hjälpa oss att nå den nya nivån Motsvarande 1% av de anställda skall vara heltidsanställda Black Belt. Mina handlingar är avgörande. Om jag inte gör som jag säger avslöjas jag garanterat tilldelades Tom Johnstone Six Sigma Premier Leader Award som första europeiska ledare! Se intervjuer med Tom i Potential nr och nr

49 Ledarskap för ständiga förbättringar Respekt för individen Lyssna till medarbetarna och tag tillvara deras idéer Närvarande ledare som finns där det händer Visuellt ledarskap ledaren som förebild Beslut grundas på fakta Kvalitet har högsta prioritet rätt från mig! Varje fel och avvikelse är en förbättringsmöjlighet. Kontinuerlig fokus på förbättringar och lärande Se helheten, fokusera på kunderna och agera långsiktigt

50 Scania Production System We can summarize this leadership model with the following five principles: Co-ordinate but work independently take responsibility Work with details and understand the context Act now but think long term Build know-how through continuous learning Stimulate commitment through involvement Se intervju med Leif i Potential nr Leif Östling, President and CEO, Scania 2009 Annual General Meeting

51

52 Varför har ledare blivit eldsjälar? 1) Krisen finns ingen annan väg! 2) Ny chef har insikten med sig 3) Kraften i uppnådda resultat och framgångar

53 Hur skapa ledningsengagemang? Påvisa behovet av förbättringar Kraften i uppnådda resultat Utbildning och insikt Gör ledarna delaktiga Involvera ledarna i uppföljning och revision Tydligt ansvar och definierad roll Mentorskap och coachning Att göra kvalitet till en strategisk ledningsfråga Förmågan att visa engagemang

54 Påvisa behovet av förbättringar

55 Yttre hot.

56 Kan laddas ner på

57 Framgång föder framgång!

58 Kraften i uppnådda resultat Isolationstjocklek Verifiera Dokumentera Kommunicera AFFÄRSENHET PTHV/HV/I SPONSOR Juris Pepulis DELTAGARE Madeleine Andersson MENTOR Stefan Söderlund Studie av isolationstjocklekens variation för primärlindningar för strömtransformator IMB. Syfte Projektet har syftat till att få en känsla för den naturliga variationen i isolationstjocklek för några vanligt förekommande primärlindningar samt att undersöka om ett samband kan finnas mellan glimning och isolationstjocklek (tunn respektive tjock isolation). Metod Data har samlats in för lämpliga primärlindningar samt analyserats i form av duglighetsstudie, regressionsanalys och hypotestest. Enheter som inte godkänts i rutinprov pga glimning har sökts ut för att analyseras med avseende på isolationstjocklek. Resultat Det framgår att uppmätta knölmått för kv ligger klart ovanför övre toleransgräns samt har en större spridning än toleransvidden. En förhöjd felrisk föreligger när den uppmätta isolationstjockleken är tunn och i flera fall ger också en tjockare isolation en högre risk för fel. Avkastning Under den undersökta perioden fanns 75 st enheter med glimning där orsaken var okänd. Det motsvarar en kostnad på knappt 2 MSEK (SEK :- för varje 145 kv). Detta projekt har primärt inte inriktat sig till att finna direkta orsaker till fel men genom att jobba vidare utifrån resultaten från studien är det fullt rimligt att minska felfrekvensen och därmed förbättra enhetens resultat. VU koppling Projektet ingår i kvalitetsavdelningens fokusområde Reduktion av felfrekvens.

59 Utbildning och insikt Introduktionsseminarium Seminarieserier Metodutbildning Studiebesök Lära genom att göra Del i ledarutveckling Upprätta en kompetent infrastruktur Nästa generations ledare.

60 Källa: SKF Årsredovisning 2010

61 Göra ledarna delaktiga Lyssna på ledarna! Prya i verkligheten. Stödja men inte ta över Ställa krav Skapa en tydlig roll

62 Involvera ledarna i uppföljning och revision Gör ledningssystemet till ett ledningssystem! Interna revisioner med fokus på förbättring Ledningens genomgång Ledningen deltar aktivt i revision Vitalisera befintliga ledningssystem

63 Tydligt ansvar och definierad roll Definiera roller Tag fram ansvarsbeskrivningar Skapa förutsättningar Befogenheter Möten och agendor Förbättringsansvariga chefer Initierar, styr och följer upp förbättringsarbetet Stödjande roller Styrande roller Medarbetare i förbättringsprojekt Löser problem och genomför åtgärder Utveckla rutiner och processer Välutbildade specialister och coacher Stöttar chefer och projektgrupper Utförande roller Tydliga värdegrunder

64 Mentorskap och coachning Behov av förebilder Dialog om ledarskap Förståelse för förbättringsledarskap Återkoppling

65 Att göra kvalitet till en strategisk ledningsfråga Knyta förbättringsarbetet till visioner, strategier och mål Policy Deployment, Hoshin Kanri etc. Förbättringsarbete som del i verksamhetsstyrning och Balanced Scorecards Controllerns roll Styrelsens och ägarnas roll Kontinuerlig uppföljning Strategier och affärsplan STRATEGISK INRIKTNING UPPFÖLJNING OCH STYRNING Strategier Senaste årets Verksamhets Affärsresultat och mål resultat processer Styrkort A Styrkort B Styrkort C Projekt X Projekt Y Projekt Z Projekt Y

66 Förmågan att visa engagemang Synligt ledarskap Närvarande ledarskap go to gemba Pedagogiskt ledarskap Kommunikation Lyssna och fråga Mina handlingar är avgörande. Om jag inte gör som jag säger avslöjas jag garanterat.

68

69 Många olika leverantörsformer Underleverantörer Systemleverantörer Outsourcing Bemanning Konsultation etc

70 Leverantörsrelationer i förändring Ökande andel av totala värdet skapas av leverantörer Allt mer komplexa köp av både varor och tjänster Underleveranser i flera led Global konkurrens och prispress Ökade krav på förmåga att utveckla och förbättra Värdekedjan allt mer Lean Frågor som miljö, etik och sociala aspekter allt viktigare Behovet av samverkan och partnerskap ökar Krav på förbättringsmetodik

71 Underleverantörssituationen Kunderna i fordonsindustrin kräver i snitt årliga prissänkningar på 4 % Volvo betalar fakturor först efter 90 dagar Kunderna förväntar sig innovation och produktutveckling av sina leverantörer 65 % av förädlingen av produktutveckling och produktion sker hos underleverantörer Intervju med Svenåke Berglie, Fordonskomponentgruppen

72 Effektiv leverantörsrelation Identifiera lämpliga leverantörer som man har för avsikt att bygga djupare relationer med Ta reda på fakta om leverantörens processer och förmåga Bygga långsiktigt partnerskap med utvalda leverantörer Utveckla partnerskapet via gemensam effektivisering som ger lägsta totalkostnad och nöjda slutkunder Utveckla öppenhet och bra kommunikation Hjälpa till att utveckla leverantörerna Utveckla nära förbättringssamarbete

73 Rätt hantering av olika leverantörer Hög Hävstångsbringande Strategiska Vinstpåverkan Stor betydelse, relativt lätta att bytas ut Icke kritiska Mycket stor betydelse, svåra att bytas ut Flaskhals Låg Relativt liten betydelse, lätta att bytas ut Relativt liten betydelse, svåra att byta ut Låg Risk i samband med leverans Hög Källa: Kraljic -modellen

74 Områden för samverkan Uppförandekod Produktdefinition Kompetensutbyte Kvalitetsberedning Internrevision Krav på ledningssystem Patent Kommunikation vid förändring Spårbarhet Utveckling av nya produkter Förbättringsarbete Reklamationsbehandling Samverkansområden Kund leverantör

75 Leverantörskvalitet Val av leverantör Kommunicera krav Utbilda och träna leverantörer Leverantörsuppföljning Förbättringssamarbete Integrering

76 Välja leverantör Leverantörsbedömning Kvalitet Priser Förbättringsförmåga Leverantörsrevisioner Krav på ledningssystem Upphandling Välja lämplig leverantörsstrategi

77

78

79 Kommunicera och hantering krav 1. IDENTIFIERA Kravställ VAD inte HUR Identifiera alla kravställare Välj metod 2. DOKUMENTERA Gemensam bild Avtalsunderlag 3. PRIORITERA Kostnad Värde Risk Skall, bör, kan GRANSKA OCH GODKÄNN Säkra kraven Frys kravspecifikationen 5. FÖRVALTA Ändringshantering 6. TESTA Enligt KTH-metoden

80 Utbilda och träna leverantörer Kompetenskrav Föreskrivna utbildningar Black Belt Leanledare Egen utbildning av leverantörer Inköp av gemensam utbildning

81 Leverantörsuppföljning Uppföljning av utfall Kvalitet Leveransprecision Service Regelbundna andrapartsrevisioner Avvikelsehantering Kommunikation

82 Förbättringssamarbete Krav på metodik Sex Sigma Lean Likvärdiga roller och ansvar Samma problemlösningsmodell Gemensam uppföljning Utbildning och träning av leverantörer

83 Integrerade leverantörsrelationer Partnerskap och nära samverkan Integrerade processer Gemensam verksamhet Kontinuerligt flöde